海岸巡防機關岸巡基層單位訓練移轉之研究－以東巡局為例

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國立台東大學區域政策與發展研究所公共事務管理在職專班碩士論文

指導教授：孫本初先生

海岸巡防機關岸巡基層單位訓練移轉之研究－以東巡局為例

研究生：陳建峯撰

中華民國九十五年六月

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謝辭

回首兩年前，源自於「念終始、典於學」之指引，內人張靖禾的鼓勵，二子學習標竿的壓力，在陸軍官校畢業十七個年頭後，能開創自己在另一學術領域之研究，實踐「活到老、學到老」的理念，這份喜悅實無法以文字表達。

在兩年的學習中，個人始終以「只要辛苦耕耘，終將歡愉收割」為座右銘，在此由衷感恩指導教授孫本初教授在研究所學習與撰寫論文期間不厭其煩地引導我研究的過程與方向，其豐富的經驗與學養、嚴謹的治學態度與風範，給我在做人與作事上莫大啟迪；

亦感謝論文審查口試委員：導師侯松茂副教授與資管系王聖銘助理教授在百忙之中，不辭辛勞地仔細審閱論文，並給予精闢的指導與莫大的鼓勵，實讓學生獲益匪淺，使本論文得以更臻完備，特在此獻上萬分的崇敬與謝意。

研究所的學習讓我成長許多，也開拓更寬廣的視野，要感謝求學期間所有老師的辛勤教導與同學們在課業上的切磋琢磨、鼓勵及協助，以及在營服役時各級長官的愛護與培育，此般濃情厚誼令吾永誌難忘；另外也要感謝論文撰寫期間，接受訪談之同仁與弟兄，

更感謝閻書孝碩士在我寫作的過程遇到瓶頸時提供寶貴意見，由於大家的熱情協助，本研究才能夠再此短時間內得到印證，使本論文得以順利完成，我要感謝的人太多，你們都是我生命中的貴人。

謹將本論文獻給關心、愛護我的家人、師長及朋友。

陳建峯（巴里布隆‧馬勒萊）謹誌中華民國九十六年六月

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海岸巡防機關岸巡基層單位訓練移轉之研究—以東部地區巡防局為例

學生：陳建峰

台東大學區域政策與發展研究所

摘要

行政院海巡署於民國 89 年 2 月 1 日成立，當時納編內政部警政署水上警察、財政部關稅總局緝私艦艇、國防部海岸巡防司令部以及部份文職人員等所組成。由於當時倉促成軍，成員組合差異性大，服務管轄範圍廣，有關法定職掌的工作如：海巡政策、法令、規章的擬定；

內部組織運作、外部工作協調的規範；人員、專長訓練與取得；海防巡護與海域執法等事務推動，可用「千頭萬緒」來形容。尤其是移編自海岸巡防司令部之軍職人員，因不具司法警察之身份，是以軍隊訓練之模式，及其特殊之機械式組織的組織文化，在大半成員其非自願性加入海巡署之條件下，是以在此條件之下，訓練如何能有效地落實在未來執勤上，成為岸巡總局及地區巡防局在訓練上重要之課題。

本研究係參考相關文獻及曾服務於海巡署海岸巡防總局東部地區巡防局訓練單位主管及業管課長之經驗，對岸巡基層單位之訓練活動作為研究範圍，以了解其訓練移轉及其與組織文化二者間的互動情形。本研究擇定東部地區巡防局為個案研究的對象，經由初級、次級資料蒐集和實地深入訪談等方式進行，力求詳實地探討本個案在訓練移轉之各活動中與組織文化的關聯性。本研究將個案之實務作法結合文獻理論發展出十三個命題，經逐一探討並據以提出研究結論和建議。本研究主要結論如下：

一、訓練計畫之訂定應結合單位之發展目標，依對組織、工作、個人等環境的掌握情形實施訓練需求分析與評估，找出問題與對策，

方可擬定一個整合性的訓練計畫。

二、訓練之執行必須考量訓練之情境是否與未來之工作環境能相結

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三、不論是對新進岸巡員或巡防士官班之訓練評估，皆應從訓練前、

訓練中、訓練後，依訓練課程之性質採取不同之評估方式，以作為訓練移轉成效考評之基礎。

四、本個案係為階級分明之機械式組織，因而機械式組織之特性及部隊所沿襲的之惡質文化，將會嚴重地影響訓練移轉之成效。

關鍵詞：訓練移轉、近端遷移、機械式組織

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A STUDY OF TRANSFER OF TRAINING：THE CASE OF EAST PATROL OFFICE ,COAST GUARD AND ADMINISTRATION IN TAIWAN

Jiann-Feng Chen

ABSTRACT

The East Patrol office (EPO) was established on February 1, 1990. It assimilated personnel from the then Marine Police Bureau, PoliceAdministration, Ministry of Interior; Customs Preventive Ships, General Customs Bureau, Ministry of Finance;

and Coast Guard Command, Ministry of National Defense,together with civil servants of other agencies. Because it was set up in a short period of time, there were vast differences in terms of personnel components and a large variety of administrative missions. The legally described jobs such as the formulation of coast guard policies, laws, and regulations; internal organization performance and external coordination;

acquisition, training and occupational specialties for personnel;implementation of coast security and enforcement of maritime laws, all of this integration is very complex.Especially assimilated personnel from the military appointment personnel who defends the headquarter from the coast, because it is in the way that was trained with the army in the past not to have judicial police's identities , and special machanic organization culture that organize, belong to.

It is non-voluntary that join under the terms that organize in more than half member,how its training can effectively in condition like this, become the EPO’s important subject in training of the office .

This study utilizes and incorporates relevant literature and is based on my personal working experiences at the EPO.It reviews the training activities implement to understand the effect of training transfer . The study selected for Eastern Patrol Office as targets. Through primary, secondary data collection and in-depth interviews and other research means for this field, sought to explore the effect of training transfer.

The study developed 13 proposition.The main conclusions of this study are as follows :

1. the training program should combine organizational goals, training needs analysis and assessment, to identify problems and expectations before developing a

training program.

2. training should be implemented in the context of environmental considerations and the future working environment.therefore the more effective transfer of their training will increase.

3. the training program should assess from the pre training, training, after training,

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4. the characteristics of mechanic organization and poor organizational culture will heavily affect the effect of training transfer.

Keyword： training transfer、near transfer、mechanic organization

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第一章緒論 ...1

第一節研究背景與重要性 ...1

第二節研究動機與目的 ...5

第三節研究範圍與流程 ...7

第四節重要名詞解釋 ...10

第二章文獻探討 ...12

第一節訓練之意涵 ...12

第二節訓練移轉相關之理論 ...40

第三節訓練與知識管理 ...45

第四節海巡機關訓練現況之探討 ...52

第五節岸巡基層單位組織特性 ...63

第六節岸巡基層單位訓練之特性………67

第七節岸巡基層單位組織文化之特性………70

第八節岸巡基層單位組織的社會化 ...74

第九節小結 ...76

第三章研究設計 ...77

第一節研究架構 ...77

第二節研究對象 ...81

第三節研究方法 ...84

第四節信度與效度 ...89

第五節資料收集與分析 ...93

第四章資料分析與整理 ...99

第一節訓練移轉中之訓練執行與組織文化 ...99

第二節訓練移轉中之訓練銜接與組織文化 ...112

第三節岸巡訓練與企業訓練之比較 ...119

第五章結論與建議 ...122

第一節研究發現 ...122

第二節建議 ...130

參考書目 ...134

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附錄一：訪談大綱審查名錄 ...140

附錄二：半結構式訪談大綱 ...141

附錄三：訪談逐字稿 ...148

附錄五：作者 ...274

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表目錄表 2.1 訓練、教育與發展間的比較表

表 2.2 教育與訓練的差異表 2.3 各種講授訓練法

表 2.4 工作中與工作外訓練的優缺點表 2.5 工作中與工作外間的訓練差異表表 2.6 訓練內容的區分

表 2.7 訓練評估的定義表 2.8 訓練評估的功能表

表 2.9 依照訓練階段區分評估標準表 2.10 訓練評估四層面表

表 2.11 情報價值與估算困難度表 2.12 其他訓練評估的方式表 2.13 訓練移轉的定義表 2.14 五種訓練移轉的理論

表 2.15 從時間面向與通則化看訓練移轉表 2.16 訓練移轉與訓練設計之關係表 2.17 內隱知識與外顯知識的差異表 2.18 海巡機關訓練需求與工作重點表 2.19 知識管理與海巡組織分析

