連鎖餐飲業訓練店訓練成效之研究

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 連鎖餐飲業訓練店訓練成效之研究. 研究生：曾玉孟指導教授：黃能堂. 中華民國一 ○ 七年八月.

(2) 連鎖餐飲業訓練店訓練成效之研究研究生：曾玉孟指導教授：黃能堂. 中文摘要本研究旨在討論連鎖餐飲業者如何利用訓練店來進行展店人才培訓，透過個案公司訪談了解訓練店訓練模式，並使用 Kirkpatrick 四層次評鑑模式來探討訓練店在組織訓練環境上的實證研究，以訓練成效評估了解學習者知識、技能及態度移轉應用在工作上，探討反應層次及行為層次的關聯性。透過文獻探討蒐集連鎖餐飲業訓練店訓練成效資料，針對個案公司安排於訓練店接受訓練的受訓者及其轉派至新展店之直屬主管為問卷對象，在不同時間點施測，共發放 100 組配對問卷，回收有效配對問卷 93 組，回收率達 93%。應用描述性統計、相關分析等方法進行研究資料分析。研究結果發現訓練店的訓練員教學專業與受訓學員在新展店的訓練應用有較顯著相關。本研究之發現可提供業界及學界在後續教育訓練應用上之參考。關鍵詞：連鎖餐飲業、訓練店、訓練成效評估. i.

(3) Assessing the Relationship Between Training Model and Training Transfer : Empirical Evidence from a Food & Beverage Chain Company Author：TZENG,Yu-Meng Adviser：HUANG, Neng-Tang. ABSTRACT The purpose of this study was to investigate how food and beverage chain store use training stores to expedite the personnel training of new retail stores in the expension process. Through case company interviews to understand their training models, Kirkpatrick's 4 levels training evaluation model was used to assess the effectineness of training stores in an organizational training environment. The participants reactions and the transfer of tranning to the new retail stores were assessed. Through literature review and empirical investigation, the trainees who were trained in the training store were selected as the questionnaire subjects, and the trainees and their current supervisors were tested at different time points. A total of 100 paired questionnaires were distributed and 93 paired of valid questionnaires were returned. The response rate is 93%. Descriptive statistics and correlation analysis were used to analyze the research data. The study found that the teaching profession has an positive influence on the training applications. The findings of this study can provide reference for the industry and academic for subsequent education and training. Keywords: Training Store﹑Training effectiveness evaluation. ii.

(4) 目. 錄. 中文摘要……………………………………………………………………i ABSTRACT………………………………………………………………ii 目. 錄……………………………………………………………………iii. 表. 次……………………………………………………………………v. 圖. 次…………………………………………………………………vii. 第一章. 緒論…………………………………………………………1. 第一節. 研究背景與動機……………………………………………1. 第二節. 研究目的與待答問題………………………………………5. 第三節. 研究範圍與限制……………………………………………6. 第四節. 重要名詞釋義………………………………………………8. 第二章. 文獻探討……………………………………………………11. 第一節. 連鎖餐飲業特性……………………………………………11. 第二節. 訓練成效評估………………………………………………21. 第三節. 訓練遷移……………………………………………………31. 第四節. 變項間關係…………………………………………………37. 第三章. 研究設計與實施……………………………………………41. 第一節. 研究架構與假設……………………………………………41. 第二節. 研究步驟……………………………………………………43. 第三節. 研究方法……………………………………………………46. 第四節. 研究工具……………………………………………………47. 第五節. 研究對象……………………………………………………52. 第六節. 資料分析……………………………………………………59. 第四章. 研究結果與分析……………………………………………61 iii.

(5) 第一節. 描述性統計……………………………………………61. 第二節信度分析……………………………………………………68 第三節相關分析……………………………………………………71 第五章. 結論與建議…………………………………………………75. 第一節研究結論……………………………………………………75 第二節研究建議……………………………………………………78 參考文獻…………………………………………………………………81 一、中文部分…………………………………………………………81 二、外文部分…………………………………………………………85 附. 錄…………………………………………………………………87 附錄一、連鎖餐飲業訓練店訓練模式及其成效之研究問卷初稿…89 附錄二、問卷內容效度專家名單……………………………………94 附錄三、連鎖餐飲業訓練店訓練模式及其成效之研究問卷………… 修正對照表………………………………………………95 附錄四、連鎖餐飲業訓練店訓練模式及其成效之研究正式問卷…103. iv.

(6) 表. 次. 表 1-1. 餐飲業營收成長比較表……………………………………2. 表 2-1. ISO10015 訓練流程…………………………………………15. 表 2-2. 訓練成效評估定義…………………………………………21. 表 2-3. 訓練成效評估指標…………………………………………23. 表 2-4. Kirkpatrick 四層次評估模式………………………………24. 表 2-5. Phillips 五層次評估模式……………………………………25. 表 2-6. CIPP 評估模式………………………………………………26. 表 2-7. 選擇評估層次應考量重點…………………………………28. 表 2-8. 本研究評估層次說明………………………………………30. 表 2-9. 訓練移轉定義………………………………………………32. 表 3-1. 專家名單彙整………………………………………………49. 表 3-2. 學習滿意度衡量題項表……………………………………50. 表 3-3. 訓練遷移衡量題項表………………………………………51. 表 3-4. 工作運用衡量題項表………………………………………51. 表 3-5. 問卷發放回收說明…………………………………………53. 表 3-6. 個案公司訪談摘要表………………………………………54. 表 3-7. 訓練四步驟…………………………………………………56. 表 3-8. 有效問卷回收填答人數分析………………………………58. 表 4-1. 各變項描述性統計分析……………………………………62. 表 4-2. 學習滿意度量表各問卷題項之敘述性統計分析…………63. 表 4-3. 訓練遷移量表各問卷題項之敘述性統計分析……………65. 表 4-4. 工作運用量表各問卷題項之敘述性統計分析……………67. 表 4-5. 「學習滿意度」量表之信度分析摘要表…………………68 v.

