雙重組織結構「辯證統一」現實與理想

本節主要闡明，宜蘭工作室「體制內改革」的組織目標造成了「法理科層」

與「協力合作」雙重的組織內部結構，透過規章制度下的責任制與自主管理，分 層不分科的責任領導，專職為主、非正式群體協助，以及經驗領導為主、文本檔 案輔助的組織機制調整，保障工作室的「參與」理想得以持續實踐。

一、雙重組織結構對組織目標的「限制」與「支持」

現代社會中，個人透過分化與專門化的「組織」形成社會活動，而組織介入 員工的生活程度、權力關係、運作管理都會深刻影響到個人。因此，從探討「組 織理論」發展的角度來看，主要分為組織管理學派、人際關係學派與組織結構學 派；在組織理論的之後發展中除了管理學派較為獨立外，剩下的兩個學派相互交 叉；從理性到有限理性，從技術系統到社會技術系統，從封閉系統到開放系統，

最後整合發展成為「權變理論」（張苙雲，1986）。但無論發展走向如何，均是基 於 Max Weber 的「法理科層組織體系」，與 Chester Barnard 的「協力合作組織體 系」這兩種原型。因此，若要分析當前的組織結構形式，則必須要回溯這兩種組 織體系；並且如權變理論中強調的，組織結構形式受到外在的政治、經濟、社會 和自身專業技術的影響，應把組織置於特定的社會環境下。

當前工業化和現代化的過程，造就了社會對「理性」的追求，組織形式亦日 趨分化和專門化，強調效率、合理運用社會資源；從而也造就了對「法理科層」

組織結構的推崇，社會中的各個產業、部門、機構，都同樣充滿了「科層化發展」

的模式（張苙雲，1986：1）。一方面，宜蘭工作室身處於當前科層化「組織社會」

中；空間專業者也是科層化組織社會追求理性，發展專業化分工後的產物；專業 需要介入社會體制，某種程度的依循「法理科層」之邏輯，生產符合社會外界的 期待專業結果，才有存在於「現實」中持續實踐的可能。

另一方面，宜蘭工作室組織目標的理想，是建立在公共利益的基礎上。除了 普適的傾向環境、人文歷史外；更重要的是它的目的不是為了資本積累，而去「慣 性」生產，而是希望員工彼此「協力合作」，突破慣性與常態分化制式的邏輯，

透過實踐「參與」去關注人，面對社會議題，可讓社會公共資源永續、公平分配，

最終達到「體制內漸進社會轉型與改革」的目的。雖然，在工作室成立的前十年，

這種組織價值僅是蘊涵在組織內主要領導者的個人身上，透過領導者帶領同仁不 斷的「實做」來積累參與經驗。但當工作室發展到後十年，參與的外部成效也逐 漸凸顯，在實力累積和社群網絡逐漸養成的過程中，形成外界環境中的專業自明 性。到了近些年，許多新進員工甚至是因為認同「參與」的理念，而選擇加入宜 蘭工作室。因此，宜蘭工作室的「參與」理想，已經從領導者「個人」的價值理 想，轉化成為組織「集體」的目標；也因此工作室扮演了一個傳遞參與知識和價 值的「類」教育機構的角色。

然而，「法理科層」的現實條件與「協力合作」的組織理想，對於「參與」

和「體制內改革」的組織目標而言，均存在一個辯證統一的關係。首先，Weber 的「法理科層」與 Barnard 的「協力合作」兩種組織模式，在理論層面是相互矛 盾的；例如，法理科層的組織強調機械式的系統，以生產為中心，嚴謹而缺乏彈 性，組織內是威權的；但協力合作的組織則強調有機的系統，以員工為中心，適 應富有彈性，同時組織是民主的（張苙雲，1986：103）。其次，「法理科層」的 組織結構形式對於宜蘭工作室「體制內改革」的專業目標而言是有所限制的；例 如，雖然法理科層的邏輯在現實中也是「有限理性」，但其結構本質依然是將個 人視為「工具」，限制個人的主觀能動性，希望個人「依循」結構，保障效率生 產；而這與工作室希望突破「慣性」，培養員工面對解決問題的「社會改革」目 標，存在內在矛盾。換言之，法理科層的內部結構可以回應專業介入科層化的「組 織社會」，但卻對工作室參與改革的專業理想存在限制。最後，「協力合作」的組 織結構雖然支持「參與」的理想，但卻在實際操作層面，無法與當前科層化發展 的組織社會良好的銜接，從而限制了「外部參與」互動影響的效果。

圖 14 組織目標與組織結構辯證統一示意圖 資料來源：本研究繪製

因此，在理論中矛盾但現實「有限理性」和「組織開放」的狀態下，宜蘭工 作室面對的是——為了持續實踐，既要依循法理科層，但又被其限制；既懷著協 力合作的參與理想，但又無法因應外部社會的發展；從而工作室的組織內部形成 了一個既充滿矛盾，又不斷調整的辯證統一場域。

