資源相依：曜越科技如何以隨創扭轉劣勢 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文. 資源相依：曜越科技如何以隨創扭轉劣勢治. 政. 大. 立 of Resource: How Thermaltake Relative Dependency. ‧ 國. 學. Reverses Adversities Through Bricolage. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 學生姓名：汪詩堯指導老師：蕭瑞麟教授中華民國一零八年六月六日. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(3) 聲明頁本篇論文所引援的案例、訪談及分析，是個人以學術的角度去嘗試的一種學術解讀，以探討服務創新的各種可能性，並不代表個案公司的立場。本論文不適宜當作任何具法律性質之參考與引述。若引述本論文時，文中的資料，包含但不限於商標、營業名稱、圖形、標誌以及資料等，其著作權、專利權、商標權、智慧財產權及所有相關權利，均屬於原權利人。在未經合法權利人授權前，請勿擅自以. 政治大. 任何形式複製、改作、編輯、發行、散佈、公開播送或其他非法使用。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. i. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(4) 致謝詞轉眼間兩年恍然而過，還記得兩年前，自己一個人提著大包小包到宿舍門口，心中充滿著好奇，也充滿了忐忑，現在卻又要充滿著對新未來的好奇與忐忑，離開這裡。兩年在台灣所受到的教育，讓我原本帶有濃厚東北口音又沾染上了台灣腔的溫柔可愛。在這有了許多的收穫，收穫到家人，收穫到新的智慧。兩年中，最感謝的，莫過於一直刀子嘴豆腐心的蕭老師。老師平常對我們很嚴厲，但嚴厲中又會隱含著對我們像對兒女般的寵溺。遇到困難時，老師會一邊罵著我們，但又勞心勞力地為我們解決問題，有時候還需要給我們補闖下的簍子。老師平常對我們的訓練，當下雖然覺得非常亞歷山大，但真的會在日後的種種場合中妙用無窮。老師前一秒會把我們批評地體無完膚，下一秒卻又會帶著我們去. 政治大. 吃好吃的。還要謝謝蕭門中每一位同門，帶我踏入蕭門的紫汀，患難弟兄宜真，. 立. 溫和認真的佼昱，搞怪直白的雅棠，性情中人惠琳，能言善道的怡均，博學多思. ‧ 國. 學. 的學長煥宏，熱心幫我們的學姐關欣，靠譜穩健的思嘉，皮膚很黑的品傑，還有新入門但還沒混熟的學妹，感謝這麼長時間的陪伴，大家一起打打鬧鬧，嘻嘻哈哈，一起對抗著大魔頭蕭老師。如果說老師是大魔頭，那虔誠向佛的卡姐就是我. ‧. 們的救命菩薩，只要我們遇到一點點不順，卡姐都會以美食與智慧，來開導我們。. Nat. sit. y. 還要特別感謝的，是陪在身邊的，非要我加上可愛兩字的女友亭諭，在寫論. er. io. 文最緊繃的那幾天，一直照顧我陪著我。雖然未來還是有著一堆挑戰需要我們一. al. v i n Ch 瑩，你們待我就像自己的家人一樣，每次和你們待在一起，都會覺得十分幸福。 engchi U n. 起去克服，但我堅信我們還是一直會像現在一樣恩愛甜蜜。還有叔叔、阿姨和建. 最後還要謝謝我的爸爸和媽媽，謝謝你們這兩年的付出。我會好好在未來奮鬥，用我的努力來報答你們對我的愛。當我以前回家的時候，我會說我要回湖北了，現在要來台灣的時候，我會和家人說，我要回台灣了。台灣現在對於我而言，是第二個家。感謝在這片土地上遇到的每個幫助過我、愛過我的人。汪詩堯謹誌於政治大學商學院科技管理與智慧財產研究所 2019 年 7 月 ii. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(5) 中文摘要過去資源論鼓吹企業累計獨特資源，孕育核心能力。卻忽略多數企業並不富有，貧窮企業資源匱乏，處處受限，能夠存活已是不易，更遑論積累資源。隨創理論為劣勢企業提供脫困之道，提出可以通過拼湊手邊僅有資源以少當多，或以建構方式無中生有。可如果弱勢企業需要藉由外部夥伴取得資源，特別是如何取得強勢企業資源時卻未有論及。本研究分析一家小型科技公司在困境之下卻能活用有限資源，取得強勢夥伴資源，完成品牌升級。本研究解析相依性對資源建構的重. 政治大要性，點出當企業需要向強勢夥伴尋求奧援時，可以藉由相依性取得資源。學理立. ‧ 國. 學. 上，本研究檢視不同相依程度下角色關係與資源意涵的變化，也拓展了合作隨創範疇，並提出對弱文化性資源進行物質性解構的隨創新。實務上，本研究提出可. ‧. 巧用相依性，形塑強者對自己的依賴，在雙方關係中掌握主動權。權勢落差要中. y. Nat. al. n. 需要對其物質性價值重新審視，將其復生。. Ch. engchi. er. io. sit. 見風使舵，調適新角色以逆轉強弱。當擁有弱文化價值的資源時，不可妄自菲薄，. i n U. v. 關鍵字：合作隨創、資源轉換、資源相依、資源基礎理論、權勢落差. iii. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(6) 英文摘要 Abstract: In the past, Resource Based Theory advocated that enterprises should accumulate unique resources and develop core competence. However, it is ignored that most firms are not rich, lacking of resources, poor firms are often constrained .It is not easy for them to survive, let alone accumulate resources. Bricolage point a new way for them to get rid of dilemma. Which indicate that resources can product more by making-do, by social construction,resources may come out of zero. However, it has not been discussed what poor firms should do if they need to acquire resources through external partners, especially rich enterprises. This study analyses that a small technology company make full use of limited resources, acquire resources from. 政治大 study also analyses the importance 立 of independency to resource construction, and points. high-power partner and complete brand upgrading under difficult circumstances. This. ‧ 國. 學. out that when firms need to gain support from high-power partner, they can obtain. resources through independency. In theory, this study observes the transformation in role relationships and resource implications under several level of dependence, expands. ‧. the scope of collaborative bricolage, and proposes a material deconstruction of weak. y. Nat. cultural resources with bricolage. In practice, this study proposes that we can utilize. sit. resource interdependency to make high-power actor dependence on us and gain a. er. io. competitive position. In the power imbalance, we have to play it by ear to adapt to the. al. new roles to reverse adversities. When the resources we have lack of cultural meaning ,. n. v i n we should not belittle ourselves.C We need to re-examine its material values and revive hengchi U it. Keywords ： collaborative bricolage, resource conversion, resource interdependency, resource based theory, power-imbalance. iv. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(7) 論文目錄聲明頁............................................................................................................................ I 中文摘要....................................................................................................................... II 英文摘要...................................................................................................................... IV 圖目錄......................................................................................................................... VII 表目錄........................................................................................................................ VIII. 壹、緒論........................................................................................................ 9 第一節研究動機..........................................................................................................9. 政治大第三節預期效應........................................................................................................13 立. 第二節研究目的........................................................................................................11. ‧ 國. 學. 貳、文獻回顧.............................................................................................. 16 第一節定義資源與劣勢............................................................................................16. ‧. 第二節資源組合論....................................................................................................21. y. Nat. 第三節資源隨創論....................................................................................................27. io. sit. 第四節理論缺口：資源相依....................................................................................30. n. al. er. 參、研究方法.............................................................................................. 37. Ch. i n U. v. 第一節方法論與案例選擇........................................................................................37. engchi. 第二節資料蒐集過程................................................................................................42 第三節分架構與步驟................................................................................................46. 肆、研究發現.............................................................................................. 53 第一節曜越的品牌成長困境....................................................................................53 第二節與東元的技術聯合........................................................................................56 一、無相關：傳統巨頭的抱殘守缺................................................................ 56 二、弱相連：轉型契機下搭線合作................................................................ 59 三、強相依：微型馬達的共生合作................................................................ 60 四、反相賴：產品製造的技術新序................................................................ 61 第二節與 BMW 的設計聯合....................................................................................64 v. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(8) 一、無相關：尋求合作屢屢碰壁.................................................................... 64 二、弱相連：聯袂打造亞洲旗艦.................................................................... 66 三、強相依：設計流程知識轉移.................................................................... 67 四、反相賴：品牌聯名得獎促行銷................................................................ 68 第三節與初音未來的智財聯合................................................................................72 一、無相關：心存戒心的日本友商................................................................ 72 二、弱相連：迂回救國牽線供應商................................................................ 75 三、強相依：演唱會的周邊外援.................................................................... 76 四、反相賴：線上通路與新市場的開拓........................................................ 78. 伍、討論...................................................................................................... 82. 政治大. 第一節理論貢獻........................................................................................................82. 立. 一、對隨創理論的貢獻.................................................................................... 82. ‧ 國. 學. 二、對合作隨創概念的貢獻............................................................................ 84 三、對資源組合論的貢獻................................................................................ 85. ‧. 第二節實務啟示........................................................................................................87. y. Nat. 陸、結論...................................................................................................... 90. io. sit. 參考文獻...................................................................................................... 92. n. al. er. 