(7) 表 4-6. 「訓練遷移」量表之信度分析摘要表……………………69. 表 4-7. 「工作運用」量表之信度分析摘要表……………………70. 表 4-8. 變項間的相關係數…………………………………………71. 表 4-9. 子構面間的相關係數………………………………………71. 表 4-10 研究假設結果………………………………………………74. vi.

(8) 圖. 次. 圖 1-1 餐館業營業概況………………………………………………2 圖 2-1 我國 2011 年~2015 年餐飲業之營利事業數…………………12 圖 2-2 我國 2011 年~2015 年餐飲業從業人數………………………13 圖 2-3 TTQS 訓練品質管理迴圈……………………………………16 圖 2-4 餐飲訓練主題範疇訓練概念圖……………………………17 圖 2-5 Baldwin 與 Ford 移轉過程模型……………………………31 圖 2-6 知識移轉模式…………………………………………………33 圖 3-1 研究架構………………………………………………………41 圖 3-2 研究步驟與時程………………………………………………45. vii.

(9) 第一章緒論本研究旨在探討連鎖餐飲業的訓練店訓練模式及其成效，藉由實證研究探討其訓練店之訓練成效。本章共區分為四小節，第一節介紹本研究之背景與動機；概述目前連鎖餐飲業產業變化、需求及未來面臨的挑戰。第二節將研究方向具體化所形成研究目的與待答問題；說明訓練店訓練模式應用及相關研究。第三節就研究範圍與限制進行說明。第四節則說明本研究之重要名詞釋義等，茲分別敘述如下。. 第一節研究背景與動機隨著經濟結構與生活型態的轉變，加上美食為我國觀光推廣重點，造就了餐飲服務業蓬勃發展的時代。而現今社會，就連餐飲零售業也都進入互聯網時代，正邁向下一階段的競爭型態（李明元、尤子彥，2018）。根據財政部所公布的統計資料，在 2015 年我國餐飲業的銷售額就已超過 4,000 億元（經濟部商業司，2016），至 2017 年，餐飲業營業額更達 4,523 億元，續創新高，年增 2.9%（經濟部統計處，2017）。其中，將餐飲業細分為餐館業、飲料店業、餐飲攤販業及其他餐飲業，其營業額比重大約為餐館業 84.64%、飲料店業 11.23%、其他餐飲業 4.12%。進一步分析餐館業在 2017 年已突破 10 萬家（周秩年、陳威珞，2018）。餐館業的營收如圖 1-1，在 2011 年營收即突破 3,000 億，近年來在展店及新品牌挹注下，營收更是持續成長。且由於連鎖經營具有成本、價格及品牌的優勢，也成為餐館業主要發展的趨勢。. 1.

(10) 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0. 3360. 3240. 3492. 3384. 3587. 3720. 10 8. 9.1. 6. 1909 3.7. 4. 3.7. 3.2. 2.7. 2.7. 0.7 2011年. 2012年. 2 0. 2013年. 2014年. 營業額(億元). 2015年. 2016年. 2017年1-6月. 年增率(%). 圖 1-1 餐館業營業概況資料來源：經濟部統計處（2017）106 年 12 月批發、零售與餐飲業營業額統計。下載自 https://www.moea.gov.tw/mns/dos/bulletin/Bulletin.aspx?kind=8&html=1&menu_id=6727&bull_ id=4935. 根據台灣趨勢研究院發表的產業分析：餐飲業發展趨勢（2018 年）研究報告中可知，餐飲業者在 2016 年的營業收入相較 2015 年成長，其中八方雲集國際營收成長率達 42.77%，奪得成長率之冠；六角國際事業則以 26.83%緊追在後（周秩年、陳威珞，2018）。表 1-1 餐飲業營收成長比較表餐飲業排名 2016. 公司名稱. 營業收入（億元） 2016. 2015. 營收成長率（%） 2016. 2015. 1. 開曼美食達人. 220.47. 204.57. 7.77. 14.15. 2. 王品. 160.99. 168.35. -4.37. 0.48. 3. 統一星巴克. 94.62. 87.25. 8.45. 13.50. 4. 安心食品. 46.64. 44.25. 5.40. 4.04. 5. 瓦城泰統. 38.53. 34.53. 11.58. 18.86. 6. 八方雲集國際. 37.82. 26.49. 42.77. 24.60. 7. 漢來美食. 31.66. 28.96. 9.32. 32.91. 8. 長榮空廚. 29.97. 27.63. 8.47. 9.64. 9. 華膳空廚. 26.14. 24.90. 4.98. 5.96. 10. 饗賓餐旅事業. 25.30. 23.24. 8.86. 19.18. 11. 六角國際事業. 20.94. 16.51. 26.83. 16.93. 12. 欣葉國際餐飲. 19.22. 18.13. 6.01. 1.34. 13. 乾杯. 18.89. -. -. -. 資料來源：周秩年、陳威珞（2018）。產業分析：餐飲業發展趨勢（2018 年）。取自 http://www.twtrend.com/share_cont.php?id=63. 2.

