行動研究會議的團隊學習歷程

行動研究會議是野柳然中心發展的核心，在野柳自然中心發展過程中將總共 進行了13 次的行動研究會議(各次會議內容請參考附錄八)，研究者根據行動研 究會議的內容進行歸納發現，在發展初期有較多的專業培力課程，而後期則是以 實務發展工作為主，前期包含了發展團隊形塑、中心宗旨、願景、信念發展、現 況調查、分析與評估階段與國內外自然中心參訪，後期則包含方案規劃與發展、

場域設施改善及組織內部調整與整體行銷。

延續本研究第五章的發現，野柳自然中心發展之行動研究團隊的運作過程中 包含了「凝聚與激發」與「實踐與產出」兩種狀態，在這兩種狀態中包含了上述 的八個發展階段，而在這些發展階段中團隊學習皆扮演了非常重要的角色，因此 本節將針對野柳自然中心發展過程中的團隊學習進行探討。

一、 培力課程在團隊學習中的重要角色

在自然中心發展過程的「凝聚與激發」與「實踐與產出」兩種狀態中，為了 要累積團隊成員的專業知識、凝聚成員共識，故透過許多的培力活動、討論與案 例經驗的交流，達到「凝聚與激發」的目的，等團隊成員對於自然中心的想像與 需求的輪廓逐漸明朗後，才漸漸進入到「實踐與產出」的狀態，增加了在實務工 作與執行且逐漸降低了專業成長的強度。其中，這兩個階段轉換的關鍵事件在於

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「國內外自然中心參訪階段」這個分水嶺了。

行動研究團隊從日本進行國外自然中心參訪回來，接著進緊鑼密鼓地進入到 課程方案與後續的發展工作，由於像是課程方案發展階段與場域設施改善階段都 是採用工作小組的方式執行，因此行動研究團隊間的討論與對話也相對減少許多，

但由於野柳自然中心計畫有發展時程的限制，故這樣的發展結果也是必然。

C-04：跑到國外參訪回來之後，它就很急切地往方案發展去了，因為方案的 發展的時候，我們其實就比較以產品導向，然後那個過程裡面我們其實 比較在少團隊的討論。(訪談資料，20120725)

然而團隊學習並非只有進行個人的專業知識與技能方面的成長，更必須夠透 過團隊間的對話與討論，將個人的學習提升為團隊的學習，因此根據研究對象的 運作狀況將行動研究團隊進行團隊學習的過程用下圖6-2 來描繪呈現。

圖6- 2 培力課程在行動研究團隊團隊學習中的重要角色 對話、討論 

培力課程  定義學習需求 

學習與反思

確立發展策略    

產出與執行

對話、討論

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本研究對象之行動研究團隊是一個以組織目標導向的團隊，最大的目標就是 進行問題解決與組織目標的達成，而野柳自然中心的發展也就是不斷的在解決問 題，故在第一個階段「定義學習需求」便是以團隊的需求為根本，透過策略規劃 決定組織成長與需求的內容，然後進入第二階段的「學習與反思」，透過行動研 究團隊中的學習，讓團隊成員具備檢視問題與解決問題的專業視角與能力，接著 進入到第三階段的「確立發展策略」，每個問題的答案並非只有一個，因此行動 研究團隊必考量組織的狀況發展行動策略，而組織的能力也有所差異，故要針對 組織的現況與過去的經驗思考出適合組織的問題解決方式，最後為「產出與執行」，

採用適當的策略解決問題，即產生實際行動。

在這樣的團隊學習歷程中，培力課程是整個團隊學習推動能量來源，以其為 基礎做為團隊之間彼此學習、激盪、討論與發想的契機，透過不斷的引入新的知 識或技能，再透過討論與對話將其內化並產生來自團隊綜效，是團隊學習的重要 核心。同時也能透過培力課程這個媒介讓團隊之間學習對話與討論的技能。

二、 行動研究團隊的對話與討論

Senge(1990)指出一個團隊如果擁有開創性與學習的能力，必須精於運用「深 度匯談」(dialogue)與「有技巧的討論」(skillful discussion)兩種不同的方式交談。

故這兩種團隊學習方式是行動研究團隊的運作基礎，而在團隊學習的過程中，深 度匯談是在實際運用上，是讓團隊成員能夠願意說出自己內心的看法與觀點，從 過程中讓團隊發現不一樣的思維，並且能夠討論這些彼此的觀點，甚至共同找出 彼此思維的同與異，因此在行動研究會議中的運用上(行動研究會議內容請參考 附錄八)，包含讓團隊成員彼此分享自己對於自然中心的想像、組織為什麼要發 展自然中心、透過繪圖表現自己心目中的野柳地質公園、國內外自然中心的參訪、

共同進行組織現況的 swot 分析、共同提出組織必須改善的議題與挑戰等，讓團 隊成員有機會自己做決策並且表達自己的看法，從這個過程中也可以看出團隊成

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員對於同一件事情卻擁有不同角度的看法。

D-01：以目前來講我有一個感覺，就像我在森林裡，雖然到處都是漂亮的森 林，但是我找不出一條路，但我有一條路出來的時候，我變成雙邊都是 我可利用的資源，我怎麼去利用?目前我屬於是在大森林裡面我找不出一 條路(行動研究會議記錄，20110513)。

