訓練與知識管理

壹、 知識管理的意義

對於知識的分類，首先出自於 Polanyi(1966)以外顯與內隱知識的 區分，根據他的分類，外顯知識指的是可加以形式化、制度化，透過 語言、文字及數字傳遞的知識，但這只不過是整個知識的冰山一角而 已﹔相對的，內隱知識則是個人的，與特別情境有關，同時較難以形 式化和溝通。在學者 Nonaka 與 Takeuchi(1995)那裡，則延伸 Polanyi 的概念，繼而比較出內隱與外顯知識的顯著差異：

一、 內隱知識是極為個人化的，不容易看得見也不容易表達而 且難以形式化，在其中也包括了主觀的洞察力、直覺和預感等，

換句話說內隱知識是深植在個人的行動和經驗中，也是以個人理 想、價值和情感為基礎，是創造新知及持續創新的的主要來源，

同時，內隱知識對組織管理上，還存在著以下三個意義：

（一） 新的組織視野

其可視為和外界互動的有機體，主觀、有自有價值、形 象、情感。相對於學習型組織的系統思考、心智學習，內隱

知識偏向身體學習、在嘗試與錯誤中成長。

（二） 不同的創新觀點創新：此並不僅止於把多元的資料或 資訊組合在一起，而是一種高度個別化的個人和組織的自我 更新。組織內部的成員對組織的高度認同，對更理想的組織 的熱情，可激發創新，甚至是對整體組織的再造。創新需要 與內部成員及外部環境的密切互動來達成。

（三） 正視內隱知識：跳脫知識可以經由手冊、書本獲得，

經由演講傳授，或訓練取得的思考模式。多留意較非形式 化、非系統化的知識。由客觀資訊取向，向主觀判斷取向修 正。

故內隱知識還包含著以下兩個構面：

1.技術性的構面：技巧手藝或專門技術。

2.認知構面：心智模式、信仰和知覺力。

此外，Zack (1999)也指出，內隱性知識往往是在員工的頭腦 裡、對客戶經驗、以及對過去供應商的經驗裡被發現，它很難被 記載，並具有高度經驗性的，難以用文件記錄任何細節，是短暫 和無常的。而 Howells(1996)也指出，內隱知識是無法對它進行編 輯、無法具體化的 know-how，這種知識是經由非正式的學習行為 與程序而取得，即非結構化或半結構化學習，是內隱知識獲取與 移轉的關鍵過程。

二、外顯知識則是正式的、系統化的知識，可以輕易透過語言或文字 的敘述來傳遞，所以也可以容易為電腦所處理、傳遞或儲存在資 料庫當中，它通常以書籍、文件、報告、資料庫、和政策手冊為 主。

故根據 Nonaka 與 Takeuchi(1995)的歸納，內隱與外顯知識區分如 表 2.17 所示：

表 2.17、內隱知識與外顯知識的差異 內隱知識(主觀的) 外顯知識(客觀的) 經驗的知識(實質的) 理性的知識(心智的) 同步的知識(此時此地) 連續的知識(非此時此地)

類比知識(實務) 數位知識(理論) 資料來源：Nonaka 與 Takeuchi(1995)

因此，知識管理的問題在此條件下顯得特別重要。在管理學大師 彼得杜拉克(1993)那裡認為，知識社會就是企業社會，因此其中心和最 重要的機制就是管理，而管理的精髓就是使知識產生作用，也就是有 系統、有組織地運用知識去管理創新知識。同時 Sarvary(1999)也指出，

知識管理是個商業流程，是企業用以創造和使用組織知識或集體知識 的一個過程。這個過程包含以下三個子流程：

1. 組織學習：公司取得知識的過程。

2. 產生知識：將未經處理的資訊轉換並整合為知識的過程。

3. 傳播知識：讓組織的成員能夠取得並使用公司群體知識的過程。

Spek & Spijkervet(1997)則認為知識管理就是提供工具給企業所有的成 員，協助他們控制管理知識，以支援組織學習的能力。故知識管理需 要企業透過制定策略來發展、應用及改進知識，必須符合以下四個基 本操作目標：

1. 知識發展(Knowledge Development)：確保新知識能夠兼具效用及效 果的發展，並且改善現存的知識。

2. 知識散佈及移轉(Knowledge Distribution and Transfer)：確保新知的 流通能夠跨越部門間的界限，並且將知識移轉給新進人員。

3. 知識安全及存取(Knowledge Secure and Access)：確保知識能夠有效 保存，並且讓組織全部的成員都能夠容易存取。

4. 知識結合(Knowledge Combination)：確保可用的知識有效組合及運 用。

簡而言之，在一個組織當中所進行的知識管理活動，其目的與預達成 效，都是在於創造知識、分享知識與儲存知識。在其中，透過知識的 散佈與交流，以期達到不同觀點的激發與綜效之用。當然，考量到知

識的不同種類：內隱與外顯，在有經驗者與未具經驗者的知識的傳遞 與管理之間，根據 Nonaka 與 Takeuchi(1995)的分析，應該分別作一不 同程度的處置：

1. 共同化(socialization，從內隱到內隱)：透過經驗、心智模式、技術 性技巧的分享來達到知識移轉的目的。這分享的過程不一定要透過 語言來獲得知識，學徒就是透過觀察、模仿和練習來學習師傅的技 藝。共同化所產生的知識稱為共鳴式的知識。