(11) 在全球化競爭的壓力下，餐飲業者也面臨數位科技創新應用的轉型課題（經濟部商業司，2016），均不斷調整產業發展策略與人才培訓模式，對外除了提供消費者數位化體驗、優化餐飲服務流程並提升經營效率外，對內如何加強營運效能及人才培育，以因應大環境的變化。成功的餐飲業者，除了品牌辨識度、產品穩定度、服務設計外，提供一致化或特別的服務更成為顧客所期待，就如同鼎泰豐便將培養「想在客人之前」視為其培訓重點（林靜宜，2014），同時鼎泰豐也建立龐大的海外教育訓練和稽核系統，協助海外加盟順利營運，達到不輸台灣本店的產品和服務品質，靠的就是師徒制傳承（李明元、尤子彥，2018）。根據研究驗證結論，有完善的工作手冊、餐點的獨特性、完善的教育、高素質的人力資源、連鎖體系的形象和知名度，是為連鎖餐飲業關鍵成功因素暨競爭優勢（林群盛，1996）。透過連鎖經營，不但提升獲利空間，更能將庶民美食廣為宣傳，甚至推向國際發揚光大。整體而言，我國餐飲業相較其他產業而言，由於籌措資本較低，加上跨入產業技術門檻不高，因此使餐飲業多為一般大眾創業之首選。不過受到國內餐飲消費動能趨緩因素影響，餐飲業廠商經營策略持續朝向多品牌和集團化趨勢發展，產業競爭程度持續升高（台灣經濟研究院，2013）。在天下兩千大企業調查排名報導中可以看出，2017 年服務業在觀光餐飲類別，營收成長率最高的是 30.02%的乾杯集團，其 2017 年營收就有 24.56 億元，獲利率為 4.8%；而與其營收業績相當的是六角國際事業，其 2017 年總營收有 24.98 億元，營收成長率為 19.26%，獲利率則為 6.65%（天下雜誌，2018）。而乾杯集團與六角國際事業皆為連鎖品牌，且有經營餐館業別，並且在近年快速發展品牌化及國際化。 3.

(12) 由此可見，當餐飲業進行多品牌和集團化快速開展時，員工訓練及提供服務的一致性將會是一大挑戰。因此，本研究將探討連鎖餐飲業如何在快速展店策略下進行人才培育，此為研究動機之一。知識經濟的時代，企業制勝的關鍵在於人力的素質，組織要能發揮競爭力，人才是重要關鍵。而訓練的主要目的協助員工發展技術及能力，這是藉由學習而求得知識、技能和態度上的改變（Lawler & Hall, 1970）。如何透過教育訓練為企業創造利潤與價值，則是訓練的最終目的（林思穎，2010）。若將訓練視為人力資本的投資，而組織必然想知道該項投資是否值得，便可透過訓練評估來檢視（蔡維奇， 2012）。為證實訓練是有效的，且能對組織產生一定的貢獻，也為了釐清教育訓練的功能與成效，需要藉教育訓練評估來驗證。為驗證訓練的功能與成效，必須藉由訓練成效評估來加以驗證，然而訓練成效評估並非易事，許多辦理訓練的單位在諸多因素的干擾下，甚至不辦理訓練成效評估，轉而將所有資源投入在辦理大量的訓練，來滿足來自組織外部的需求與期待（黃倩如，2007）。對於組織而言，在投入了時間與人力進行訓練後，究竟有多少成效，是否達成訓練的預期效益，並有效將所學之知識及技術移轉至工作上，正是訓練效果評估的主要目的（張善智、李沛玲，2004）。對連鎖餐飲業者而言，業績及店數能夠穩定成長，關鍵在於餐點的味道必須統一、品質需要維持，如何安排在營運現場工作中安排進行人才培訓就已經是一大考驗了，更別說是拓展新品牌或新門市。 Cheers 雜誌編輯部（2011）就曾專訪過當時摩斯漢堡總經理陳朝慶，關於展店人才培育的策略，當時摩斯漢堡採用訓練店模式來進行儲備幹部培育，並定期將這批幹部調回總部交流，幫助了解餐廳營運現況並能透過溝通交流再將標準帶回餐廳以穩定品質。 4.

(13) 由於連鎖業者的設計，便是使用一致化的訓練及相關營運動線設計來達到快速及一致化的服務。在服務時段通常會有用餐期間的高峰時段，如何讓員工在餐期發揮其訓練成效則影響著營運成果。然而過去文獻甚少探討連鎖餐飲業者的教育訓練議題，因此，本研究將以探討運用訓練店進行人才培育的訓練成效，此為研究動機之二。. 第二節研究目的與待答問題基於上述研究背景與動機，本研究擬探討「連鎖餐飲業訓練店訓練模式」並以 Kirkpatrick 四層次訓練評鑑為依據，進一步了解在「訓練店」環境中進行培訓的受訓者反應，其訓練移轉成效為何？並依據上述兩觀點來進行探討，具體研究目的及待答問題如下：一、研究目的 (一) 探討個案公司展店人才培育模式。 (二) 探討在訓練店接受訓練的受訓者反應。 (三) 探討受訓者轉派至新展店後其訓練移轉成效。二、待答問題 (一) 個案公司如何運用訓練店進行人才培育? (二) 個案公司在訓練店的訓練成效評鑑各層次關聯性為何？ 1. 學習滿意度與訓練遷移之關聯性為何？ 2. 訓練遷移與工作運用之關聯性為何？ 3. 學習滿意度與工作運用之關聯性為何？. 5.