而這對於新空間的成員來說是一種新的對話方式，經研究者研究場域中的了 解，故去組織之中並沒有這樣的機制，對於決策或傳達命令時，雖然會有討論，

但是並不向行動研究團隊的討論是深度的、表達內心的。受訪者W-09 根據經驗 與研究者分享『以前連會議都很少有，以前的會議可能就是主管交代交代交代，好，

會議結束』(訪談資料，20120716)，雖然每個組織的制度與文化皆有不同，但研 究者認為適度的利用深度匯談能夠提升組織內部的向心力以及有效的建立共 識。

Z-12：以前我們的討論可能就是天馬行空阿，看長官，就是說官大學問大，

看誰的職位高，那別人就會覺得不講啊，反正你官比較大，你說了算那 我們就不講啊 (訪談資料，20120730)。

「深度匯談」和「有技巧的討論」之間的差距在於目的的不同，深度匯談的 目的在於團隊成員之間能夠進行有效的對話與思考，而有技巧的討論則是強調其 目的性，團隊可能想要某種結果，例如做成決策、達成協議等(Senge, 1990)。因 此團隊領導者必須根據組織領導者所設定的組織目標負責，最終目的乃是要將團 隊引領到組織目標的實踐。因此在討論的運用，則是較偏向實務工作導向，例如 課程發展小組、場域設施發展小組這樣類型的工作小組，最後隨著工作小組的任 務完成將成果導入整個行動研究團隊目標。

然而，團隊間要能夠進行對話與討論，團隊的領導者是一個非常重要的關鍵，

領導者必須去創造話的機會與權利，讓參與者都能放心且願意開始進行對話，因 此團隊領導者必須去形塑出這樣的團隊氛圍，讓團隊成員在團隊中能感覺到說出 彼此的想法並且討論彼此的想法是安全的、有幫助的，故輔導單位除了進行言語 之間的團隊氛圍營造，還透過一些策略例如探索教育活動、說故事與案例介紹等

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來進行團隊氛圍的營造，像是探索教育中的手結活動，去引導團員思考團隊合作 的重要性，以及分享團隊學習故事-旅鼠的困境，思考自己與團隊之間的關係與 相互關係、甚至分享許多自然中心發展的案例，去激發團隊成員對於野柳自然中 心的想像，接著再彼此分享各自的想法，透過這些策略，讓這個因為組織任務工 作所組成的團隊，逐漸凝聚起團結與對話的共識及團隊氛圍，而這些都是團隊學 習的領導者應該去事要有所考量的。

W-08：如果只是像一般交辦，你叫我做什麼我就做的話，我相信對很多人來 講也不會發展出什麼熱忱，或者是讓他想要再更進一步去學習這樣的東 西(訪談資料，20120716)。

Senge(1990)所提出的團隊運作型態，團隊成員願意對話(dialogue)與討論才 能使整體成為整體搭配的團隊且朝向共同的方向發展，讓個體真正能融合成一個 團隊，再透過適當的學習方式，使個人的能量整合成團隊的能量，使個人的學習 成為團隊的學習。透過團隊間的對話，才能使團隊內的許多個人學習產生交集進 而發揮綜效，行成團隊的力量。

三、 行動研究團隊的反思與回饋

除了團隊內的對話(深度匯談)與討論，透過行動研究會議這個平台讓團隊成 員進行反思與回饋，而這個部分跟團隊的討論與對話是緊緊扣、重疊的，因為團 隊成員彼此沒有敞開內心就不會真正重新思考問題與自己的想法，團隊也就無法 獲得有效的正向回饋，因此輔導單位在過程中透過許多反思的機會，讓團隊成員 有機會重新思考一些問題。例如在一開始便讓團隊成員思考組織為什麼要發展自 然中心、思考以組織目前的狀況要達到野柳自然中心這個目標還有多少差距、國 內外自然中心的參訪等，都是輔導單位所運用的策略。

因此以國內外自然中心參訪為例，參訪對於團隊成員是一種激發與重新檢視 的過程，再透過心得的分享，讓成員以深度匯談來表達各自的觀點。

D-01：專案教師將所有課程整理成一份資料檔案，讓新來的專案老師可以直 接上手，讓課程不會中斷和流失；他們會利用現有設備來設計課程，而

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整理自行動研究會議記錄(20120513)

陳淑娟(2000)認為團隊學習是團體成員共同與相互學習，是一個發展團隊成

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Senge(1993)指出組織學習的精義，在於組織以系統思維來不斷創造組織未 來的過程。而這個所謂的系統需要組織不斷的有效延伸學習的成效，形成知識與

Senge(1993)指出組織學習的精義，在於組織以系統思維來不斷創造組織未 來的過程。而這個所謂的系統需要組織不斷的有效延伸學習的成效，形成知識與