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合方的切入點（理論缺口）：由相依性來分析隨創過程中資源間互動關係。企業將兩造關係間看似無關的 資源建立聯繫，並逐漸形成目標契合、互利互惠、唇亡齒寒的依賴關係(Shu & Lewin, 2016)。而且依賴性 本身並不值得依賴，借助資源相依性建立強者對於自己的依賴，只不過是弱者得以存活的第一步。想要 長久地保持競爭優勢，還需將相依性成功轉化。
於此文獻中，正方論述缺口為，企業向外獲取資源時，涉及到高昂的搜尋與交易成 本。向內多元整合時，又要有足夠多樣優質的資源，且彼此能夠契合。但現實環境中，
大部分企業僅是中小型企業，並不富裕。當企業手中尚有資源和能力時，還可以累積延 伸優勢，面臨制約的創業家、中小企業或夕陽產業，何談持續投入資源與累積能力。此 外，反方論述缺口為對資源的隨創，是取用手邊可得的資源，可如果企業需要借由外部 夥伴（集體隨創）取得資源，有該如何進行拼湊。當弱勢者尋求與強勢企業之間合作以 求得資源。對於強勢者來說，其自身成長穩定，無需分散資源去幫助弱者，弱勢者又應 當如何建立聯繫。弱小企業如何連接強大企業，並從中取得自己需要的資源，這個議題 尚未被深入地探討。
由此，理論缺口為，如何由相依性來分析隨創過程中資源間互動關係。企業將兩造 關係間看似無關的資源建立聯繫，並逐漸形成目標契合、互利互惠、唇亡齒寒的依賴關 係(Shu & Lewin, 2016)。依賴性本身並不值得依賴，借助資源相依性建立強者對於自己 的依賴，只不過是弱者得以存活的第一步。想要長久地保持競爭優勢，還需將相依性成 功轉化。
第二節 資源組合論
創新為企業對資源組合的改變，並賦予其創造價值的能力。資源論將企業視為各種 生產性資源的集合體。這些資源背後都蘊含著某種有價值的能力，而資源和能力是連結 企業的活動與結果的關鍵。企業成長需要包括能力的更新與能力的延伸兩部分，前者透
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過學習程序建立起新的資源能力，以因應環境變化。後者則是企業既有能力善加延伸運 用，使資源能力得以共享，促成營運綜效、範疇效益(湯明哲，2003)。企業所擁有的有 形與無形資產，影響企業擴張的速度及方向。企業要設法形成某種資源組合（portfolio of resource），對企業資源進行優化利用，以建立競爭優勢(Barney, 1991)。資源組合對於企 業策略制定有很大影響，資源組合強調企業的獨特性，獲利關鍵不在於與其他企業競逐 同樣的事情，而是運用有別於其他企業的資源差異，尋求不一樣的競爭優勢（簡志勝，
2011）。每家企業無法擁有相同的資產、經驗、企業文化與技術，因此不同企業間有形 與無形資產、能力差異性頗大。若是要成功的建立競爭優勢，就需要在事業體的內部運 作上擁有最佳的資源，並且有效地回應外部環境的挑戰。不斷通過投資、升級，從而不 斷地補強獨特資源，然後灌注到創新的過程中。資源的運用方式同樣內外有別，比如對 外出售、出租或內部使用，以合資或購並方式取得別家企業資源進行並行使用。當企業 所需資源需要付出巨大成本時，又可委任外部公司進行開發取得後內部使用。資源組合 是一種戰略性的概念，企業應當籌集具有多種特質的資源，再而平衡各種資源運作，以 達到企業能夠多元經營的目的，分散風險，以多種渠道獲取經營收益(官有垣、陳錦棠、
王仕圖，2012)。
當資源不足時，企業可以透過借貸或尋求資本奧援，或者直接進行資源交易，從外 部購買所需，從資源公司中購買資源服務，比如IBM 就是一家著名的資源公司，為各 種公司貢獻技術專利等資源。當資源不易直接購買獲得時，可採用並購方式以取得目標 公司的資源，或利用資源擁有公司的員工進行知識性資源的複製轉移。但從外部取得的 資源並不一定能為企業所用，通過外部所獲取的資源，想要充分利用其最大資源價值，
需要經過企業自身進行學習消化的長期積累過程。企業對外部資源的吸收能力以強大的
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內部資源為前提，當企業內部資源環境能達到外部資源要求時，企業才可將其吸收外並 有效利用。若企業無法提供資源適應的環境，其價值根本無從發揮，甚至有可能會產生 破 壞 作用 。例如 1984 年克萊斯勒（Chrysler Corporation）公司收購灣流航太公司
（Gulfstream Aerospace Corporation），克萊斯勒擅長精簡製造，並不符合航太工業技術 的發展要求，空有資源卻無法吸收，導致克萊斯勒五年後不得不賣掉它，回頭專注於汽 車事業。臺積電曾斥資6 億引進國外 ERP 管理系統，但由於組織架構與環境並不適應 ERP 技術運作，雖投入鉅資，但收效甚微。在這樣的經驗中，雖然企業要擷取、累積、