(14) 第三節研究範圍與限制本節將敘述本研究之研究範圍與研究限制，研究範圍旨在說明產業別、研究對象與研究內容；而研究限制旨在說明本研究實施過程中可能會遇到之問題。一、研究範圍與對象本研究為了解連鎖餐飲業在新展店時如何運用訓練店進行展店人才培育，故依據《天下雜誌》「2000 大調查」所針對 650 家服務業進行 2017 年度之營收及獲利率等數據排名調查名單為依據，以觀光餐飲業類別之餐飲業為主要研究範圍。但因餐飲業別經營模式各有不同，故選擇有發展連鎖體系為主的餐飲品牌為目標，並以營收及獲利率較佳的連鎖品牌為考量。經評估後，因個案公司所屬集團在 2016 年將餐食品牌獨立為子公司經營，並積極經營拓點，使得餐食品牌在 2016 年的營收近 6 億元，成長率為 2015 年的 194%，考量品牌展店計畫及訓練店實際運作情況，預計以個案公司所屬之 L 集團為主要研究對象，並主要針對旗下之餐食品牌 K 國際餐飲為個案公司，以其集團旗下品牌包含日式豬排、餃子專門店、牛肉麵專賣及魚料理專門店等餐飲品牌，共四十一處營業單位為主；選擇研究對象為各餐飲品牌預計展店之新進員工，各單位合計於十七家訓練店受訓之新進員工共計 120 人，在不同時期進行兩階段施測，並依據後續展店後，配對該員工之直屬主管進行後續問卷施測。. 6.

(15) 二、研究內容本研究旨在探討訓練店的訓練成效評估，故以學習滿意度、訓練遷移與工作運用為變項，探討三者間之關係；在學習滿意度變項，共分為學習環境、訓練員教學專業及訓練設計等三個子構面；在訓練遷移變項則區分為類化與維持兩個子構面；工作運用變項則是分為訓練運用與團隊融入兩個子構面進行探討。三、研究限制 (一) 研究推論的限制由於受限於研究經費、人力及餐飲業之差異性，在樣本取得上，僅針對在近年有展店計劃的連鎖品牌餐飲集團公司做為個案進行探討，且在調查研究中，需以配對方式進行取樣，故在樣本取得有取樣上的限制，因此其結論僅能作為同屬性產業之連鎖經營公司酌予參考，並不能推論至全體連鎖餐飲業，此為研究限制之一。 (二) 研究變項的限制訓練成效評估的相關因素難以完全由本研究所設計之構面完全涵蓋，本研究利用配對方式由受訓者評估反應層次，其直屬主管評估行為層次，以此進行訓練成效評估分析。受限於問卷篇幅，僅能依據現有理論及透過文獻探討現有研究成果，無法將所有可能之因素完全納入研究變項或構面中，在資料的解釋與結果的完整性上可能較為受限，此為研究限制之二。. 7.

(16) 第四節重要名詞釋義本節定義及解釋本研究所提及之專有名詞，依據本研究之需要，將概念性與操作性定義界定如下。一、訓練店（training store）當連鎖餐飲業在發展期，以標準化為核心的訓練制度，受訓對象以基層同仁時，不僅可快速展店，複製成功經驗，並可達品質的標準化（蘇靖芳，2014）。王志鈞（2013）在商業週刊的報導中也提及，摩斯漢堡要求每個新進正職員工下店前皆要在訓練店接受為期三週的基礎訓練。故本研究依據連鎖餐飲業實際狀況，將訓練店定義為具備一定營運經驗與基礎，能執行符合系統與流程，具有一定規模的營業額且有足夠空間及通過檢定的訓練員人數，可依據訓練需求在營運線現場執行人員培訓的餐廳，稱為「訓練店」。二、訓練員（trainner）鄒麗菁（2013）在研究中指在職訓練指導員（on-the-job trainner）由組織內受過訓練指導培訓的資深人員，依據訓練安排利用一對一的方式，現場親自展示來教導新進人員或資淺人員。在連鎖餐飲業中，將訓練傳遞的角色稱為「訓練員」，依據各區域工作站不同而有區分。本研究中所表示的訓練員則為在職員工中，有一定營運經驗且通過基本工作站檢定、高峰訓練檢定之資深員工，經由訓練員簡介、訓練員角色與職責說明、有效溝通的訓練、發展成為領導者的培訓、訓練四步驟培訓及訓練員檢定合格者，稱為「訓練員」。. 8.

(17) 三、訓練成效評估（training effectiveness evaluation）訓練成效主要評估目的，在於有系統的得知訓練的成效表現，並獲知訓練活動與所設定之目標是否有所差異（袁淑玲，2014）。本研究參考相關研究，將訓練成效評估定義為運用衡量工具或方法，對受訓者的學習結果，作出綜合性評價的高低。Kirkpatrick（1996）將訓練成效評估依其評量準則分為四層次，通常會衡量反應層次、學習層次、行為層次及結果層次，並以分數作為衡量的尺標，分數越高代表成效越高，分數越低則表示成效越低。因個案公司在訓練設計上即於訓練店完成學習層次評估，故本研究將分別以反應層次及行為層次進行訓練店及轉調至新展店的衡量評估。且評估者將分為受訓者自評反應層次及其直屬主管評估行為層次的方式進行。四、學習滿意度（learning satisfaction）一般來說，學習滿意度可以用來說明學習者在參與學習過程中，對於學習活動、學習安排及學習結果的感受等。主要是衡量受訓人員對於訓練課程各方面的感受。其內涵與傳統的顧客滿意度極為相似，包括對訓練課程的教學方式、教材內容、教學安排及訓練硬體環境等的滿意狀況（林文政等人，2010）。本研究主要以「學習環境」、「訓練員教學專業」及「訓練設計」為評估依據衡量反應層次，由受訓者在訓練店進行自評，並以 Likert 五點量表為衡量尺標，由非常不同意到非常同意，分別給予 1-5 分，分數越高代表同意程度越高。. 9.

