中華大學碩士論文

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中華大學碩士論文

題目：績效評估系統建構與企業流程改造

－以工具機業 A 公司為例

系所別：科技管理研究所學號姓名：M09403063 童麗靜指導教授：馬恆博士

中華民國九十五年八月

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摘要

由於科技快速進步導致價格競爭日益激烈、產品生命週期日益縮短、市場需求變化快速、產業跨國經營管理趨於複雜，組織的層級與規模隨業務需要逐漸擴大，導致於企業對整合與控制企業資源需求日益迫切，企業花費龐大的資源及動員整個組織導入企業資源規劃系統 ERP（Enterprise Resource Planning），期藉由企業資源規劃系統以提升企業競爭力以及解決所面臨問題。因此企業如何面對現有流程重新設計並結合ERP 所提供的整合功能，以及整合其他資訊糸統、達到快速回應顧客需求，提高競爭力，以轉化成更具競爭力之電子化企業，為當今有企圖的企業所必思考的問題。

除了運用流程分析工具 ARIS（Architecture of Integrated Information System）及電腦整合製造 CIM（Computer Integrated Manufacturing）架構，

近來企業大多利用平衡計分（The Bal- anced Scorecard）的四個構面（財務、

顧客、企業內部流程、學習與成長）來建立企業衡量系統，並利用六個標準差（The Six Sigma Way）的行動力加以展開。在資訊時代的環境中，製造業必須擁有創新的能力及以顧客導向的快速服務及對顧客靈敏的嗅覺，才能在競爭中獲勝。

本論文將從企業營運流程的觀點出發，結合平衡計分卡和六個標準差及系統績效評估的做法來進行下列研究：

（1）系統的分析及評估─先利用 SWOT（Strengths、Weaknesses、

Opportunities、Strengths）策略分析來找出核心問題，藉由平衡計分卡之策略地圖顧客導向架構，使管理者澄清願景與策略，溝通連結策略目標與衡量的基準，規劃與設定績效指標，並在目標展開的同時，經由績效面談、雙向溝通並調整行動方案，以及加強策略性的回饋與持續的教育訓練，去達成績效發展的目標。

（2）流程研究改善及評估－利用 ARIS 強大的流程分析與策略規劃功能來驗證模試中的前五步驟（流程分析階段），找到問題的核心與關鍵流程，及利用平衡計分卡的四個構面確立核心流程，並利用六個標準差來確認行動力，並做合理化程序展開。

（3）建立新的系統評估方式─利用系統績效評估技術重新做導入，建立新的改善評估方式及工具。

（4）重新修改組織架構─將評估指標重新架構，並強調其評估重，使決

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策者能夠充分掌握企業內部及外在環境的變化，做有效的決策調整因應，並針對評估指標重新調整組織架構，達成企業績效長期高度成長的目標。

最後利用工具機業A 公司的案例分析，就一個現有產品製程及績效管理的公司，就其內部管理流程，如何將現有管理的優勢，再加以擴大至外在顧客面服務及技術服務流程改造及績效評估，使其在顧客端及營業端的蒐集績效上能更有效提升。

關鍵字：企業資源規劃系統、整合性資訊系統架構、電腦整合製造、平衡計分卡、六個標準差

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誌謝

論文之付梓，承蒙恩師馬恆教授悉心指導，其淵博豐富的學識與素養，

協助學生於選定論文題目、研究架構、論文撰寫與思考，給予極大的指引與教誨，本研究論文得以順利完成，師恩浩瀚，永誌難忘，特此致上由衷的敬意與謝忱。

在論文口試期間，感謝許良僑及吳炎崑教授於百忙之中對本論文細心審閱，不吝指正論文之缺失，給予諸多精闢與寶貴的意見，使論文架構與內容更趨於完整，謹此致上最誠摯的謝意。

感謝公司許副總、陳經理的強力推薦使我能順利考上科管科碩士在職專班，並擔任本人在學業、論文、工作、以及人生規劃上的生活導師。同時，

我也要感謝所有協助我的同學，特別是與李克中的相互砥勵、以及蔡翠芳學姊、楊啟洲、陳永斌、卓清喜、賴世芳、蔡再坤、吳宇健等給予論文與課業上的協助，使我在研究所生涯更增添色彩。

最後，感謝我的母親及家人在這段期間不間斷的支持與鼓勵，感謝摯友美瓔、漢民、俊睿、雋昌陪我走過這段研究路程，並給予我協助與打氣，讓我能夠順利地完成學業，在此謹將完成碩士學業的喜悅與榮耀獻給你們。

童麗靜謹誌中華大學科技管理研究所 2006年7月21日

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目錄

摘要... i

誌謝... iii

表目錄... viii

第一章緒論... 1

1.1 研究動機及背景... 1

1.2 研究目的... 1

1.3 研究範圍及內容... 2

1.4 研究流程與架構... 4

第二章文獻回顧... 5

2.1 企業流程再造... 5

2.1.1 觀察企業的新做法—流程... 5

2.1.2 企業流程再造的定義... 5

2.1.3 企業流程再造的特點... 8

2.1.4 流程分析工具與合理化程序... 8

2.2 企業流程塑模建立... 10

2.2.1 企業流程塑模工具ARIS... 10

2.2.2 ARIS 的四個構面...11

2.2.3 ARIS 的系統生命週期...11

2.3 電腦整合製造(CIM)觀念簡介 ... 14

2.3.1 CIM 的技術內涵 ... 14

2.3.2 CIM 實施的步驟及工程要義 ... 14

2.3.3 CIM 系統設計及流程步驟 ... 15

2.4 大量客製化與敏捷製造... 17

2.4.1 大量客製化的定義及特徵... 17

2.4.2 敏捷製造的定義及核心概念... 18

2.5 ERP 企業資源規劃系統簡介 ... 19

2.5.1 ERP 的定義... 19

2.5.2 ERP 系統的功能架構... 20

2.6 CRM 客戶關係管理... 25

2.6.1 CRM 的發展 ... 25

2.6.3 CRM 的推行步驟 ... 27

2.6.4 CRM 的管理架構平臺 ... 28

2.6.5 CRM 電子化策略與目標 ... 28

2.6.6 CRM 推行的益處 ... 29

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2.7 六個標準差(6σ)... 30

2.7.1 六個標準差系統關鍵概念之介紹... 30

2.7.2 六標準差所運用的策略及行動要素... 32

2.7.2 六標準差所運用的策略及行動要素... 33

2.8 績效評估與平衡計分卡... 34

2.8.1 績效評估的意義... 34

2.8.2 平衡計分卡... 36

2.8.3 策略為核心的組織... 38

2.8.4 以平衡計分卡建構策略性績效管理... 39

第三章企業整合方法論及績效評估系統建立... 41

3.1 企業整合方法論和績效評估系統建立說明... 41

3.2 企業整合方法論及績效評估系統改善流程架構... 41

第四章系統方法論導入及問題分析... 44

4.1 確認核心流程... 44

4.1.1 SWOT 策略分析... 44

4.1.2 企業五大要素與平衡計分卡策略地圖、核心能力關係... 45

4.3 組織、資料、控制、功能面的顧客需求展開... 48

4.3.1 ARIS 展開基本程序圖及 ARIS 四個構面展開... 48

4.3.2 ARIS 展開步驟... 49

第五章流程分析及工具整合運用... 53

5.1 流程範圍的決定... 53

5.2 核心流程的選擇... 53

5.3 結合六個標準差做合理化程序的展開... 55

第六章績效評估衡量及整合建議... 59

6.1 績效評估的衡量方式及流程... 59

6.1.1 績效評估的衡量方式... 59

6.1.2 績效評估的流程... 60

6.2 績效評估的目標管理、成本評估及績效評核衡量做法... 63

6.2.1 目標管理提升經營績效... 63

6.2.2 成本評估... 63

6.2.3 績效獎勵評核... 65

第七章案例探討... 67

7.1 某工具機 A 公司簡介... 67

7.2 A 公司組織架構 ... 69

7.3 A 公司的組織經營管理及策略 ... 74

7.3.1 A 公司的組織經營管理 ... 74

7.4 A 公司的企業流程改造模式的建立及做法 ... 74

(10)