中文文獻..................................................................................................................... 92. Ch. i n U. v. 英文文獻..................................................................................................................... 93. engchi. vi. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(9) 圖目錄圖 1：曜越組織架構圖............................................................................................... 39 圖 2：分析架構圖....................................................................................................... 47 圖 3：本研究之分析步驟........................................................................................... 50 圖 4：曜越產品創新發展過程（本研究整理）....................................................... 54 圖 5：與東元的技術聯合發展過程........................................................................... 58 圖 6：與東元合作的資源轉換過程........................................................................... 62 圖 7：與 BMW 設計聯合發展過程........................................................................... 66 圖 8：與 BMW 合作資源轉換過程........................................................................... 72. 政治大圖 10：與初音未來合作的資源轉換過程................................................................. 81 立圖 9：與初音未來智財聯合發展過程....................................................................... 74. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. vii. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(10) 表目錄表 1：對資源運用的兩派觀點整理........................................................................... 20 表 2：田野訪查計畫................................................................................................... 43 表 3：核心訪談對象匯總整理................................................................................... 45 表 4：資料蒐集方式................................................................................................... 46 表 5：東元合作四階段的資源相依轉換................................................................... 63 表 6：BMW 合作四階段的資源相依轉換................................................................ 70. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. viii. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(11) 壹、緒論本章節首先整體說明研究動機、研究目的、預期效應及論文架構。首先，本章會說明進行本論文研究的動機，由實務界的創新管理問題中點出研究的議題，並說明理論上可能的缺口。其次，說明研究目的，闡述本研究所要達成的三個主要目標，如何能夠探索資源之間的相互依賴關係，並且從這樣的關係去看資源的性質如何轉換。最後說明預期效益，解釋本研究希望做出的貢獻，如何呼應劣勢創新的文獻，以此說明本論文的架構安. 政治大. 排，對每一章節的安排進行簡要說明。. 立. ‧ 國. 學. 第一節研究動機. 九十年代起，隨著資訊技術全球化的帶動，市場競爭環境變遷較過去更為迅猛激烈，. ‧. 企業對於外在動態競爭環境的分析與掌握，比過去更為困難。企業開始逐漸將競爭優勢. sit. y. Nat. io. al. er. 的形成，由過去與產業的互動的外部視角，轉移至內部視角審視資源對於策略的效用，. v. n. 資源論成為一時顯學(Barney, 1991)。根據資源論點，資源可以是有形的，包括實物資產，. Ch. engchi. i n U. 諸如廠房、設備、土地或者是人力等；也可以是無形的，包括技術專利、管理經驗、科學家團隊、品牌商譽以及各種智慧財產等。資源論的基本假設是企業具有不同的有形和無形資源，這些資源具有價值性、稀缺性和難以複製性，如果能夠善加利用，形成一種特殊的組合，便可轉變成獨特的能力，這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉(Barney, 1991; Grant, 1991; Wernerfelt, 1995)。若資源是可以買到的，對於富裕的公司而言只要通過投資，盤點購買好的資源，或者透過合作、聯盟、並購等方式取得優質資源，豈不就可以一直維持競爭優勢。照這樣. 9. 9. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(12) 的資源論述，貧窮企業先天不足，在現實中常常身處各種劣勢之下，缺乏技術、資金、人才，就很難以累積資源而進行創新。因此，隨創（bricolage）理論應運而生，為處於資源匱乏劣勢之下的企業提供巧為無米之炊的途徑。人類學家李維史特勞斯（Claude Levi-Strauss）在《野性的思維》一書中定義此法文字「bricolage」為拼湊，他發現雜藝工匠即興發揮創意，沒有經過理性計算和嚴密計劃，利用手頭並不充沛的資源對問題提供創造性的解決方案(Levi-Strauss, 1968)。然李維史特勞斯提出隨創概念時，並沒有對隨創於創業與創新情境進行深入的探討，但管理領域卻已開始運用隨創觀點，對組織內. 政治大. 即興創新的現象進行探討。管理學界將隨創的主要論述概念化為就地取材（making use. 立. of resources at hand）、將就著用（making-do）、資源重組（recombination of resources），. ‧ 國. 學. 這是以少當多而轉劣勢為優勢的概念(Baker, 2007; Baker, Miner, & Eesley, 2003; Baker &. ‧. Nelson, 2005)。除了物質性資源的巧妙拼湊，若企業手中根本沒有資源，需要向外部夥. sit. y. Nat. 伴取得資源時，另一組隨創文獻則提出用社會建構的手法，使得外部夥伴投射更高的價. er. io. 值到資源身上達到「無中生有」的效果。. al. n. v i n Ch 當企業位居弱勢、缺乏資源時，可運用資源拼湊。當企業手中尚無資源時，又可運 engchi U 用社會建構手法取得外部夥伴資源(蕭瑞麟、歐素華、吳彥寬, 2017; 蕭瑞麟、歐素華、陳煥宏, 2019; 蕭瑞麟、歐素華、陳蕙芬, 2014)。但夥伴亦有強弱之分。弱勢者可以聯盟許多弱勢夥伴以增加實力；弱勢者也可以與強勢夥伴合作，設法扭轉局勢(Bouquet & Birkinshaw, 2008)。弱勢者與夥伴的互動牽扯到資源交換，雙方都弱小時，尚可聯合弱勢夥伴患難以共，兩個弱者的共同問題找到唇齒相依共度難關的可能性(蕭瑞麟、歐素華、蘇筠, 2017)。富有的公司擁有較多優質資源，聯合強勢夥伴以強強聯盟，看起來順理成章，可強勢夥伴自己成長穩定，不需要分散資源去幫助弱者。在這種情況下，弱勢. 10. 10. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(13) 者如何在資源劣勢下同時改善不對等關係，取得強勢夥伴資源，是當前隨創理論之缺口，更是資源論目前尚未關注的議題。. 這樣的理論缺口激發本研究的探索。以隨創為基底，本研究試圖由相依性來分析隨創過程中角色與資源間的互動關係。其所要觀察的核心問題是：當弱勢企業面臨資源不足時，如何向強勢夥伴取得資源，以施展隨創。這樣視角考量的重點在於，弱勢夥伴與強勢夥伴間如何將看似無關的資源建立聯繫，並逐漸形成目標契合、互利互惠、唇亡齒寒的依賴關係，也就是資源相依性的建構過程是如何達成，並伺機加強的。過程中資源. 治政大相依性的變化又會給兩造關係間帶來哪些影響，並影響資其源價值。立 ‧ 國. 學. 第二節研究目的. ‧. 基於此文獻的缺口，本研究期待通過分析曜越如何以自己有限資源，憑藉建構與遠. sit. y. Nat. 比自己強勢的合作夥伴手中取得資源。