(18) 五、訓練遷移（transfer of training）「訓練遷移」一詞事實上與「學習遷移」意義重疊，且常用作同義詞，也作為行為移轉的意思。在教育大辭書中指出訓練遷移指在訓練時學得的經驗、技能和行為，由訓練情境轉移到實際工作情境時，能表現良好的現象（丁振豐，2000）。Baldwin 與 Ford（1988）指訓練遷移是將受訓環境中所學習到的技能與行為移轉到工作環境中。本研究定義為學習效果擴展或類化的現象，主要以「類化」、「維持」為評估依據衡量行為層次，由受訓者轉調至新展店後填寫的自評問卷，並以 Likert 五點量表為衡量尺標，由非常不同意到非常同意，分別給予 1-5 分，分數越高代表同意程度越高。六、工作運用（work application）張勝鄉（2009）在針對王品集團標準化服務規範與員工學習服務的關係探討中提及，知識不僅存在文件與儲存系統中，也包含日常例行工作、過程、執行與規範中，知識需要行動來具體表現。在本研究中，為衡量受訓者於訓練環境中（訓練店）所學習到的技能與行為是否在轉移工作環境（新展店）後仍能有所展現並能融入新團隊，是為本研究之第二施測階段。本研究主要以受訓後的「訓練運用」及「團隊融入」狀況為評估依據衡量行為層次，在此階段邀請受訓者轉調至新展店後的直屬主管進行評估，並以 Likert 五點量表為衡量尺標，由非常不同意到非常同意，分別給予 1-5 分，分數越高代表同意程度越高。. 10.

(19) 第二章文獻探討本章藉由文獻的回顧及探討，整理學者理論，將在實證與概念上的研究作概要性整理，以作為本研究之理論基礎，藉以說明連鎖餐飲業訓練模式及訓練成效評估之起源、定義、發展、相關理論及影響因素等，定義本研究之相關變項、確定研究架構及提出研究假設。因此，依據本研究之目的，本章共分為四節進行探討，最後再進一步闡述上述重要變項間之相關性，茲分別敘述如下。. 第一節連鎖餐飲業特性本節將針對研究問題探討相關文獻，說明連鎖餐飲業特性及訓練店訓練模式之實務做法。一、連鎖餐飲業之定義及發展趨勢連鎖店在營運上有著相同或類似商品或服務、類似的設計與裝潢和統一的採購作業。從經營層面來看，連鎖體系也應具備四個一致要件，分別為經營理念一致、企業識別一致、商品服務一致及管理制度一致（經濟部商業司，2016）。連鎖店在經營型態上可分為直營和加盟兩類，其定義為： (一) 直營連鎖：連鎖總部擁有所有連鎖店之所有權及經營權。 (二) 加盟連鎖：加盟總部（或業主）與加盟者簽訂契約，取得總部授權使用商標、商品、經營模式與技術，並應付出一定代價之金錢、自主權。而在加盟連鎖的型態則可依照經營型態和授權經營範圍不同進行區分。按經營型態可分為特許加盟（Franchise Chain [FC]）、委託加盟（Authorized Chain [AC]）. 11.

(20) 及自願加盟（Voluntary Chain [VC]）。按授權經營範圍可分為單店加盟及區域加盟（Master Franchise [MF]）。根據統計顯示，我國餐飲業之家數自 2011 年有 106,287 家，成長至 2015 年有 124,124 家；光是五年成長率就達 16.78%。如圖 2-1：餐飲業(單位：家) 130,000 124,124. 125,000 120,000. 117,307 113,413. 115,000 109,816 110,000. 106,287. 105,000 100,000 95,000 2011年. 2012年. 2013年. 2014年. 2015年. 餐飲業(單位：家). 圖 2-1 我國 2011 年~2015 年餐飲業之營利事業家數資料來源：整理自經濟部商業司（2017）。2016 商業服務業年鑑。p.194. 根據行政院主計處（2011）於 2011 年 3 月頒布之「中華民國行業標準分類」第 9 次修訂之定義，「餐飲業」係指「從事調理餐食或飲料提供現場立即消費之餐飲服務之行業」。故餐飲業必須達成讓顧客現場立即消費的需求，於是餐飲業需滿足快速、即時且一致化的品質及服務，視為較困難的任務。目前連鎖產業的模式應用在批發、零售、餐飲、物流四大業別為主，且不同於一般製造業，不僅是商品買賣，其中更牽涉到更多無形服務（經濟部商業司，2016）。. 12.

