訓練之意涵

壹、 訓練的定義

訓練是一個為提昇績效與改善現有或特定工作之個人知識、技能 與態度的過程，廣義的說，他是組織為了將來執行業務所需，而對組 織成員進行知識與技能的再學習與心理重建﹔狹義來說，訓練是為確 保員工具備執行業務之能力，提供員工所需的各項基本技能及知識(吳 美連、林俊毅，2002：225；Byars、Rue，2003：236)。根據 Nadler（1970）

從時間長短與目的性角度去看，這個培養技術與知識各過程，又可區 分為訓練、教育與發展：

1. 訓練是為了改善員工目前工作表現，或增進從事工作之能力，

以提高工作績效。訓練對工作的影響是立竿見影的，由於訓練 後立即可用，故投資上的風險較低，因此，訓練在性質上雖是 一種花費，但實乃一投資。

2. 教育是培養某一特定方向或提昇目前工作的能力，以期配合未 來人力規劃，或擔任新工作、新職位時，對組織更能有較多貢 獻。這種將廣泛能力經由一連串安排與廣博學習方式培養，才 能在一定時間後激發個人潛能，提昇其基本能力。但若公司在 教育後可能無適當職位可安排，則就其投資報酬率而言，所冒 的風險都比訓練來的大。

3. 發展在於獲得新視野、科技與觀點，使整個組織有新發展目 標、狀態與環境。發展雖以組織為主，但個人發展亦包含在組 織其中，即唯有個人充分發展，組織才能達成發展目標。由於 發展著重的是組織長期性的目標，與個人生活品質的提昇，故 其效果常不易顯現與掌握，性質尚屬更長期的投資，因此風險 也就更大。

此外，根據林奕如（2000）統整 Nadler 的理論基礎，將之歸納成 表 2.1 中所示：

表 2.1、訓練、教育與發展間的比較表

但關鍵在於培養其認知與觀念層次。學者 Buckley & Caple 則指出：訓

項目 訓練 教育 發展

或教導，以塑造或發展知識、技術與態度，或培養達成績效的行動能

資料來源：出自吳復新(2003：263-264)

總而言之，訓練乃是一個有目的的培育能力活動，其特徵是在短 時間內，達成一定的技能、知識乃至於觀念的成效。是故訓練必要的

特徵是具有某特定目的，其次是擁有固定方法，最後是需要驗收該時 間內的訓練成效。

貳、 訓練的主要內涵

由上述的界定可知，訓練是個有目的性、時間性、必須自成一 系統的活動。而關於此系統內的各種條件與流程，根據 DeSimone &

Harris(1998)從人力資源管理的角度看，可具體將訓練大略分成三個部 分：需求評估、設計與執行、績效評估。其間的細節如圖 2.1 所示：

需求評估 設計與執行 績效評估

評析需求

擬定需求 優先排序

擬定訓練目標 選擇訓練者

發展教案

選擇執行方法和技術 準備教材

課程計畫表

執行計畫

選擇評估基準

設計評估方式

執行評估 解釋結果

圖 2.1、訓練發展的流程模式 資料來源:出自 DeSimone & Harris (1998：18-19)

作內容、和員工表現等加以檢視，其獲得的資料可作為：排列人力資 源發展的優先順序之參考﹔確立特定的訓練和人力資源發展目標﹔建 立訓練績效評估的標準之用 (DeSimone & Harris，1998：18-19) 。再 根據黃臺生與任可怡(1995)的分析，按照順序可以區分出以下幾個元 素：

決定訓練需求

選擇訓練方法

訓練計畫的實施

進行訓練評估 圖 2.2 訓練流程圖

資料來源：出自黃臺生、任可怡(1995：232) 依照上面的分類，我們將訓練主要內涵的意義一一臚列如下：

（一）決定訓練需求

所有組織的資源都是有限的，故如何依據組織需求而妥善運 用現有資源，使其發揮到最大效用，是任何組織訓練都必須講究 的。而需要鑑定越精確，越能針對需要的迫切性與重要性，擬定 資源運用的詳細計畫，使此計畫獲得最佳績效。故組織需求的評 估，就是一種為達成組織目標，而對其需求之特定訓練所做的系 統性分析⁴。關於訓練需求的鑑定，必須考量到以下幾個分析要素：

4 李聲吼在討論需求評估時指出，它主要的目標是區別實際工作行為與理想工作行為間的差距，並 且必須注意以下七個項目：

(1) 目標 (2) 主要對象 (3) 抽樣與調查過程 (4) 蒐集資料方法

1.組織分析：就是先界定各部門之需求，而後再轉換成教學方 案。又可進一步分成「組織維護」、「組織效能」、「組織文化」

三類。組織維護意指組織欲保持其存續所必須維持的人力狀 況，組織效能是指對組織內的生產力、勞務成本、產品（或服 務）品質與其他效率等加以檢視﹔組織文化是指組織價值系統 或哲學，若成員對此認識不夠，則無法產生對組織的認同感與 向心力。另外，根據 Goldstein（1986）對組織分析的研究，

他指出組織分析還必須考量到以下四個要素：組織目標（先對 組織的策略性目標能有相當的了解，如此訓練有了方向，而當 訓練成果有效發揮時，組織的目標與策略才能實現）、組織資 源（檢視組織資源對建立訓練需求上尤其有用，其資源包括金 錢、知識、設備、物資和專家）、組織氣氛（即雇主與員工之 間的信任程度，關係到訓練的成敗）、外在環境限制（組織以 外關於法律、經濟等層面的外在因素，對於特定類型的人力資 源發展計畫之需求，都會受到這些外在環境限制的影響）