7.4.1 利用 SWTO 及策略地圖核心分析找出企業核心問題及流程 74

7.4.2 A 公司 ARIS 四個構面及 CIM 展開評核建立績效指標 ... 77

7.5 A 公司的流程分析及工具整合運用做法... 78

7.5.1 A 公司流程範圍的確立 ... 78

7.5.2 審核 A 公司現有流程及改善現有的系統... 78

7.5.3 利用六個標準差做合理化程序展開... 79

7.6 A 公司的績效評估系統的展開及構建... 83

7.6.1 指標項目設定原則... 83

7.6.2 指標項目之目標值設定... 83

7.6.3 產品別經營指標項目績效統計... 83

7.6.4 改善方案擬訂與執行... 83

7.7 各項績效評估系統構面展開... 84

7.7.1 財務構面評估展開要項... 84

7.7.2 營業構面評估展開要項... 84

7.7.3 研發構面評估展開要項... 86

7.7.4 生產構面評估展開要項... 87

7.7.5 人力資源構面評估展開要項... 88

第八章結論與未來研究方向... 90

8.1 結論... 90

8.2 未來研究方向... 92

參考文獻... 93

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圖目錄

圖1.1 研究流程... 4

圖2.1 ARIS 系統架構圖... 10

圖2.2 企業流程塑模階段... 13

圖2.3 企業五大要素... 15

圖2.4 製造企業營運體系描述模型... 16

圖2.5 ERP 系統的架構 ... 21

圖2.6 顧客關係管理... 28

圖2.7 DMAIC 六標準差改進模式 ... 32

圖2.8 六標準差的三大策略... 33

圖2.9 以平衡計分卡管理策略四流程... 37

圖2.10 平衡計分卡之策略地圖... 39

圖3.1 企業績效評估系統建立及流程改善整合做法... 42

圖3.2 績效評估系統建立及流程改善研究整合流程... 43

圖4.1 ARIS 展開基本程序圖（針對顧客導向）... 49

圖4.2 企業目標與企業流程改造的關係... 50

圖4.3 產業結構之五力分析... 51

圖4.4 流程展開方法與步驟... 52

圖5.1 審核現有流程（以製造及客戶間關係說明）... 54

圖5.2 改善現有系統之方法及原則... 54

圖5.3 P-D-C-A 管理循環與六個標準差的關係 ... 56

圖5.4 ARIS 流程指標產生的例子(顧客導向)... 58

圖6.1 績效管理系統架構... 62

圖6.2 目標管理、成本評估、績效評核的順序流程... 63

圖6.3 各項成本分析魚骨圖... 64

圖6.4 原料取得成本魚骨圖... 65

圖6.5 各部門績效獎勵展開項目魚骨圖... 66

圖7.1 個案公司組織系統圖... 69

圖7.2 A 公司各事業部導入流程改造及績效評估小組組織分佈... 73

圖7.3 流程展開方法與步驟... 80

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表目錄

表2.1 企業流程再造的定義... 6

表2.2 流程再造核心類別... 9

表2.3 CIM 實施步驟表 ... 14

表2.4 製造業 CIM 技術導入困難點及對策 ... 16

表2.5 學者或機構對 ERP 的定義 ... 19

表2.6 ERP 系統的基本功能 ... 23

表2.7 Baan 系統模組功能 ... 24

表2.8 CRM 內外環境改變要因... 26

表2.9 CRM 的定義... 26

表2.10 顧客關係管理七種施行項目與產業關聯... 27

表2.11 A 公司「顧客體系電子化」的策略與目標 ... 29

表2.12 績效評估的定義... 35

表4.1 SWOT 分析與策略矩陣表 ... 44

表4.2 SWOT 分析後改善策略之思路 ... 45

表4.3 企業五大要素與平衡計分卡關係... 45

表4.4 核心能力細目表... 47

表4.5 核心問題及流程評估表... 47

表4.6 建立績效指標的目的與做法... 48

表4.7 針對顧客導向 ARIS 四個構面的展開要求... 49

表5.1 流程再造工程評估項目及步驟... 53

表5.2 大量客製化流程導入做法... 55

表5.3 DMAIC 流程改進與流程設計/再設計途徑與工具機業改進流程比較 56 表6.1 績效評估系統項目的例子... 59

表7.1 A 公司發展歷程... 67

表7.2 A 公司各主要部門職掌區分表... 70

表7.3 A 公司產品營收比重表... 71

表7.4 國內較具代表性客戶... 71

表7.5 A 公司工具機業的 SWTO 策略分析 ... 75

表7.6 企業五大要素與平計分卡和核心能力關係... 76

表7.7 A 公司 ARIS 四個構面展開與要求事項... 77

表7.8 A 公司顧客導向流程再造評估項目及步驟... 78

表7.9 A 公司現有流程做法及顧客導向改善現有系統做法... 79

表7.10 DMAIC 流程改進與流程設計/再設計途徑與 A 公司內部改進流程比較... 80

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表7.11 A 公司內部核心流程展開與績效系統關聯 ... 82

表7.12 財務構面績效評估系統... 84

表7.13 營業構面績效評估系統績效評估系統... 85

表7.14 研究開發構面績效評估系統... 86

表7.15 生產績效構面績效評估系統... 87

表7.16 人力資源構面績效評估系統... 88

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第一章緒論

1.1 研究動機及背景

近年來由於全球性經濟不景氣及能源危機，企業的經營愈來愈艱困。同時全球貿易自由化與市場國際化的趨勢及面臨市場快速變化和產品創新，產品生命週期大幅縮短和全球化分工競爭（單一公司分工世界各地的研發及製造中心），各企業莫不針對自己特性快速推出具有競爭優勢的創新產品來滿足客戶需求，另如何提升經營績效，維持競爭優勢，是企業需面對的嚴格課題，而如何利用企業現有資源及流程建立企業資源規劃（ERP）和利用資訊技術進行電腦整合製造（CIM）及平衡計分卡四個構面（財務、顧客、企業內部流程、學習與成長），系統績效評估技術、將企業流程再造及經營績效提升，則成為值得深思的問題。

臺灣的工具機產業面對外部環境不斷改變且產品快速的變化，快速推出創新產品且具有成本競爭力，以及提升供應商與客戶端的附加價值和優良品質及大量客製化需求以滿足客戶，並提昇績效水準，維持競爭優勢，是臺灣工具機產業必須嚴肅面對的問題。在講究快速應變、提高附加價值環境中，

運用企業資源規劃（ERP）的資訊技術建構資訊系統，使企業決策人員能做出正確的決策及策略規劃，並有效的向下展開。且目前顧客導向、企業流程再造、平衡計分卡及六個標準差觀念廣為各界所接受，其中所包括範圍很廣，

是否能快速對應結合如企業流程再造（BPR）經營策略規劃與其內部品質管理系統及客戶服務系統運作，提昇流程的效率，則成為值得深思的課題。故要提升競爭力，建立一套良好企業資源規劃及系統績效評估管理系統是必須的。

