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完成度 性影響力 （強）
表2 指出，曜越想進入水冷領域，自身卻不擅長氣冷散熱，經由襄助東元轉型以進 入電腦為契機，打動東元，雙方開始產生連接，但此階段關係較弱。技術合作開發過程 中，發現東元的幫浦（電機）技術過於龐大，並不適合自家產品，便隨機應變與外國小 廠開發出微型技術，卻又轉而為對方所需。東元委託曜越進行微型技術的開發，曜越依 靠東元大廠的穩定訂單，雙方形成共生合作關係。雙方技術開發合作到後期，曜越的微 型作業在前，東元的氣密完成在後，前面的成功與否決定後面的技術完成，因此東元不 得不貢獻自己馬達相關技術知識以支持曜越開發，東元形成對曜越的順序型依賴。
第二節 與 BMW 的設計聯合
曜越於2007 年上市，上市之際便遭遇 2008 年全球金融風暴，營收斷崖式下滑。為 擴大銷售市場，曜越決定踏入歐美等國際市場，可長期以來專注於業務與行銷。並沒有 形成自己獨特的設計能力，而且此前較少涉足國外市場。雖然嘗試以名車賓士（Benz）
元素自主設計一款機箱，消費者卻不買賬。曜越試圖向國外頂尖跑車設計商尋求合作，
但礙於名氣太小，各家設計大廠又看不上機殼的設計提案，紛紛拒絕曜越。在市場不利、
設計不足、尋求合作無門的三重壓力下，曜越該如何應對？
一、無相關：尋求合作屢屢碰壁
曜越成立於1999 年，於 2006 年完成海外市場佈局，2007 年成功上市，可接下來 一場起因於美國的次貸危機，引發全世界範圍內的金融海嘯。公司狀況急轉直下，營業 額幾乎縮水一半。為了進入全球市場打破困境，曜越必須在產品設計上打造更為國外消 費者熟悉的設計元素，2008 年推出以賓士（Benz）為原型的主打機殼 Speedo。但這對
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於略顯稚嫩的設計團隊無疑是巨大難關，曜越的設計研發主管在聊到當時所面臨的設計 困境時說：
「我們一直在想著設計方向上的突破，汽車設計就是方向之一。汽車產業是一種 多產業技術知識高度融合的行業，一臺汽車就像一個移動的房子，電競電腦亦是 如此。看起來兩大行業風馬牛不相及，實質上有著相同的基因，所以我們一直在 向汽車設計借鏡設計語言。但我們缺乏汽車工業設計經驗與能力，老是陷入暴力 設計的陷阱，直接把汽車元素套在機殼上，會顯得不倫不類。」
國際一流公司的頂級設計能力為時下所亟需，曜越創辦人在2006 年參加德國漢諾 威電腦展時，曾逛到保時捷（Porsche）跑車展示館，深深被保時捷的精緻工藝與高端 科技感動。在策定幾種類型的設計工作室後，曜越決定尋求與保時捷、法拉利（Ferrari）、
藍寶基尼（Lamborghini）等設計中心的合作。他寫信給保時捷設計團隊尋求合作機會，
但卻都無音訊，對幾家發出的邀請函均石沉大海。曜越的品牌知名度還遠遠沒有進到這 些國際知名的汽車廠商視線之中，電腦機箱的設計對於這些世界大咖級的設計公司似乎 並不具有吸引力。
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圖 7：與 BWM 的設計聯合發展過程 二、弱相連：聯袂打造亞洲旗艦
在一次聚會上，曜越創辦人偶然發現美國BMW Design，這是 BMW 位於海外的設 中心，更具設計冒險精神，接受各種工業項目的合作。但一開始曜越還是遭到婉拒。創 辦人敏銳地覺察到BMW Design 美國設計中心與寶馬公司歐洲設計總部之間微妙的關 係。兩者雖都屬於BMW，但美國 BMW Design 的前身是一有名的設計公司。於 1995 年 被BMW 收購，這就讓美國 BMW Design 看起來更像是被領養的孩子，與公司設計部暗 暗較勁，需要展示卓越的設計表現進而在總部中獲得更大的影響力。
這種公司內的政治博弈成為曜越藉以破局的一枚棋子。在雙方高層接洽時，曜越提 出將這款合作設計機殼打造為「亞洲旗艦專案」的計畫。在商洽會上，曜越以自信的態 度提出，自己在美國雖然是個默默耕耘的小品牌，但在亞洲電競電腦機殼領域，卻是當
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仁不讓的領頭羊。曜越的提案讓美國BMW Design 開始心動，對於他們來說，這是一項 小小的機箱設計專案，幾乎沒有什麼複雜的內部設計。比起複雜的汽車設計，這樣的專 案可謂是小菜一碟。進一步，曜越承諾產品一旦在亞洲推出，美國BMW Design 的品牌 將會被同步展示。每獲一個設計獎，美國BMW Design 的設計團隊亦將共用榮譽。曜越 展示以前公司斬獲過的設計獎項與旗下阿波羅戰隊的獲獎表現，也使美國BMW Design 愈加相信曜越將會是亞洲即將升起的電競新星。
三、強相依：設計流程知識轉移