組合資源，但是也要考慮到資源之間的互補性，這樣才能夠產生相輔相成的創新效果，
也才能夠達到以資源建立競爭優勢(Grimpe & Hussinger, 2014; Santos, Pache, & Birkholz, 2015)。
吸收的外來資源與本企業缺乏一定的適應性，有可能無法有效融合。而且外來資源 有可能被競爭對手以同樣手段獲取，致使該資源可能只產生短暫的價值。僅從外部吸收 資源，並不能夠持續創造競爭力，關鍵在於如何活用資源，運用資源槓桿，以最少資源 延展使用範疇，以促成創新。企業應當主要發揮內部資源，對企業已有資源進行重新界 定與組合，利用內部資源關係有效延伸發展。企業運用資源的方法可包括：有效積累資 源、融合舊資源進行創新以及挖掘資源新價值(Penrose, 1959; Shane, 2000)。
部分資源具有時效性，會隨著時間推移而價值貶損，企業必須設法持續投資維持不 斷厚積資源價值。比如2005 年迪士尼投資製作卡通電影，動畫智財的維持積累，為後 來卡通劇情片的產出提供有效保障。企業資源價值創造具有因果模糊性特徵，資源積累 常常是無意識的，因此需要公司發展過程中的經驗進行有效提煉，比如將公司員工經驗 制度化，或者通過團隊學習與培訓等，有意識地開展資源積累活動。內部資源的創新性
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融合則是將企業中不同類型資源調和在一起，發揮每種資源的最大價值，從而成為更具 價值的新資源。如豐田汽車公司在發動機零元件與動力器上遠落後於通用汽車與福特汽 車，但豐田通過有效的融合創造力，卻使得發動機整體水準高於這兩家公司。Sony 公 司將耳機與錄音技術組合開發出隨身聽，雅馬哈將小鍵盤、磁卡與麥克風等技術組合，
開發出自彈自唱的卡拉 OK 系統。這些資源仲介的作法可以促成創新的產生效率 (Hargadon, 1998)。
資源升級可以理解為企業在自己擅長的領域內對內部資源調整組合後重複利用，進 而提高資源組合效率，取得競爭優勢。常見方式就是將內部資源轉用於新市場，進行多 元的應用，特別是組織內的資源更是企業多角化成長的重要內部誘因(Hamel & Prahalad, 1993)。如佳能公司將其光學技術資源應用至照相機、影本、可攜式攝影機、醫療器材
等多個領域，企業品牌也同樣可以被共用與重複利用到多個產品中去。又例如Giorgio Armani 就跨足服飾、奢侈品、居家用品、與消費型電子產品多個領域。
資源也可以透過流動而產生創新，此資源流的觀念是源自於活化閒置資源(蕭瑞麟、
歐素華, 2017)。該文指出，新聞媒體業，過去服務的其實不是用戶和觀眾，而是廣告主。
媒體需要拿到觀眾的注意力，然後賣給真正的金主。但隨著互聯網、新媒體的擴張，用 戶把越來越多的注意力放在手機上、電腦上、網路上。互聯網時代下的大分流越來越緊 迫地壓縮了傳統媒體的生存空間。窮則變、變則通、通則久，傳統報業一味因循守舊已 不順時代。蕭瑞麟、歐素華 (2017)以聯合報系做為案例，剖析其有效運用逆流、回流、
導流的資源流動策略，在新舊商業模式中閃傳騰挪，使自己在傳統報業這半畝方塘中，
再流涓涓活水，可歸納三點說明。
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第一，舊聞變新知，新聞資訊逆流成知識。時效性是新聞的一大要素，但當新聞不 再「新」時，新聞的價值是否就不復存在。答案是未必，正反有面，價值多變，當新聞 之「新穎性」慢慢褪去，那它的「歷史性」也就慢慢浮現。聯合報將過去紙本與網路新 聞建造電子資料庫，而對於常年需要和文字打交道的工作者來說尤為方便。立法委員可 以找到政治人物曾經所言所行以便質詢，作家記者翻閱新聞史料以豐富寫作內容。律師 法官可以蒐集資料使證據參考更完整，舊資訊的逆流，其實是將舊再一次生出了新。再 是合縱聯盟。對於異業對手—入口網站，用新聞換流量，為入口網站授權新聞再借機導 流讀者回到聯合報，化敵為友。對於同業對手—新聞媒體則合作收編，邀請同業加入電 子資料庫平臺，豐富自身知識庫，用他家草料餵肥自家馬。
第二，舊人作新用，閒置資源回流再啟動。商業價值中，存量是不值得拼命較勁的，
要積極尋找增量。在傳統產業日漸衰落的趨勢下，必須尋找到新的增量，聯合報系文創 策展雖行之有年，但高額經費與不確定的收益是挑戰。聯合報系下金傳媒將閒置資源再 開發，發展媒體與文創的複合商業模式。首先舊人新用，將原本的文創記者改編為策展
要積極尋找增量。在傳統產業日漸衰落的趨勢下，必須尋找到新的增量，聯合報系文創 策展雖行之有年，但高額經費與不確定的收益是挑戰。聯合報系下金傳媒將閒置資源再 開發，發展媒體與文創的複合商業模式。首先舊人新用，將原本的文創記者改編為策展