經由企業最上層策略規劃及執行決心，往下展開到對各種顧客要求有關流程設計規劃及管理系統建立，使管理系統能配合組織策略目標有效運作。

因此企業必須對自身流程非常熟悉，並且能不斷改善，使各流程能更簡潔，

更有效率及彈性，能符合企業本身需要及因應環境快速變遷。

1.2 研究目的

本研究目的是用顧客服務導向基礎概念，利用SWTO分析和平衡計分卡之策略地圖及核心能力判別方式交叉比對，來找出企業核心問題，尋找需要

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再造流程，且依據ARIS 四個構面及電腦整合製造CIM 的觀念來建立流程系統並與其策略目標配合及利用平衡計分卡四個構面和六個標準差強調行動力做法，來架構流程再造步驟及建立績效評估系統。系統指標建立則依據ARIS 中所提出的四構面為基礎來進行全面性考量。在SWTO策略分析及平衡計分卡之策略地圖評估過程中就會產生出需要再造之流程相對重要性，企業可依此來作為改善的優先順序。並依據ARIS 四個構面分析後，進行企業流程再造展開建立績效評估系統。本研究融合了平衡計分卡及企業流程再造方法的長處並結合六個標準差行動力，來建立一套簡單而有效的程序及系統績效評估的指標，讓管理人員能夠掌握企業系統目前的狀況與外在環境的影響，提供資訊供決策者來規畫未來目標，並去推行及設法達成這些目標。

1.3 研究範圍及內容

工具機產業管理資訊化、工廠及設備管理自動化及配合客戶做客製化生產是目前國內工具機產業普遍需求，涵蓋工具機產業全面流程整合性資源系統亦是近年工具機產業界的熱門議題，其與傳統工具機產業管理兩者間的差異主要在於傳統系統規劃多以單一流程的作業機能需要而設計，雖可促進單一部門工作效率的提昇，卻難以整合資源，系統間的介面仍須以不同工作平臺資料轉換書面或人力作業的方式來溝通運作，對企業內存在許多提升工作效率的瓶頸。尤其近年工具機產業嚴重景氣低迷，及面臨強大的競爭者，除了創新產品（新素材、新組合、新技術）、提升高附加價值的產品，差異化的服務，及品質提升外，快速反應顧客導向需求，建立一套內部評估機制是必須的。

所以建立涵蓋並貫穿企業全面流程整合性資源規劃系統和各項系統績效評估指標觀念遂之產生，而整合性資訊系統架構最普遍使用之方法，簡稱 ARIS及CIM，其在於透過系統性的概念，描繪並發展出企業中各個應用系統間關係與整體架構，ARIS及CIM方法以企業流程(Business Process)建立為核心，藉由標準化流程方法描述與建置，達到效率化管理需求。本研究將依ARIS 及CIM中所提出四個構面進行分析及改善。

根據上述，經由標準化流程方法及流程再造使企業提高效率，但並不表示組織流程品質提昇、流程內容必要性及系統的可靠性十分重要。尤其工具機產業在顧客導向的產品服務流程及技術支援服務系統上更是欠缺。在系統化的分析技術中，由美國學者彼得．聖吉（Peter M. Senge）提出第五項修鍊

（The Fifth Discipline）提出應用系統思考（System Thinking）的技術。Goldratt

（1990）所提出的限制理論（Theory of Constrain）其主要是強調每個系統都

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有其限制存在，不同的方法解決不同的限制。其主要精神在定義、分析、解決。

其方法大多止於分析原則方法及行動準則描述，較少深入探討企業實際情形及落實績效評估步驟。有鑑於此本研究針對如何利用系統方法論和工業工程手法做問題分析，並導入客戶關係管理（Customer Relationship Management）及平衡計分卡和六個標準差觀念由流程評估、再設計定位，至績效評估所強調的重點及可能發生問題，以整合性系統的方法和配合使用適當工具，進行深入探討並尋求有效解決之道，來進行流程再造及績效評估系統的建立。而流程建立，主要以顧客服務導向流程為重點方向，亦即能增加有效產出的『核心問題（Core Problem）』。利用顧客觀點去建立績效評估系統，達成顧客導向的企業流程。

目前學術界對於企業流程再造、企業資源規劃、客戶關係管理、平衡計分卡和六個標準差之探討及產業界對這些改善活動已有深入之研究與發展。

但對於它們的結合與實施，卻極少有明確之說明與應用。本研究主要的流程及目的係運用SWOT策略分析及平衡計分卡之策略地圖的結合，找出工具機產業流程上的策略核心問題，進而企業資源規劃、客戶關係管理、平衡計分卡和六個標準差重新規劃流程及績效評估系統建構，再利用平衡計分卡

（Balanced Scorec-ard，BSC）技術針對財務、顧客、內部流程、成長學習四個構面進行評估，修定過去企業重視財務績效及內部管理的觀念及做法，將產品品質及技術力提升、增進顧客服務及使用上的滿意度、內部作業流程的改善、產品策略結構整合在績效評估衡量，更希望透過本論文之研究使產業界能更具競爭力。

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1.4 研究流程與架構

研究章節架構說明如下:

圖1.1 研究流程資料來源：本研究整理

圖1-1 研究流程確立研究主題

蒐集相關文獻

建立研究目標

整理及歸納相關文獻

個案探討

建議與結論

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第二章文獻回顧

本章節主要是探討過去企業流程再造及系統績效評估方面文獻的不足，

結合過去文獻提出與工具機產業的可能整合方式，並利用相關的方法去補足，本章節中將探討學者過去對企業流程再造方法、系統方法論、電腦整合製造、企業資源規劃、顧客關係管理、平衡計分卡、系統績效評估及六個標準差之相關研究作一回顧與整理，進而利用這些方法或步驟達成整合效果，

以期企業進行再造及做績效評估系統建構時能更具全面觀。

2.1 企業流程再造

2.1.1 觀察企業的新做法—流程

利用流程做法來看待企業，在觀念認知上是很大的改變（過去是以『單一專業分工』的觀點來看企業）。與企業從前的層級結構（金字塔型）所形成之科層觀點相比較，Davenport（1990）解釋流程是在科層結構的組織圖中，

以水平流程做法來觀察企業。流程結構產生於組織運作傳輸效益的動態觀點，相對於靜態的科層結構而言,水平流程結構更具有可衡量性。因為在對一個流程進行分析時，可以很容易地用結構、評量尺度、目標、指標等項目來討論它。運作可以用時間及成本來衡量，而投入與產出，則可透過所謂有用性、一致性、變異性、績效及顧客滿意度等因素來評估。Hammer（1990）並提出流程是結合各類資源，製造顧客所需產品的一連串活動。Davenport＆

Short（1990）提出流程是一連串邏輯相關工作，以求達到預定的產出。Hammer

（1993）再提出流程是簡單的、有結構的、可衡量的組合，這組合為了特定的顧客或市場而生產特定的產品，他強調在組織內工作要如何做。Hammer

（1994）對流程再補充：一組相關的工作，總合起來可以創造出符合顧客所需的價值。Raymond L. and Mark M.（1994）對流程則提出在轉換輸入的東西成為所需要的產出的過程，有關的一連串活動。

2.1.2 企業流程再造的定義

企業流程再造的觀念啟使於Hammer【27】，其定義以顧客需求為導向，

以腦力激盪方式對流程不斷的思考、變革來更新整個作業流程，來達到成本品質服務及速度改善目的，而其他的定義，則有以下的看法:

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表2.1企業流程再造的定義

年代學者定義 1990 Hammer

根本地重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵因素上,如成本、品質、服務、速度

（互週期時間等）獲得大幅度的改善。

1990 Davenport 分析並且重新設計組織內或組織間的作業流程。

1991 Senn 企業流程再造是尋求翻新限制住企業競爭效能和效率的作業流程與組織架構。

1991 Fried

企業流程再造是一種方法，結合了工業工程、作業研究、管理理論、品質管理、系統分析工具，改變企業的作業流程以達到品質、反應能力、彈性和成本的突破，令企業更有效率及效能在市場上與對手競爭。

1991 Venkatraman

企業流程再造是使用資訊科技為主要槓桿的企業重建。並不是把資訊科技使用在原來已經存在的流程，而是流程本身的重新設計，使資訊科技發揮最大效果。

1991 King

BPR主要是藉助資訊科技（Information Technology，

IT）的力量，徹底地重新設計作業流程以改善品質、

服務、及速度。

1993 Stanton

重新在於企業的核心流程（Core processes)，去除不必要的程序，甚至一整個部門，將導致公司價值、

任務的大幅改進。

1993 Davidson

以顧客為中心，由上而下的管理方式，希望經由跨職能的處理流程，對績效產生重大改善。重點在於重新思考公司應該如何經營﹖企業如何營運﹖

1994

Raymond, L.

and Mark, M.