理論上，本研究主要探索隨創過程中的資源轉換. n. al. er. io. 議題，這牽涉到如何以有限的資源去產生解決的方案，更牽涉到如何在相對劣勢的狀況. i n U. v. 下設法去取得強勢夥伴的資源，然後再重新組合產生解決方案。實務上，本研究將分析. Ch. engchi. 劣勢下隨創者如何營造弱勢者與強勢者之間的資源相依關係，以自身相對劣資源換取強勢夥伴優勢資源。本研究將探討如何在自身能力或資源仍不足的情況下，同強勢夥伴產生合作聯盟關係以取得支持。. 本研究以曜越科技為探討之個案。曜越為一家中小型企業，處在傳統散熱器行業邊陲位置，品牌為弱資源，缺乏研發能量。對於一家科技企業來說，研發能量是否強大決定其在產品市場上能否擁有持續創新能力，如果能具備先進的技術與大量的專利，配合對使用者的研究，開發出新穎的科技產品，是其利潤源泉。品牌影響力對於主打高端消. 11. 11. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(14) 費性產品的廠商也至關重要，高端消費產品本來就是做為一種身份的象徵。一款靚麗酷炫的產品，搭配上人人皆知的品牌標識，會極大滿足購買者的虛榮心理需求。曜越在臺灣發家，雖然銷售通路已經拓展至海外多個國家地區，但實際上在許多通路上僅僅也只是慘淡經營。比如以前日本的營業收入還不到臺灣市場的四分之一，美國銷售雖然佔據了曜越八成營收，可曜越排在美國市場第四名位置。第一名卻佔據美國總市場總量的八成，無論是在歐美還是在亞洲地區，曜越的品牌影響力似乎一直離市場龍頭很遠，就算是問到專業級的電競玩家，也對曜越知之甚少。在這樣一種品牌資源弱、研發資源少的. 政治大. 窘境之下，曜越卻能在產品研發過程中不斷建立與強者的聯繫與合作，改變強弱者資源. 立. 之間的關係，從遠比自己強勢的夥伴那裡獲取資源而突破僵局。. ‧ 國. 學. 為分析這家企業的特殊做法，以及釐清背後的理論脈絡，填補此前的文獻缺口。本. ‧. 論文提出三項研究目標。本研究的首要目標是分析弱勢者與強勢合作夥伴之間的關係變. y. Nat. er. io. sit. 化。本來兩者並無關係，如何建構出相依關係從而產生資源之間的利害關係。本研究將根據曜越過往合作歷程中，分別擇取曜越與傳統冷氣巨頭東元的技術合作、與知名設計. al. n. v i n Ch 公司 BMW 的設計合作以及與動漫《初音未來》所屬公司的智財合作三項專案。曜越的 engchi U 目標消費客群是電競玩家，與這些異業廠商迥然不同，雙方也各屬於不同行業，雙方資源可以說是毫無關係。但曜越卻通過特殊的角色建構，將自身劣勢資源與對方優勢資源產生連接，開啟後續合作。在合作中不斷隨機應變，即興創新，進一步增強雙方相依性，建立關係與不斷轉換關係的隨創過程，為本文所重點追蹤內容。. 其次，分析相依性的變化過程，探究不同相依程度下雙方互動關係變化。相依具有相對性質，涉及兩造關係，還可能存在彼時強、此時弱的變化。相依關係產生時，弱勢者會嘗試建立與強勢者的相依關係，從一開始兩者沒有關係，到察覺兩者之間的落差， 12. 12. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(15) 慢慢地轉變為平等的地位，最後並有某種手法讓強勢者對弱勢者產生依賴。第二目的觀察的重點是瞭解兩者之間隨著互動關係變化，相依性會產生怎麼樣的改變。隨後，相依性的改變會如何延展至雙方關係的演化，然後造成不同階段的資源轉換。由相依性變化探討資源性質轉換。資源相依關係中有相對性，為弱勢企業提供扭轉局勢的可能性。因此，本研究除了對雙方相依程度會有總體評斷上的演進，也會剖析強於弱、弱於強之間的不同依賴程度，並總結出雙方間可能具有的此消彼長關係。分析資源相依的關係，希望觀察出資源轉換交換的變化過程。. 治政大最後，分析弱強互動中的資源轉換過程。弱者人微言輕，以自身有限資源與強者進立 ‧ 國. 學. 行交換，必然經過資源價值的轉換。觀察出資源轉換過程並不容易，然而理解資源是通過何種方式轉換的，延伸到隨創應用則是更是挑戰。這需要探究弱者在制約下如何改變. ‧. 資源價值，從而找出新的資源運用方式，化阻力為助力。此外，分析資源轉換前後性質. y. Nat. er. al. n. 第三節預期效應. io. 要點。. sit. 的變化，理解資源轉換後所使用的建構手法，轉換後資源的新價值也是資源轉換分析的. Ch. engchi. i n U. v. 本研究以企業在困境之中施展隨創手法為主題，分析曜越與夥伴的合作案例於四階段中的資源相依關係如何演化。其中透過不同轉換手法以獲得資源，進而影響強弱態勢中角色間的關係變化。此探討所帶出的是資源轉換的新觀念。企業雖居於劣勢，但仍有以小搏大的能量。本研究以隨創為主軸，理解資源相依如何促成資源轉換。這拓展隨創理論對於資源取得與應用的多元手法。過去隨創文獻中主要集中在兩個方面，第一是對手邊現有資源進行即興拼湊，得到意想不到的講究效果。第二為建構觀提出的通過社會. 13. 13. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(16) 建構手法讓利害關係人投射更高的價值於資源，使資源鹹魚翻身。本研究所關注的「資源相依性」揭示資源雙方間的隱性關係，並可據此取得合法性，取用身邊夥伴的資源進行拼湊。資源建構的同時又進行資源拼湊，這種兼具兩種隨創效果的手法通過相依性同時完成，不僅對拓展隨處研究觀點提供新視角，也開創性地為點出不同隨創方式的相互結合之道。. 人會在規則中找到漏洞，也會在拘束中找到出口。實務上，本研究為身處資源拘束的企業尋找新資源與取用方式。大部分企業會對劣質資源避之若浼，努力追求優質資源，. 治政大可殊不知一時無用的劣資源卻可能變成大用。過去企業提倡累積異質資源，積累獨特能立 ‧ 國. 學. 力，如此可能追求眼前卻忽略身後之物。耗盡財力去外部搜尋資源，併購資源，這樣所累積到的資源不僅有可能不得其用，甚至會反傷自己。本文點出，不可對手中有限的劣. ‧. 資源妄自菲薄，當劣資源尋得與他人的相依之處時，劣資源也有可能重煥生機。. sit. y. Nat. io. al. er. 日本有一家鐵路公司修路時，必須挖通一條隧道，但是挖開的隧道後，隧道裏總是. v. n. 會積很深的水，根本沒法使用。公司找很多工程顧問，建議需建設一套昂貴的排水系統. Ch. engchi. i n U. 把水抽出去。可是最終公司沒有採納此建議，而是用一個維修工人提出的辦法。這名維修工人無意中喝了一口隧道裏的積水，發現水甘醇清澈。原來，這些積水是山頂的冰川水，經過層層自然過濾下來的，水質清澈、富含各種礦物質。鐵路公司將積水做成礦泉水，不僅解決隧道積水問題，每年還能給公司帶來 7500 萬美元的利潤。優劣常常相伴相生，找出內劣與外優的相依相伴之處時，不僅可借用取得對方的優資源，更可將發揮資源綜效。. 總的來說，本文通過研究一家身處資源劣勢的小型科技製造公司，觀察其對資源的. 14. 14. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(17) 獨特運用方式，發現一家不甚富裕的企業，卻能源源不斷從外部取得異質性資源。這補強過去資源論認為，企業應累積有形和無形的正資源，將這些資源轉變成獨特的能力，以便促進創新。本文為坐困愁城的中小企業即點出希望，即使身無長物、資源匱乏，企業也可借助資源間的相依性以小取大，也為隨創理論中如何巧用資源提供新的想像。. 本論文一共以六章分而述之。本章介紹研究動機與目的以及預期效應。第二章進行文獻回顧，對所要探討的劣勢與資源這兩個主題先進行定義，再梳理資源基礎論中資源組合觀點與隨創理論中資源拼湊與社會建構觀點，點出研究缺口。第三章說明研究方法，. 治政大對整個研究設計及執行做法進行闡釋，說明本研究所使用之研究方法與理論抽樣原則，立 ‧ 國. 學. 敘述資料蒐集過程，最後說明資料分析架構與步驟。第四章介紹研究發現，為整篇研究重點，第一節介紹曜越在不斷變化的市場環境中所面臨的品牌成長困境。第二節至第四. ‧. 節分別說明曜越品在劣勢之中如何與夥伴形成資源相依後進行隨創。每一節會點出合作. y. Nat. er. io. sit. 過程。一開始，曜越與不同行業夥伴並無關係，經由轉換角色而轉變合作夥伴的關係，使雙方開始產生相依關係，並且在合作過程中將手中有限資源特質進行轉換，進一步加. al. n. v i n Ch 強雙方相依關係。雙方形成目標契合、互補互利、唇齒相依之勢，最後逆轉強弱關係反 engchi U 過來形成夥伴相依賴的態勢。相依性的變化過程是第四章的分析主軸，還會對過程中曜越的角色變換，各階段的資源轉換意涵以及所取得的隨創結果進行說明。第五章討論本研究對於學術上的貢獻以及對實務上的啟示，以及研究限制與未來可探討的研究方向。第六章總結本研究的洞見，並分享整篇論文的研究心得。. 15. 15. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(18) 貳、文獻回顧. 為理解本研究的整體佈局，本章節首先會定義資源、劣勢與隨創等專有名詞，之後會梳理資源創新文獻的兩類論述，包括資源基礎學說提出的組合論與隨創中的資源拼湊與建構，借此點出過往研究在理論上的缺口以及實務上還需努力的方向。以下先定義劣勢與資源，並說明劣勢下各角色間的關係，再整理資源創新的兩大論述。. 第一節定義資源與劣勢. 立. 政治大. 首先，先定義資源，資源做為企業策略與創新的視角風靡於 1990 年代。在此之前. ‧ 國. 學. 企業策略多從外部分析角度為主，例如 SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and. ‧. Threat)強弱勢分析、鑽石理論、競爭優勢等產業競爭分析模式(Porter, 1985)。隨著產業. Nat. sit. y. 環境的極速變遷，市場與技術變化使企業難以捉摸。由企業內部視角以資源基礎的分析. n. al. er. io. 視角越來越得到重視，資源基礎論提出資源對創新的重要性，透過巧妙運用有形與無形. Ch. 的資源槓動策略優勢(Collis & Montgomery, 1995)。. engchi. i n U. v. 企業成長與創新需要各種資源，更需要取得異質性資源加速創新的步伐(Penrose, 1959)。