表 2.20 海巡各部門主要任務與作業程序表 2.21 依班期區分的訓練內容一覽表表 3.1 受訪者背景與數目一覽表表 3.2 資料蒐集來源

表 3.3 本研究前測受訪者

表 3.4 修正後受訪者背景與數目一覽表表 3.5 本研究總編碼分類表

表 4.1 受訪者基本資料

表 4.2 岸巡基層單位訓練與企業訓練理論之比較表 5.1 本研究命題

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圖目錄圖 1.1 研究流程圖

圖 2.1 訓練發展的流程模式圖 2.2 訓練流程圖

圖 2.3 訓練過程的考量因素圖 2.4 訓練設計與評估模式圖圖 2.5 知識管理模式分析圖圖 2.6 海巡訓練體系之層級圖 2.7 東巡局組織圖

圖 3.1 三核心概念圖

圖 3.2 岸巡訓練體系與流程的基本架構圖圖 3.3 訓練計畫執行圖

圖 3.4 訓練銜接圖

圖 3.5 組織管理文化影響岸巡訓練圖圖 3.6 訓練概念之歸納與對比的層級圖圖 3.7 資料蒐集來源之三角檢驗設計圖 3.8 資料分析處理流程

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第一章緒論

第一節研究背景與重要性

壹、研究背景

過去由於我國屬於陸權國家，對於海岸巡防的概念尚不如鄰國充實，故在播遷來台之際，尚未有一專職司海洋事務和巡防的機關。從西元一九四九年戒嚴實施後，台灣才開始有海岸巡防的前身，而後經過五十餘年在各部會單位間的合作、統整，終於在西元二ＯＯＯ年正式成立海岸巡防署的專責機構。在此之前台灣海巡相關機關的發展過程可分為戒嚴時期、解嚴後時期至西元二ＯＯＯ年專責海巡機關的成立，在海巡署成立之前，我國海洋事務無專責機關，事權不一，各項規範之法源1亦相當欠缺，難以有效行使職權，各機關在指揮管制上，

更是各行其是，整體效能難以發揮，導致海岸巡防勤務無法有效遂行。

因此，在考量整合海岸與海域之執法權責，西元一九九九年三月十八日，國家安全會議提出「海巡專責機構編成案」，經政策決定成立海岸巡防專責機構，旋即由行政院成立籌備委員會，著手規劃推動海岸巡防機關籌組事宜。

至西元二ＯＯＯ年元月十六日，有關設立海岸巡防專責機構之「海岸巡防法」、「行政院海岸巡防署組織法」、「行政院海岸巡防署海洋巡防總局組織條例」、「行政院海岸巡防署海岸巡防總局組織條例」及「行政院海岸巡防署海岸巡防總局各地區巡防局組織通則」等法律案陸續三讀通過，並由總統於同年一月二十六日公布，海岸巡防署及其所屬海洋巡防總局2、海岸巡防總局3及海岸巡防總局以下之各地區巡防局

1 林琦恩研究當時海巡法規指出，我國原採取嚴格的「機關權限法定原則」，各個機關除作用法外，

更需有組織法，但是由於海洋事務的繁雜，沒有統一而可作為「基本規範」的法規，因此關於作用法方面仍存有許多以行政命令填補的情形，對同一事項的管理常散見於各法之中。另外，在岸巡隊的前身─陸軍海防司令部雖然位階與陸海空軍司令部相當，但亦缺乏組織的法源依據（林琦恩，

2002：26）。

2 構成洋總局的前身主要為，水上警察局以及財政部關稅總局。

3 岸巡局軍職體系來源，主要是將第二階段中的「海岸巡防司令部」下轄一萬六千五百人之志願、

義務役官士兵，以及兩個憲兵營、一個步兵營、一個陸戰營共 1953 人之安檢兵力一起編成「海岸

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等海岸巡防專責機關，亦隨即於同年元月二十八日開始陸續成立，為我國正式、統整各相關業務的專責海岸事務機關。

海巡署成立之後，雖然依法有據，但法規所定之範圍仍有其瑕疵，根據林琦恩等人的研究指出，主要的瑕疵在於(林琦恩，2002：24-25、97；

胡念祖，2002：1-3；蕭文彬，2001：20-23、28-30)。

1.海岸巡防署之定位文武難分

2.海岸巡防署之機關定位高低隸屬問題 3.海岸巡防署納編之軍人所受命令問題 4.軍人轉任警察行使警察權之問題 5.文職人員兼武職的疑慮

6.文職人員具武職職稱之矛盾 7.同一單位不同俸給之歧異 8.軍職與文職的轉任問題

9.海岸巡防署之設立無行政院組織法上的依據 10.原職務上相關機關職權變更

11.水上警察局人員轉任切結書之定位 12.現役軍人兼任文官之疑慮

本研究即在針對從國防部海岸巡防司令部移編的岸巡單位為研究對象，探討從軍事訓練體系移編至行政機關內部單位（機構）的岸巡基層單位（訓練大隊及岸巡大隊），從截然不同的組織體系、訓練體系、

組織文化，如何從封閉型態的科層制結構的軍事組織因應「以顧客為導向」之行政機關的要求，採「即訓即用」、「為用而訓」之訓練原則及未統一人事制度的海巡機關等組織轉型問題，深入分析其訓練移轉是否因應組織之要求為研究之宗旨。

貳、研究的重要性

我海巡專責機關成立至今才過六個年頭，加之先前業務分屬國防部海岸司令部、保七總隊、財政部、農委會與環保署等，其成立時間短，相關研究少，從筆者搜尋到的相關文獻、期刊、論文與研究中可見：在數量上，與海巡直接相關碩博士論文約三十篇左右，期刊約五十篇，而海巡署所委託的專業研究報告約五份左右﹔從內容上看，目

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前海岸巡防的專門研究可區分為以下幾類：

一、從制度與法規面分析與檢討海巡組織發展，如胡念祖(2001)從制度與結構的角度分析與討論我國現有海巡機構的問題：在考察美、日、芬蘭、韓國等地的海巡專責機構後表示，目前世界的海巡組織趨勢與傳統部隊不同，本部下單位很少超過三級，即主官─業務單位─執勤單位的基本設計，我國的海巡機構是合併過去陸軍海防司令部，故層級上仍為傳統科層制度。同時，各國海巡的責任單位，往往是區域小而分隊多，這一點與我國僅區分北中南東四個大區域也相當不同。陳佳德(2001)則指出目前海巡機關所面對的問題是，岸總局與洋總局兩者雖然業務有所重疊而必須合作，但目前在岸、海兩總局之間，仍缺乏合併的機制，同時也因合作與合併機制不明，像勤指中心、雷哨等單位的分立，實造成整體資源之浪費。

同樣是對海巡組織結構進行提問，林琦恩(2002)認為海巡署所面對的問題是文軍職之間的定位難分，尤其是未來組織方向將以文職為主，其目前軍職如何轉任、文武兼職，乃至於海巡隊與警察之重疊等問題，是海巡機關未來必須面對的組織困境。而李俊吉(2003)所考察的組織現象也與上述研究者相同，同時他還提出，目前海巡所缺者尚包括一套標準操作程序，以及專門的訓練學校等。