2. 外化(externalization，從內隱到外顯)：將內隱知識明白表達為外顯 知識的過程，透過隱喻、類比、觀念、假設或模式表達出來，雖然 表達的過程中可能辭不達意，卻可以促進人際的互動和省思。外化 的模式最常見於觀念創造的過程中，所產生的知識為觀念性的知識。

3. 結合(combination，從外顯到外顯)：結合是將顯性知識中不相干的 片段系統性的整合成一新的知識體系的過程，結合的過程所產生的 知識稱作系統化的知識。

4. 內化(internalization，從外顯到內隱)：將外顯知識轉化為內隱知識的 過程。它和邊做邊學是息息相關的，當經驗透過共同化、外化、和 結合，進一步內化到個人的內隱知識基礎時，它們就成為有價值的 資產。

如果以 Hedlund（2004）對於知識在內隱與外顯間轉移的看法，從知識 流通、模仿、移轉，提出一個知識轉換的模型，這個模型包括以下三 步驟：

1.成文化與內化（articulation and internalization）：前者是指將內隱知識 清楚表達的過程，以增強資訊轉移、擴散與進步。後者是指將知識 便成個人內隱知識的過程，而在內隱知識與外顯知識之間的互動則 稱為「反思」，組織知識之開發與利用，往往藉此種方式產生。

2.延伸與凝聚(extension and appropriation)：延伸是指知識的轉移，由模 式較低的層級象高層轉移，它可以是內隱，也可以是外顯知識。例 如透過提案制度改善生產作業。而凝聚是延伸之反向，例如要求成 員遵守紀律。延伸與凝聚兩者互動屬於「對話」，對話會發生在一特 定層級之內，而組織文化的建構與灌輸，往往是在對話過程中發展。

3.吸收與散播(assimilation and dissemination)：這兩者基本上都是從環境

中取得知識到環境中，這些知識既可是內隱、也可是外顯。如果內 隱性高，則代表內化有效。吸收與散播的互動為「擴張」，作為重新 界定經營的領域。

關於上述三步驟之間賺換的模型，Hedlund 將之繪製如圖 2.5 所示：

吸收（內隱、外顯）

個人 小團體 組織 跨組織結構

外顯知識 凝聚 延伸

內 化

沉 思

擴張 對話

成 文 化

內隱知識 凝聚 延伸

擴散（內隱、外顯）

圖 2.5、Hedlund 知識管理模式分析圖資料來源：陳沁怡，2004：305-307 此外，論及最具創造性、卻難以直接傳遞的隱性知識，許多時候要 透過彼此合作才能發揮其效果，故「分享」隱性知識此一動作，在隱 性知識的傳播上顯得特別重要，根據學者 Haldin-Herrgard(2000)的歸納 顯示，隱性知識的分享必須注意以下四個條件，才能有效地分享與傳 遞出去，創造更大的效果：

1. 認知及語言：認知是分享內隱知識最主要的問題，因為認知的 差距使得知識需求者無法完全獲得提供者所提供的知識全貌。內 隱知識通常是我們的思考方式，這些知識也長是以非語言化的方 式存在，對於大多數的人而言，運用語言將內隱知識完整表達是 一件相當困難的事，尤其，在許多專業的知識或更高深的經驗往 往更難被完整闡述。另外語言的認同感也是另外一個問題，因為 新創或專業的術語及俚語其背後也隱藏很多的內隱知識，如果不 是完全的瞭解，那反而會造成錯誤的闡述。

2. 時間：分享屬於內化性的內隱知識，不論對於個人或組織而言 都需要花費較長的時間。今日環境瞬息萬變，許多新進員工並不 被允許在進入狀況上花費太多時間。實際上，許多員工並沒有足 夠時間獲得他們所需的知識，反而承受更多來自於組織的壓力縮 短了工作生命。

3. 價值：大部分知識是被個人佔有使用，而個人也體認到知識所 擁有的價值。雖然個人願意分享，但所分享的內容可能會包含某 些破壞組織的知識，管理者最難以抉擇的問題即是：什麼樣的知 識，才是有價值的知識？

4. 距離：面對面的互動對於內隱知識的擴散是不可或缺的。雖然 現今尖端的資訊科技可以有效協助知識分享，但這些被分享的知 識大多屬於外顯知識，內隱知識卻很難透過資訊科技傳播與分 享。

貳、 訓練發展與知識管理的策略

根據 Bonora &Revang(1991)所提出的兩個策略類型，訓練可增 強知識管理的策略在於：

一、 減少依賴的策略：即將知識建構放在組織身上，而非個人，

減少其依賴。主要作法有：

（一） 知識擴散：將知識擴散到整個組織中，藉團隊工作 過程的內化，將組織知識分散到各成員身上。當一個專業 組織非常依賴公司某些特定人士時，可藉由知識擴散給其 他成員，讓其依賴程度降低，其方式可透過專案小組、團 隊合作或師徒制與正式教育訓練方式，將個人知識逐步擴 散到參予者身上。

（二） 萃取知識與技能：將個人知識轉變為客觀知識，從 有機的知識轉移到績效的知識，這是一種快速建構技能的程 序。將專業人員的「認知地圖」，轉換成為「訣竅」或「準 則」，減少組織對特定個人的依賴。其萃取措施可透過際練

（二） 萃取知識與技能：將個人知識轉變為客觀知識，從 有機的知識轉移到績效的知識，這是一種快速建構技能的程 序。將專業人員的「認知地圖」，轉換成為「訣竅」或「準 則」，減少組織對特定個人的依賴。其萃取措施可透過際練