第二章 文獻回顧
2.8 績效評估與平衡計分卡
執行六個標準差應要做的事如下:
1. 了解六個標準差方案及目標，且應有面對變動的準備。
2. 由SIPOC（供應、投入、流程、產出、顧客）的步驟檢驗工作。
3. 樂於參與學習，莫抗拒變革。
4. 全力推動執行且預期改變及挑戰未來。
5. 要有主動及耐心和長期推動的心理。
同時執行六個標準差亦要具備下列技能：
1. 能看清全貌且能收集相關資料。
2. 能打破舊習且促成團體協調合作。
3. 能不斷的做自我及團體的成長。
養成上述的特性和技能是沒有捷徑的，必須有樂觀的態度及求好的信念 才能達到成功。
表2.12 績效評估的定義
學者 定義及看法
Kufman(1988) 績效指標是一種用以辨別說明預先規劃 的目標是否達到預期結果的衡量方法。
Mentzer and Konrad(1991) 績效評估是管理上重要的一環。
Galunic and Eisenhardt(1994) 組織績效受組織結構、環境條件、技術、
策略等因素的適用性及整合性影響。
Fortuin(1998)
其將績效指標定義為一種變數，用以衡量 系統整體及部份成效及效果，以了解作業 過程是否符合設定標準。
高智慧(1998)
績效指標必須與企業的目標相關，依據公 司策略選擇適用的績效指標，績效準則必 須具有彈性、容易實行、合時機的，在所 有管理階層必須有清楚的定義以及由公 司的策略目標引導出來的。
蔣美鳳(1998) 績效指標應考慮適合性、實用性、穩定 性、簡單性和經濟性等的原則。
資料來源：本研究整理
目前企業經營型態已經改變，企業快速提供客戶創新產品與顧客服務的 方式也再改變，且幅度很大。企業會把改變績效評估指標及如何提升經營績 效排在第一個要推動項目，有正確的績效評估指標，才能推動組織的變革。
何謂正確的績效評估指標呢？正確的績效評估指標必須具備三項重要的特 質：(1)讓員工簡單明瞭(2)與目前管理作業活動密切結合(3)可以有效執行公司 政策且對公司經營策略的執行有所助益。績效評估指標是企業內部各單位部 門的『關鍵指標』它能協助公司獲取競爭優勢，達到獲利躍升的目標。Hronce
（1998）將績效評估指標分為三個群組：品質指標、時間指標、成本指標，
這三種指標群組存在著相互關係，存在於成本與品質間的關係是『價值』，
存在於品質與時間之間的關係，就是『服務』。Hronce 為績效評估提出一個 關聯性架構，顯示出員工在公司使用績效評估管理時，他們所處的位置與應 執行的活動，這個架構包含了四個明確的組成要素：
1.動因（Drivers）：績效評估指標的動因，即為公司的政策及使用策略。
2.促進工具（Enablers）：溝通、獎勵、訓練和標竿比較為績效評估促進 工具。
3.流程本身（Process）：先由策略確認核心流程，再發展產出績效指標。
4.持續改善（Continuous Improvement）：績效躍升後，可以繼續設定新 目標和調整策略，進行持續改善。
2.8.2 平衡計分卡
平衡計分卡為Kaplan 和Norton 在一九九零年代初期所發展，其研究計 劃出自一個信念『企業行之己久，以財務會計度量為主的績效衡量方法己跟 不上時代』，根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研 究結果，原本是為了解決績效的衡量問題，平衡計分卡觀念主要係以平衡為 訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之 衡量指標間、及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。Kaplan 與 Norton 之平衡計分卡觀念，將績效評估指標分成四個重要的構面，認為依此四構面 分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又不會使資 訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策略與遠景的達成，它是一 個策略性（全面性）的績效管理，是從計分卡的目標（Objectives）及量度
（Measures）來分析，此四構面分別為顧客構面、財務構面、內部流程構面 及學習成長構面。
平衡計分卡四個構面內容說明如下：
1.財務：在此構面中，財務管理系統必須兼顧風險和報酬。企業應針對 其所處的不同生命週期而有不同的財務策略。像成長、獲利能力和現 金流量的財務目標，都是強調改善投資報酬。然而，企業必須以自我 的風險管理和控制做一分析后來找出適合各財務性議題的績效衡量指 標。
2.顧客：在此構面中，企業應先找出市場與顧客的區隔，幫助企業找出 及衡量企業顧客面的核心價值。核心成果量度包括顧客滿意度、顧客 再用延續率、新顧客開發率、自顧客獲比率，以及在目標區隔中的市 場和客戶佔有率。但是顧客構面也應該包括特定的量度，以衡量公司 提供給目標顧客的價值主張（value propositions）。核心顧客成果的驅 動因素，與特定市場的區隔有關，它攸關顧客是否轉移或維持與供應 商的忠誠關係。
3.內部流程：在此構面中，管理階層須掌握組織必須表現卓越的重大內 部流程。且必須滿足股東及目標顧客的期望，而企業內部流程的量度，
關注的是顧客滿意度與組織的財務目標。企業有一個共通的內部價值 鏈模式可供參考。模式中包含三個主要的企業流程：（1）產品及流程
創新、（2）組織營運、（3）顧客售後服務。而其是利用此為背景，
建立不同衡量指標。