企業流程再造勢必快速地、徹底地改造具有策略性的、附加價值的作業流程（包括系統、公司策略、

組織結構等），以使其作業流程最適化、最具生產力。

1996 蔣中一組織許多跨部門流程小組，每個流程均包含跨部門流程人員，才能集思廣益，深入整體性解決流程問題。

1996 Moskal 企業流程再造是簡化流程，降低成本提高生產力，

大幅的人員縮減

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表2.1企業流程再造的定義(續)

年代學者定義

1999 Hammer

再造工程已改變了企業領導者的觀點，他們把企業看作是一些由工作及資訊流程構成的彈性組合。各組合之間不僅相互交織重疊，且橫跨各個事業單位，而所有運作流程的終點都在於與顧客的接觸。

1999 王立志

全面品質管理與及時性生產系統（JIT）等皆為流程導向觀念的延伸，而企業流程再造則是擴大了全面品質管理與即時性生產系統的功能，使流程導向成為一策略工具及組織權力的核心。

2000 王遐皊

研究分析企業流程，並加以改善的變革工作若從價值鍵（Value Chain）的觀點分析，企業流程再造便是要排除其中無或低附加價值或不合理流程，而使所有與營運相關作業流程能夠順暢執行，並能在流程執行中提供加值（Value-added）

2001 王貳瑞

企業再造的觀念不僅要改造企業本身與作業相關的組織架構及資訊系統、成本品質等資源重新組合，

整合性、長期性效益才是真正的目標，整個再造的核心必須建立在流程管理上才有意義。

2001 陳美燕

企業存在的根本，在追求永續經營與持續成長，所以企業應不斷的嘗試學習，持續改造才能脫胎換骨追求更高的願景。

2002 王瑞豊

流程可以說是企業流程再造的基本所在，其意義為

『企業集合各種生產要素，製造顧客所需產品的一連串核心活動。』

2004 郭人杰

當競爭環境發生變化時，組織無法快速調整，以抓住機會或因應威脅，結果是，基因密碼僵固不改的公司就會像恐龍一樣滅絕。根據這類理論，變革不會發生於現有組織內，而是公司人員在舊公司被淘汰出局時，從舊公司轉移到新公司，適者生存，直到環境再度變化，這些公司又被淘汰，沒有例外。

資料來源：本研究整理

(21)

Hammer【29】更進一步解釋，企業再造流程指以流程（Process）為觀點檢視企業內部作業活動，作為重新設計現有流程達到績效提升的方法。由上表可看出學者對企業流程再造BPR（Business Process Reengineering）定義，

整體來說，流程再造從定義到看法的意見分岐，但對是否能提升企業經營績效的理念是一致的。

管理大師韓默與錢辟倡導的改造流程，一切重新開始、縮短研發時間、

人精事減、流程簡化，讓企業脫胎換骨，重獲新生，產生「大躍進式」的成長。改造流程中，融入了獨立，願意冒險，創新、求變的精神，將效率低落的功能組織層級和分工論拋諸腦後，而將各部門依自然的作業流程，重新組裝（分工），以期創造運用最精簡的人力，在最靈活的應變組織裡，製造價格低廉，品質卓越的產品，滿足顧客需求及領先競爭對手。

企業流程再造必須重新設計及變革有核心問題的流程及支援改造流程的系統、政策及策略和組織結構，以達成突破性的經營績效。也就是說，BPR 就是以Business Process 為革新的主要對象：『它是以流程為主要導向，加入顧客、品質、創新及營運績效和組織及企業文化考慮的一種流程變革』。

2.1.3 企業流程再造的特點

Grover and Malhotra（1997）研究指出，提出企業流程再造工程包含下列五個特點：

1. 組織間和組織內的工作流程的分析和設計。

2. 使用資訊技術來完全整合流程且因此達到企業的主要目標。

3. 重組以資訊技術為重要的方法。

4. 流程和組織的詳細檢查以達到有競爭力、有效力的組織。

5. 流程的分析和徹底再設計以達到重要績效指標大幅改善。

2.1.4 流程分析工具與合理化程序

組織大部份目標是多種不同目的及性質、功能作業活動之流程所形成的一種有高度順序性及極少變動的組合。少部份目標則具有動態或因任務臨時改變上有分支之情形，常將其區分為為完成特定功能目標的多個次流程

（Sub-process）。而任何一個流程的完成，需要由人或部門的活動才能完成，

且每一項作業都必須有指導說明，而流程間關係是否適當，可透過流程圖建立來做合理化分析。

(22)

及合理化程序三項：

(1)流程改善範圍界定：企業形態不同其再造的範圍亦不同，以核心流程為中心，將涉及內外部因素納入考量及界定。

(2)核心流程的選擇：核心流程為維持營運流程，其層次以管理層次及經營策略為基礎，並其內所涉及因素如發生比率、異常率及Ａ級良率、

毛利率等為決定原則，如作業量大且重複性高的工作列入優先電腦化項目，重複性低可利用人工處理。根據核心流程分類及流程影響圖，

了解核心流程是十分重要的。

(3)合理化程序：多數企業受限於資源的限制，通常欠缺資訊系統規劃的能。流程合理化是企業資訊系統建立前系統分析的重要目標，其標準流程『合理化→標準化→電腦化』且具有一順序關係而流程改善亦可由下列步驟執行:

1. 流程調查與檢討。(目前的流程有何問題，是否要合理化) 2. 流程作業分析。(分析目前流程的各項成本及優缺點) 3. 流程相關表單資料收集。（流程分析報表的整合預備）

4. 評估流程各作業的必要性及其可行的替代方案。

5. 利用刪除、合併、重排、及簡化的技巧進行流程改善。

6. 確認新的流程。(並加入試行作業再評估) 實行步驟: 1→2→3→4→5→6 重覆循環

Feureret al（2002）以惠普（HP）公司實施企業流程再造案例來說明主要流程、流程分類、及流程影響如下表：

表2.2 流程再造核心類別

流程影響(impact) 主要流程 ^流程分類

成品品質速率彈性

管理產品零件資訊核心 ※ ※ ※

控制生產創新 ※ ※ ※

計劃與採購物料創新 ※ ※ ※ ※

製造產品核心 ※ ※ ※

配銷核心 ※ ※ ※

財務支援 ※

資料來源：

(23)

2.2 企業流程塑模建立

2.2.1 企業流程塑模工具ARIS

ARIS(Architecture of Integrated Information System)是整合性資訊架構的簡稱，它是一個整合性的系統觀念，將企業內所有程序的基本觀念通通納入 (4)。是德國August-Wilhelm Scheer【1992】提出，如果要建構複雜的企業營運流程模式，其要區分不同的觀點和構面來探討，其理論架構如ARIS理論架構圖所示。

John,J,McManus【28】提出要利用工具和科技來建構企業再造的流程，

其評估方式是會隨組織流程的變化及其所關心的議題來改變。而

August-Wilhelm Scheer【30】再提出ARIS整合性資訊架構就是一套可協助企業建構標準化的流程模組工具。其大多使用於產生程序上模型分析和評估企業組織內相關程序。

圖2.1 ARIS系統架構圖資料來源：【43】

執行規範設計規格

需求定義組織觀點操作性

企業問題

需求定義設計規格執行規範需求定義

設計規格執行規範

需求定義設計規格執行規範

資料觀點控制觀點功能觀點

(24)

2.2.2 ARIS 的四個構面

Scheer（30）認為企業流程就是一連串組織變動和附加價值的程序，為了減少流程的複雜性，ARIS依不同的觀點(View)將企業流程區分為下列四個構面:組織(Organization)、功能(Function)、資料(Data)及控制(Control):