二、從勤務角度看海巡機關所面對的狀況與問題，比如陳慶昌(2001) 研究洋總局人員核心能力研究所顯示，目前身處一線執勤者，比起仍在學校的專業能力為高，其意義在於，目前在職訓練的成效似乎較佳，同時學校教育應該多充實實務經驗上的傳遞，以期讓理論與實際勤務能相互配。陳佳德(2001)檢討目前岸巡勤務的制度，認為必須降低其軍事化管理風格，逐漸改為以司法警察「執法」、「應變」，以及專業能力培養為主。陳君邁(2002)則以高雄海洋總局員工為對象進行問卷調查，討論其工作投入與工作滿意關係，他發現，主管乃組織法規之施行者，必須關心部署的心態以縮短組織變革的適應期，此外，也必須要注意員工之各項訓練：專精訓練、補充訓練、

更新訓練、調職訓練、轉職訓練等，以提昇員工之績效與能力。張育嘉(2002)則從環境保護與制度的討論海巡署所掌有的海域環保事

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項執法範圍，以及與其他部會：像環保署、農委會、交通部等單位之間的差異，同時，他也以近來發生的海上油污染事件（比如阿瑪斯號）為例，集中討論了目前執法上的缺失，並提出未來執法及部署規劃的近程、中程遠程建議，另外，他也依「海事案件統計」、「油污染事故資料統計」、「易肇事之船舶、原因及地點統計」及「船舶數量統計」等資料進行研究分析，作為勤務、裝備及人力部署之參考，以期能提供海洋環境污染執法的策略規劃建議，健全其執法力量。

三、其他較為專門討論海巡技術的研究，像倪志忠(2000)是討論洋巡隊的艦艇與後勤維修問題﹔歐凌嘉(2000)是研究目前洋巡艦艇配置，並透過參酌美國與日本海岸防衛隊巡防艦與航空器相關資訊，

為我國海巡艦艇提出未來規劃；其他的還有像吳金河討論洋巡隊通訊管理的研究、趙瑞華從休憩管理的角度討論海巡機關未來必須明確界定自身執法權限，以及與其他單位之方式。

上面幾類文獻雖然都點到了目前海巡機關發展的問題，甚至提出解決方法，但這些文獻尚所遺漏之處在於：大多只從海巡機關發展歷史、制度結構面加以討論之，忽略了制度乃一客觀、外在於人的社會部分，研究還必須要顧及到實際執勤、接辦業務者的主觀態度與所面對的問題﹔另外，雖然在勤務層面前已有部分研究可供參考，但其文獻往往也限於「洋巡局」，對於「岸巡局」現況與問題之了解實屬缺乏，並且，洋巡局前身乃水上警察，其勤務性質以海上為主，雖然在業務上與岸巡局有所合作重疊，但基本上勤務性質還是有所不同，加之其專業技術─如航海─與岸巡所需之專業能力也有所出入，同時，

由於岸巡體系乃承襲過去陸軍體系的管理與任務，故洋巡之研究結果，未必能直接搬移到岸巡問題的理解上。

除了上述關於研究方向的差別外，針對「岸巡訓練」之專門研究更是該領域中之少數。就筆者所蒐集到專門針對海巡訓練的研究來說，國內僅屬余坤東(2002)之《海巡人員為達成岸海任務其素質、晉用、

教育與訓練之研究》一研究案有專門之研究，然而，該研究也僅從署部的角度觀察海巡訓練問題，仍是一種從上而下討論海巡與部隊訓練

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的研究方式，缺乏對岸巡基層─也就是義務役官士兵─的訓練狀況與問題作深入探討。

就「訓練」此一概念而言，目前國內外相關文獻也大多以企業體為其分析主要對象，但是專門針對部隊的訓練也是相當缺乏，然而，

由於部隊乃屬一公務機關，在資訊管制、階層管理的先決條件下，訓練施行狀況必然受到組織文化的影響而會產生與企業靈活、不斷變動的特色相當不同，是故，在岸巡訓練的研究上，勢必也要考量到此特殊因素之影響，進而對岸巡部隊訓練作出相當之辨明，而不能全盤套用企業訓練的概念。

因此，本研究針對岸巡基層訓練所具有的重要性在於：為軍警合署的海巡署訓練，尤其是以部隊為前身的岸巡體系訓練，作出專門的研究，並且，一改過去僅從署、局等上級單位檢討訓練體系問題，本研究企圖從基層開始，以訓練計畫、訓練者與受訓者等多重角度交錯對比出岸巡訓練最基層的問題，同時也藉此訓練之反省，讓「訓練」領域之研究，能在以企業為大宗的研究裡面，另闢出蹊徑，而對特殊任務、

組織文化的訓練方式，有更多元的認識與比較。

第二節研究動機與目的

壹、研究動機

目前針對訓練方面的相關研究，大多是集中在以「企業」為論述主體，去探討企業經營、員工與主管關係、訓練方式與需求等面向上的分析。當然，這些分析也成為了目前人力資源管理領域內，相當重要的一個部分。

然而，對於「部隊訓練」的研究，相形之下便相當缺乏，其可能的原因在於，部隊長期以來是個封閉而必須保密的團體，所有相關的資訊，在部隊內外皆屬於管制的項目，很難像企業或學校，可自由進出與流通﹔因此引發本研究動機之一。

其次，部隊的文化乃是以「上對下」的指揮命令體系構成，其訓練方式也難以如一般企業靈活，可以依照不同狀況與市場條件調整訓

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練方式與評估，部隊訓練的施行一般是上級擬定訓練書面計畫、讓下級交辦、最後測考驗收此一流程，換言之，訓練本身不只是培養，同時也是一種任務，但其他諸如部隊訓練需求、方式與評鑑面向的考量是否需要因時、地、對象而修正與調整，以及是否顧及到基層意見與施行狀況，似乎長期以來都不是部隊訓練之重點，為本研究動機之二。

就研究者所身處的訓練環境─海巡機關而言，由於其特殊的背景

（西元二ＯＯＯ年以來即以軍警合署為特色），亦存在著上述部隊訓練之問題。尤其，在海巡機關所下轄的岸巡總局部分而言，其組成結構乃由陸軍改制而來，但是，與一般陸軍任務所不同的是，陸軍之營區大多屬於封閉型，只有很單純的軍人身分與軍人任務達成為目的；然而，岸巡員所肩負之任務卻相對複雜許多，首先，根據海巡法第十條：

巡防機關主管業務之簡任職、上校、警監、關務監以上人員，執行第四條所定犯罪調查職務時，視同刑事訴訟法第二百二十九條之司法警察官。

前項以外巡防機關主管業務之薦任職、上尉、警正、高級關務員以上人員，執行第四條所定犯罪調查職務時，視同刑事訴訟法第二百三十條之司法警察官。

巡防機關前二項以外之人員，執行第四條所定犯罪調查職務時，視同刑事訴訟法第二百三十一條之司法警察。

前三項人員，除原具司法警察身分者外，須經司法警察專長訓練，始得服勤執法；其辦法由行政院定之。

岸巡員同時具有司法警察身分，在訓練上，必須在部隊管理之外再施以司法警察訓練，其次，就勤務而言，也因為岸巡員具警察身分，

日常之勤務直接就接觸一般民眾與犯罪事件，換言之，對於成果之驗收，並非只能以傳統部隊測考就可以獲知，事實上實際針對民眾之反應、打擊犯罪等，也是對岸巡機關訓練成果之考驗，前揭之條件對訓練移轉造成什麼影響，為本研究動機之三。

貳、研究目的

就研究訓練移轉來說，基本上先起於訓練計畫之研擬，待計畫擬妥之後，再交予訓練單位執行訓練，完成訓練後即進行訓練成果測驗，

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或再進一步作整體訓練之評估。在海巡機關裡面，訓練計畫乃屬於地區局以上單位（從海巡署─岸巡總局─岸巡各地區局）所研擬的書面計畫，而執行訓練之單位乃屬於下轄地區局的各大隊（實際負責執行的岸巡大隊與訓練大隊兩者）、以及大隊之下的執勤單位（安檢所、機動巡邏站）。然而，也就由於訓練計畫全然是由總局單位以書面方式考量與研擬的，在交付辦理上也就兼具命令實施之意味，是故，它未必全然能考量到基層執行單位的需求與條件─一如人力、設備、時間與調度、執行程度等。