(21) 二、連鎖餐飲業特性餐飲業係以滿足最基本的飲食生理需求而產生的（經濟部商業司，2016），也是相當具有服務業特性的行業（余鑑、于俊傑、廖珮妏，2008）。餐飲業與顧客有高度接觸，與其他產業相較，並非只是單純地供給產品，而是需要藉由服務人員與顧客的互動過程，帶給顧客除餐飲之外最重要的服務（朱惠玲、丁彥宇、蘇雅雯、姚育樺、金至涵，2008）。而自 2011 年起餐飲業從業人數就有二十萬人，而至 2014 年就已經突破三十萬人，可見得需求及市場躍增。如圖 2-2。餐飲業從業人數(單位：人) 400,000 300,000. 283,770. 295,126. 309,285. 321,103. 2012年. 2013年. 2014年. 2015年. 206,022. 200,000 100,000 0 2011年. 餐飲業從業人數(單位：人). 圖 2-2 我國 2011 年~2015 年餐飲業從業人數資料來源：整理自台灣趨勢研究（2016）。產業分析：餐飲業發展趨勢。 http://www.twtrend.com/share_cont.php?id=51. 根據經濟部商業司（2001）所歸納，餐飲業特性包含產業關聯性大、營業有明顯的尖峰時段、商品為腐敗性高的產品、座位可視為是商品的一部分、店址地區的適中性、產銷會在同一時地進行，且時限極短、勞力密集等特性。然而經過時代變遷，目前餐飲業者連鎖體系根據台灣連鎖暨加盟協會統計，連鎖餐館品牌數至 2016 年有 820 個，較 2012 年增加 297 個品牌，其中餐廳類共增加 190 個品牌；按照營業據點觀察，連鎖餐館店數至 2016 年共有 23,941 家，較 2012 年增加 1,035 家，其中餐廳類共增加 1,548 家，包含火鍋店增加 590 家、西式餐廳增加 377 家及日韓餐廳增加 277 家（經濟部統計處，2017）。 13.

(22) 三、訓練模式訓練為一系列有規劃、有系統的活動，是為了增進員工的知識與技能，改善員工工作績效所舉辦的活動（蔡維奇，2000）。訓練也是提升人力資源質與量的重要手段，而企業則是希望藉由員工素質的提升，強化其競爭力（趙惠文，2002）。對餐飲服務業而言，服務水平的維持，要靠基層服務人員（張勝鄉，2009）。因此，基層服務人員的學習與成長，就要依靠標準化服務規範以及好的訓練規劃來執行教育訓練。一般實施教育訓練的系統，可稱為訓練模式，依機構需求進行評估規劃，且牽涉組織教育訓練的實施內容及評鑑。而一般企業教育訓練體系可分為階層別訓練、職能別或專業別訓練、課程別訓練以及新人訓練。發展訓練體系時，也必須依據組織的經營理念、方針與目標設計訓練模式，以下說明兩種較常見的訓練規劃模式。 (一) ISO 10015 訓練流程 ISO 10015 是 1999 年國際標準組織（International Organization for Standardization [ISO]）頒佈，此系統為「ISO 10015 品質管理－訓練指南」，希望提供一套科學方法，透過「訓練」（training）品質保證標準，協助企業進行員工職能分析、訓練需求及訓練成效。然而，這也是一個支持組織學習過程的流程管理工具，從教育訓練的分析（analysis）、計畫（plan）、執行（do）、評估（evaluate）循環中，強調持續不斷的改善，焦點更是在組織需求分析、找出訓練需求及建構訓練流程。. 14.

(23) 表 2-1 ISO 10015 訓練流程階段. 流程. 第一階段. 界定訓練需求（Defining training needs）. 第二階段. 設計規劃訓練（Design and planning training）. 第三階段. 提供訓練（Providing for training）. 第四階段. 評估訓練成效（Evaluating training outcome）. 資料來源：吳瓊治（2008）。如何運用 ISO10015 提升教育訓練品質。品質月刊，(3)，p.72-76。. ISO 10015 將訓練定義為「訓練需求」、「訓練設計與規劃」、「訓練提供」及「訓練結果評估」（吳瓊治，2008）。 1. 訓練需求分析：訓練的第一步就是訓練需求分析。經過需求分析，才能了解需要什麼樣的訓練？那些人需要訓練？ 2. 訓練設計與規劃：針對落差缺口設計及規劃彌補落差的方案，並定義評估訓練成效方案及監控訓練流程的做法。包含訓練資源評選、規劃工作進度及選擇合適的訓練提供者。企業在進行年度訓練計畫時，可依據以下項目編製教育訓練計畫表：(1)訓練類別及訓練課程名稱、(2)訓練內容及重點、(3)訓練日期及時數、(4)訓練對象及人數、(5)訓練場所、(6)講師、(7)評定的課程、(8)訓練預算、(9)教育訓練工作進度表。 3. 提供訓練：提供訓練方案時，主要專注於提供講師與學員必要的協助，並監控訓練傳授與接收的品質。 4. 訓練結果評估：訓練成效就是受訓者將訓練所獲取的新知識、新技能應用在工作上，且持續不斷的提升。. 15.