組織觀點（Organization View）：主要為描述企業組織架構，將企業各項組織、層級、功能性、執掌做定義，其主要提供企業流程定義中組織功能及人力資源執掌附件。ARIS組織觀點視企業為一個複雜的組織結構，將其逐一區分管理單位，並提供一個擉立描述組織觀點的結構。

功能觀點(Function View)：主要為定義企業流程中系統功能及系統展開圖其功能的模型視系統的大小而定，可能為一個大企業的系統展開結構圖，

如供應鏈管理系統（Supply Chain Management System），也有可能是微小糸統的功能展開，如事務採購流程圖。其各功能具有可細分許多次功能的特性，

其是可以達成目標的，包含對企業各項功能的描述，上下及平行功能間的相互關係。

資料觀點：業流程中各實體與資訊之間關係，其描述為靜態的狀況，其被定義為ARIS資料觀點。

控制觀點（Control View）：其主要為描述上述三個觀點的關連其可以掌握不同觀點間關係，其系統的動態關係，只有控制觀點可以描述。

在ARIS的組織、功能、資料三個觀點中，先省略彼此觀點間複雜交互關係，只專注於自身觀點內的事務，之后各模型在控制觀點中先成流程的整合架構，而不會有任何重複。

2.2.3 ARIS的系統生命週期

ARIS系統生命週期是Scheer【1985】所發展出來的，它是以企業流程描述為出發點，包含企業整合資訊系統從流程分析與設計、資訊技術的採用、

到完整系統發展的整個生命週期Scheer, Loos, and Klabunde,【1997】。

其認為企業的流程就是一連串組織的變動和附加價值的程序，應該要重頭到尾做一整體性的討論，提出ARIS糸統生命週期的看法。ARIS生命週期包含下列階段（1）需求定義階段（Requirements Definition Level）（2）設計規格階段（Design Specification Level）（3）實施描述階段（Implementation

(25)

Description Level）如圖2-2、企業塑模階段，其架構提供企業塑模及工作流程間的橋樑，亦可讓設計出的流程執行不下去的情形降到最低，企業可以較易由BPR再造階段達到持續不斷的改善。

1.需求定義階段（Requirements Definition Level）：

描述企業組織及各項功能要求，將流程轉化為標準程序呈現並檢視流程的問題，並將改變后的流程繪出，所以本項必須讓資訊系統設計人員了解。其定義階段也是最重要的，除了明確定義出企業需求之外，另必須符含企業文化和策略目標和工作流程，同時亦關係到後兩個階段的成功否，故在描述需求定義時，須經過各管理層的審視，以確保目標策略及未來具競爭優勢的流程均能被描述。

2.設計規格階段（Design Specification Level）：

其描述的是產品組織、系統評估所需的物件規格，是依據先前需求定義階段的概念所轉換成實際系統運作時所需的配備及系統所需的規格。

3.實施描述階段（Implementation Description Level）：

估方式所要物件規格轉換為實際的硬體架構，作業流程評估架構及資訊架構。

ARIS除了可由不同的構面來做流程規劃評估外，同時也提供模擬的功能，由不同流程的模擬，亦可做為企業流程績效評估數據，進而提供給決策者做為企業流程改造的依據。

(26)

理論作法企業實際作法塑模階段

圖2.2 企業流程塑模階段資料來源：【41】

目前企業面臨問題解析(內部、外部、股東、員工、

顧客)

實際上線比較再修改

加入流程 review 導入IT 並利用專案改善加以修正模擬作業

企業文化、策略及組織流程等

融合系統中並納入標準

需求定義分析＂as_

is＂及設計

“Real Word＂

公司實際情形

實作建立實體的硬

體架構規格設計轉成資料結構、硬體、….

Enablers 電腦、網路、標

準化、資料庫企業概念

企業問題

作實 IT 概念

資訊科技

(27)

2.3 電腦整合製造(CIM)觀念簡介

2.3.1 CIM 的技術內涵

由於資訊及電腦網路的突飛猛進，產業所受到衝擊很大，如何運用電腦資訊及通訊網路科技將其整合於製造產業營運體系中，就是電腦整合製造

（Computer Integrated Manufacturing-CIM）技術。

游源成【26】將CIM 做更進一步的說明：

1.CIM 是以電腦資訊技術將製造業之營業銷售、生產製造、開發設計及行政管理、財務等各項活動的電腦化及自動化。

2.以電腦網路與通用資料庫在一共同的平臺上將製造業中各項的活動電腦化並自動化系統整合運作，發揮資源共享，資訊整合的傳輸效果。

2.3.2 CIM實施的步驟及工程要義

實施導入CIM，不僅需要大筆的資金購買軟硬體，同時亦必須針對下列步驟依序執行。

表2.3CIM實施步驟表

項次實施方式備註

1 原企業流程必須要了解了解核心問題

2 各項營運及工程資訊整理整合相關軟硬體資料 3 設計規劃相關的業務重新針對問題改進 4 員工排入加強教育訓人員素質提升以利操作 5 將原有模式改造移轉系統及組織流程再造資料來源：本研究整理

註：實施步驟:1→2→3→4→5

由上表及企業流程再造的文獻回顧可發現，CIM 它其實也是一個企業營運再造工程（Business Process Reengineering），由於CIM其系統架構的複雜性，故其流程架構圖必須十分明確且經過多次規劃檢討，這也是CIM整合工程的要義。

(28)

2.3.3 CIM系統設計及流程步驟

游源成(18)指出一個製造企業有五大要素:

（1）產品物料（2）生產設施（3）營運業務（4）部門組織（5）企業資訊

圖2.3企業五大要素資料來源：

其製造企業就是由上述五種串聯，就結構而言，企業主要為四個結構要素（1）產品物料結構（2）生產設施結構（3）營運業務結構（4）部門組織結構。

四種結構要素中，就有較屬動態的（Flow）傳輸其間，且可再依序做展開作業。企業資訊（資料）傳輸則是上述各結構及流程的具體表象。這些資訊則必須在同一平臺上集中作業管制，這也是資訊流一個重要的管制點。

企業資訊

生產設施產品物料

營運業務部門組織

(29)

圖2.4 製造企業營運體系描述模型資料來源：【26】

均可獲得有效的解決，其對策如下表：

表2.4 製造業CIM 技術導入困難點及對策

項目困難點改善對策

1

各行各行業不同無法提供專門針對的系統，只能提供基本軟體工具。

充分運用市售套裝軟體並利用軟體系統公司的專業能力配合修改。

2

製造業大多無法建構適切的 CIM 系統或無能力建構，且公司規模太小。

利用套裝軟體(如Windows NT，Notes) 做網路化，供架構模組。

3 自動化產業缺乏共通架構及標準介面。

建立共通軟硬體平臺及架構並整合及人力(材)等培養(由政府介入架構)。

4

CIM 整合導入人力欠缺且維護人力欠缺。

建立充足架構人力資源及人材整合導入自勳化分工體系及架構各行業的網路共通系統，使用相同平臺。

5 自動化系統共通架構多掌握於外國人手上，自主性低。

部門組織結構決策流程

營運業務結構業務流程

負責執行監督掌控

驅動運轉指揮調度

生產設施結構物料流程

產業物料結構製造流程

生產製造規範指引

(30)

2.4 大量客製化與敏捷製造

2.4.1 大量客製化的定義及特徵

大量客製化（Mass Customization）的觀念，最早由Alvin Toffler在一九七零年代提出，他認為大量客製化的觀念在技術上己可行。Stanley Davis【1987】

也認為大量客製化就是利用資訊科技，以大量生產的成本，生產個人化的產品，來符合每一個客戶的獨特要求。

Kay【41】認為大量客製化為資訊技術導向的生產及傳送系統，在大量生產的成本下，有效滿足顧客的需求。其提出大量客製化的觀念定義如下：

大量客製化（Mass Customization）=專注顧客（Customer-focused）×精實生產（Lean Production）×持續多樣化（Continuous Variety）×短週期時間

（Short Cycle Time）×扁平且充分授權的管理文化（Flat and Empowered Management Culture）

Sandelands, Eric【1994】認為大量客製化為可與大量生產者競爭的成本下，以多樣化的模組化過程製造出客製化的產品。

而大量客製化的特徵可分為下列五點：

1.顧客需求為導向：大量生產是一種推式（Push）的生產方式，而在大量客製化中，生產企業是以客戶提出的要求為大量生產的起點，是以需求來拉動（Pull）的生產方式。

2.資訊技術和彈性製造技術為骨幹:大量客製化必須對顧客要求做出即時回應，由於網際網路（internet）及電子商務（e-commerence）的迅速發展，能迅速得到顧客訂單及彈性製造系統迅速製造答交客戶是必須的。

3.模組化設計，標準化零件及規格為基礎:以標準化的生產設備、S.O.P.

