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第三節 資源隨創論
資源論沒有論及的是，企業在劣勢制約之下，如何可以發揮「巧婦可為無米之炊」。
管理學中對劣勢創新的研究由來已久，劣勢有三種情況：缺乏資源、面臨強勢者威脅或 環境束縛(Baker, 2007; Bouquet & Birkinshaw, 2008; Morgan & Barden, 2015)。隨創觀念 提出就地取材、將就著用、資源重組，讓資源可無中生有，轉劣勢為優勢(Baker, 2007;
Baker et al., 2003)。
隨創文獻為劣勢企業提供創新角度，認為企業即使身處逆境缺乏夥伴，同樣能絕處 逢生。隨創強調對手頭資源價值和功能的重新審視，突破資源多寡對創造力的影響。拼 湊者以現有資源為突破口，對手頭資源的即刻改造、整合和重組，實現物盡其用的效果。
隨創文獻大體分為五種方式，分別為無中生有、改變排序、以少為多、資源建構、資源 轉換等。過往資源基礎觀點並未探討資源是如何被獲取及開發，便無法應以了解創業過 程中資源有限時該如何克服。而創業歷程不確定性多且常遭遇困難，創業家在資源窘迫 不足下，往往能善用手邊資源，展現隨創能力，並維持組織生命力(蔡舒安、蔡淑梨，
2013)。
第一，無中生有：以就地取材、將就著用、資源重組活化看似無用資源，巧妙拼湊 產生全新價值。「就地取材」指的是巧用手邊閒置資源，例如，偏鄉閒置公車可以被打 造成為移動文青圖書館(Baker & Nelson, 2005)。「將就著用」是不追求最極致方案，而 是選擇合適的將就方案達到講究的結果，如美國在實驗室中嚴謹研究，卻不及丹麥只是 運用貨車齒輪、木材等手邊的既有資源，拼湊出風力發電的發明(Garud & Karnøe, 2003)。
「資源重組」是重新拼湊資源，找出新的應用方式，如將動物孵化器應用到醫院，就產
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生嬰兒恒溫箱：或者工程師將多臺損壞的電腦，將零元件經過重新拼接組裝，可以變成 新的機器人。這三種方式可讓資源無中生有，將劣勢轉為優勢。
第二，改變排序、如角色、例規、工作等也可以運用拼湊手法產生創新的解決方案。
除了對有形實物資源，無形資源如角色、例規、工作等也可以運用拼湊手法產生創新的 解決方案(Bechky & Okhuysen, 2011)。角色拼湊中，初來乍到的電影副導演經驗不足，
對場地不熟悉，臨時找來場務經理代班安排劇中場景，依據對器材的熟悉，場務經理對 場景的設計善用道具，反而創造出出乎意料的結果，拼湊角色將不同功能角色互換，產 生隨創效果。而例規拼湊則是將前後例規調整，更新作業流程。如警匪對峙時，按照原 本流程應當是警方先與匪徒溝通，勸解匪徒放下人質，但警方直接跳過喊話而是直接進 入戰鬥，匪徒措手不及，被成功制服。工作拼湊即興更換前後順序，拼湊出新產品或新 服務，例如印度醫療條件落後設備不足，醫生眾多但能獨立完成手術的卻很少，將手術 工作順序拆解調整，讓醫生負責不同部分，降低了費用提高效率。
第三，以少為多：以少資源組合出好資源，若企業手頭沒有資源時，可將有限資源 重組為有利資源。這與上一方式類似，但著重於以少為多的儉樸創新技巧(Radjou &
Prabhu, 2015)。蕭瑞麟 (2018)便歸納出儉樸創新六原則。之一，不多不少，剛剛就好：
首要需瞭解使用者的痛點，知道他們需要哪些功能，也就可以讓創新剛剛好，不要具備 太多的功能。例如，印度居民不需要功能複雜的手機，只需能夠簡單的接聽電話功能；
