策略建議

過往政府以及大學推動產學合作時，因為補助機關以及預算來源不 同，分別由國科會、經濟部以及教育部分別推動技轉、育成以及區域產 學合作的各項業務，造成彼此各行其事的狀況發生。

根據本研究整理的訪談意見與數據分析，發現技轉與育成機制間確 實存在業務重複性與互補可能性。因此進一步需要推動的工作便是確認 哪些部分需要進行整合，以及如何進行整合。

基於上述章節的種種分析，本研究對於技轉與育成機制的整合提出 幾點建議：

一、 打破形式組織界限進行業務整合

參考圖 4-1 東京大學的CASTI技轉公司與東京大學產學合作連 攜本部業務關係，可知二者間有其業務分工模式，亦即CASTI主要負 責要具專業性的研發成果市場評估以及推廣的工作，而將較具行政工 作性質的技術揭露工作留給校內的產學合作連攜本部處理。好處是可 以使技轉公司免除技術揭露與管理的行政瑣事⁵²，但由於CASTI公司僅 在東京大學確認提出專利申請才有辦法進行推廣工作，亦即僅在後階 段才開始切入技術移轉流程，因此缺點是技轉公司與創作人的整體研 發成果能量會屬於比較疏離的狀況。

相較於東京大學的分工模式，美國 Stanford OTL 則是採取在專 利揭露前階段就介入的方式，因此可以全盤掌握從技術揭露階段就開 始的資訊。

我國各大學技轉辦公室大多偏向於 Stanford OTL 的運作模式，

這可能也是因為我國技轉辦公室多是大學的內部單位，無法脫離行政 事務的束縛。但優點是由於是大學行政組織的一環，因此可以接觸到 所有專利化或非專利化的研發能量。此時，若能有效進行校內研發能

52 技術揭露與專利申請評估階段涉及諸多行政事務，包括接受創作人技術揭露書、委託專家進行技 術審查、召開專利申請評估會議等，在臺灣更需要進行國科會專利申請補助報帳作業。通常要建立 校內紙本或e化系統，同時要鍵入國科會補助申請之e化系統，行政事務十分繁雜。

量的盤點，相信對於整體產學合作會有其效益存在。

大學較熟悉的國科會經費，因此與大學文化較為貼近，其運作方式貼 近學校內部行政單位之運作，與育成中心較為不同。此種因預算與補 助機關不同所造成的文化差異應該設法慢慢消彌，在力求達到產學合 作共同目標的前提下，應可慢慢釐清雙方合作的目標與空間為何，進 而磨合出新的文化。

二、 研究發展相關之產學互動功能整合

承上節之討論，如果可以將技轉機制的「研發成果管理與權利保 護」、「技術授權移轉之媒合」業務項目與育成機制的「技術授權移 轉服務」、「技術支援」四者視為一個大群組，討論其業務項目整合 的可能性，或許可以思考建構一個校內研發成果的技術盤點資料庫，

將研發成果進行分類整理後供有需要的對象進行搜尋。主要會有需求 的對象為：技轉推廣人員、育成專案經理、育成進駐廠商以及其他有 產學合作興趣的廠商。這部分可以參考 Stanford OTL 網頁的「Tech Search」功能，育成進駐廠商也可以投過這個管道了解該大學內部研 發能量有哪些可以進行合作。現在的各大學育成中心進駐廠商如果要 了解校內可能與其合作的教授，通常需要透過育成中心人員甚或是技 轉中心人員的協助，中間困難重重。若更進一步來說，在確保技術機 密性的前提下，如果可以對於育成進駐廠商提供最迅速且更深度的技 術揭露，協助進駐廠商取得具有競爭優勢的技術資訊，相信會深化育 成中心輔導的能量與價值。

此外，呼應加納信吾（Shingo Kano）於技術移轉的有效邊界一 文中提出的三種橋接模式，如果技轉機制與育成機制可以有效的合 作，將可有效地共同扮演技術商品化中的橋樑角色，此時，二者缺一 不可。這個狀況對於校園衍生創業特別的明顯，因為校園內的技術大 多屬於商品化程度低的型態，加以國內廠商多以製造導向為主，自主 研發能力較弱，因此無法直接技術移轉給國內廠商。此時，如果可以 採用該文章所述之橋接模式二，先由研發團隊建立一新創事業，由技 轉中心處理學校與新創事業的技術移轉事務再由育成中心輔導其設立 與營運，將技術推展至國內既存廠商可以承受的階段後，再進行第二 階段技術移轉的動作（此階段可能是以公司併購的形式進行），如此 將可大幅提高技術的價值。一個技術經過某種程度的驗證與商品化推 動，其價值通常會數倍甚至數十倍於概念化階段的研發成果，如果大 學可以有效結合並利用技轉與育成中心的資源，將會有效開發校園技 術的潛在價值。要做到這個程度，必須要技轉以及育成中心人員能有 效的共同運作，同時需要進行專案管理。