鑒於此，本研究之目的有下列：

（一）對海巡機關訓練移轉狀況與問題進行理解。

（二）對海巡部隊組織文化與訓練移轉之關聯性進行理解。

（三）為訓練移轉研究作企業以外的領域探索。

第三節研究範圍與研究流程

壹、研究範圍

一、研究對象

本文研究對象係以東部地區海巡總局下轄之四個大隊為受訪對象。由於所探討的題目是以訓練移轉為焦點，故首先針對訓練大隊的官士兵進行訪談，是用以理解新進岸巡員訓練、以及巡防士官訓練的訓練狀況﹔其次針對其他三個大隊的一線官士兵（分別介於花東岸邊），將用以理解實際勤務訓練的狀況與訓練銜接問題。

二、研究內容

本研究是藉著訓練計畫執行、訓練銜接與組織管理文化等三個角度分析海巡訓練移轉之現況與問題，企圖對海巡、部隊訓練領域作一探討，也為整體訓練理論開拓視野。在資料分析上，也將參酌訓練概念─依照訓練需求分析、訓練方法與訓練評鑑三個概念內涵進行剖析，以期比較海巡訓練與一般訓練之不同，也突顯出海巡

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訓練中所不足之問題。

貳、研究流程

研究者首先閱讀國內外文獻確定研究方向後，並與指導教授多次討論已確定研究主題，其次蒐集國內外相關文獻以為本研究之理論與建立研究架構及擬定抽樣架構之基礎，再訪談訓練者、受訓者、訓練部門承辦人，了解執行情形及困難之所在，然後編製岸巡基層單位訓練移轉之半結構式訪談問卷，經專家效度與預試最後編製問卷，藉問卷訪談結果實施資料分析與修正、解釋其間關係、研究發現與建議、

最後完成論文。為使整個研究的進行步驟與內涵能清楚明瞭，以下列出研究流程如圖 1-2 所示。

(22)

研究動機與目的

相關文獻探討

建立研究架構與擬定抽樣架構

問卷設計

進行訪談

資料分析與修正

結論與建議

圖 1.1、研究流程圖資料來源：研究者整理修改

(23)

第四節重要名詞解釋

本節就本研究幾個重要名詞進行界定。

一、訓練

它是一個為提昇績效與改善現有或特定工作之個人知識、技能及態度的過程，廣義的說，他是組織為了將來執行業務所需，而對組織成員進行知識與技能的再學習與心理重建﹔狹義來說，訓練是為確保員工具備執行業務之能力，提供員工所需的各項基本技能及知識(吳美連、林俊毅，2002：225；Byars & Rue，2003：236)。它是在三種培養人才方式中（其他包括教育與發展），最短、目標最明確的一種。根據一般人力資源管理學的界定，基本上訓練過程區分為：(1)訓練需求評估﹔(2)訓練執行（包括選擇訓練方法與計畫實施）﹔(3)訓練評鑑。

二、訓練移轉

是指員工能夠將在訓練方案中，所學到的知識、技能以及態度，有效且持續的應用在工作歷程。以本研究而言，即在探究岸巡基層單位之岸巡員、巡防士官班學員，再受訓結束分發岸巡執勤大隊時，其訓練移轉之相關研究。

三、訓練執行

本研究指的是各大隊接受總局訓練計畫後，實際執行的情況與遭遇的困難。

四、訓練銜接

訓練大隊負責基礎訓練，即新進岸巡員與士官班訓練，而一線大隊哨所負責的是實際岸際勤務訓練，兩者有前後、淺深的訓練差異與銜接關係，研究中，將討論此一銜接是否完全、以及銜接上有何問題有待解決。

(24)

四、組織文化

我國巡防機關與他國有別處在於，他國巡防性質較單純（不是警察就是軍隊），但我國乃軍人與警察合署、且成員包含義務役、志願役（軍職）、警察三者為主。此概念意欲討論在部隊文化與警察身分上的組織文化，將對訓練實施上有何影響。

五、訓練單位

係指新進成員甫至東巡局受訓時，先經由訓練大（中）隊之調適教育與新人訓練之單位。

六、執勤單位

指新進岸巡員級巡防士官班訓練結訓後，分發至各任務執行單位之安檢所或機動巡邏站。

七、遠端移轉

意謂著受訓者應用習得技能的實際的實際工作情境與受訓時所提供的情境並不盡然相同。以本研究而言訓練單位所提供之情境與模擬訓練情境截然不同，故宜以近端遷移克服遠端遷移之問題。

(25)

第二章文獻探討

第一節訓練之意涵

壹、訓練的定義

訓練是一個為提昇績效與改善現有或特定工作之個人知識、技能與態度的過程，廣義的說，他是組織為了將來執行業務所需，而對組織成員進行知識與技能的再學習與心理重建﹔狹義來說，訓練是為確保員工具備執行業務之能力，提供員工所需的各項基本技能及知識(吳美連、林俊毅，2002：225；Byars、Rue，2003：236)。根據 Nadler（1970）

從時間長短與目的性角度去看，這個培養技術與知識各過程，又可區分為訓練、教育與發展：

1. 訓練是為了改善員工目前工作表現，或增進從事工作之能力，

以提高工作績效。訓練對工作的影響是立竿見影的，由於訓練後立即可用，故投資上的風險較低，因此，訓練在性質上雖是一種花費，但實乃一投資。

2. 教育是培養某一特定方向或提昇目前工作的能力，以期配合未來人力規劃，或擔任新工作、新職位時，對組織更能有較多貢獻。這種將廣泛能力經由一連串安排與廣博學習方式培養，才能在一定時間後激發個人潛能，提昇其基本能力。但若公司在教育後可能無適當職位可安排，則就其投資報酬率而言，所冒的風險都比訓練來的大。

3. 發展在於獲得新視野、科技與觀點，使整個組織有新發展目標、狀態與環境。發展雖以組織為主，但個人發展亦包含在組織其中，即唯有個人充分發展，組織才能達成發展目標。由於發展著重的是組織長期性的目標，與個人生活品質的提昇，故其效果常不易顯現與掌握，性質尚屬更長期的投資，因此風險也就更大。

此外，根據林奕如（2000）統整 Nadler 的理論基礎，將之歸納成表 2.1 中所示：

(26)

表 2.1、訓練、教育與發展間的比較表

資料來源：引自林奕如（2000：7）

其他學者(Miller，1987；Lawire，1990)對於區分訓練、教育以及發展也秉持著與 Nadler 相似的觀點，從時間長短與目的、成本的觀點綜合評析指出，訓練的時間最短，當然其目的也在於應付當下的需求而創設，必須嚴格地審核成本效益﹔教育時間較訓練長，目的在培育受教育者未來的知識與技術層面，而發展的時間更長，效益更不顯著，

但關鍵在於培養其認知與觀念層次。學者 Buckley & Caple 則指出：訓

項目訓練教育發展

定義引起個人行為改變的歷程，以獲得目前工作上所需知識與技能為主

基於未來工作需要，

以獲得系統性的知識或概念，以處理將來擔任職務與情境

綜合員工個人需求與企業成長，透過有計畫的教育訓練，使員工的個人事業前程規範與企業成長目標結合

目的提供特定知識與技能，以有效執行某一特定工作或任務

提供有系統的知識、

技能與觀念，以因應環境的變遷

確保組織經常擁有可運用的人力，以順利達成組織目標導向以短期目標為導向，

解決目前實際需要

以中長期目標為導向，將目前所學應用於未來

達成長短期目標，以配合組織及個人發展需要

範圍處理目標下的任務處理有關認知、技能與價值的整合

整合組織或部門的目標任務

時間短期長期隨企業的永續經營

功能配合員工工作所需培養組織未來所需人才

促進個人與組織發展

出發點以工作為導向以個人為主，工作導向為輔

以個人和組織為主

人力規劃短期人力長期與中期人力長期人力

(27)

或教導，以塑造或發展知識、技術與態度，或培養達成績效的行動能力，在工作場域中，訓練在使個人獲得應有的能力使其完成工作任務；

教育係使個人吸收和發展知識、技能、價值觀、理解力的一連串活動過程，其過程不限於單一、特定的範圍，而是力求廣泛性的理論探討與問題分析、解決方式。發展係指個人透過意識的或無意識的學習，