（Standard Operation Processing）工序及標準品質的原料及備品，從而縮短產品交貨前置期和減少產品客製化成本。

4.快速即時反應為目標:大量客製化中，利用電子商務，企業和顧客是一對一及面對面的關係，所以企業必須滿足不同顧客的要求，故組織的扁平化及資訊科技及策略的運用是十分重要的。

(31)

從大量生產型態轉為大量客製化是企業必須面對的，顧客重視的產品己非低成本、高品質的產品，而是強調創新及少量、多樣的符合需求的客製化產品，顧客需求愈來愈高，顧客己經不能再只被視為同質目標市場群

（Homogeneous Market Group），而PineⅡ【42】即針對大量客製化提出五種可提供的生產作業型態：

1.對標準產品或服務提供可客製化的服務:其就是在標準的產品及服務上做修改，增加或合併其他功能讓顧客感受到客製化的服務。

2.創造可客製化的產品或服務:就是將可標準化的產品及服務予以創新，

依顧客的需求調整產品或服務是顧客最需要的。

3.提供交貨地點的客製化:依顧客的要求準確答交及送至指定地點。

4.由價值鏈及供應鏈提供快速反應:在組織由小而大且不犧牲品質的前提下，來創造時間競爭優勢，同時減少中間無謂的成本浪費。

5.模組化零件及規格達成客製化的產品及服務:降低製造成本，減少換模的時間。

整合上述的定義及方法，可得知企業如朝向大量客製化，則在產品及流程表現方式上必須和顧客有更良好的互動和密切結合，提供良好的服務，增加產品的服務及競爭優勢，延長產品的生命週期以獲得更大的利潤。

2.4.2 敏捷製造的定義及核心概念

敏捷製造（Agile Manufacturing）現今被認為是增加企業競爭力和生產力的必備手法，且被視為達到客製化的主要關鍵。陳俊穎【2002】指出，敏捷製造是指整合了高度訓綀、多功能、能面對變動的員工，配合扁平化及彈性化的組織，結合先進的資訊科技，整合顧客及供應商為一虛擬組織，並擬定完備的企業策略以決定何時使用何種方式來導入生產系統中，籍以快速滿足顧客的需求及市場的變動，將反應顧客需求的變動時間及生產變動的前置時間降至最低。

敏捷製造主要皆是運用來重新檢視生產流程，針對製造客製化，高品質產品做出快速回應，提升企業整體競爭力。

敏捷製造的核心概念，是由Yusuf、Sarhadi 與Gunasekaran（40）所共同提出其包含以下要素:

(32)

1.核心管理能力：其包含了技巧、知識、經驗及整合不同的技術、學習流程、工作組織，創造及傳遞企業內的價值及能力，而且能策略性的運用來得到企業的長期利益。

2.虛擬企業：利用策略聯盟或異業結盟的方式，整合不同企業內的特有資源做有效整合運用，發揮最大的能力。

3.再配置能力：就是利用流程再造，建立完整策略性的架構及建立完整的核心技能，以增加企業敏捷的彈性。

4.知識導向企業：善用及培養人力資源，企業成功的主要因素就是如何將收集來的知識及運用企業內的人力資源，轉換成解決產品及技術問題的能力。

敏捷製造是以顧客導向及需求上為出發點，改善生產系統以快速生產顧客所需的產品及服務，而其最終的目的就是鞏固競爭優勢，提升企業的營運績效，創造顧客的最大價值。

2.5 ERP 企業資源規劃系統簡介

2.5.1 ERP 的定義

ERP自二十紀末發展以來，因為各系統供應商產品推出的時間與功能不一，加上產業的特性差異與各企業導入、運用的手法不同，故學者對ERP之研究結果亦不相同，在此僅整理多位具代表性學者、廠商與研究機構之相關定義，歸納如下：

表2.5 學者或機構對ERP的定義

學者或機構定義

James A. O’Brien

（2002）

ERP是一個跨部門功能的企業系統，可作為架構來整合與自動地作業許多必須被完成的企業流程，包括生產、後勤、配銷、會計、財務與人力資源。

Arik Ragowsky and Toni M.Somers

（2002）

指ERP是軟體工具，用來管理企業所有的資料，與當需求者需要時，提供資訊給他們。而此系統也可幫助企業處理供應鍊的問題，包括交貨、存貨管理、客戶訂單管理、生產規劃與管理、出貨、會計，人力資源管理與其它活動等。

(33)

表2.5 學者或機構對ERP的定義(續)

學者或機構定義

Jay Heizer and Barry Render

（2001）

認為ERP是一個會計導向的資訊系統，以作為辨認、規劃企業資源的運用，包括從客戶訂單的接收、

生產、交運及收款等一連串作業。

Ravi Kalakota and Marcia Robinson

（2000）

指ERP並不是單一的系統，而是整合性的應用軟體組合，包括行政系統（財務、會計），人力資源系統（薪資、津貼）與生產資源規劃（MRP）應用（採購、生產規劃）等。

Deloitte and Touche

（1999）

定義ERP為套裝的企業軟體，能讓企業（1）自動化及整合大部分企業流程（2）經由整個企業來分享共同的資料與經驗（3)在即時的環境中產生與存取資訊。

Regis McKenna

（1992）

認為ERP是建立與發展一個整合性的系統，成員除了企業與最終消費者，包括企業與供應商、通路商甚至是競爭者等。而成員們均提供維持生存所必須的資訊如什麼是所需的，企業又如何供給。

前進國際股份有限公司

（2001）

ERP是一種企業流程再造的解決方案，藉由資訊科技

（IT）的協助，將企業中不合理之流程做改造與適當的調整，並將營運策略，經營模式導入整個以資訊系統為主幹的企業體中，並將組織內部所有關人事、物流、製造、財務等部門之相關資訊，做全方位的整合至同一套資訊系統，協助相關決策者以全公司的考量，做最迅速及正確的決定，即時訂定因應策略。

企業管理相關資源的整合性系統工具，並提供管理者與經營者必要的資訊，以利在關鍵時刻做出重要的決策。

2.5.2 ERP系統的功能架構

企業要提昇本身的競爭力及開拓新契機，就必須要緊盯市場脈動做必要調整，因此企業資源規劃系統才會應運而生，其將資源全部整合，包括企業的人事、財務、物料、技術、資訊、生產外，並結合上下游客戶成為一個完整的供應鏈模式，以即時提供有用的資訊作為決策。為了確實掌握流程品質及運作合理化，在導入ERP之前必須先認清企業本身需求，以及評估外在環境的趨勢，明確定義出企業導入ERP系統之後所期望達到的績效。就是必須

(34)

透過電腦才能達到整合規劃與運用的目的。

ERP的完成除了資訊的整合規劃外，另一個重心應是管理，其相互間的關係可以圖、2-5來表示，由此可知「管理架構＋資訊架構＝ERP作業」。ERP 的技術架構有一個基本的信念，『在整個企業組織內讓所有使用者使用單一的資料庫系統和共通的應用程式及統一的使用者介面』。在此前提之下，從 Internet到近幾年企業內部興起的Intranet和Extranet觀念，讓導入ERP系統的企業能夠由內到外都擁有相同的使用界面與統一的商業資訊，大幅提升溝通能力與組織運作的效率。為提供使用者更有效率的操作環境，多年的嘗試下來，