(24) (二) 人才發展品質管理系統（Talent Quality-management System [TTQS]）勞動部勞動力發展署自 2005 年參酌「ISO 9000」系列之人力資源發展指引「ISO 10015」、英國人力資本投資促進方案（Investors in People [IIP]），並加入國際間對於訓練成果之重視與高階人員參與之要求，制定「訓練品質評核系統」，並於 2007 年開始推動。其後為促使能與國際同步，結合政府「職能基準」政策，故於 2014 年更名為「人才發展品質管理系統」，從專注訓練流程品質，昇華至促進人才發展與投資，以強化人才價值，提升國家競爭力。透過 TTQS 訓練品質管理迴圈之五項評核項目：計畫（plan）、設計（design）、執行（do）、查核（review）與成果（outcome），協助組織將散於各部門訓練表單、片段程序或訓練流程，施以系統化的管理，建立一套完整且系統化的策略性人力資源發展體系。. 圖 2-3 TTQS 訓練品質管理迴圈資料來源：勞動部勞動力發展署。TTQS 人才發展品質管理系統發展手冊。 https://www.wda.gov.tw/cp.aspx?n=F6FEBFBFDA1BBD82. 16.

(25) (三) 連鎖餐飲業訓練模式由於服務業的作業與製造業規範不同，服務業的標準化作業流程，除須考量產品及服務設計外，還需要隨著市場與消費者的轉變而進行調整，其標準是有生命的，會隨著環境的演化而演進，如同知識管理的循環。王一芝（2014）在遠見雜誌的採訪中也曾表示，鼎泰豐早先的老師傅也是靠經驗及感覺在製作小籠包，但在拓展海外店面時，發現靠目視及手感無法技轉，就把每一個步驟問清楚，建立了標準規格，自此之後徹底執行標準化，使得品質口感一致化。連鎖餐飲業其產業特性與其他產業不同，基層員工的訓練多半都會有職前訓練、在職訓練及少部分的課室訓練（張勝鄉， 2009）。黎沖森（2014）在經理人雜誌中訪談麥當勞（中國）有限公司高級副總裁時也提到，麥當勞培訓體系主要分成崗位培訓、領導力培訓和專業培訓三大部分。在一項針對連鎖餐飲業基層員工訓練方式研究中指出，餐飲產業基層員工訓練包含三大範疇：「對組織的認識」、「工作專業知識」及「實體服務技能」（朱惠玲等人，2008）。. 圖 2-4 餐飲訓練主題範疇訓練概念圖資料來源：朱惠玲、丁彥宇、蘇雅雯、姚育樺、金至涵（2008）。連鎖餐飲業基層員工訓練方式研究。東海學報，49，p.184。. 17.

(26) 為使員工、工作及組織三者間達到最佳契合，同時達成組織經營目標及員工發展目標，須以職能模式去規劃與執行訓練發展工作（何語瑄，2005）。對產業景氣趨勢劇變以及競爭激烈的餐飲服務業而言，連鎖餐飲業者要快速拓展品牌及業務範疇不斷擴充的情況下，需要有效的訓練模式來達到服務一致性及作業標準化，一般多使用 3E 訓練方式：10%教育（education）、20%體驗（exposure）、70%經驗（experience）來進行員工訓練。為有效增進員工解決問題的能力、提高工作績效以達成組織目標，故企業組織會提供相關知識、技術、態度與能力發展等訓練活動，在本研究中，最重要的傳遞者就是訓練員。在多數文獻中皆針對訓練講師、老師或是談到師徒制、導師制度進行訓練成效分析探討，而僅有非常少數有談及訓練員。在鄒莉菁（2003）的研究中，特別針對性質相似的訓練指導員進行研究分析，其指出訓練指導員是在被組織指派的情況下，教導或分享新進員工或資歷較淺的同儕有關執行工作上知識及技巧。而在連鎖餐飲業中，則將訓練傳遞的角色稱為「訓練員」。莊麒穎（2013）在連鎖餐飲業員工訓練溝通之研究中，針對連鎖速食業者進行質性訪談，其研究中也提其訓練員負責新進人員的訓練及後續追蹤，因此可以看得出來，訓練的傳遞與訓練員的訓練成效有著重要關係。員工在組織中的能力、動機與態度不盡相同，但所擔任的工作均需符合組織的要求；不同的工作可能就需要不同的技術與條件（于鑑、于俊傑、廖珮妏，2008）。通常連鎖餐飲業在進行訓練員甄選時，都有其評估標準，一般要成為訓練員，都必須在其工作職務上有良好表現，且各項工作站都經過訓練檢定以及高峰 18.

(27) 檢定考核後，才能進入儲備階段。莊麒穎（2013）在其研究中也指出，訓練員培訓會搭配訓練員手冊執行訓練。一般訓練員在通過知識及技能檢定後，還會安排接受施訓技巧的培訓，調整其心態，便可安排擔任訓練工作傳遞專業知識、技能及態度。所以訓練員的甄選有其重要意義，如因工作站表現不佳，未通過訓練員的定期檢核，也會卸除訓練員職務而重新再進行訓練檢定及訓練方法培訓。四、訓練店訓練模式若員工能在提供服務給顧客時能呈現專業化的服務，並將教育訓練中所學習到的技能應用在工作上，除了可以減少服務失誤外，並可提高顧客滿意度（趙必孝、王喻平、張曉平，2010）。當服務儼然已成為餐飲業重要的一環，業者如何創造組織內高度的知識分享，使其成功且順利地建立教育訓練系統，成為餐飲業目前首重的課題（駱俊賢，2014）。由於連鎖業服務內容多、項目廣，且人力需求較高，業者會依其經營面向、市場定位及區隔等原因選定展店地點。尚未開展的餐廳，在其正式營運前無法在新展店位置進行訓練，故連鎖品牌會依需求安排訓練店進行集中訓練。而訓練店就像是具備一定營運經驗與基礎，能執行符合系統與流程，具有一定規模的營業額且有足夠空間及通過檢定的訓練員人數，可依據訓練需求在營運線現場執行人員培訓的餐廳，可稱為「訓練店」。 Cheers 雜誌編輯部（2011）在人物專訪中曾訪問時任摩斯漢堡總經理陳朝慶，在展店快速的策略下，怎麼去培養這麼多的人才，而摩斯當時的作法是先把重心放在有能力、有意願擔任管理職的人集中到同一店中，訓練成為種子教練，所待的店就是訓練店或稱示範店，透 19.