資源優勢會產生企業競爭優勢，企業具有的價值性、稀缺性、不可複製性、無法替代性以及以低於價值的價格獲取的資源，是企業獲得持續競爭優勢以及成功的關鍵因素(Barney, 1991)。資源有優劣之分：稀有性、不可複製模仿、獨特性之資源為優質資源，而經濟價值不高則被視為劣資源。不論是優質還是劣質資源都有可能會被閒置，有價值而不用則淪為閒置資源。一項資源會因為不同的組合與運用方式而產生截然不同的價值，創新勝負關鍵就再企業如何運用與動員這些資源，形成創新方案，例如新產品、 16. 16. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(19) 新服務或者是新商業模式，再由這些創新的結果逐漸地形塑成企業的競爭優勢。以資源基礎的策略分析架構，應確認、評估現有資源並檢測資源的策略價值，制定企業未來的發展策略，配合未來發展需求，確認資源差距，強化核心資源(吳思華，2002)。優劣說指的是資源的性質，正與負則指資源的經濟價值(Fox, Park, & Lang, 2007; Grant, 1991; Wernerfelt, 1995)。資源論強調企業資源的累積，對資源的評價集中在是否對企業有用單一面向上。但企業在實際運轉過程中，身處各種混亂局勢，各種資源之間相互關聯和相互作用的狀態與關係，不僅可能無用，更有可能起反作用。瀕臨倒閉的企. 治政大業之所以被困，不僅是因為缺少高價值的優質資源，還有可能是被負資源所拖累，受其立 ‧ 國. 學. 重重阻礙，無法跳出束縛。資源價值以正負性進行界定，具有正向價值的資源，可理解為其可以較低的生產成本而產生不錯的經濟效益，比如一臺運作良好的機器、廉價的人. ‧. 力資源，造成較為低成本的生產模式。負資源則不僅不能產生經濟價值，反倒有可能為. y. Nat. er. io. sit. 此付出不菲費用。像是地處偏僻山區的歷史故居，不僅交通不便房屋老舊難以租售，房屋所有者每年還要因此付出維護費用，更得定期向文物局彙報屋況，成本不菲。總結而. al. n. v i n Ch 言，負資源從客觀價值而言屬於經濟性負債，從主觀價值而言為社會性負債的資源。 engchi U. 另外，對資源的主觀價值投射，也就是社會性評價，也影響其正負性。位處商業中心區的豪宅，地段好環境佳，經濟價值高，但如果發生凶案被新聞以訛傳訛，就會變為世人避之唯恐不急的凶宅，變為負資源。從客觀價值講，負資源屬於經濟性負債，從主觀價值上看，屬於社會資本性負債。對於企業而言，有些資源是支持企業正向發展並可被支配，視為正資源；有些資源起阻攔作用，不為企業所用，視為負資源或無關資源。. 資源價值還呈現動態變化特性，在不同時空下，同一項資源可能會呈現不同的價值. 17. 17. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(20) (蕭瑞麟、歐素華、陳煥宏, 2019)。原有的優勢資源，隨市場與時代發展，可能變成劣勢資源甚至是阻礙；原有的劣勢資源，隨市場與時代發展，卻又有可能重新煥發生機。摩托羅拉公司在模擬傳輸技術上的資源與能力，就沒能使之及時抓住數位時代的機遇，把在移動通信設備製造業的領導地位讓給的諾基亞。美國鋼鐵公司在傳統煉鋼技術和市場方面的經驗，也沒能使之對鋼鐵產業結構的根本性變革做出識別與回應。在數字時代坐穩世界領袖的諾基亞，擁有龐大使用者數量與資料，卻在移動資訊化時代轟然倒塌，將王座拱手讓於蘋果電腦。. 治政大資源運用也會因不同場域，其性質便會隨之轉化(蕭瑞麟、歐素華、吳彥寬, 2017)。立 ‧ 國. 學. 如矮個子桌球運動員，手臂展度不夠會導致檯面護球範圍小，跑動範圍有限，限制運動員的發展。「矮」這項負資源在中遠程度範圍進攻是巨大劣勢，但如果把運用場域轉為. ‧. 近程，「矮」就可能會轉為靈活、發力空間小、啟動速度快等獨一無二的正資源。資源. y. Nat. er. io. sit. 之正負性隨時間環境而改變，同一資源在不同情境下，也可呈現不同價值。例如，網咖過去在臺灣被列為禁管八大行業，可在同一時空的韓國，卻被國家列為國家運動項目。. al. n. v i n Ch 又如社區旁興建地鐵，對於迫切需要通勤便利的快節奏生活年輕人而言，是正資源；可 engchi U 對於追求安靜環境慢節奏生活的退休老人家，卻又成了負資源。由此可得見，資源並非只有單一特性，而且具有兩大特點，一是正資源可以隨時間變化，轉變為負資源。二是同一資源，在不同價值環境也呈現不同性質。概而論之，資源在性質上以優劣劃分，價值評價則有正負之別，資源的運用呈動態變化特徵。. 另一個重要的觀念是弱勢者與強勢者，因優劣勢而產生。創業者缺乏資源，又處處受限，便是身處劣勢之中；反之，便可以說企業是身處在優勢，優劣勢勢相對的。劣勢關係中有三個重要主角：弱勢者（Low-power Actor）、強勢者(high-power actor)以及夥 18. 18. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(21) 伴(Bouquet & Birkinshaw, 2008)。於此需說明優劣與強弱的概念，優劣是相對的，強弱也是相對的。強弱勢是在雙方權勢不均等下形成，雙方互為對手，一方佔據有利市場技術地位，壓得另一方難以喘息，強弱畢見。規模小的企業，在技術缺乏、資金短缺、人才缺乏的情況下，必然是競爭下的弱者。弱勢者與強勢者在規模、資源、權勢和影響力上都有差距。身處劣勢孤掌難鳴，企業常常會尋求外部力量進行合作，以期扭轉局面。合作夥伴也有權勢上的落差，雙方合作，目的既相同也略有不同，相同的無非是把共同利益之餅做大，不同的是雙方又企圖使自己利益最大化，而此時資源、技術、影響力大. 政治大. 的一方則相較處於強勢，所謂「議價力」更強(蕭瑞麟、歐素華、蘇筠, 2017)。. 立. ‧ 國. 學. 所以這便形成幾對強弱相對的關係：競爭關係上，勢大力強的對手與羸弱的企業形成強弱勢關係。弱勢夥伴為抵抗強敵，拉攏比自己更強大的是強勢夥伴，有可能隨時施. ‧. 加制約。與弱勢夥伴的聯盟關係中，雖然相較於強勢夥伴而言更好控制，但弱勢者手上. y. Nat. io. sit. 資源少，合作交換到合適資源也是困難重重。劣勢下，弱勢者常受制於強勢者，但弱勢. er. 者不一定是弱者(蕭瑞麟、歐素華、蘇筠, 2017)。一個組織可能規模不大，資源不充沛，. al. n. v i n Ch 但卻擁有別人所沒有的無法模仿的獨特競爭力，故弱勢者不一定是弱者。德國伍爾特公 i U engch. 司只生產螺絲、螺母等連接件產品，年銷售額只有幾十億，用體量衡量只能算是中小企業，卻在全球 80 多個國家有 294 家銷售網站。其產品的應用更是上至太空衛星，下至兒童玩具，涵蓋所有行業領域，因此弱勢是相對概念。接下來兩節說明資源創新的兩項論述，參見表 1。資源論強調佈陣的重要性，認為資源組合著眼點都在於企業「持續優勢」的保持，無論是資源外部獲取或是內部整合上，都是為了讓企業儲存更多有形與無形資源，再使這些難以複製的資源轉變為企業獨特的能力。這是由巨觀的角度來看資源的運用以形成創新。另一視角則是微觀，分析資源如 19. 19. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(22) 何巧用而創新。資源拼湊與建構探討資源缺少時以少當多、由無生有的巧思，創業家以現有資源為突破口，對手頭資源的即刻改造、整合和重組，實現物盡其用的效果。. 表 1：對資源運用的兩派觀點整理資源基礎組合論. 隨創拼湊建構論. 主要論點. 代表性作者. 主要論點. 代表性作者. 資源斜槓：運用異質性資源拓展組織成長範疇，更多樣化地融合舊資源以及發掘資源新價值。. (Penrose, 1959; Shane, 2000). 無中生有：以就地取材、將就著用、資源重組活化看似無用資源。. 資源優勢：以資源做為競爭優勢，將有形與無形資源重組，取得獨特性與難以取代的競爭優勢。. (Barney, 1991; Collis & Montgomery, 1995). 資源建構：找出物質資源的文化性價值，並建構資源的文化價值，以取代其經濟價值。運用「故事」建構自己的合法性，以取得他人的資源。. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 資源流動：創新的關鍵在於累積 (Chesbrough & 恰當的資源以、回應外部環境， Appleyard, 2007) 流動資源不斷通過升級，從而不斷地補強獨特資源。. 改變排序：如角色、例規、工作等也可以運用拼湊手法產生創新的解決方案。. (Morgan & Barden, 2015; Sonenshein, 2014). n. al. Ch. (Lounsbury & Glynn, 2001; Rindova, Dalpiaz, & Ravasi, 2011) (Mehta & Meng, 2016; Nemeth, 1997). sit. y. (Bechky & Okhuysen, 2011). er. io. 組織要刻意造成危機與制約，以激發員工使用之資源的創意，讓資源於制約中找到更多組合與變化的方式。. ‧. 以少為多：以少資源組合出好資源，若企業手頭沒有資源時，可將有限資源重組為有利資源。. Nat. 資源延展：靈活延展資源使用範 (Hamel & 疇，運用資源槓桿，進行內部整 Prahalad, 1993; 合，以最少資源創造最大價值。 Sonenshein, 2017). (Baker et al., 2003; Baker & Nelson, 2005). 資源轉換：隨創可以透過雙方角 (蕭瑞麟、歐素色的改變，將負面價值的資源轉華、陳蕙芬, 變為正資源；先改變資源性質， 2014) 再改變資源價值。. engchi. i n U. v. 歸納正方論述：資源組合的著眼點都在於企業「持續競爭優勢」的保持，無論是資源外部獲取，抑或是資源內部整合上，都是為了讓企業儲存更多有形與無形資源，再使這些難以複製的資源轉變為企業獨特的能力，從而保持競爭優勢。. 歸納反方論述：資源拼湊與建構探討資源缺少時以少當多、由無生有的巧思，創業家以現有資源為突破口，對手頭資源的即刻改造、整合和重組，實現物盡其用的效果。. 正方論述缺口：企業向外獲取資源時，涉及到高昂的搜尋與交易成本。