ERP業者發展出一種三層式（3-tier）的主從（Client及Server）架構。經由這樣的方式，使得使用者端的介面層（UI，User Interface），與中間的應用程式層（Application Layer）和最底層的資料庫（Database）能夠釐清彼此的功能領域，並且分層管理，不論在資源的重複使用或是管理便利性上，都有很大的突破。

Baan ERP系統架構

MRP

人事薪資出勤售後服務系統

成本系統

銷售訂單

QC

品管系統

工程基本資料

進度管制

稼動率、工時管理產能規劃

庫存管理系統

會計總帳系統應收帳款工單管理

外加工管理

工單製程

採購系統應付帳款

預測資料

MPS

EDI連線作業

圖2.5 ERP系統的架構資料來源：

(35)

A 公司 Baan ERP 系統建置過程 1.收集資料階段：

此階段主要建立導入ERP 軟體的共識，召開會議溝通，以了解自身現在及未來的管理需求，並廣泛收集ERP 軟體之相關資訊。

2.ERP 規劃階段：

此階段針對已確認之管理需求來分析不同 ERP Solution 的優缺點，擬定可行之策略實施方案，作為評估階段的參考。

3.ERP solution 評估階段：

主要評估出最適合公司現況與未來發展需求的ERP 軟體與配合導入這軟體之合作夥伴

4.導入準備階段：

與ERP 軟體之顧問建立溝通管道與了解公司的狀況，以便安排導入作業之實施細節，並開始收集各式流程表單等基本資料，並開始建置ERP 軟體之作業環境，包括網路、主機、通訊及相關軟硬體設備等。

5.作業分析與流程設計階段：

依據收集之資料進行合理化、制度化、電腦化，軟體廠商依據最後確認之作業流程與表單的差異作分析，調整或修改ERP 軟體。

6.教育訓練階段：

此階段主要讓使用者及管理者學會操作ERP 軟體，並轉移 ERP 軟體的系統技術給MIS 人員，建立公司自立維護能力。

7.作業模擬階段：

透過實機操作模擬驗證，並針對模擬過程所發生的問題加以解決，確保正式上線之前的一切準備工作均已完成。

8.正式上線階段：

(36)

電腦使用者輸入企業實際資料，軟體廠商顧問及MIS 人員隨時在旁配合並協助解決操作過程中的任何問題以求上線順利。

9.驗證與改進階段：

此階段主要驗證ERP 軟體導入的成效，透過導入過程所發現的問題提出改善方法，進而落實及加強ERP 軟體的執行效果。

Baan ERP 導入成果：

(1)整合採購、銷售、庫存、研發、生產、財務、人事管理等企業活動作業架構在同一電腦系統，有效地凝聚公司資源，加速資訊的流通，幫助企業掌握公司的營運狀況。

(2)改變各部門績效的價值觀及評核指標，以追求公司整體最大利益為首要，有效地運用公司資源。

(3)在 ERP 環境下，透過企業活動自由化、資訊化的成形，改變組織管理形態為重視資料的正確與運用的有機體。

(4)培養多工的的學習態度，以應付在 ERP 系統下所面對的多角答案問題。

(5)ERP 環境下，企業活動皆可以資訊化，為迎接網路時代的電子通路奠定良好穩固的磐石。

而根據Baan 提供ERP 架構，ERP 系統大致具有下列共同基本功能及模組。

表2.6 ERP系統的基本功能

模組名稱系統模組

財務系統應收帳款、應付帳款、現金\票據管理、成本分攤、財務預算、

財務報表、固定資產、統一發票申報系統。

供銷系統料件管理、成本會計、銷售管制、銷售和行銷資訊、電子資料交換、補充訂單管制、庫存管制，配銷需求計劃。

製造系統

工程資料管理、料件管理、材料單管理、成本會計、主生產計劃、材料需求計劃、產能需求計劃、重覆製造、工場管制、工時會計、專案預算、專案管制、產品組態、產品分類、品質管理系統。

(37)

表2.6 ERP系統的基本功能(續)

模組名稱系統模組

服務系統服務表、設備管制、合約管制、服務訂單管制、料件管理、成本會計、庫存管制、國外服務單、簡訊模組。

人力資源系統

人事管理、薪資與績效獎金、教育訓練與考核、車輛系統管理。

Baan 提供有關ERP 架構具有下列共同基本功能及模組表2.7 Baan系統模組功能

財務會計模組(FI) 集中企業所有有關會計資訊，作為企業執行營業規劃與控管之參考資料。

財務管理模組(TR) 提供完整的財務管理資訊，對企業財務結構能進行利潤管理並提高財務週轉率。

成本控制模組(CO) 責任利潤中心績效衡量、企業營運成本控管、提供企業競爭優勢、協調企業內部業務處理。

企業控制模組(EC) 監控企業關鍵成功因素與業績指標，有效的進行企業助點控管及早進行必要的改善。

專案管理模組(PS) 協調控制專案各里程碑進度、成品、品質及資源管理。

銷售管理模組(SD) 客戶訂單管理、出貨與驗貨管理、包裝處理、帳單處理。

物料管理模組(MM) 採購及物料評估、庫存管理、倉儲管理、交易憑証處理。

生產管理模組(PP)

提供各種製造類型相關業務處理，包含銷售預測與生產計劃、需求管理、產能規劃、材料需求規劃、生產流程管理。

品質管理模組(QM) 品質規劃、品質檢驗、品質保証、品質成本控管、

實驗室資訊整合。

服務管理模組(SM) 服務保証、服務落實度管理、服務流程、服務契約規劃。

工廠維護模組(PM) 工廠與機器維護清單及維護計劃、維護流程等。

人力資源模組(HR) 人事管理、薪資與績效獎金、福利制度、人力資源規劃、人力資源開發計劃與人力招募。

(38)

導入ERP的利益

國內知名的資訊軟體廠商鼎新電腦的對企業e化後的效益，以ERP為基礎，從企業內部整合的效益出發，透過決策支援模式的最佳化而提升企業的投資報酬率，進一步與供應商、客戶等形成貿易伙伴網路的關係增加公司股東價值，而最後企業永續經營的核心便是價值交換，期待參與交易的每一方都能從中取得最大價值，其所作研究結果如下：

1. 75%訂單來自於電子化交易，95%訂單不需經人加工處理。

2. 訂單錯誤率由20%降至2%。

3. 平均訂單處理時間從6-8 週降低至1-3 週。

4. 採購生產力上升25%。

5. 生產週期從105 天降到55 天。

6. 訂單確認及達成從10 天降到3天。

7. 預測準確度從30%-50%提高至70%。

8. 承諾交期準確度由75%-90%提高到99%-100%。

由此觀之，企業在實施ERP 後對經營效益的提升與成本的降低有顯著的貢獻，同時，對市場需求的回應速度亦改善許多。雖然對某些存貨水準較低的產業，所能改善的空間亦較小，故所提供的優勢相對較小，但整體而言，

ERP 提高企業整體的競爭力。

2.6 CRM 客戶關係管理

2.6.1 CRM 的發展

顧客關係管理(Customer Relationship Management)，簡稱為CRM，最早是發源於美國在一九八零年代初期，有所謂的接觸管理(ContactManagement)專門收集客戶與公司的資訊，至一九九零年代則變為電話服務中心及資料支援的客戶服務功能。

(39)