產生了個人在技術、能力的增強與成長，在組織中屬發展性的活動，

是指長期地增強員工的能力，以因應個人或組織的未來的需要。故以成效呈現的時間，訓練是可以屬於短期的﹔教育與發展較為類似，兩者所需的時間都是屬於比較長期的，而發展可能又比教育所需來得更為長久 (Buckley & Caple，1995：13-15) 。

國內學者吳復新也認為訓練是一項系統化安排，其目的在於透過許多教學活動，使成員獲得工作所需的知識與技能、觀念與態度，以符合組織要求，達成組織期望，此外，他還提出訓練必須具備以下六種特徵：

(1) 具有一項或多項的特定目標﹔

(2) 訓練時間通常短暫﹔

(3) 訓練較偏重工作考量﹔

(4) 訓練較強調立即效果﹔

(5) 訓練講究特定方法﹔

(6) 訓練常較注重團體方式實施

如果從時間長短的角度看各種培育的方式，吳復新（2003）也進一步對比了訓練與教育間的差異，研究者將之統整為表 2.2：

表 2.2、教育與訓練的差異

教育訓練

教育是各種立身處世的方法學習與傳授。

教育著重在成全基本能力發展。

教育目的在適應人生之一般需求。

訓練是針對某特別事理方法之學習。

訓練著重在特種能力之致用。

訓練則在適應人生特殊目的。

資料來源：出自吳復新(2003：263-264)

總而言之，訓練乃是一個有目的的培育能力活動，其特徵是在短時間內，達成一定的技能、知識乃至於觀念的成效。是故訓練必要的

(28)

特徵是具有某特定目的，其次是擁有固定方法，最後是需要驗收該時間內的訓練成效。

貳、訓練的主要內涵

由上述的界定可知，訓練是個有目的性、時間性、必須自成一系統的活動。而關於此系統內的各種條件與流程，根據 DeSimone &

Harris(1998)從人力資源管理的角度看，可具體將訓練大略分成三個部分：需求評估、設計與執行、績效評估。其間的細節如圖 2.1 所示：

需求評估 設計與執行 績效評估

評析需求

擬定需求優先排序

擬定訓練目標選擇訓練者

發展教案

選擇執行方法和技術準備教材

課程計畫表

執行計畫

選擇評估基準

設計評估方式

執行評估解釋結果

圖 2.1、訓練發展的流程模式資料來源:出自 DeSimone & Harris (1998：18-19)

(29)

作內容、和員工表現等加以檢視，其獲得的資料可作為：排列人力資源發展的優先順序之參考﹔確立特定的訓練和人力資源發展目標﹔建立訓練績效評估的標準之用 (DeSimone & Harris，1998：18-19) 。再根據黃臺生與任可怡(1995)的分析，按照順序可以區分出以下幾個元素：

決定訓練需求

選擇訓練方法

訓練計畫的實施

進行訓練評估圖 2.2 訓練流程圖

資料來源：出自黃臺生、任可怡(1995：232) 依照上面的分類，我們將訓練主要內涵的意義一一臚列如下：

（一）決定訓練需求

所有組織的資源都是有限的，故如何依據組織需求而妥善運用現有資源，使其發揮到最大效用，是任何組織訓練都必須講究的。而需要鑑定越精確，越能針對需要的迫切性與重要性，擬定資源運用的詳細計畫，使此計畫獲得最佳績效。故組織需求的評估，就是一種為達成組織目標，而對其需求之特定訓練所做的系統性分析⁴。關於訓練需求的鑑定，必須考量到以下幾個分析要素：

4 李聲吼在討論需求評估時指出，它主要的目標是區別實際工作行為與理想工作行為間的差距，並且必須注意以下七個項目：

(1) 目標 (2) 主要對象 (3) 抽樣與調查過程 (4) 蒐集資料方法

(30)

1.組織分析：就是先界定各部門之需求，而後再轉換成教學方案。又可進一步分成「組織維護」、「組織效能」、「組織文化」

三類。組織維護意指組織欲保持其存續所必須維持的人力狀況，組織效能是指對組織內的生產力、勞務成本、產品（或服務）品質與其他效率等加以檢視﹔組織文化是指組織價值系統或哲學，若成員對此認識不夠，則無法產生對組織的認同感與向心力。另外，根據 Goldstein（1986）對組織分析的研究，

他指出組織分析還必須考量到以下四個要素：組織目標（先對組織的策略性目標能有相當的了解，如此訓練有了方向，而當訓練成果有效發揮時，組織的目標與策略才能實現）、組織資源（檢視組織資源對建立訓練需求上尤其有用，其資源包括金錢、知識、設備、物資和專家）、組織氣氛（即雇主與員工之間的信任程度，關係到訓練的成敗）、外在環境限制（組織以外關於法律、經濟等層面的外在因素，對於特定類型的人力資源發展計畫之需求，都會受到這些外在環境限制的影響）

(Goldstein，1986：101-102) 。

2.工作分析：針對各工作性質、項目的資料進行分析，以理解職位需要何種知識、技能與態度的訓練需求。一般來說，工作分析基本上包含三個要素：所需的知識(knowledge)、技能 (skills)與態度(attitudes)(三者合稱「KSAs」) (Blanchard &

Thacker, 1999: 136-137) 。在工作分析的流程上，根據 DeSimone & Harris(1998)的研究所示，可具體區分為以下五項(DeSimone & Harris,1998:108-115)：

（1）發展全面性的職務描述。

（2）確認工作－

a.描述工作中應做的事。

b.描述工作中實際做的事。

（3）描述進行工作所需的 KSAs。

（4）確認可以因為訓練而產生效益的面向(即訓練之需求

(5) 使用工具的說明 (6) 資料分析的方法

(31)

面)。

（5）將訓練效益之加以排序。

另外，工作分析的決策運用上又可區分為工作導向(task-oriented) 與員工導向(employee-oriented)兩種，前者重點在於各個工作項目及職責與其他工作的關係等，由此導出工作說明書，後者重點則強調工作者所需的知識、技能與特質，由此可導出工作規範與員工導向。

3. 個人工作績效分析：經由對員工個人工作績效與其所遭遇的問題進行評核與檢討，管理當局或主管可理解每一員工為做好目前工作、

尚缺什麼，以及未來發展尚需要增加什麼。因此，員工個人的績效評估必須以定期方式觀察之，且通常員工及其直屬上司皆會參與其中，幾乎和員工個人相關的所有人士、同事、內在顧客、外在顧客和部屬，都可以成為人員層次需求分析的資訊提供者，從而，其評估需要按照以下的四個步驟進行(Byars、Rue，2003：232；DeSimone

& Harris,1998:118；李聲吼，2000：77、79、81；231-232；吳復新，

2003：268-270)：

（1）執行能夠接近完整的、正確的績效評鑑。

（2）確認員工行為、特質與良好績效標準之間的差距。

（3）確認差距來源。關於此點，可能需要牽涉到整合組織分析、工作分析和個人的技術或能力檢驗之資料。

（4）選定適當的干預技術解決差距問題。

在決定訓練需求之後，就是進一步決定訓練目標，而訓練目標的確定，可依照以下五個原則進行：特定性 (specific) 、可衡量性 (measurable)、可達成性(attainable)、實際性(realistic)與時效性(timing)。

(吳美連、林俊毅，2002：233)除此之外，李聲吼(2000：104)認為訓練目標的內容還需要包含以下的 ABCD：

A：audience，即誰來受訓 B：behavior，行為

C：condition，環境

D：degree，程度

（二）選擇訓練方法

(32)

當訓練目的與其需求確立之後，在考量訓練成本等外在因素下，施訓者必須進一步挑選最符合目的、成本與成員特色的訓練方式，才能達到最佳的訓練效果。在訓練方法的選擇方面，

根據人力資源管理學者們的界定，研究者將之歸納如以下幾種：

1. 講授法：訓練者透過說出受訓者所學習的字句進行教授。這種通常表現的方式是以演講或上課為主﹔它的優點是花費最小、耗時最少，同時它也可以一次就對許多受訓者進行訓練，

