第二章 文獻探討
第二節 領導的相關理論
關於領導的理論，早在二十世紀即為各家學者爭相討論的話題，從早期的 特質論、行為論、權變論，至之後學者所提出的轉型領導及交易領導，各代表 著不同時期的特色及時代背景，也豐富了領導理論的內涵。
有關領導的研究，Brymam（1992）依時間劃分，將領導理論分為以下四期
（引自吳清山，1991；秦夢群，1998）。以下針對各家學者提出領導的相關理論，
逐一介紹：
一、特質論：
1940 年以前，認為領導是天生的，所謂的天賦論，認為領導者具有某些與 眾不同的特質。
Elsbree、McBally 和 Wynn 等學者（1967）認為，領導者的主要特質為勇敢、
友善、果決、機智及自信心（引自謝文全，2004，頁 246）； Stogdill（1974）將 各研究所發現與領導有關聯的特質歸納成六類：才能、成熟、責任、參與、地 位、情境（引自羅虞村，1989，頁 146）。
張德銳（2002）在卓越領導者的評鑑規準中指出，卓越領導者的素質有富 於智慧、具備優良的人格特質、卓越的能力。而民主的領導風格，則有愛護（激 勵）部屬、分層負責，勇於授權、邀請部屬參與決定、加強部屬的平時考核；
馮愛琴（2002）在研究中亦指出，特質論旨在研究領導者與他人不同的特質，
這些與生俱來的特質，是促成管理成功的因素。這些特質包含無盡的活力、敏 銳的直覺、不平凡的遠見、難以抗拒的說服力、特殊的個人吸引力、高工作壓 力的容閥度、充滿活力、情緒的成熟、整合力、內控力均比其它人強等。
綜觀上述，各學者對領導者需具備的特質，大致有雷同之處。但因特質論 無法正確測出領導績效；而且無客觀的依據，引起大多數學者的質疑，繼之而 起的是行為論。
二、行為論
University），以下針對行為領導的理論介紹如下：（一）Lippit 與 White 三分類的行為理論
（二）Tannenbaum 與 Schmidt 的連續構面理論
Tannebaum 和 Warren Schimidt 曾提出「領導行為連續理論」（a leadership continuum），認為校長的領導行為是一種連續性的概念，也就是一種程度上的問 題。依其觀察，校長的領導方式無論如何不同，實質上只是在「以校長為中心」
分為「校長中心式領導」與「教師中心式領導」兩種連續性的行為（引自黃昆 輝，1998，頁 394；張慶勳，1996，頁 402）。
校長允許教師在界定範圍自作決定
俄亥俄州立大學與 Halpin（1957）以「領導者行為描述問卷」（Leader Behavior Description Questionnaire，簡稱 LBDQ）所測量的行為項目，經因素分析結果統整 為倡導（initiating structure）及關懷（consideration）二類行為方式最為著名，影 響亦最大。（引自王如哲、林明地、張志明、黃乃熒、楊振昇，1999，頁 71）。
（四）密西根大學的研究
在 美 國 密 西 根 大 學 （ University of Michigan ） 曾 提 出 成 果 取 向
（production-oriented）與員工取向（employee-oriented）領導方式之見解。認為成 果取向的領導者較注重任務的達成及工作的技術，特別強調研訂計畫及其執行 的程序；員工取向的領導者較能授權部屬作決定，並且創造支持性的工作環境，
滿足部屬的需要（引自黃昆輝，1998，頁 409）。
陳宗賢（2004）的研究中亦指出，依照密西根大學的研究者提出的結論，
支持領導者的員工取向行為；員工取向與較高的生產效能、較高的工作滿足有 關。而生產取向的領導者與較低的生產效能、較低的工作滿足有關。足見以「員 工取向」的領導，最受組織成員的歡迎。
（五）管理方格理論研究
由 Blake 與 Mouton 於 1964 年提出，該理論係以二平面的排列及二個量尺 的軸所組成。個人的領導型態可由格子中九點量尺的關係績效（任務取向軸）， 及另外關切人員（關係取向）的九點量尺之軸上予以定出。最有效及可欲的領 導型態，則是在量尺的二個軸上分數都是高的（9,9），此種領導在績效與人員關 係二方面皆有所強調。研究途徑主張「最佳方式」的領導，係與獨特的任務、
環境的性質或參與者無關，因此常被批評（引自張慶勳，1996，頁 406），如圖 2.3。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