可是因為一臺手機常需家族好幾個人共用，所以電話簿功能需要搭配「多人一機」的設 計。之二，聚少成多：儉樸創新要避免大量生產的思維；要靈活的槓桿夥伴的資源，像 是生產、物流、服務等功能分散與其他的夥伴合作。這樣才可靈活運用自己的資源，這 樣也才能夠活化別人閒置的資源。之三，少用多留：建立回收機制，讓垃圾回收可以變
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黃金。這是要顧及到環保，讓資源可以被重複的利用反而少了麻煩，也減少不必要的浪 費。之四，資源不浪費：儉樸創新就是要改變顧客浪費的使用方法。例如，煮一杯咖啡 可不需要燒一整壺水；去上班可共乘計程車；遠端醫療先讓病患自己負責一部分先導自 我診斷，再讓醫生來診斷重要的疾病問題；鼓勵顧客開始節約，也讓自己可以不需要運 用很多的資源就可以完成創新。之五，共用經濟：讓使用者成為生產性消費者。例如，
樂高玩具公司讓研發人員與使用者合作，開發新產品以更符合他們的需求；法國香水公 司提供調製工具，讓顧客自己調製香水配方，研發人員再從中篩選適合量產的產品(von Hippel & Katz, 2002)。匯聚顧客提供的意見，根據這些意見來企劃產品，可以讓創新過 程更為儉樸。之六，破除敝帚自珍心態：大企業通常認為自己研發才是正途，而忘記策 略聯盟可能也是一種捷徑，也可以配合與對手合作，購買敵方的專利，甚至投資對手的 科技(Chesbrough, 2003)。
第四，資源建構：找出物質資源的文化性價值，並建構資源的文化價值，以取代其 經濟價值。運用「故事」建構自己的合法性，以取得他人的資源。這牽涉到兩種做法：
物質拼湊與社會建構。兩者皆運用手邊資源來解決問題。區別在於前者強調客觀的物理 性，後者強調主觀之文化性。對無形與有形資源的拼湊尚處於企業仍有資源情況下，若 企業手頭沒有資源時，或者手頭資源沒有什麼利用價值，便可運用無中生有原則，將看 似不利的資源重建構為有利資源，以社會建構方法完成隨創。例如創業家利用社會網絡 關係之拼湊（例如親朋好友），即為利用手邊一切事物就地取材，並且透過東敲西補的 方式來重組或找出新價值的手法(王迎春，2018)。
資源建構不只是重新排列資源，而更重新詮釋資源價值。其強調議題重塑，在意主 觀價值賦予的興更，配合對方心理傳達新的價值衡量方式，以改變對資源的認知(蕭瑞
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麟、歐素華、吳彥寬, 2017; 蕭瑞麟、歐素華、陳蕙芬, 2014)。以一家地處偏遠山區卻 成功翻轉的小學為例，其面臨教育資源緊缺、學生流失率高、師資不足種種惡劣條件。
但他們乾脆完全翻轉，把所有劣勢都轉化成優勢。學生數量少，那便小班教學。老師不 夠多，那便跨學科教學，專案制教學。學校缺教育資源，那便就地取材，讓孩子們走出 學校，到山裡、到鄉下去做田野調查、村民訪談。此外，利用象徵性活動取得合法性，
借用他人的人脈、信任、聲望名譽等社會資本，提升自己的形象，讓合作夥伴願意貢獻 資源(Zott & Huy, 2007)。如大疆無人機創始人利用其博士指導老師名氣，募得初始創業 基金並招徠技術人才。
第五，資源轉換：隨創可以透過雙方角色的改變，將負面價值的資源轉變為正資源；
先改變資源性質，再改變資源價值。這是建構出物質資源的文化價值，文化性意義是物 質資源中看不見的一面，若取用者能以文化角度解讀物質資源，也能創造更高價值。這 時候創業家的說故事能力就特別重要，這些舌燦蓮花的人也被稱之為文化創業家 (Lounsbury & Glynn, 2001)。例如，星野集團 TOMAMU 度假村利用不適合滑雪的粉雪，
改造成泡湯賞雪服務，在以大片皚皚白雪下暖身觀賞，讓人心情溫暖愉悅。資源建構過 程中企業可巧妙轉換，先改變資源性質，再改變資源價值，運用物質性資源的多種社會 性解讀，將社會性價值兌現成經濟性價值(蕭瑞麟, 2018)。