快速地傳遞大量資訊，但它的缺點往往在於動口不動手，學員們指能理解理論，以及單向溝通的教學方式將使受訓者變得被動而沒有機會了解教材，而且，若受訓者能力、態度等各方面有極大差異，授課上將會出現困難。同時，受訓者無法即時學習回饋，也是其缺點之一。因此在學習效果的轉移上，此效果最差。通常演講訓練法有如表 2.3：

表 2.3、各種講授訓練法

類型性質

標準演講訓練法 standard lecture

主要由訓練者講述，受訓者經由聆聽來吸收資訊。

團隊教導訓練法 team teaching

由兩個以上之訓練同時講述不同主題，或相同主題提出不同觀點之演說。

客座訓練法 guest speakers

安排客座講師於預定時間進行訪視，演講內容方向由客座講師負責決定。

學員報告 student presentations

由一群受訓者在課堂中針對不同主題提出報告說明。

資料來源：出自陳沁怡(2004：133-134)

2.實作訓練法：它的目的是透過資深員工指導資淺者實際工作技巧，使員工在潛移默化之間提昇執行業務的能力，但它的缺點在於，若結構過於鬆散的在職訓練，可能造成受訓者效果不佳、使用方法危險與服務不良的狀況產生。其方法又可區分為以下幾種：

(1) 在職訓練法：或稱為學徒制。通常是一種非正式的訓練程序，它要求受訓者從觀察一個有經驗的工作者之工作情況去學習，因

(33)

此，即使新手或毫無經驗的員工，都可透過觀察同時或經理們執行工作的情景，來學習與模仿行為，它可被用於提昇技能層次之訓練，跨部門與跨工作單位之訓練，以及糾正或幫助員工適應它們新工作的先期訓練。此種訓練的成功關鍵在於，兩者之間必須有良好工作關係，以及師父與徒弟都必須用心學習與觀摩。

與其他訓練方式比，這種訓練方式花費最少時間與金錢在教材上，因為經理或同事即可帶領整個訓練課程進行，但是，在職訓練亦有其缺點，首先，經理或同事們可能採取不同方式完成任務，

會使受訓者容易有無所適從的感覺﹔其次，若訓練者不懂如何展示其技巧，或無法對受訓者立即回饋，則受訓者將無法獲得良好學習成效。

(2) 工作輪調(job rotation)：又可稱之為交叉訓練(cross training)，它的意義在於透過不同職務間的訓練，使員工能具備更多技能與學習機會。此有兩種方式，一為跨部門，即全面性輪調﹔另一種是部門間的輪調。此種訓練方式好處在於可培養未來組織的重要幹部，使之熟悉各單位工作性質與需求，同時也對於防弊有相當大作用。另外，還有一種屬於變相式的工作輪調，即專案小組，它是一種藉著不同主題專案，將跨部門員工組織成特定專案工作團隊的方式，此方式不僅可使員工不必遠離原本職務，又可使其學習特定問題的解決方法。

(3) 角色扮演：它是分派受訓員演出某些角色，以提供該受訓者情境方面的種種資訊。欲使該扮演有效，訓練人員就必須在角色扮演前後與期間，皆從事幾項活動：在扮演前，訓練人員必須向受訓者解釋其活動目的、這樣才能激勵其學習動機，在活動進行期間，訓練人員必須密切注意時間、進行的緊湊程度與該群體的注意力，當練習與參與者越具有意義，則訓練人員就越不需要緊迫盯人﹔在角色扮演的最後，訓練人員必須聽取參與者的報告，如此才有助於讓受訓者了解此次演出經驗。

(4) 自我引導學習訓練法：指受訓者自行主導與掌控並負擔學習進行之責任。受訓者將自行決定訓練內容，並自行尋找問題與答案，

而訓練者只在旁擔任評估學習與回答問題的輔助者角色在自我

(34)

引導學習訓練上，它允許受訓者以自我設計與掌控的方式進行學習與取得學習表現之回饋，同時可減輕公司因採取其他訓練方法而增加較多的訓練成本，至於在差旅上的成本可能會高一點、受訓時間長一點，但對受訓者的實際經歷上也會較為豐富。

(5) 企業競賽法：乃由戰爭遊戲衍生而出，利用特別設計的情境，

使遊戲者彷如置身模擬情境中，並隨時依不同需求，做出不同決策，且每單次決策間彼此環環相扣而具有連帶影響關係。因為本訓練法需要受訓者蒐集資訊、分析資訊並做出正確決策，

故主要用於發展管理技術，其具有實際涉入企業競賽與模仿企業競爭力的本質。

本訓練之主要目的，著重於讓受訓者或參予團體之受訓者之間的互動，並經由參予經營管理之企業競賽而同時學習如何掌握溝通技巧、團隊合作方法與決策互動模式等，並進一步在競賽結束後得到回饋。競賽範圍亦頗為廣泛，由簡單之個人行為或情境，至複雜的各種模擬狀況都有，目前已有依各種不同情競與目的而設計的各式軟體被廣泛開發出來。

(6) 行為仿效訓練法：乃基於 Bandura（1998）提出關於注意、保留、

行動再現與增強激勵等步驟來修正人類行為之社會學習理論發展而來。其重點在於經由觀察方式習取新反應。在本法中，訓練者將展示給受訓者一個能保證出應複製，且為完成任務所需的關鍵行為典範，並提供受訓者一個練習該關鍵行為的機會，

且本訓練法強調學習會因為：(1)觀察典範行為﹔(2)看見典範因使用這些方而增進效率並進而學習。該訓練法成本低廉，且具有即時學習功效的教育訓練方法。

2. 新人訓練：它是一種有計畫性的訓練，主要是引導新進人員能順利融入環境，產生績效。一般新進人員大多採取集體與密集訓練，但並非直接進入工作場所學習。而一個好的新人訓練可達到以下目的：

(1) 創造新進員工對組織內部的良好印象﹔

(2) 加強新員工個人與組織績效。

新人訓練基本上又可區分為：以介紹組織整體給新人的組織引導，

以及介紹未來即將從事工作的內容、程序與設備的部門引導兩種。

(35)

3. 群體建立法(group building methods)：意指為提昇工作團隊或群體效益而設計的訓練法，其會直接改善受訓人員的技能與小組運作有效性。群體建立法包括受訓人員彼此分享經驗，建立團隊共識，了解變化莫測的人際關係，以清楚知道自己與同僚的優缺點。在其中，

又可區分為冒險式學習（就是野外訓練，對於用來發展如自我認知、

問題解決、衝突管理與從事冒險等群體相關技能相當有效）、團隊訓練（針對一起工作的個人績效進行協調，以達成共同目標。在其中，

知識、行為、態度是其團隊表現的三個要素）、行動學習（指派工作團隊一個難題，使其共同設法解決此一難題，繼而擬定行動計畫，

接著把此計畫付諸實行）。學者指出，此法特別有助於找出與解決問題、進行資料蒐集與經由團隊訓練而增強個別受訓者之效能，故咸認為對增進受訓者溝通技能、衝突解決與訓練領導能力特別有幫助，而就(Neo,2002)所界定的團隊訓練時，有以下四個重點範圍 (Noe，2002：210、213、225、229-235；吳美連、林俊毅，2002：

237-239；陳沁怡，2004：136-142、148-149)：

(1) 應鼓勵所有受訓者提出有助於團隊績效之建議。

(2) 應強調受訓者在團隊間的互助關係。

(3) 應強調團隊目標，說明個人目標與應付責任以求達成團隊任務。當有心突發狀況時，個人目標與責任將隨團隊目標改變而更動。

強調團隊合作重要性與培養團隊合作之技能，各團隊成員應妥適編組，以完成團隊任務為首要目標。另外，人力資源管理學界在討論上述訓練方式的種類時，通常也會作以下的類型區分：