BMW 給出的報價讓曜越倒吸一口涼氣，高達 20 萬美元，這對於資金本就緊張的 曜越來說成本巨大。曜越研發團隊決定只採購美國BMW Design 的設計概念圖，至於後 續的工程設計、生產設計至三維開模與產品測試等設計工作，則由曜越設計團隊執行，
設計費用降至15 萬美元。BMW 專長於汽車設計，對於電腦機殼的硬體設計規範與電 競玩家使用偏好並不瞭解，如果按照BMW 的標準設計思維，架構、材料和組裝方式在 汽車行業能夠行得通，但在電腦行業未必可行。曜越意識到這樣的知識偏差可能會降低 設計效率，因此不僅沒有做甩手掌櫃，還將自身所為數不多的資源打包成套組，輸入進 與BMW 的合作網路之中。
合作計劃一經啟動，曜越便派了一組用戶研究團隊前往德國協助。BMW 也完全沒 想到，曜越會如此認真地為這個他們看起來很小的專案，為他們提供全方位的協助。由 資方投入大量人力，讓前期設計籌備工作格外的順利。模式變成流水線式設計合作，曜 越派去的九人用戶研究團隊將自己對於用戶偏好與習慣的知識貢獻給美國，BMW 團隊 只需將概念圖輸出。之後又再換另一批工程團隊，協助美國團隊瞭解相關的工業規範，
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後續工業工程的拆解設計工作則由曜越完成。這大大縮短了美國設計團隊的學習曲線。
不久後，美國於第一階段便完成了七張設計藍圖，第二階段收斂到三張，曜越能夠 在幾天內迅速對每一份草案都進行了製造可行性評估，這樣的敏捷能力令BMW 印象深 刻。對於純設計公司BMW 來說，工業工程上的拆解設計才是最令他們頭疼的，創辦人 說：
「美國團隊認為我們非常不可思議，在他們看來概念圖是最容易實現的部分，而 工業與工程設計才是最難的。但他們有所不知，臺灣公司在供應鏈上的能力非常 優秀，我們花50 年才能學會他們的頂級設計，但可能只需要五天便可以實現設 計」
在與BMW 合作過程中，曜越研發團隊也學習到三個重要設計原則。第一是勇敢跨 域，BMW 在第一階段的概念設計中，特別鼓勵設計專家由不同產業領域進行創意發想，
包括建築、跑車、與傳統機殼等七個領域，顯然跨域創新的腦力激盪是設計研發的重要 基礎。第二是「731」的嚴謹流程，過去曜越研發部門人員多習慣在一開始就鎖定主題，
動手設計產品，未有如BMW 設計團隊看似多元實則嚴謹的創新流程。7 個創意設計草 圖、3 個結構設計、1 個工程細部設計的精煉過程，讓設計團隊更能融合不同領域的設 計特點，並學習取長補短，調整團隊設計構想，最終則聚焦在單一設計上。第三個原則 是反向思考，曜越研發團隊發現，越是獨特的設計，越需要跳脫集體思維，「走一條多 數人不敢嘗試的路」是曜越研發團隊的深刻體會。在曜越自身敏捷供應鏈能力的加持下，
雙方合作效率大大提高，很快便產出了最終的設計方案，並被命名為「Level 10」。
四、反相賴：品牌聯名得獎促行銷
在市場推廣與媒體宣傳上，本就業務型公司的曜越大放異彩。2008 年 3 月，曜越
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研發團隊決定把這款醞釀多時的秘密武器，拿到德國漢諾威電腦展上測試市場水溫。電 腦展上，Level 10 以一襲黑布示人，並且每小時只開放 10 分鐘的展示，吊足觀展遊客 的胃口。效果如期而至，市場一片轟動。諸多媒體爭相報導，可見這款產品給市場帶來 的震動效應。曜越向媒體預告，2008 年 6 月的臺北國際電腦展，將會完全破解 Level 10 的設計內涵，積極營造市場熱度。公司形象也由此躍升，品牌策略也越來越定格於高端 產品。創辦人評價 Level 10 對於公司而言的意義：
「我們在成立十年之際，推出Level 10，這款產品對我們而言至關重要，我們剛 經歷過金融風暴，這款產品的出世，無疑為我們打了一針強心劑，Level 10 就像 是我們的品牌旗艦（arrow-head product），他帶動曜越的系列產品跳躍到另一個 層次，讓市場競爭者難以追趕。」
這款品牌聯合下的設計斬獲多項大獎，曜越也如約與BMW 共用了這些成就與榮 譽。2009 年至 2010 年，《Level 10》攘括國內外六項設計大獎，包括美國工業設計大獎 IDEA®銅牌獎（2009）、日本 Good Design G-Mark 設計大獎（2009）、臺灣金點設計獎
（2009）、德國 iF 設計大獎（2010）、德國 Red Dot 設計大獎（2010）與第十八屆臺灣 精品獎（2010）等。品牌總監談及到這些獎項帶給合作雙方的好處時講到：
「這是一個雙贏局面，BMW 的設計團隊一直在幕後工作。頂級品牌也從不會向 世界宣佈是BMW 的設計。但我們通過品牌聯合共用了這份榮譽。而且，當電 競業得知BMW 與我們合作時，我們的品牌影響力也隨之上升。」
在獲得如此大的成功之後，嘗到甜頭的BMW 又與曜越合作設計了 Level10 電競滑
在獲得如此大的成功之後，嘗到甜頭的BMW 又與曜越合作設計了 Level10 電競滑