向內多元整合時，又要有足夠多樣優質的資源，且彼此能夠契合。但現實環境中，大部分企業僅是中小型企業，並不富裕。當企業手中尚有資源和能力時，還可以累積延伸優勢，面臨制約的創業家、中小企業或夕陽產業，何談持續投入資源，累積能力？. 反方論述缺口：對資源的隨創，是取用手邊可得的資源，可如果企業需要借由外部夥伴（集體隨創）取得資源，該如何進行拼湊？當弱勢者尋求與強勢企業之間合作以求得資源。對於強勢者來說，其自身成長穩定，無需分散資源去幫助弱者，弱勢者又應當如何建立聯繫。弱小企業如何連接強大企業，並從中取得自己需要的資源？. 20. 20. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(23) 合方的切入點（理論缺口）：由相依性來分析隨創過程中資源間互動關係。企業將兩造關係間看似無關的資源建立聯繫，並逐漸形成目標契合、互利互惠、唇亡齒寒的依賴關係(Shu & Lewin, 2016)。而且依賴性本身並不值得依賴，借助資源相依性建立強者對於自己的依賴，只不過是弱者得以存活的第一步。想要長久地保持競爭優勢，還需將相依性成功轉化。. 於此文獻中，正方論述缺口為，企業向外獲取資源時，涉及到高昂的搜尋與交易成本。向內多元整合時，又要有足夠多樣優質的資源，且彼此能夠契合。但現實環境中，大部分企業僅是中小型企業，並不富裕。當企業手中尚有資源和能力時，還可以累積延伸優勢，面臨制約的創業家、中小企業或夕陽產業，何談持續投入資源與累積能力。此外，反方論述缺口為對資源的隨創，是取用手邊可得的資源，可如果企業需要借由外部. 治政夥伴（集體隨創）取得資源，有該如何進行拼湊。當弱勢者尋求與強勢企業之間合作以大立 ‧ 國. 學. 求得資源。對於強勢者來說，其自身成長穩定，無需分散資源去幫助弱者，弱勢者又應當如何建立聯繫。弱小企業如何連接強大企業，並從中取得自己需要的資源，這個議題. ‧. 尚未被深入地探討。. sit. y. Nat. io. al. er. 由此，理論缺口為，如何由相依性來分析隨創過程中資源間互動關係。企業將兩造. v. n. 關係間看似無關的資源建立聯繫，並逐漸形成目標契合、互利互惠、唇亡齒寒的依賴關. Ch. engchi. i n U. 係(Shu & Lewin, 2016)。依賴性本身並不值得依賴，借助資源相依性建立強者對於自己的依賴，只不過是弱者得以存活的第一步。想要長久地保持競爭優勢，還需將相依性成功轉化。. 第二節資源組合論創新為企業對資源組合的改變，並賦予其創造價值的能力。資源論將企業視為各種生產性資源的集合體。這些資源背後都蘊含著某種有價值的能力，而資源和能力是連結企業的活動與結果的關鍵。企業成長需要包括能力的更新與能力的延伸兩部分，前者透. 21. 21. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(24) 過學習程序建立起新的資源能力，以因應環境變化。後者則是企業既有能力善加延伸運用，使資源能力得以共享，促成營運綜效、範疇效益(湯明哲，2003)。企業所擁有的有形與無形資產，影響企業擴張的速度及方向。企業要設法形成某種資源組合（portfolio of resource），對企業資源進行優化利用，以建立競爭優勢(Barney, 1991)。資源組合對於企業策略制定有很大影響，資源組合強調企業的獨特性，獲利關鍵不在於與其他企業競逐同樣的事情，而是運用有別於其他企業的資源差異，尋求不一樣的競爭優勢（簡志勝， 2011）。每家企業無法擁有相同的資產、經驗、企業文化與技術，因此不同企業間有形. 政治大. 與無形資產、能力差異性頗大。若是要成功的建立競爭優勢，就需要在事業體的內部運. 立. 作上擁有最佳的資源，並且有效地回應外部環境的挑戰。不斷通過投資、升級，從而不. ‧ 國. 學. 斷地補強獨特資源，然後灌注到創新的過程中。資源的運用方式同樣內外有別，比如對. ‧. 外出售、出租或內部使用，以合資或購並方式取得別家企業資源進行並行使用。當企業. sit. y. Nat. 所需資源需要付出巨大成本時，又可委任外部公司進行開發取得後內部使用。資源組合. n. al. er. io. 是一種戰略性的概念，企業應當籌集具有多種特質的資源，再而平衡各種資源運作，以. Ch. i n U. v. 達到企業能夠多元經營的目的，分散風險，以多種渠道獲取經營收益(官有垣、陳錦棠、王仕圖，2012)。. engchi. 當資源不足時，企業可以透過借貸或尋求資本奧援，或者直接進行資源交易，從外部購買所需，從資源公司中購買資源服務，比如 IBM 就是一家著名的資源公司，為各種公司貢獻技術專利等資源。當資源不易直接購買獲得時，可採用並購方式以取得目標公司的資源，或利用資源擁有公司的員工進行知識性資源的複製轉移。但從外部取得的資源並不一定能為企業所用，通過外部所獲取的資源，想要充分利用其最大資源價值，需要經過企業自身進行學習消化的長期積累過程。企業對外部資源的吸收能力以強大的. 22. 22. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(25) 內部資源為前提，當企業內部資源環境能達到外部資源要求時，企業才可將其吸收外並有效利用。若企業無法提供資源適應的環境，其價值根本無從發揮，甚至有可能會產生破壞作用。例如 1984 年克萊斯勒（Chrysler Corporation ）公司收購灣流航太公司（Gulfstream Aerospace Corporation），克萊斯勒擅長精簡製造，並不符合航太工業技術的發展要求，空有資源卻無法吸收，導致克萊斯勒五年後不得不賣掉它，回頭專注於汽車事業。臺積電曾斥資 6 億引進國外 ERP 管理系統，但由於組織架構與環境並不適應 ERP 技術運作，雖投入鉅資，但收效甚微。在這樣的經驗中，雖然企業要擷取、累積、. 政治大. 組合資源，但是也要考慮到資源之間的互補性，這樣才能夠產生相輔相成的創新效果，. 立. 也才能夠達到以資源建立競爭優勢(Grimpe & Hussinger, 2014; Santos, Pache, & Birkholz,. ‧. ‧ 國. 學. 2015)。. 吸收的外來資源與本企業缺乏一定的適應性，有可能無法有效融合。而且外來資源. y. Nat. er. io. sit. 有可能被競爭對手以同樣手段獲取，致使該資源可能只產生短暫的價值。僅從外部吸收資源，並不能夠持續創造競爭力，關鍵在於如何活用資源，運用資源槓桿，以最少資源. al. n. v i n Ch 延展使用範疇，以促成創新。企業應當主要發揮內部資源，對企業已有資源進行重新界 engchi U 定與組合，利用內部資源關係有效延伸發展。企業運用資源的方法可包括：有效積累資源、融合舊資源進行創新以及挖掘資源新價值(Penrose, 1959; Shane, 2000)。部分資源具有時效性，會隨著時間推移而價值貶損，企業必須設法持續投資維持不斷厚積資源價值。比如 2005 年迪士尼投資製作卡通電影，動畫智財的維持積累，為後來卡通劇情片的產出提供有效保障。企業資源價值創造具有因果模糊性特徵，資源積累常常是無意識的，因此需要公司發展過程中的經驗進行有效提煉，比如將公司員工經驗制度化，或者通過團隊學習與培訓等，有意識地開展資源積累活動。內部資源的創新性 23. 23. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(26) 融合則是將企業中不同類型資源調和在一起，發揮每種資源的最大價值，從而成為更具價值的新資源。如豐田汽車公司在發動機零元件與動力器上遠落後於通用汽車與福特汽車，但豐田通過有效的融合創造力，卻使得發動機整體水準高於這兩家公司。Sony 公司將耳機與錄音技術組合開發出隨身聽，雅馬哈將小鍵盤、磁卡與麥克風等技術組合，開發出自彈自唱的卡拉 OK 系統。這些資源仲介的作法可以促成創新的產生效率 (Hargadon, 1998)。資源升級可以理解為企業在自己擅長的領域內對內部資源調整組合後重複利用，進. 治政大而提高資源組合效率，取得競爭優勢。常見方式就是將內部資源轉用於新市場，進行多立 ‧ 國. 學. 元的應用，特別是組織內的資源更是企業多角化成長的重要內部誘因(Hamel & Prahalad, 1993)。如佳能公司將其光學技術資源應用至照相機、影本、可攜式攝影機、醫療器材. ‧. 等多個領域，企業品牌也同樣可以被共用與重複利用到多個產品中去。又例如 Giorgio. y. Nat. al. er. io. sit. Armani 就跨足服飾、奢侈品、居家用品、與消費型電子產品多個領域。. v. n. 資源也可以透過流動而產生創新，此資源流的觀念是源自於活化閒置資源(蕭瑞麟、. Ch. engchi. i n U. 歐素華, 2017)。該文指出，新聞媒體業，過去服務的其實不是用戶和觀眾，而是廣告主。媒體需要拿到觀眾的注意力，然後賣給真正的金主。但隨著互聯網、新媒體的擴張，用戶把越來越多的注意力放在手機上、電腦上、網路上。互聯網時代下的大分流越來越緊迫地壓縮了傳統媒體的生存空間。窮則變、變則通、通則久，傳統報業一味因循守舊已不順時代。蕭瑞麟、歐素華 (2017)以聯合報系做為案例，剖析其有效運用逆流、回流、導流的資源流動策略，在新舊商業模式中閃傳騰挪，使自己在傳統報業這半畝方塘中，再流涓涓活水，可歸納三點說明。. 24. 24. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(27) 第一，舊聞變新知，新聞資訊逆流成知識。時效性是新聞的一大要素，但當新聞不再「新」時，新聞的價值是否就不復存在。答案是未必，正反有面，價值多變，當新聞之「新穎性」慢慢褪去，那它的「歷史性」也就慢慢浮現。聯合報將過去紙本與網路新聞建造電子資料庫，而對於常年需要和文字打交道的工作者來說尤為方便。立法委員可以找到政治人物曾經所言所行以便質詢，作家記者翻閱新聞史料以豐富寫作內容。律師法官可以蒐集資料使證據參考更完整，舊資訊的逆流，其實是將舊再一次生出了新。再是合縱聯盟。對於異業對手—入口網站，用新聞換流量，為入口網站授權新聞再借機導. 政治大. 流讀者回到聯合報，化敵為友。對於同業對手—新聞媒體則合作收編，邀請同業加入電. 立. 子資料庫平臺，豐富自身知識庫，用他家草料餵肥自家馬。. ‧ 國. 