1. 職前訓練與在職訓練

職前訓練(pre-service training)是指員工在正式就任職務前所進行的訓練工作，此通常也稱之為「引導訓練」(orientation)﹔在職訓練 (in-service training)是員工在任職一段時間後，組織所提供的訓練。

關於引導訓練，又是俗稱的「新生訓練」，其意義是使新進人員熟悉組織、工作單位與工作正式化的過程，而其目的是使原功能於最短時間內進入狀況，以便及早投入正式生產行列。關於此種引導訓練又可分為以下兩種：非正式與正式兩類。前者是在新進人員同事之間給予的建言與指導，這種通常是非計畫性、隨機的﹔後者則是由組織所

(36)

舉辦的正式訓練課程，有特定目的與期程。(吳復新，2003：275-277) 關於員工與非正式訓練的部分，Mondy(2002)等人指出，雖然職前訓練的責任常落在一線指導員上，但同事卻是相當好的媒介資訊者，原因在於，他們更容易比老闆為新員工接受，同時，他們亦具有新進人員需要的經驗與專業。而舉辦職前訓練的目的，Mondy 等人也指出，其目的在於展示目前就業狀況、公司規則與政策、薪資與福利以及組織文化、團隊關係，讓員工更快進入狀況 (Mondy、Noe、Rremeaux，2002：

284-286) 。

2.工作中訓練與工作外訓練

工作中訓練(on-the-job training)是指在工作同時，員工也接受指導與訓練，換言之，工作與訓練是同時發生的。而工作外訓練(off-the-job training)是受訓者離開工作崗位，去接受某種訓練，故前者又可稱內部訓練(in-house training or in company training)，後者又可稱為外部訓練 (outside training)。(吳復新，2003：273-274)另外，根據陳鎮江(2000)、

余坤東(2002)的統整，對於工作中與工作外訓練間各優點的比較，可統整為表 2.4 中所示：

表 2.4、工作中與工作外訓練的優缺點

優點缺點

工作中訓練

對員工：

1. 提供適合員工，個人之訓練方案。

2. 可主動的對員工個人加以指導。

3. 直接提高工作績效。

4. 沒有學習的距離。

5. 對新進員工具有保障與支持。

6. 可即刻解決員工在工作上的困難。

7. 可避免因錯誤而生之災害

1. 優秀上司不一定是最優效的老師。

2. 可能工作與訓練兩者未必能徹底兼顧。

3. 訓練內容無法統一。

4. 專門、高程度的知識技能無法教授。

(37)

與損失。

對指導者：

1. 使指導者能對自己的工作、技能予以再確認、反省。

2. 使指導者原有的技能更進一層。

3. 提升指導者有新的視野領域。

4. 可激勵指導者的工作潛能。

工作外訓練

對學員：

1. 參訓學員心中會感覺到組織、上司的器重，個人之尊榮亦獲得滿足。

2. 可以針對個人而參加特定的專業訓練、提升能力。

3. 參訓學員可以不受干擾，專心學習。

4. 參訓的學員可以避免工作壓力，得到學習環境的支持。

5. 參訓的學員可以合作學習研討，使學習成效提升。

6. 參訓的學員離開工作崗位，可以提升對問題的看法。

對參訓學員的主管：

1. 參訓的部屬了解其他組織的做法而將新點子帶回組織。

2. 參訓的部屬在回到組織之

1. 因減少工作時間，設置訓練設施，所以經濟負擔大。

2. 這種方法實施於中小企業較為困難。

3. 訓練成果無法即時運用。

(38)

後，可改進原有的工作方法等。

3. 參訓的部屬具有多項技能，能承擔更多新工作、職責。

4. 參訓的部屬有尊榮滿足的機會，較易於領導。

資料來源：余坤東(2002)

根據 Helley & Jennings(1983)工作中與工作外訓練的差異、與諸訓練方法交錯分析，又可藉表 2.5 交錯參考：

表 2.5、工作中與工作外間的訓練差異表工作中訓練工作中、外皆可運

用

工作外訓練

工作指導訓練工作輪調

委員會或指定作業

學徒訓練模式示範實習訓練

管理競賽研討會演講角色扮演收文籃訓練敏感性訓練重大事例調查法編序教學

電腦輔助教學資料來源：Helley & Jennings，1983：279

另外，從訓練的內容上看，亦可區分出表 2.6 幾種類型（陳薇如，2002）：

(39)

表 2.6、訓練內容的區分

訓練內容類型內涵

程序性訓練重點在與組織有關之程序、法規、政策等，有時稱為業務訓練或行政訓練。

機械技術訓練主要在於操作、維修、養護等技術。

專業技術訓練重點在於職務上所需之專業知識、技術與能力。

基本技能訓練主要針對閱讀、寫作、計算、聽力及說話等技巧之訓練。

一般技能訓練增進人員的學習能力、與人相處的能力、適應力與生產力。

主管技能訓練增進主管人員與部屬之間的互動關係、人際關係技巧、

領導能力。

管理發展訓練增進處理複雜人際關係的能力(如勞資關係)、較複雜的團體互動(如組織氣氛)、判斷力及解決問題能力。

高級主管發展訓練

重點在於觀念上增進視野、統御領導技巧、危機處理、

策略設計、公共關係能力等。

人員豐富化訓練為滿足人員自我成長的需要、興趣，進而影響員工的工作情緒，正面的工作情緒可提高生產力。

資料來源：陳薇如，2002：56

（三）訓練計畫的實施

一個訓練計畫的實施，通常需要以下幾個工作(吳復新，2003：279-280；

吳美連、林俊毅，2002：234-23；李聲吼，2000：100-102)：

1. 受訓者選擇：包括對受訓者接受訓練的能力、意願與時間是否能配合。

2. 課程設計：其設計又可分為三種方式考量：(1)員工間的階層別﹔(2) 專業間的職能別﹔(3)課程別。

3. 選擇講師：這又可區分為外聘或內僱，然而就其內部熟悉度的角度來看，內外聘各有其優缺點，進行訓練計畫與實施時必須考量當時的條件而定。

(40)

4. 發展教案、編寫訓練教材：及配合選定的講師發展教學大綱、教學方式等教材。

5. 安排場地與訓練時間。

6. 訓練預算的編擬與撥用。

7. 訓練的執行：包括期程安排、地點選定、講師的聘請與接送、訓練場地佈置與器材、食宿安排、訓練資料的印製與分發、訓練費用支付等。

（四）訓練成效評估之意義

訓練成效的評估在於評定訓練對訓練目標暨產生的績效，此乃一種系統化的過程，包括確認、衡量、分析、以及建議等，作為訓練決策之用。換言之，透過訓練評估，我們才能了解以下問題：訓練需求與訓練目標是否配合、其計畫的成敗、工作績效是否獲得改善、訓練資源的安排是否恰當、個人經由訓練習得的知識是否能應用在工作上，受訓者的行為與效度是否改善的問題，以供未來改進訓練之參考，

而訓練評估的目的包括(Goldstein，1974：23-24﹔French，1994：296)：

1. 協助教師改進教材與教學方法﹔

2. 增進訓練效能﹔

3. 評定員工受訓後的效果﹔

4. 評估訓練計畫的成本效益。

根據國內研究所歸納出來關於訓練評估的定義與功能，筆者將之整理如表 2.7 與表 2.8 係訓練評估的定義及功能：

表 2.7、訓練評估的定義

學者年度內容

Tyler 1953 將學員表現與行為目標相比較的過程，亦即評量受訓者改變情形

Kelly 1958 可判斷一個人工作貢獻的價值、工作的品質與數量，未來發展的潛能與未達成其所需要的幫助 Hamblin 1974 指訓練方案評估資料蒐集之過程，並分析歸納影

響訓練的各種因素，回饋至有關部門及人員 Goldstein 1986 針對特定訓練計畫、系統性的蒐集資料，並給予

(41)