(Goldstein，1986：101-102) 。

2.工作分析：針對各工作性質、項目的資料進行分析，以理解 職位需要何種知識、技能與態度的訓練需求。一般來說，工 作分析基本上包含三個要素：所需的知識(knowledge)、技能 (skills)與態度(attitudes)(三者合稱「KSAs」) (Blanchard &

Thacker, 1999: 136-137) 。 在 工 作 分 析 的 流 程 上 ， 根 據 DeSimone & Harris(1998)的研究所示，可具體區分為以下五 項(DeSimone & Harris,1998:108-115)：

（1）發展全面性的職務描述。

（2）確認工作－

a.描述工作中應做的事。

b.描述工作中實際做的事。

（3）描述進行工作所需的 KSAs。

（4）確認可以因為訓練而產生效益的面向(即訓練之需求

(5) 使用工具的說明 (6) 資料分析的方法

面)。

（5）將訓練效益之加以排序。

另外，工作分析的決策運用上又可區分為工作導向(task-oriented) 與員工導向(employee-oriented)兩種，前者重點在於各個工作項目及 職責與其他工作的關係等，由此導出工作說明書，後者重點則強調 工作者所需的知識、技能與特質，由此可導出工作規範與員工導向。

3. 個人工作績效分析：經由對員工個人工作績效與其所遭遇的問題進 行評核與檢討，管理當局或主管可理解每一員工為做好目前工作、

尚缺什麼，以及未來發展尚需要增加什麼。因此，員工個人的績效 評估必須以定期方式觀察之，且通常員工及其直屬上司皆會參與其 中，幾乎和員工個人相關的所有人士、同事、內在顧客、外在顧客 和部屬，都可以成為人員層次需求分析的資訊提供者，從而，其評 估需要按照以下的四個步驟進行(Byars、Rue，2003：232；DeSimone

& Harris,1998:118；李聲吼，2000：77、79、81；231-232；吳復新，

2003：268-270)：

（1）執行能夠接近完整的、正確的績效評鑑。

（2）確認員工行為、特質與良好績效標準之間的差距。

（3）確認差距來源。關於此點，可能需要牽涉到整合組織分析、工 作分析和個人的技術或能力檢驗之資料。

（4）選定適當的干預技術解決差距問題。

在決定訓練需求之後，就是進一步決定訓練目標，而訓練目標的 確 定 ， 可 依 照 以 下 五 個 原 則 進 行 ： 特 定 性 (specific) 、 可 衡 量 性 (measurable)、可達成性(attainable)、實際性(realistic)與時效性(timing)。

(吳美連、林俊毅，2002：233)除此之外，李聲吼(2000：104)認為訓練 目標的內容還需要包含以下的 ABCD：

A：audience，即誰來受訓 B：behavior，行為

C：condition，環境

D：degree，程度

（二）選擇訓練方法

當訓練目的與其需求確立之後，在考量訓練成本等外在因素 standard lecture

主要由訓練者講述，受訓者經由聆聽來 吸收資訊。

團隊教導訓練法 team teaching

由兩個以上之訓練同時講述不同主 題，或相同主題提出不同觀點之演說。

客座訓練法 guest speakers

安排客座講師於預定時間進行訪視，演 講內容方向由客座講師負責決定。

學員報告 student presentations

由一群受訓者在課堂中針對不同主題 提出報告說明。

資料來源：出自陳沁怡(2004：133-134)

2.實作訓練法：它的目的是透過資深員工指導資淺者實際工作技巧，使

此，即使新手或毫無經驗的員工，都可透過觀察同時或經理們執 行工作的情景，來學習與模仿行為，它可被用於提昇技能層次之 訓練，跨部門與跨工作單位之訓練，以及糾正或幫助員工適應它 們新工作的先期訓練。此種訓練的成功關鍵在於，兩者之間必須 有良好工作關係，以及師父與徒弟都必須用心學習與觀摩。

與其他訓練方式比，這種訓練方式花費最少時間與金錢在教材 上，因為經理或同事即可帶領整個訓練課程進行，但是，在職訓 練亦有其缺點，首先，經理或同事們可能採取不同方式完成任務，

會使受訓者容易有無所適從的感覺﹔其次，若訓練者不懂如何展 示其技巧，或無法對受訓者立即回饋，則受訓者將無法獲得良好 學習成效。

(2) 工作輪調(job rotation)：又可稱之為交叉訓練(cross training)，它 的意義在於透過不同職務間的訓練，使員工能具備更多技能與學 習機會。此有兩種方式，一為跨部門，即全面性輪調﹔另一種是 部門間的輪調。此種訓練方式好處在於可培養未來組織的重要幹 部，使之熟悉各單位工作性質與需求，同時也對於防弊有相當大 作用。另外，還有一種屬於變相式的工作輪調，即專案小組，它 是一種藉著不同主題專案，將跨部門員工組織成特定專案工作團 隊的方式，此方式不僅可使員工不必遠離原本職務，又可使其學 習特定問題的解決方法。

(3) 角色扮演：它是分派受訓員演出某些角色，以提供該受訓者情境 方面的種種資訊。欲使該扮演有效，訓練人員就必須在角色扮演 前後與期間，皆從事幾項活動：在扮演前，訓練人員必須向受訓

(3) 角色扮演：它是分派受訓員演出某些角色，以提供該受訓者情境 方面的種種資訊。欲使該扮演有效，訓練人員就必須在角色扮演 前後與期間，皆從事幾項活動：在扮演前，訓練人員必須向受訓