學. 第二，舊人作新用，閒置資源回流再啟動。商業價值中，存量是不值得拼命較勁的，. ‧. 要積極尋找增量。在傳統產業日漸衰落的趨勢下，必須尋找到新的增量，聯合報系文創. y. Nat. er. io. sit. 策展雖行之有年，但高額經費與不確定的收益是挑戰。聯合報系下金傳媒將閒置資源再開發，發展媒體與文創的複合商業模式。首先舊人新用，將原本的文創記者改編為策展. al. n. v i n Ch 團隊，利用記者所特有的議題形塑能力，從新角度定位策展。文創內容工作者，如藝術 engchi U 家、美術家等文青，一方面為這些被遺忘的文青提供舞臺。另一方面，借用他們的專業知識為觀眾進行美學教育，提升策展影響力的同時又以低成本去撬動這些作家資源，可. 謂一舉兩得。其次，將展演活動變為企業所量身打造的客制化服務，為企業提供教育培訓、虎牙抽獎等，引入文創贊助。第三，舊酒裝新壺，電商平臺導流開財源。聯合報系早在 2011 年便進軍電子商務，成立「udn 買東西」，是順應趨勢的作為。聯合報系不同於一般新創電商，擁有可觀的網路流量、長期以來收穫的讀者、經營多年的品牌形象和豐富的媒體資源，而要將自己 25. 25. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(28) 所擁有的這些舊酒裝進電商這只新壺中，需要有效導流。新聞業擅長捕捉新聞營造話題，當香蕉滯銷時「udn 買東西」主動提供電子商務協助。媒體即時報導，即帶動香蕉銷售又引起大眾好感。文創策展商品的銷售也借助電商通路，線上、線下並行運營，讓沒有看展的觀眾也能買到心儀的紀念品。除了讓讀者變成消費者，消費者也能變成讀者，通過消費行為分析，為不同分眾開發新聞專欄。聯合報系主企業與子企業的各種作為，不僅將自身新聞業優勢發揮地淋漓盡致，更將傳播行銷、商品開發、用戶分析等與電商運營有效複合，擴大網路零售。. 治政大任何技術、任何公司、任何產業、任何領域都會遭遇發展的極限，都會經歷由起到立 ‧ 國. 學. 盛，由盛轉衰的生命曲線。一段生命結束到下一階段新生命的開始，其中有一段不連續性，能否跨越不連續性，對於企業興衰是非常重要的。商業模式有新有舊。但無論是新. ‧. er. io. al. sit. Nat. 將資源活化，或許是傳統企業在跳躍不連續性的最佳選擇。. y. 還是舊，都不會是最好的商業模式。最好的商業模式始終在不斷進化。複合型商業模式，. v. n. 以上資源組合論所探討議題，著眼點都在於企業「持續競爭優勢」的保持，無論是. Ch. engchi. i n U. 資源外部獲取，抑或是資源內部整合上，都是為了讓企業儲存更多有形與無形資源，再使這些難以複製的資源轉變為企業獨特的能力，從而保持競爭優勢。企業向外獲取資源時，涉及到高昂的搜尋與交易成本。向內多元整合時，又要有足夠多樣優質的資源，且彼此能夠契合。雖然在開放式創新觀點中，企業可以憑藉自有資源與外部企業進行交換 (Chesbrough & Appleyard, 2007; Chesbrough, Vanhaverbeke, & West, 2006)。但現實環境中，大部分企業僅是中小型企業，並不富裕。當企業手中尚有資源和能力時，還可以累積延伸優勢，面臨制約的創業家、中小企業或夕陽產業，何談持續投入資源，累積能力。. 26. 26. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(29) 第三節資源隨創論資源論沒有論及的是，企業在劣勢制約之下，如何可以發揮「巧婦可為無米之炊」。管理學中對劣勢創新的研究由來已久，劣勢有三種情況：缺乏資源、面臨強勢者威脅或環境束縛(Baker, 2007; Bouquet & Birkinshaw, 2008; Morgan & Barden, 2015)。隨創觀念提出就地取材、將就著用、資源重組，讓資源可無中生有，轉劣勢為優勢(Baker, 2007; Baker et al., 2003)。. 政治大逢生。隨創強調對手頭資源價值和功能的重新審視，突破資源多寡對創造力的影響。拼立隨創文獻為劣勢企業提供創新角度，認為企業即使身處逆境缺乏夥伴，同樣能絕處. ‧ 國. 學. 湊者以現有資源為突破口，對手頭資源的即刻改造、整合和重組，實現物盡其用的效果。隨創文獻大體分為五種方式，分別為無中生有、改變排序、以少為多、資源建構、資源. ‧. 轉換等。過往資源基礎觀點並未探討資源是如何被獲取及開發，便無法應以了解創業過. y. Nat. al. er. io. sit. 程中資源有限時該如何克服。而創業歷程不確定性多且常遭遇困難，創業家在資源窘迫. n. 不足下，往往能善用手邊資源，展現隨創能力，並維持組織生命力(蔡舒安、蔡淑梨， 2013)。. Ch. engchi. i n U. v. 第一，無中生有：以就地取材、將就著用、資源重組活化看似無用資源，巧妙拼湊產生全新價值。「就地取材」指的是巧用手邊閒置資源，例如，偏鄉閒置公車可以被打造成為移動文青圖書館(Baker & Nelson, 2005)。「將就著用」是不追求最極致方案，而是選擇合適的將就方案達到講究的結果，如美國在實驗室中嚴謹研究，卻不及丹麥只是運用貨車齒輪、木材等手邊的既有資源，拼湊出風力發電的發明(Garud & Karnøe, 2003)。「資源重組」是重新拼湊資源，找出新的應用方式，如將動物孵化器應用到醫院，就產. 27. 27. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(30) 生嬰兒恒溫箱：或者工程師將多臺損壞的電腦，將零元件經過重新拼接組裝，可以變成新的機器人。這三種方式可讓資源無中生有，將劣勢轉為優勢。. 第二，改變排序、如角色、例規、工作等也可以運用拼湊手法產生創新的解決方案。除了對有形實物資源，無形資源如角色、例規、工作等也可以運用拼湊手法產生創新的解決方案(Bechky & Okhuysen, 2011)。角色拼湊中，初來乍到的電影副導演經驗不足，對場地不熟悉，臨時找來場務經理代班安排劇中場景，依據對器材的熟悉，場務經理對場景的設計善用道具，反而創造出出乎意料的結果，拼湊角色將不同功能角色互換，產. 治政大生隨創效果。而例規拼湊則是將前後例規調整，更新作業流程。如警匪對峙時，按照原立 ‧ 國. 學. 本流程應當是警方先與匪徒溝通，勸解匪徒放下人質，但警方直接跳過喊話而是直接進入戰鬥，匪徒措手不及，被成功制服。工作拼湊即興更換前後順序，拼湊出新產品或新. ‧. 服務，例如印度醫療條件落後設備不足，醫生眾多但能獨立完成手術的卻很少，將手術. y. Nat. al. er. io. sit. 工作順序拆解調整，讓醫生負責不同部分，降低了費用提高效率。. v. n. 第三，以少為多：以少資源組合出好資源，若企業手頭沒有資源時，可將有限資源. Ch. engchi. i n U. 重組為有利資源。這與上一方式類似，但著重於以少為多的儉樸創新技巧(Radjou & Prabhu, 2015)。蕭瑞麟 (2018)便歸納出儉樸創新六原則。之一，不多不少，剛剛就好：首要需瞭解使用者的痛點，知道他們需要哪些功能，也就可以讓創新剛剛好，不要具備太多的功能。例如，印度居民不需要功能複雜的手機，只需能夠簡單的接聽電話功能；可是因為一臺手機常需家族好幾個人共用，所以電話簿功能需要搭配「多人一機」的設計。之二，聚少成多：儉樸創新要避免大量生產的思維；要靈活的槓桿夥伴的資源，像是生產、物流、服務等功能分散與其他的夥伴合作。這樣才可靈活運用自己的資源，這樣也才能夠活化別人閒置的資源。之三，少用多留：建立回收機制，讓垃圾回收可以變 28. 28. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(31) 黃金。這是要顧及到環保，讓資源可以被重複的利用反而少了麻煩，也減少不必要的浪費。之四，資源不浪費：儉樸創新就是要改變顧客浪費的使用方法。例如，煮一杯咖啡可不需要燒一整壺水；去上班可共乘計程車；遠端醫療先讓病患自己負責一部分先導自我診斷，再讓醫生來診斷重要的疾病問題；鼓勵顧客開始節約，也讓自己可以不需要運用很多的資源就可以完成創新。之五，共用經濟：讓使用者成為生產性消費者。例如，樂高玩具公司讓研發人員與使用者合作，開發新產品以更符合他們的需求；法國香水公司提供調製工具，讓顧客自己調製香水配方，研發人員再從中篩選適合量產的產品(von. 政治大. Hippel & Katz, 2002)。匯聚顧客提供的意見，根據這些意見來企劃產品，可以讓創新過. 立. 程更為儉樸。之六，破除敝帚自珍心態：大企業通常認為自己研發才是正途，而忘記策. ‧ 國. 學. 略聯盟可能也是一種捷徑，也可以配合與對手合作，購買敵方的專利，甚至投資對手的. ‧. 科技(Chesbrough, 2003)。. y. Nat. er. io. sit. 第四，資源建構：找出物質資源的文化性價值，並建構資源的文化價值，以取代其經濟價值。運用「故事」建構自己的合法性，以取得他人的資源。這牽涉到兩種做法：. al. n. v i n Ch 物質拼湊與社會建構。兩者皆運用手邊資源來解決問題。 e n g c h i U 區別在於前者強調客觀的物理. 性，後者強調主觀之文化性。對無形與有形資源的拼湊尚處於企業仍有資源情況下，若企業手頭沒有資源時，或者手頭資源沒有什麼利用價值，便可運用無中生有原則，將看似不利的資源重建構為有利資源，以社會建構方法完成隨創。例如創業家利用社會網絡關係之拼湊（例如親朋好友），即為利用手邊一切事物就地取材，並且透過東敲西補的方式來重組或找出新價值的手法(王迎春，2018)。. 資源建構不只是重新排列資源，而更重新詮釋資源價值。其強調議題重塑，在意主觀價值賦予的興更，配合對方心理傳達新的價值衡量方式，以改變對資源的認知(蕭瑞 29. 29. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(32) 麟、歐素華、吳彥寬, 2017; 蕭瑞麟、歐素華、陳蕙芬, 2014)。以一家地處偏遠山區卻成功翻轉的小學為例，其面臨教育資源緊缺、學生流失率高、師資不足種種惡劣條件。但他們乾脆完全翻轉，把所有劣勢都轉化成優勢。學生數量少，那便小班教學。老師不夠多，那便跨學科教學，專案制教學。