由於ERP 系統的導入，近年顧客關係管理成為企業獲利重要利器。在 Chen and Frolick【2000】研究中，組織競爭力來自對資訊的妥善運用。

Hanmerand Champy【32】認為今天市場上之三股力量中(顧客、競爭、改變)，

是以顧客最重要。IBM（1999）之所以將原來以產品為中心的導向轉變為以

『顧客』為中心，Kalakota and Robinson【35】認為顧客關係管理是在政策上、

文化上及組織上的高度變革。故CRM 可能是一個跨部門及功能的運用，而 CRM 之所以被重視主要為內外在環境改變。

表2.8 CRM內外環境改變要因

項次內容 1 市場各廠家競爭力之增加產品週期變短

2 政府及世界間規範減少(如WTO)限制解除及地球村觀念 3 公司合併客戶資料流通競爭激烈

4 對企業及公司重要的認知轉為顧客資料來源：本研究整理

2.6.2 CRM 的定義

顧客關係管理至目前為止尚未有一致的解釋，目前專家學者對CRM 有下列的看法。

表2.9 CRM的定義

學者定義

Anil【28】

陳文華【5】

盧坤利【22】

CRM 為利用資料庫技術做大量轉換入或分析所收集到的客戶相關資料，將資料整合加以分析和預測以作為行銷策略的參考，提升策略執行效率，達到留住顧客，提高利潤及降低成本系統。

Kalakota【35】

季延平【26】

張廣熙【21】

CRM 是不斷的與顧客溝通找到顧客最佳互動方式來了解顧客的需求，進而提升顧客忠誠度。

洪廣禮【20】 CRM 是選擇最適合的時間(Time)，最適合的客戶，並創造最大的利潤及降低營運風險。

Kotler【35】

CRM 以顧客服務與利潤創造功能看，目的是希望所有的顧客的在資訊充分掌握下，由企業每位員工盡其所能來滿足顧客個人要求。

(40)

表2.9 CRM的定義(續)

學者定義

Gorden【31】

Alex【27】

CRM 乃是結合數種資訊科技目的，在保留有貢獻度的顧客另一方面，CRM 是不斷重覆改善的過程(因顧客的需求)非靜態企業必須由顧客生命週期去了解顧客行為，去主要滿足大部份有貢獻度客戶之需要。

Joel【34】

CRM 是一個大企業觀念移轉從以產品為製造中心轉變為以顧客資訊為中心的商業模式，是一種企業策略，可賦予企業了解顧客需求意願及相互期望。

顧客關係的施行主要就要利用資訊科技大量收集客戶資料加以分析得到想要的資訊並做為企業活動參考的依據並持續執行。

2.6.3 CRM 的推行步驟

在陳文華【5】的研究中，顧客關係管理有7 種施行項目如下，且與目前產業面的客戶關係管理結合我們可得到下列一個執行及探討的循環，並將其利用工業工程方法加以細部展開作業。

表2.10 顧客關係管理七種施行項目與產業關聯

步驟執行項目產業面的做法

1 決定顧客關係管理目標。如提貨率，購買率，產品使用規格。

2 瞭解改變目前行銷手法可能障礙。

如品質不佳，技術服務不佳，交貨延遲等。

3 規劃調整組織及作業程序如加強推廣，售后服務次數，提供客戶技術支援。

4 利用資訊技術找出不同特性客戶族群

如區分客戶用途，規格及其他特性。

5 決定如果經營不同客戶群關係規劃活動

如拜訪行程、促銷活動、價格優惠、

技術交流等。

6 執行按上述的決議執行。

7 監督事后控制反饋運用PDCA 或DMAIC 管理循環。

實施步驟:1→2→3→4→5→6→7：重複循環

我們可知道推行CRM亦有標準的流程步驟。在早期，產業面只要做好製程品質及原料成本及人工的控管，就可達到獲利目的，面對各競爭廠商良率

(41)

及技術提升，CRM推行的步驟及細部工程的作業，才被有效的探討。

2.6.4 CRM 的管理架構平臺

提到顧客關係管理架構大致分為2個平台「維繫客戶關係平台」（Customer Interaction Platform）與客戶知識獲取平台（Customer Knowledge Platform）

如架構圖：

顧客關係管理

方針方針

顧客服務中心

顧客核心關係顧客

資料分析

Phase II Phase I

Phase III 知識供給

價值

顧客 ^知識傳

承系統知識實

務社群

學習型組織

知識需求

圖2.6 顧客關係管理資料來源：

CRM是貼近顧客企業，決定都以顧客導向為中心。所以建置雙向平台是十分重要，透過各種資訊且運用收集靜態及動態的資訊和顧客反應的任何訊息均十分重要。尤其對市場及產品商情的掌握，藉由知識發掘和管理及技術經驗的累計均可使企業得到重大利益。

2.6.5 CRM 電子化策略與目標

因工具機、塑膠機產品之特性，顧客對於機台機能、附件的選擇性非常之多，因此要達到網路銷售機台，在A 公司建立出完整之架構，訂定明確之價格制度，顧客對機台之機能、附件之功能，亦須有一定程度之認識，才能

(42)

做出適合本身之選擇，因此在中長期目標，以提供顧客產品資訊，維修資料查詢，強化服務效率為目標，並對顧客、代理商維修備品，提供庫存查詢、

下單之功能，以降低服務成本，縮短因時差造成之時間延誤，進而將建立電子市集做為一長期目標。

表2.11 A 公司「顧客體系電子化」的策略與目標

顧客體系電子化策略顧客體系電子化目標

「網路行銷」的新行銷模式

建立 A 公司行銷資訊網站：包括公司簡介、產品介 紹、新產品資訊、顧客投書、電子商務服務。

z 網站直接查詢產品與下訂單：客戶、代理商自主維修能力提昇後，其維修另件之備料，提供規格、庫存之查詢作業，繼而以網路下單做「網路行銷」，補強過去以人、電話溝通之營運模式，並縮短國外客戶、代理商因時差所造成之延遲，有 24 小時營運，

增加銷售產品的商機，提高服務客戶之效率。

安全維護系統：為使網路活動的私密性與安全性，設置安全維護系統，包括身分確認、資料開放的使用權限等措施，增加顧客使用網路的信賴感。

線上即時資訊服務與參與

z 建立產品維修資料庫：針對產品維護保養之技術資料，建立知識資料庫，提供顧客採購及日後維修之相關資料。

安全維護系統：為使網路活動的私密性與安全性，設置安全維護系統，包括身分確認、資料開放的使用權限等措施，增加顧客使用網路的信賴感。

資料來源：本研究整理 2.6.6 CRM 推行的益處

企業如以顧客為出發點，則有助提升顧客的回應率，並針對目標客戶提供有效的策略（如降價或代工及產品垂直策略聯盟有效降低成本為企業帶來利益）。根據Dolk【36】的研究CRM 可為企業帶來以下幾點益處：

1. 可協助企業明確標明市場區隔。

2. 發展有效的策略以取得可以創造最佳獲利的顧客。

3. 可以提高顧客回應率。

(43)

4. 發現最佳的行銷活動。

5. 幫助決策者做出最佳的策略。

6. 確認最有可能購買的新標的客戶。

7. 使企業了解顧客的重要性。

8. 降低顧客的叛離率。

9. 評估顧客的獲利能力使之與顧客的生命週期相對應。

10. 判斷顧客的滿意度，並隨時評估顧客滿意度的變化。

11. 研究產品的特性對顧客的價值，並針對這個結果來對產品做適度調整。

12. 瞭解顧客購買的自然趨勢。

13. 根據產品的特性判斷可能購買或不可能購買的顧客。

14. 建立有效的方案並提供最大的效益的提升銷售量及交叉銷售量。

15. 增加銷售量並提升顧客的生命週期。

產業競爭激烈的年代，顧客的流失及新顧客爭取不到是企業最擔心的，

除了產品品質的提升及成本的降低，顧客關係管理是十分重要的。為提升企業競爭力及服務的正確性及效率，各企業無不希望建構一套符合的模式，以輔助顧客各項服務，由於顧客關係管理的範圍太大，故企業必須明白當前的需求及目標定位，利用資料挖掘工具處理顧客關係管理議題，才能建置一個經濟、有效的系統。

2.7 六個標準差(6σ)

2.7.1 六個標準差系統關鍵概念之介紹

中 華 大 學 碩 士 論 文