4.學習與成長：在此構面中，乃是組織為了前三個構面創造長期的成長 和進步，所必須建立的基礎架構。顧客構面和企業內部流程構面，確 立了目前和未來的企業成功的關鍵因素。企業不可能憑今日的科技和 能力，達到顧客和內部流程的長期目標。而此構面強調未來投資的重 要性，其必須投資在基礎上，包括人員、系統、流程，及透過員工能 力及資訊系統能力增強及強調激勵和充分授權的主要作業原則，本來 構建學習及成長構面的績效指標。而一個企業組織的遠景及所用的策 略與平衡計分卡之間的關係，可由下圖來表示：
圖2.9 以平衡計分卡管理策略四流程 資料來源：【1】
由上圖我們可以得知平衡計分卡的四個構面是和企業的遠景，策略，甚 至企業的流程再造及核心能力的展開是息息相關的。
財務
顧客
資本運用報酬率
顧客忠誠
如期交貨
流程品質 流程週期
員工技術 企業內部流程
學習與成長 財務
顧客
資本運用報酬率
顧客忠誠
如期交貨
流程品質 流程週期
員工技術 企業內部流程
學習與成長
2.8.3 策略為核心的組織（Strategy-Focused Organization, SFO）
Kaplan和Norton在二零零壹年，他們發現採用平衡計分卡除了績效衡量 的應用外，還可以延伸到更重要的問題：『如何執行新的策略』，因此又提 出了一種新的組織形式， 即『以策略為核心的組織』（Strategy-Focused Organization, SFO），這種形式的組織，以策略為核心，整合了企業各事業單 位、功能單位、團體和個人，平衡計分卡可以績效衡量，還可以作為溝通工 具，現在更延伸到整體組織概念。要建立以「策略」為焦點的組織，一開始 組織就要將策略列為資源、流程等運用的焦點，接著就可以用四個階段的循 環，達到企業整體循環聚焦改善，此四個階段為轉化願景、溝通與整合、事 業規劃以及回饋與學習，簡述如下：
1.轉化願景：將策略轉化為營運之術語，建立策略地圖（Strategy Map），
如圖2.10 所示。
2.溝通與整合：連結整個組織，創造績效，並使策略與每人每天的工作 相結合。
3.事業規劃：使策略成為持續性之流程，且不斷的改善。
4.回饋與學習：使策略成為持續性之流程，並做個人及團體的提升。
提高股東價值
營收成長策略 開創經銷優勢
生產力提昇策略
提高顧客價值 改善成本結構 提高資產利用率
作業優勢 顧客關係 作業優勢
價格 品質 時間 功能 服務 關係 品牌
產品 / 服務特性 關係 形象
顧客價值主張
開創經銷優勢 (創新流程)
增加顧客價值 (顧客管理流程)
建立作業優勢 (作業流程)
成為良好的企業公民 (法令規範與環境流程)
策略性能力 策略性科技 行動氣候
訓練有素且士氣高昂的工作團隊 財務構面
內部流程構面
學習與成長 構面 顧客構面
提高股東價值
營收成長策略 開創經銷優勢
生產力提昇策略
提高顧客價值 改善成本結構 提高資產利用率
提高股東價值 提高股東價值
營收成長策略 開創經銷優勢
生產力提昇策略
提高顧客價值 改善成本結構 提高資產利用率
作業優勢 顧客關係 作業優勢
價格 品質 時間 功能 服務 關係 品牌
產品 / 服務特性 關係 形象
顧客價值主張
作業優勢 顧客關係 作業優勢
價格 品質 時間 功能 服務 關係 品牌
產品 / 服務特性 關係 形象
顧客價值主張
開創經銷優勢 (創新流程)
增加顧客價值 (顧客管理流程)
建立作業優勢 (作業流程)
成為良好的企業公民 (法令規範與環境流程)
策略性能力 策略性科技 行動氣候
訓練有素且士氣高昂的工作團隊
策略性能力 策略性科技 行動氣候
訓練有素且士氣高昂的工作團隊 財務構面
內部流程構面
學習與成長 構面 顧客構面
圖2.10 平衡計分卡之策略地圖 資料來源：【35】
2.8.4 以平衡計分卡建構策略性績效管理
林進宗(2002)實度的可行工具，同時我們可以達到以下目標：
1.透過平衡計分卡的策略校準，取得全員共識。
2.利用清晰而實際的關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicators)，明白 策略重點。
3.建立一套具公平性、合理性的績效管理制度。
4.將策略和績效連結，使得各部門經營活動與公司策略目標結合。
5.將策略與獎酬連結，促成各部門經營計劃達成目標。
6.塑造以績效成果為導向的組織文化。
平衡計分卡及策略為核心的組織的架構能協助企業因應環境的變化，使 其各項資源能做最有效運用，愈來愈多企業採用及導入此制度。
本章首先對企業流程再造定義及特點作一介紹，同時也提到了流程化分 析工具及合理化程序，同時強調了核心流程（核心能力）的重要性，合理化
→標準化→電腦化，同時再探討流程再造時最常使用的方法ARIS及CIM的塑 模和架構工具（ARIS的四個構面及生命週期）做一有效的探討，並於探討CIM 時亦針對工具機上游產業大量客製化的生產方式特性做一文獻回顧探討，並 和企業實際做法做一結合，並說明企業可能遭遇的困難點。由於電腦化和平 衡計分卡、六個標準差所強調均以客戶導向為中心的企業改造。本章也針對 ERP及CRM做一文獻的探討，同時也針對ERP的流程架構及CRM的定義、推 行的步驟、CRM的完整架構做一說明。文獻探討的最后，就是將平衡計分卡 所強調的績效評估四個構面及六個標準差所強調的行動力及方法，做一有效 的整合作業。
本章節的目的是期望藉由以往眾多學者的研究，來了解目前常應用於企 業界的流程再造及績效評估模組建構上的缺點（缺乏核心能力評估），而將 上述的文獻優點及作業落實於流程再造及績效評估中，並利用平衡計分卡的 績效管理及六個標準差所強調的行動力及方法，期望能將系統建構更完善。