學校缺教育資源，那便就地取材，讓孩子們走出學校，到山裡、到鄉下去做田野調查、村民訪談。此外，利用象徵性活動取得合法性，借用他人的人脈、信任、聲望名譽等社會資本，提升自己的形象，讓合作夥伴願意貢獻資源(Zott & Huy, 2007)。如大疆無人機創始人利用其博士指導老師名氣，募得初始創業基金並招徠技術人才。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第五，資源轉換：隨創可以透過雙方角色的改變，將負面價值的資源轉變為正資源；先改變資源性質，再改變資源價值。這是建構出物質資源的文化價值，文化性意義是物. ‧. 質資源中看不見的一面，若取用者能以文化角度解讀物質資源，也能創造更高價值。這. y. Nat. io. sit. 時候創業家的說故事能力就特別重要，這些舌燦蓮花的人也被稱之為文化創業家. er. (Lounsbury & Glynn, 2001)。例如，星野集團 TOMAMU 度假村利用不適合滑雪的粉雪，. al. n. v i n Ch 改造成泡湯賞雪服務，在以大片皚皚白雪下暖身觀賞，讓人心情溫暖愉悅。資源建構過 engchi U 程中企業可巧妙轉換，先改變資源性質，再改變資源價值，運用物質性資源的多種社會性解讀，將社會性價值兌現成經濟性價值(蕭瑞麟, 2018)。. 第四節理論缺口：資源相依然而，目前文獻雖然都談到資源對創新的重要性，也談到有限資源如何巧用以創新。然而，資源轉換此一議題卻還需要深入探索，正資源如何轉換為負資源，這需要分析資源性質的改變如何促成資源價值的改變(蕭瑞麟, 2018; 蕭瑞麟、歐素華、吳彥寬, 2017;. 30. 30. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(33) 蕭瑞麟、歐素華、陳蕙芬, 2014)。文獻上雖有討論轉換問題，但對於交換過程卻比較少著墨。資源轉換只是單純就資源性質的改變來分析，可是我們卻更需要分析弱勢者與其他夥伴交換資源的過程。以弱勢者交往強勢夥伴，以負資源交換正資源，這是目前文獻尚未觸及的議題。這需要探討另一個更為複雜的議題，也就是資源的相依性(蕭瑞麟、歐素華、陳煥宏, 2019)。這篇文章探討的是相依性如何能促成負資源的轉換，分析資源的相依性。這與資源依賴論(resource dependency theory)不同，強調企業調整資源的依賴程度，. 治政大Salancik, 1978)。例如，環境變以控制供應商或因應對手的攻擊(Pfeffer, 1972; Pfeffer & 立 ‧ 國. 學. 動時企業可透過聘任外部專家取得特定資源，或科技公司可邀請知名科學家擔任研發長，以取得大眾的認同感。企業也會以資源依賴程度做為策略考量，以進行併購。過去. ‧. 資源依賴理論強調企業的生存需要從外部環境中吸取資源，要與周圍環境相互依存、相. y. Nat. er. io. sit. 互作用才能達到目的(Casciaro & Piskorski, 2005)。此觀點提出要想辦法降低對外部關鍵資源供應商的依賴程度，以回應供應商或者對手的攻擊，但卻忽略組織間會具有權力不. al. n. v i n Ch 均與相互依賴的特點。資源依賴具有兩個不同的理論維度， e n g c h i U 分別是權力不平衡與相互依賴。最初的研究中，這兩個維度被結合進依賴關係之中進行討論，常常只關注一個參與者對另一個參與者的依賴，而沒有考慮彼此間的相互依賴。後來逐漸發展起來的相互依賴觀點開始消除過去資源依賴所遺漏的盲點。相互依賴指的是兩個企業間彼此有依賴關係，而把雙方的依賴加起來就成共同依賴（Mutual dependence），共同依賴會導致兩個企業的相互聯合。相反，企業依賴相減的絕對值就是權力失衡（Power imbalance）。相互依賴是企業間併購的關鍵驅動力，但同時權力失衡也是併購過程中的一大阻礙。相互依賴創造成功吸收約束的動機和能力。當兩個組織之間的相互依賴增加時，吸收約束就. 31. 31. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(34) 會越來越成功，但權力失衡越嚴重，吸收約束的可能也會越小。. 本研究所關注的資源相依性與資源依賴理論中的相互依賴有相似之處，即都研究對權力的不對等與雙方彼此間的依賴。但資源依賴中所提出的觀點是相對靜態的，而資源相依則呈現動態變化的特徵，而且還可以由本來毫無關係到逐漸產生互相依賴，在此過程中資源進行流動交換，這是過去文獻尚未關注的議題。. 本研究發現，藉由資源相依性還可以協助辨識資源轉換的契機。相依關係必牽涉到. 政治大依的態勢；促成高資源相依度，就可以找出雙方由不利轉為互利之處，便可找出互補之立兩造關係，這需要考量雙方角色的轉變。當雙方有唇亡齒寒的關係時，就會形成資源相. ‧ 國. 學. 處，而將雙方的負資源轉變為正資源(蕭瑞麟、歐素華、陳煥宏, 2019)。該文指出，一開始網咖少年的社會觀感是惡劣的，是被邊緣化的。對曜越而言，這些學生只是使用者，. ‧. 協助測試產品，雙方並無相依關係。可是，當曜越讓逃學生的角色變成阿波羅「電競隊. sit. y. Nat. io. al. er. 員」之後，雙方關係就變成經紀人與專業競賽隊伍。有共同的目標後，「經紀人」就願. v. n. 意投入資金去經營隊伍，而「隊員」則願意全力以赴為競賽奮鬥。曜越以電競隊打進電. Ch. engchi. i n U. 玩行業圈，經營粉絲也提升銷售。逃學生成為電競隊，受到更多尊重與肯定，也提高收入與穩定學業。雙方利害與共，必須同舟共濟。. 此外，網咖原本與曜越並無直接關係，只有間接生意往來。網咖靠賣點數與飲料，曜越必須賣電競產品，兩者在商業模式上似無瓜葛。然而，網咖的負面社會形象卻讓曜越有「救生員」的角色可扮演。網咖需要新身分「漂白」，曜越需要低成本通路，兩者目標一致。網咖貢獻空間、人力與地區客源；曜越貢獻品牌、裝潢與電競社群，雙方相輔相成，且榮辱與共，這樣的相依關係造成資源的相依。結果，網咖增加電腦周邊的零. 32. 32. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(35) 售，而曜越得以用低成本拓點，提供客戶體驗通路。. 資源相依之目的在產生互惠效益。曜越電競館與百貨通路便凸顯兩項互惠效益。第一是吸引年輕的電競客群。過去百貨公司主要是流行服飾與彩妝的「賣場」，女性客群停留時間很少超過一個小時；但電競體驗館讓年輕客群停留長達兩個小時以上。第二是新型的服務。過去百貨公司定期舉辦周年慶，以推銷最新百貨商品；電競體驗館舉辦不定期的電競賽事、粉絲見面會、電競直播等，為賣場帶入新鮮感。男士願意停留時間越久，女士也就有更多時間安心購物。相對地，百貨公司讓曜越接觸到一般消費者，銷售. 治政大電競耳機、滑鼠、服飾、手機配件等時尚周邊商品，並借助百貨增強體驗店的能見度。立 ‧ 國. 學. 這種相依性更與權勢高低有關，牽動弱勢者與強勢者之間關係的微妙變化(Shu &. ‧. Lewin, 2016)。創新者乍入市場，傳統的強勢企業已早早佔據市場話語地位，並和機構形成合謀關係，新進者很難從外部突破。本田做為一家年輕的企業，在日本市場沒有來. sit. y. Nat. io. al. er. 自機構力量的支持，與政府產業網路難以相連。雖然在排放技術上擁有自己獨特能力，. v. n. 但由於缺乏與政府的連接，無法獲得承認，在日本汽車市場中居於弱勢者地位。但本田. Ch. engchi. i n U. 辨識美國政府的減排要求，開發新的簡約內燃機引擎，轉而獲得美國環保局核准，憑藉其低排放想小型車在美國大獲成功。又憑藉媒體力量以日本民間環保團體，對抗企業財團。迫於公民意識，日本官方不得不成立獨立機構負責碳排放技術發展。本田逐漸獲得在碳排技術上的話語權，並逐漸擴大自己的影響力，最終使得環保局要求所有汽車都要達到碳排減量標準，本田轉弱為強。整個逆弱轉強的過程中，本田沒有強求進入體制內，而是謀求體制外的發展，通過合法性的周邊參與（Legitimate Peripheral Participation），逐漸蠶食舊有強勢對手的競爭優勢(Lave & Wenger, 1990)。. 33. 33. DOI:10.6814/NCCU201900634.

(36) 可以看出，資源的價值依賴於外部環境網絡。包含兩個方面。第一，權力具有相對性，位處高階的強者一時風頭無兩，但如果創新者避開其佔據極大優勢的權力結構，轉而從外部突破。彼時堅不可摧的權力網絡，在此時新興網絡之下可能逐漸式微。第二，資源具有相對價值，在傳統的日本汽車結構網絡之中，政府官員是有利資源。但對於本田而言，即使有用，也敵不過經營關係多年的強勢對手。因此，政府官員雖是三大汽車廠的珍貴資源，可對於本田而言卻又不是。美國環保局、環保團體等民間力量卻構成本田的有力資源。資源相依與權力有關，權力又與資源價值相關。弱勢者通過非正式地參. 政治大. 與各種社會行動，在非正式的制度環境中創造、識別與利用機會。藉由對外部機遇的識. 立. 別，重新審視資源的相對價值，建構專屬自身的資源相依網絡，轉為強者。. ‧ 國. 學. 綜觀對資源運用的文獻，資源基礎論中的組合運用強調企業應當尋求好的資源，累. ‧. 積獨特能力稼動資源，然而卻忽略大多數企業並不富裕，而且常常身處劣勢之中。面臨. y. Nat. er. io. sit. 資源匱乏、強者威脅或環境制約的窘況，生存已是不易，更遑論厚積資源。隨創論中資源拼湊與建構則探討了資源缺少時以少當多、由無生有的巧思，可對資源的即興運用畢. al. n. v i n Ch 竟是權益之計，雖可解近渴，但無法解遠憂。隨創過程中沒有使用準則的資源拼湊，有 engchi U 可能導致混亂與低效率的失誤，結果具有不確定性，過度或不當的隨創也會不利於創新。隨創行為與企業本身的資源稟賦和外界環境有關，不同的企業會有不同的隨創行為，但企業的隨創是動態變化的，企業在不同階段挑選和組合的資源不同(蘇芳、毛基業、謝衛紅， 2016)。身處劣勢的企業資源本就珍稀，隨創時要講究精益拼湊，並且不能僅解燃眉之急，更要能幫助企業增強持久競爭力。. 更近期的集體隨創文獻，認為當企業面對資源不足之困境時，可由夥伴來分析隨創與外部夥伴合作有四種形式：控制型，夥伴掌握資源並佔主導地位；合作型，彼此互補 34. 34. DOI:10.6814/NCCU201900634.