第七章 案例探討
7.5 A 公司的流程分析及工具整合運用做法
表7.9 A公司現有流程做法及顧客導向改善現有系統做法
步驟 A公司現有流程做法 改善后客戶導向做法 1
結合A公司原5S運動（速度、服 務、特色、安全、節流）針對 售服及顧客面做全面展開。
1. 簡化售服流程及授權加大。
2. 各廠生產特色依規格特性做導 向，保留部份運用空間。
2
1. 流程簡化評估。
2. 客戶PDCA服務運用（完成 天數）。
3. MIS系統針對客戶購買、下單 及特性資料進行分析。
增加廠的售后服務人員，使顧客直 接面對生產廠，使生產單位有深刻 體認改善品質。
3
流程再造及大量客製化的流程
（強調完成的時效性）。
1. 保留部份各廠生產的共通彈性。
2. 批號同質性整合及減少改批號 的次數（品質穩定）。
4
模擬改進流程及試行（整合流 程簡化及電腦作業）。
1. 充分利用電腦化作業
2. 增加MIS系統的外掛功能（如出 貨記錄、顧客特性、售服狀況查詢）
5 完成改造並再發掘新的改進流 程。
利用PDCA管理循環及DAMIC 作 業循環改善現有流程。
資料來源：本研究整理
而由上表可有效掌握A 公司顧客導向流程的簡化步驟及做法，另結合大 量客製化的彈性及系統化做法，其A 公司產銷小組保留部份各廠共通的彈性 是有絕對必要，而將此核心流程做一有效確立。
7.5.3 利用六個標準差做合理化程序展開
A 公司前推行新5S（Safety、Special、Saving、Service、Speed）運動，
至目前的全員經營管理活動，其即利用六個標準差的行動力做一有效展開，
其於A公司展開的做法如下:
圖7.3 流程展開方法與步驟 資料來源：本研究整理
顧客服務流程
研發
營業
技術
推廣
售服
需求技術
建立購案
申請推廣
準備販售
通知廠商
請購審查
徵信確認
生產作業
販售推廣
顧客反應
請購資料
售服資料
流程指標產生 (組織面) 1.組織分佈 2.作業流程 (水平、垂直) 3.流程天數
流程指標產生 (控制面) 1.評估指標建立 2.案件控制天數 3.提貨銷售率差 異
4.營業推廣、售 後服務成功數
流程指標產生 (功能面) 1.資料庫即時性 (如生產規格) 2.單據內容必要 性、功能性 3.表單方式
流程指標產生 (資料面) 1.智慧財產權及
內容清楚度 2.單元組件展開
的程度 3.顧客要求的資
訊
利用核心能力細目表 利用核心能力細目表 利用核心能力細目表 利用核心能力細目
顧客服務流程
研發
營業
技術
推廣
售服 研發
營業
技術
推廣
售服
需求技術
建立購案
申請推廣
準備販售
通知廠商
請購審查
徵信確認
生產作業
販售推廣
顧客反應
請購資料
售服資料
流程指標產生 (組織面) 1.組織分佈 2.作業流程 (水平、垂直) 3.流程天數
流程指標產生 (控制面) 1.評估指標建立 2.案件控制天數 3.提貨銷售率差 異
4.營業推廣、售 後服務成功數
流程指標產生 (功能面) 1.資料庫即時性 (如生產規格) 2.單據內容必要 性、功能性 3.表單方式
流程指標產生 (資料面) 1.智慧財產權及
內容清楚度 2.單元組件展開
的程度 3.顧客要求的資
訊
利用核心能力細目表 利用核心能力細目表 利用核心能力細目表 利用核心能力細目
表7.10 DMAIC流程改進與流程設計/再設計途徑與A 公司內部改進流程比較 六標準差改進流程
步驟 流程改進 流程設計/再設計
A公司內部 改進流程
一、界定D
確認問題 界定要求 設定目標
確 認 規 格 或 大 型 問題界定目標/改 變 願 景 釐 清 範 疇 與顧客要求
利用魚骨圖及谷 項報表分析，找 出問題點及確認 問題範圍及了解 顧客要求
二、衡量M
驗証問題/流程 精確問題/目標 衡量關鍵步驟/
投入
衡 量 作 到 要 求 的 績 效 收 集 流 程 效 益資料
利用專案改善的 做法及開發檢討 找出具體方向及 收集相關可行性 的評估資料。
三、分析A
發展因果假設 確認幾個關鍵 問題驗証假設
確認「作業典範」
評估流程設計
● 增加價值
● 瓶頸/間斷
● 替代方案 要求事項再確認
找出評核指標及 問題點並加以加 密控制及監視並 利用P-D-C-A 循 環 及 魚 骨 圖 分 析，並分析可能 原因，訂立計 劃排入作業。
四、改進I
想法根除問題 測試解決方案 解決方案標準 化/衡量結果
設計新流程
● 挑戰假設 運 用 創 意 工 作 流 原 則 執 行 新 流 程、結構、系統
引進或開發新的 流程及方法將問 題解決並再利用 P-D-C-A 循 環 加 以掌握，確立新 的方式並試行。
五、控制C
設立維持衡量 績效的標準視 需要框正問題
建 立 恒 久 的 檢 討 制度以維持績效 視需要框正問題
將發展出的績效 評估方式改進方 法加以監視確保 改進后水準，並 做S.O.P. 修 改 擬 是進一步做法。
資料來源：本研究整理
而由上述六個標準差的D-M-A-I-C作業方式展開，可有效的確立核心流 程的做法，再將大量客製化及精敏製造的做法導入，做A公司顧客導向核心 流程的展開作業，其詳細作業方式如下表。
表7.11 A公司內部核心流程展開與績效系統關聯
ARIS 四個構面 展開要項 A公司要求事項 績效評估模組
組織面
組 織 分 工 情 形 及 組織階層。
確 認 各 項 任 務 及 重 點 及 組 織 流 程 天數。
1. 售 服 及 營 業 部 門 組 織 分 工 是 否 適當，任務分配是 否合理。
2. 職 務 代 理 分 工 情形。
財務 人力資源
資料面
Data 收 集 ( 尤 其 顧 客 及 內 外 部 資 訊)。改善重點突 顯。電腦化
1. 產 品 顧 客 資 料 的收集。
2. 電 腦 化 及 各 項 資 料 庫 交 叉 運 用 ( 結 合 ERP 及 CRM 系統)。
營業
控制面
各 項 構 面 控 制 要 點展開。
定 義 及 規 範 及 S.O.P製作。
流程掌握。
1. 產 品 品 質 等 各 項流程控制要點 2. 如 何 整 合 各 流 程 及 構 面 找 出 真 正指標(績效評估 模式建立)
生產績效 研發
功能面
將 各 項 功 能 有 效 串 聯 及 作 業 流 程 的明朗。
1. 如 何 結 合 ERP 及MIS 及 NOTE 系統，並將顧客導 向 功 能 性 指 標 做 一確認。
各系統整合
資料來源：本研究整理
故針對A公司的核心流程展開，我們可有效建立績效評估系統，並續針 對績效評估系統做展開。