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第二章、 文獻探討

第三節、 策略規劃與平衡計分卡

壹、 台灣非營利部門現況

1商品化1(de-commodification):意旨勞動力從金錢交易關係的奴役中鬆脫出來,成為勞工對去商品化 的渴望乃成為勞工運動政策的指導原則(古允文,1999,p70)。

2史賓漢連制度2(the Speenhamland system):史賓翰蘭體系是場域外救援旨在減輕農村貧窮在英格蘭在 結束了在 18 世紀和 19 世紀初的一種形式。法律是伊莉莎白濟貧法 》修正案。在史賓翰蘭當局批准 手段測試滑尺的工資補貼以減輕農村貧困的最壞影響。家庭支付額外工資到一張桌子一個設置級別往 上頂。這一級別而異的兒童人數和麵包的價格。支付貧困率的直接影響落在有關教區的土地所有人。

然後,他們尋求其他手段處理的窮苦,濟貧院通過教區工會資助。最終壓力由於結構性貧困造成引入 新的濟貧法 (1834). (WIKI 網站:http://en.wikipedia.org/wiki/Speenhamland_system)。

蕭新煌(1998)認為台灣非營利組織可分為兩大類別,一者是以會員為 基礎的協會或是社會組織,亦即包括本研究欲探討的合作社,另外一種則 是以基金組合,使用此基金財務運作的利潤所得使用於公益慈善事件。在 1990年代非營利組織(Non-Government organization,NGO),這個專有名 詞受到社會大眾廣愛喜愛,不管是政府還是新聞媒體,渴望非營利組織對 於社會現象有所改變,並且認為可以補足社會福利不足之處,(江明修,

2002)不畏懼政府縮減社會福利支出預算,或者是不滿當代政府施政方式,

甚至可以期待替代政府功能的非營利組織,由一群熱衷社會運動改革的人 民,為了當代社會需求而因應而生,其原因包括因應社會的需求、尋求財 物的穩定與自主、社會福利民營化與購買式服務的促使、政府的政策誘發 與經費補助、企業日漸重視社會責任的實踐(官有垣、陳錦堂,2011)。在 長期照顧產業中,老人社會福利民營化,以及政府與非營利部門合作方式 多元化,為了因應老人長期照顧需求,老人非營利組織相繼出現,根據官 有垣、杜承嶸、王仕圖(2010)研究台灣非利組織特色結來描繪台灣非營利 部門的初步輪廓,大致上可整理出如下的特徵:組織年齡輕、規模小而美、

服務對象大眾化、運作屬地色彩濃厚、社會服務與教化功能強等特色。所 以,非營利組織長期深耕於台灣這片土地,漸漸地已經對你我生活產生影 響。

然而,非營利組織過度依賴政府部門合作,缺乏自我獨立生存的能力,

為了找出自我生存方式(江明修,2000),因此,推動社會福利企業行銷,

從策略性規劃找到未來方向,蕭新煌表示有許多人認為為什麼非營利機構 要行銷,組織目的在於服務社會人群,又不以營利為目標,如果扯到企業 行銷策略,那不就是一般營利企業一樣嗎?但是組織經營之道,包括人員、

成本、硬體設備等內容,如同一般企業所需,然而,現在老人社會福利企 業遇到了瓶頸,第一、國人對於長期照顧機構接受度低,漸漸地受到時代

影響有所改善,第二、政府干涉過多,包括收費方式、服務內容等,限制 社會福利機構發展,所以如果可以推展行銷策略的功用,包含:增加新顧 客、減少就顧客的流失、形成附加效果(黃旐濤、戴章洲、辛振三等人,

2006)。所以了解市場、區隔市場地位、界定目標市場是該企業組織的功 課,當然,本研究期望從策略性規劃找合作社的策略地圖,呈現清楚的未 來方向。

貳、 甚麼是策略性規劃

蕭新煌(2008)表示策略規劃是決定組織中長程目標的一套系統方法。

經由策略規劃程序,畫出一份針對組織三到五年內應該怎麼做的計畫書。

在合作社裡,由董事會以及社員,經由社員大會規畫出未來發展藍圖,對 於機構來說是一種展現責任原則,對於社會大眾展現誠信原則,丘昌泰 (2000)提出策略規劃有四個特色:是有未來取向的、是客觀分析的過程、

是批判與重建組織任務與目標的過程、必須需得到組織內部全面性的支持。

因此,如果將策略規劃與合作社結合,必須依據以下流程進行一步一步的 分析及計畫,確實完成組織分析過程(高明瑞,2000; 彭文賢,2004;Kevin P.Kearns,康淑華、方凱弘,2002;Michael Allison、Jude Kaye,江明 修譯,2002;Charles W.L.Hill、Gareth R.Jones,2007):

一、 因素:組織進入策略規劃步驟裡,首先工作必須先釐清此次目標,如 以彩憶合作社為例,作為一個開創性的年輕體質非營利組織,首要 列出組織宗旨及願景,從下列五個因素考量:

(一)、對當前使命宣言的認同程度:組織內部人員必須先行自我了解,有 助於建立團體共識,並且認同於非營利組織的使命,亦有信心一同與 組織面對未知的未來而努力。

(二)、新資訊的數量:面對非營利組織座落的場域、地域性,擁有該地區 的服務特性、服務內容的獨特性文化,為了釐清市場區隔、服務使用 者的需求量,非營利組織雖非企業體,仍然必須掌握服務市場現況,

有助於推動符合該社區的服務特色。

(三)、對目標優先順序地認同程度:所謂策略規劃目標在 3-5 年為一個時 間點,所以非營利組織必須先釐清自己的首要工作,及每個任務的輕 重緩急性,

(四)、主要利害關係人地涉入程度:其非營利組織強調非盈利所得,在財 務、團體互動間部分必須審慎評估權力分布程度,但仍以社員及理監 事共同決策,強調非營利組織的任何決策內容必須向社員告知,建立 誠信原則。

(五)、組織規模:非營利組織成立之初,大多由擁有共同動機的志願服務 者以及專業人員組成為主,人數偏少,所以進行策略規劃時必須考量 人事力量,進行有效及可行性的計畫目標。

二、 流程:當一切地點、人事、宗旨、服務使用者、財務等經過詳細的透 徹了解,組織獲取豐富的相關資訊,有助於非營利組織了解該市場時,

則可以開始規劃年輕型非營利組織的初始任務,如何協助非營利組織 涉入市場內部,以及思考未來的組織行銷活動,建立穩固的發展基礎。

以下將探討如何從七個階段完成策略規劃:

第一階段、一切就緒

1. 確定計畫的原因:確定組織首要執行任務,如本研究為例,首先招募 社員,增加非營利組織社員數量,擁有足夠的服務使需求者、提供

者、共同決策者,及策畫具有程序性的專業照顧服務員訓練計畫,

再來討論進入市場內部服務流程。

2. 選定一切就緒:當內部成員共同決策完畢,非營利組織必須開始面對 社會大眾的期待,有道德及有倫理的開始執行計畫內容,確實成為 有誠信的社會企業。

3. 選擇計畫的參與人員:非營利組織成立意義有一種對於社會改革的 意味,挑戰現有政府做到的地方,由一群擁有共同問題意識的人員 組成,亦有共同目標前進。

4. 簡述組織的歷史和基本資料:每一個組織成立都有其故事起源,以社 會行銷方式,將成立原因變成一個故事內容,變成社會大眾容易理 解的內容,有助於社會大眾了解非營利組織成立原因,促進組織與 社會結合。

5. 確定策略規劃所需資料:當撰寫計畫時,對於市場內部人、事、物等 資料掌握清楚,有助於分析及澄清市場文化、價值、習俗時,越能 貼近市場需求。

6. 撰寫計畫:當所有程序經由澄清、理解、到融會貫通之際,必能寫出 符合當下的計畫內容,成為非營利組織的執行腳本。

第二階段、釐清使命和願景

1.寫出使命宣言:對於非營利組織來說,每一個時代背景及組織階段擁 有不同的使命宣言,所以必須適時調整使用宣言內容,撰寫非營利 組織遵從的組織精神。

2.撰寫願景宣言:非營利組織成立目地,對於改革社會現有所有期待及 任務,所以撰寫具體及可行性的願景內容,有助於社會大眾了解非 營利組織任務及目標,也是社員們、理監事們依循的方向。

第三階段、評估環境

1.補充計畫所需的最新資料:內政部主計處不定期公布現有人口最新 資料,定時補充該人口資料,跟著時代背景前進。

2.闡明從前和現在的策略:每一次的策略計畫改變都有其原因,必須詳 細交代仔細,引導社會大眾對於非營利組織方向的經營方向,避免 方向不清而有所誤導。

3.蒐集內部利害關係人的意見:詳細蒐集內部人員對於非營利組織想 法,藉由澄清及統整,討論後擁有共識的想法,有助於凝聚共識,

避免想法不一時,造成執行計畫困難度。

4.蒐集外圍利害關係人的意見:非營利組織服務社會大眾,所以瞭解市 場需求的聲音,才能避免閉門造車,而無所獲之情況。

5.蒐集有關方案效能地資訊:善用各種方式蒐集多元化資料,有助於非 營利組織了解市場特性。

6.確定其地策略議題或問題:確認目標及現有的社會問題任務,毫無疑 問地繼續往前走。

第四階段、就目標優先順序達成共識

1.分析實力、弱點、機會、威脅地交互作用:從 SWOT 分析,增加非營 利機構自我了解層面,才能確實掌握組織特性。

2.分析方案的競爭優勢:了解市場區隔後,必須嚴謹審慎組織與其他非 營利組織的不同,找出非營利組織於市場競爭優勢,或者是如何強 化組織成為市場優勢。

3.選擇設定優先順序所需參考地目標:以台灣而言,北部與南部之文化、

價值不同,在縮小到大台中地區,擁有數個區塊,所以非營利組織 必須依據自己立足於何處,考慮執行服務策略及內容,確實達到在

地化服務的目地。

4.遴選未來的核心策略:每個非營利組織成立之初皆有其目標,所以對

4.遴選未來的核心策略:每個非營利組織成立之初皆有其目標,所以對