依據本研究所蒐集的訪談紀錄與數據分析，此項大群組的業務項

目組合一半均落於第 IV 象限的「互補關係」，其餘則落於第 I. IV 象限「共強關係」「互補關係」的交界。這代表了技轉機制在此面向 的業務能量強度明顯優於育成機制，本研究建議或許可以考慮由技轉 機制主導此部分的育成業務項目，則育成中心則僅須居於輔助性的角 色。育成中心則可以節省投入於此部分的業務能量去強化其他部分，

相信可達到資源有效分配的結果。

三、 專業諮詢能量的提升

產學合作機制與大學一般校內行政單位的重大差異在於其專業 性。透過專業能量的匯集，技轉與育成中心成為校內研發團隊與產業 間所依賴的產學合作橋樑。

然而依據受訪專家意見與項目組合編號第 3 組、第 7 組之分類象 限落於第 I. IV 象限「共強關係」「互補關係」的交界，代表著專業 諮詢能量上，技轉機制略高於育成機制。此時彼此間的能量落差不大，

不過如果基於避免業務重複的資源浪費考量，應該將與智權管理以及 法務相關的專業諮詢整合為同一專業諮詢窗口，由技轉機制負責，其 餘非關智權法務部分的專業諮詢則仍由育成機制擔任諮詢窗口。如此 將可減少育成機制在服務進駐廠商智權法務相關之資源投入，而對於 技轉機制而言，並未增加過多資源投入，因為這本來就是技轉機制日 常業務之一。另一方面來說，當技轉人員進行技術推廣時如果遇到涉 及企業營運法律或是財會相關專業問題時，育成機制則可以反向過來 支援技轉人員，二者互補有無，可減少資源浪費、提升服務品質。

四、 親商業化之能量建立

這部分依據受訪專家意見以及數據分析，技轉機制之「商業性評 估與推廣」與育成機制之「商務支援」業務能量得分分別為 24 分與 26 分，均低於二者的低標，且是 8 組業務重複性高的組合項目中少數 由育成機制之服務能量高於技轉機制者。依據前述圖 4-2 類別分組 圖，本業務項目組合落於第三象限，亦即為「共弱關係」。

「共弱關係」代表兩個機制就此項業務組合的服務能量均很弱但 也都在做類似的事情。本研究認為此時應該整合兩邊資源，將兩邊分 散的資源整合為一，而把這一件事情做好，在必要時投入更多資源強 化此項服務能量。也就是說，如果兩邊各自都必須要做，但因為各自 資源不足而都沒有辦法做好，那不如將資源集中由其中一方做好，再 把成果由雙方分享。如果資源集中後仍無法把這項業務項目做好，此 時就要思考是否應委外抑或是再投入更多資源。本研究認為商業化相

關能量的建立是產學合作單位的重要核心價值，不宜委外，因此應思 考投入資源以強化此項業務。

依本研究所整理的意見與數據分析可知，親商業化之服務能量低 落是兩個機制最嚴重且共同的服務能量不足之處，這主要是因為專業 人才無法引入的原因，欠缺這方面的專業人才即無法提供有價值的服 務。而專業人才無法引入主要是因為大學內部人事體制無法提供具有 激勵性而有誘因的薪酬制度，而大多以低於公務人員薪資但同樣僵化 的薪資制度來規範所有服務於大學內的「行政人員」。要解決這個問 題，就必須要突破吃大鍋飯的守舊心態而以制度化的方式建立專業經 理人制度。

五、 教育訓練功能整併

技轉與育成機制均從事教育訓練工作，只是課程的面向有所差 異。依據本研究的訪談意見與數據分析，教育訓練項目是公認兩個機 制間重複性最高的項目，10 位受訪專家均一致認為具有業務重複性。

其在類別象限圖上落於第一象限的「共強關係」，在互補性上，本組為 少數的育成機制服務能量高於技轉機制服務能量的項目，這可能是因 為育成中心因為輔導育成進駐廠商的業務需求必須常舉辦訓練課程的 關係。不過由於二者得分均不低，代表技轉機制此方面的能量亦不弱，

此時或許可以從減少資源重複投入的角度來思考。

其實深思技轉與育成兩機制的本質，技轉中心主要業務在於技術 推廣，提供教育訓練只是附隨的業務項目，目的只是在於接近研發團

其實深思技轉與育成兩機制的本質，技轉中心主要業務在於技術 推廣，提供教育訓練只是附隨的業務項目，目的只是在於接近研發團