32）。費德勒基於上述的觀點，提出了以下的假設：
1.領導型式是由領導者的動機所決定。
2.團體的效能是領導者的類型與情境的有利度，兩者之間的一種聯合功能；亦 即團體行為，乃是依領導者的動機與領導者，在情境中控制與影響的情況而 定（引自許明珠，2001，頁33），參見圖 2. 4。
圖 2. 4 Fiedler 權變領導理論主要架構 資料來源：許明珠（2001，頁 33）。
（二） 「途徑－目標理論」
由 House 所創，並於 1970 年代經過修正，此一理論著重領導者要如何才能 影響部屬，對工作目標、個人目標、達成目標的途徑等方面所持的看法。（引自 羅虞村，1989，頁 272）。以下介紹途徑－目標理論的內涵：如表 2.3
領導型式
情 境
領導者與部屬的關係 工作結構
領導者職權
效能
目標理論的內涵
Fiedler 認為領導方式不易改變；House 卻認為領導者要配合情 境，改變領導方式。
資料來源：研究者自行整理
（三）情境領導理論
Hersey 與 Blanchard（1977）所發展的，指出領導者的適當行為與部屬的成 熟（成就動機、負責的意願、教育與經驗）有關。當部屬對工作的態度仍非常
2.第二種推銷式
（四）領導三層面理論
由 Reddin（1970）所創，此一理論之所以稱為三層面理論，乃因 Reddin 在 一般領導行為的兩個主要層面之外，另加入「效能（effect-iveness），而成為三個 主要層面（黃昆輝，1998，頁 445）。其基本的領導方式，分為以下四種：
1.統合型（integrated）
領導者的領導方式兼重「任務層面」與「關係層面」。 2.分離型（separated）
領導者的領導方式，對於「任務層面」與「關係層面」未重視。
3.盡職型（dedicated）
領導者的領導方式只注重「任務層面」而不關切「關係層面」。
4.關係型（related）
領導者的領導方式只注重「關係層面」而不關切「任務層面」，如圖 2.6 所示
四、轉型領導與交易領導理論
1980 年至今，交易領導與轉型領導一詞，源自於 Burns（1978）的名著 Leadership 一書，在書中將行政人員的領導風格，劃分成兩種類型，一種稱為轉 型 領 導 （ transformational leadership ）； 另 一 種 稱 為 交 易 領 導 （ transactional leadership）。轉型領導以部屬內在需求與動機作為其影響的機制；而交易領導則 以部屬外在需求與動機作為其影響的機制（引自吳煥烘，2004，頁 161）。
（一）轉型領導與交易領導的意義
由國內學者李文正（2004）、吳煥烘（2004）、秦夢群（1998）、張慶勳（1996）、 陳富銘（2004）、謝文全（2004）、及國外學者 Bass（1985）、Burns（1978）、Hendershot
（1996）等，所提出對轉型領導的意義，歸納如下：
「轉型領導」是領導者與成員間能彼此提升的一種領導策略，領導者以自身 所擁有的領袖魅力，激發員工潛能，滿足部屬需求，使得部屬對組織能充分付 出，結果遠遠超過組織所期望的。
由國內學者張慶勳（1996）、秦夢群（1998）、謝文全（2003）、李莉莉（2003）、 蔡進雄（2000）及國外學者 Burns（1978）、Bass（1985）等，所提出對交易領導 的意義，歸納如下：
「交易領導」是領導者在帶領成員的過程中，了解成員的需求，運用獎勵、
懲罰等策略，激發成員的動機，使成員樂於為組織貢獻所能，達成預定的目標。
簡單的說，即領導者和成員間有利益交換。
（二）轉型領導與交易領導的比較
從上述學者的論述中，對轉型領導與交易領導的內涵，已有了概括性的了 解。下表 2.4 針對兩種領導風格作一比較：
轉型領導與交易領導的比較
資料來源：王佳玉（2000，頁21）。
綜觀上述，轉型領導和交易領導確有其功不可沒的地方，何時採用或合併
權、有效溝通、有影響他人行為的能力等、、、，徐園長具有上述那一些領導 者的特質呢？這些對於我在觀察時及擬定訪談大綱時有不少的幫助，如：請問 徐園長你都是如何聘用園內的教師呢？（她是否具有敏銳的直覺呢？）另外，
在領導時所遭遇的困難方面，她如何解決？這些疑問可透過研究資料與文獻的 對談，試著尋求答案。