適當的評價，作為篩選、採用、或修改訓練計畫等決策判斷的基礎

Snyder Raben

& Farr

1980、

1983

由組織觀點而言，訓練方案評為一組程序，即藉由系統化的設計，蒐集有關方案改變組織的過程與判斷之資料，使評估結果可獲得組織方案在實行前、中、後所有相關行為的資料

Tracey 1983

指一種系統方法，用以評估方案之執行與目標之達成，協助企業了解方案執行時可能之偏差，以及採行的補救措施

戴幼農 1983

訓練評估是在訓練中或訓練期滿，對教學活動按照一定標準、作有系統之調查、分析及檢討，以經濟效益的觀點，來研判訓練的價值與組織績效之衡量程序

Clegg 1987

訓練成效評估可決定訓練是否值得﹔指出需改進的地方﹔檢測目標達成情形﹔決定訓練是否應繼續存在﹔找出更好訓練的方法﹔建立未來訓練計畫之指導方針

Philips 1991

培訓評估是一種系統性的過程，用以決定方案的意義與評價，且是用來對方案的未來情況作決策之用

許宏明 1995

教育訓練評估是從訓練執行過程中、到訓練結果之後，依據一定標準，針對教育訓練的內容、學員反應、學習情形加以評量，並更進一步比較是否達成訓練目標的動態過程

資料來源：轉引自陳素貞，1999：7﹔江琬瑜，1999：6

(42)

從表 2.8 可看出，訓練評估的功能來看可分：

表 2.8、訓練評估之功能表

學者年度內容

Swierczek &

Carmichael 1985

1. 改進培訓方案

2. 提供方案設計者、管理者與學員相關回饋 3. 評定員工技術水準

郭芳煜 1986

1. 激勵：激勵學習的動機，提高學習興趣 2. 評等：判斷培訓的好壞與衡量培訓結果 3. 監督：檢視培訓得失以作為改進依據

4. 改進：改進培訓缺失、提昇培訓品質以符合預期標準

5. 溝通：與行政人員、學員、送訓單位主管溝通以說明評估結果代表的涵義與闡明多方面配合的需求

Clegg 1987

1. 判斷培訓方案的價值 2. 證明培訓功用的存在 3. 衡量培訓目標的達成情形 4. 幫助培訓獲得更多的利益 5. 找出培訓需要改善的地方 6. 找出培訓的方法

7. 當局的要求 8. 評估本身是好的 9. 幫助培訓方案的推銷 10. 讓學員了解到自己的成就 11. 讓學員感受到自己的重要性 12. 判斷培訓行政人員的成效

Bushell 1990

1. 決定培訓達成目標的情形

2. 可了解方案應該採何種形式的改變，以改進課程的設計、內容與培訓方式

3. 能告知培訓主管與學員，是否學員已學到所需

(43)

的知識技能

莊財安 1991

1. 幫助講師、培訓負責人與學員尋求最有效的學習活動方式

2. 幫助學員對其學習結果作一評估，以便再加強學習與修改課程內容

3. 衡量有關資源是否做最有效的分配與運用 4. 衡量學員所學是否對公司有益

Tesoro 1991

1. 保證培訓能達成培訓目標

2. 了解學員對講師、教材、設備及設施的反應 3. 發覺配訓方案哪一部份最好

4. 判斷學員是否有將所學的技能應用到工作中 5. 檢查教材的效度

6. 確認問題與找出可能解決的方案 7. 判斷方案的價值

8. 為了能公開培訓的效益

9. 做出有關方案規劃、安排、改善或繼續的決策 10. 改善方案的內容與結構

戴幼農 1994

1. 考察教導效果 2. 衡量學習成就 3. 比較進步實況 4. 診斷培訓措施 5. 改進教學活動 6. 促使培訓發展

資料來源：整理自林奕如，2000：13-14；江琬瑜，1999：7-9；陳素貞，1999：8

另外，若從訓練評估的時間面看，Goldstein(1974)也提出了從訓練前、中、後的階段去觀察訓練成效，如表 2.9 所示：

(44)

表 2.9、依照訓練階段區分評估標準

適用時機評估問題目的

評估之先決條件

受訓者是否有足夠背景、知識用以學習

z 建立均一素質 z 引導學習設計重點

訓練前

事前評估受訓者是否事前即知道訓練計畫

z 以決定受訓者是否需要特殊訓練

z 塑造一特定受訓群體 z 核計受訓前後之研習

所得

z 激勵受訓者學習

訓練中隱藏式評估受訓者是否獲得部分知識

z 決定受訓者是否已具備進一步學習所得之概念

z 用於精神評鑑受訓者參與某一部份訓練之訓練成果

訓練結束時事後評估受訓者是否獲得全部知識

z 核計測驗前後的訓練成果

z 決定那位受訓者需要協助以符合最低標準 z 建立與維持一個精確

的技巧與知識的組織紀錄

z 使員工符合規定

(45)

評估方法

受訓者將獲得之知識，有多少用於工作中

z 藉以下方式提昇使用程度：

1. 鑑定使用之限制處 2. 鑑定改善訓練計畫之

方法

3. 提供組織內有關訓練決策之資料

訓練後

延續性評估

受訓者需要多少時間，才能將其成果展現

z 改善訓練計畫

z 決定重新訓練之界定點

資料來源：(Goldstein，1974：62-63)

(46)

若從訓練評估的過程上看，訓練評估必須經過圖 2.3 的考量過程：

否是否要進行訓練評估是

確定需要與實施訓練計畫否是否要用同一標準評估？是

選擇標準或規範以適合特殊訓練計畫

決定政策（方針）作為評估依據：

1. 訓練有助組織目標的實現﹔

2. 學習目標的達成﹔

3. 增進理解能力

選擇評估指標

設計資料表與回饋表向受評估者調查

處理資料蒐集資料

分析資料

評估訓練資料

根據評估結果改進訓練計畫

圖 2.3、訓練過程的考量因素資料來源：Laird，1985：268

從訓練評估的方式看，學者 Noe 指出訓練評估通常具有以下幾種類型：

(47)

1. 形成式評估(formative evaluation)：乃改善訓練過程的評估，即協助確保(1)該訓練計畫組織良好且能順利運作﹔(2)受訓人員得以學習且對此一計畫感到滿意。

2. 總結式評估(summative evaluation)：對受訓人員參與訓練計畫後，使其能力改變程度的評估，亦即，受訓人員是否已獲得開訓練目的所要求的知識、技能、態度、行為或其他成果。(Noe，2000：171-172) 李聲吼也指出兩種適當的評鑑與追蹤方式(李聲吼，2000：119-120)：

1. 以績效為核心：此種評鑑是一種描述、獲得提供有用資訊，以服務解決測後判斷的過程。基本上，訓練的規劃與實施階段，有四個決策過程，分別是計畫、結構、實施與反饋。而為了要達成上述目標，

必須進行下面四種評鑑：

(1) 背景評鑑：界定目前最迫切的需求與所面臨內外在問題及影響企業未來發展的因素。

(2) 輸入評鑑：對所設計的訓練計畫與方案作分析與判斷，以評估訓練方案的優點與缺點，以及如何利用現有資源達成訓練。

(3) 過程評鑑：在訓練計畫的進行中監督實施的過程，以確保實施的品質。

(4) 成果評鑑：界定並評斷訓練成果是否達成預期目標，以作為未來繼續實施，修正後實施或停止的參考。

2. 以成果為導向的評鑑過程：它又可區分為四個階段：

(1) 學習者的反應：對訓練內容、學習動機、媒體使用與教學整體表現。

(2) 學習者的學習情況：學習者對學習內容的理解程度。

(3) 工作上的應用，學習者在工作上的表現或改變情況，以及是否將所學實際運用到工作上。

(4) 訓練對公司的正面影響，如工作態度、工作速度等。

成果導向的評鑑較適合於技術性或操作性為主的訓練，相對的，績效導向較適合於管理訓練與發展等方面的評鑑，或是在籌備階段的工作評鑑。

（五）訓練評估的方式

海岸巡防機關岸巡基層單位訓練移轉之 研究－以東巡局為例

國立台東大學區域政策與發展研究所 公共事務管理在職專班碩士論文

指導教授：孫本初 先生