二、雙重組織結構間的「辯證統一」

（一）規章制度下的完全責任制與信任自主管理

法理科層組織希望建構完整的規章制度，並以此作為保障組織有效生產與管 理的依據。臺大建築與城鄉基金會作為一個組織，同樣擁有一套規章制度，管控 規範組織成員。宜蘭工作室作為基金會的駐地工作室，其「財務」與基金會本會 為共同體模式，各種收入依循基金會規章統籌運用，並承擔基金會營運總管銷，

剩餘資金並不用於積累經營者利潤，或其餘生財、特殊公關等用途。但宜蘭工作 室長期偏處一地，基金會實則難以管控其具體運作狀態，因此，除了前述「財務」

外，「業務」、「人事」兩方面，基本上是由工作室「類」獨立運作，工作室擁有 與多方面的自主管理權責。

首先，空間生產的「過程方法」和「結果」都與員工主觀的專業判斷緊密相 關，對於宜蘭工作室而言，只有發揮其個人的主觀能動性，才有利於組織目標的 達成。因此，工作室對於「業務」的管控，並不是用明確的規章制度，針對員工 的「行為」管控；而是以採取完全責任制的方式，對產出「結果」管控。即，由 資深的成員作為完全責任主體，資淺的成員負責某部分責任的方式。從而員工的 工作時間和工作安排方面都可以較為彈性；例如，宜蘭工作室的上班時間原則上 是配合外界社會環境工作時間（上午 9:30-下午 6:00），但並未有明確的「上下班 打卡」的管控，員工可以在工作有所交接的前提下，依據「自主管理」和工作計 劃安排彈性調整。

其次，雖然基金會有明確的組織管理及工作規則，但在工作室實際執行相關 規章制度時，會出現一定落差；因此，工作室會針對「法理」的規章轉化成為自 主管理與領導責權下的「人治」模式。例如，基金會針對加班補休的條例中規定:

「工作人員每週工作時數以四十小時計，採工作責任管理制；無加班工資，得申 請特別補休。.特別補休應於事發後十日內休畢，未於十日內休畢者，視為放棄；

且特別補休一年以三十日為限」⁴。但在組織和個人「有限理性」的實際執行狀 態下，一方面，很難計算及審核「有效」的加班時數；另一方面，一個規劃設計 案從開始到結束的執行期，一般而言是很長的，「十日內休畢」的規章制度，很 難跟隨案子的節奏，安排調整成為員工所需；同時，宜蘭工作室的補休需遞交申 請於基金會本部審核通過後才可執行。因此，宜蘭工作室對於人事管理的休假方 面，則大量動用領導人的「特休」權；即，不需要通過計算審核，亦不需要提交 請假證明，只要員工覺得有休假需求，並提交請假單，與同仁完成請假期間的工 作對接，即可准假。而特休權的使用是建立在對員工信任以及業務工作自我管理 的基礎之上。

最後，宜蘭工作室也擁有自主的「人事聘用」選擇權。雖然工作室的屬性是 空間專業，但工作室的選人機制並不是只招收相關專業「用人唯材」的效率導向，

而是「開放專業」。無論應徵人專業背景，只要他認同「空間規劃」，願意面對「參 與」，並且在了解宜蘭工作室工作狀態後，主觀表示願意接受，對工作狀態有一 定的「自我認知」，即可成為工作室的員工。這種跨專業的「人事聘用」方式，

在法理科層的邏輯下，是非常不利效率，不利於組織穩定生產，但卻因應了工作 室關注公共利益，「培養人才」的類教育機構的組織目標。

我們是有自己的規劃觀點、專業判斷，但是跟居民互動的過程，尌是在 做彼此的交換，往往是在非正式過程獲得學習。得到的不止是所位在地 經驗和知識，你得到的還有人；長期跟居民互動，讓我們了解到衝突矛 盾在哪裡？以及社群關係和支持網絡。這些幫助我們解讀和判斷議題與

4引自：財團法人臺灣大學建築與城鄉研究發展基金會組織管理及工作規則(2013 版)

衝突矛盾的內容。我們同時也會看到現實和我們價值的落差，讓我們提 早準備要如何面對（受訪者：陳育貞）。

（二）分「層」不分「科」的組織權力體系

法理科層組織結構中，為了保證有效率穩定的生產，通過「分層管理」，權 力大小與責任輕重依層級高低而有所不同；並通過「分科管理」，依專業特長為 其所用，通過分工而趨於專門熟練，達到有效穩定的生產。但在宜蘭工作室的長 期發展中：

一方面，依工作資歷經驗與權責差異，逐漸形成了層級化體系。隨著時間的 增長，工作室的人力結構從兩人領導，變成一人領導，也逐漸出現超過七、八年 工作年資的資深同仁，因此逐漸形成了當前領導者、中層資深同仁、資淺同仁的

一方面，依工作資歷經驗與權責差異，逐漸形成了層級化體系。隨著時間的 增長，工作室的人力結構從兩人領導，變成一人領導，也逐漸出現超過七、八年 工作年資的資深同仁，因此逐漸形成了當前領導者、中層資深同仁、資淺同仁的