(28) 過這樣的培訓，在各店間擴散最正確的操作流程。王智鈞（2013）在 2013 年的報導中也曾提到摩斯漢堡當時有 237 家店，為了新進正職人員的培訓，規劃了 10 家訓練店來進行為期三個月的訓練，待訓練通過後再將幹部下放到其他所屬店，針對新進人員的訓練，也同樣採用訓練店及訓練員形式。而實際上各餐飲業者也因各自經營型態與需求不同，而有其運作訓練店的模式。就如鼎泰豐先前在印尼準備開店，合作方就先派出十五位師傅來台學習一年，從中央廚房、廚房到外場，甚至細微到洗碗流程，將店內的作業流程都經歷過，甚至這批師傅返回印尼開店前，鼎泰豐再派員前往協助，一去至少三個月（李明元、尤子彥，2018）。這些案例都在在顯示連鎖餐飲產業在營運流程等模式上的複雜。對於個案公司來說，單一品牌有其也是為了文化理念需傳承，販售的商品不同，相關的流程制度更不相同，為有效衡量其行為層次的訓練移轉狀況，更需要先透過訪談來了解個案公司的訓練模式，並以共通性可評估的項目來進行問卷設計。本研究預計將透過個案公司訪談來了解實際作業模式，用以探究連鎖餐飲業訓練店訓練模式。. 小結綜上所述，餐飲服務業的特性及所應具備的服務特質，使其訓練方式別於一般企業。特別之處，在於除了提供有形的餐飲產品之外，更提供給顧客一種無形的服務。顧客通常期待標準化、一致性，但又特別的服務。所以連鎖餐飲業從單店、多店到連鎖店的思維及準備，與一般產業在經營運作模式不同，就連相似型態的零售業也各有不同的訓練模式。也因此，在探究許多文獻資料後，期待深入連鎖餐飲品牌的訓練店訓練模式。 20.

(29) 第二節訓練成效評估對於訓練成效評估。以下將介紹訓練成效評估的定義、理論及相關研究。一、訓練成效評估的定義美國訓練與發展協會（The American Society for Training & Development [ASTD]）在 1996 年的一項研究報告中指出，如何衡量訓練對績效提升的影響是二十一世紀訓練與發展領域中重要的一項。企業實施教育訓練的目的，是希望提升知識、技能或改變其行為，並對組織做出最大的貢獻（顏世霖，2003）。訓練計畫的執行過程中，若沒有進行訓練成效評估的過程，則無法得知訓練方案是否有達成預期的目標、訓練的執行是否有達成其價值（袁淑玲，2014）。各學者依其研究目的，藉由不同理論出發，發展出不同的訓練成效評估定義，茲將重要學者對訓練成效評估之定義彙整如下表 2-2。表 2-2 訓練成效評估定義學者. 定義. Tyler (1953). 訓練成效評估為評量受訓者改變情況，是將學員表現與行為目標相比較的過程. Kelly (1958). 訓練成效評估可以判斷工作貢獻的價值、品質及數量、未來發展的潛能以及未達到目標所需要的幫助。. Goldstein (1986). 訓練成效評估是針對特定的訓練計劃，系統地收集資料，給予適當的評價，作為修改、採用或修改教育訓練計畫等決策判斷基礎。. Clegg (1987). 訓練成效評估可決定訓練是否值得，指出需改進的地方，檢測目標達成的情形，決定訓練是否應該繼續存在，找出更好的訓練方法並建立未來的訓練指導方針。. Phillips (1991). 訓練成效評估是一種系統性的過程，用以決定方案的意義及價值，且是用來對方案的未來情況作決策之用。. 資料來源：整理自吳祉龍（2001）。企業營業人員訓練活動之規劃及其成效評估－以 X 公司為例分析。(未出版碩士論文) 國立中央大學。p.18. 21.

(30) 結合各學者之觀點，本研究將訓練成效評估定義為運用衡量工具或方法，對受訓者的學習結果，作出綜合性評價的高低。二、訓練成效評估的理論訓練成效是經由一段時間的練習或經驗，使其行為或結果產生較持久改變的歷程（謝淑芬，2014）。為證實訓練成效，必須設計評估的程序，藉以釐清訓練的功能與成效。徐正芳（2005）指出，有學者將其歸納為四大目的： (一) 證明：透過訓練成效評估可以證明並推知訓練辦理的好壞、是否具有經濟效益等。 (二) 改進：訓練成效評估可以確保正在進行或未來要舉辦的活動，能有優於現況的品質與成效。 (三) 學習：學員在接受評估過程會因而更加專注於訓練活動，可有較佳的學習成效，且將評估結果回饋學員會對學習有正面助益。 (四) 控制：設定評估標準及制度可以統一不同講師授課的水準，亦可使子公司或分支部門之人力資源工作達到總公司要求的水準。適當地運用訓練評估，可協助學員及其主管了解學習狀況，同時也可以協助確認訓練設計是否恰當、可讓講師判斷其教學內容、方法或教材之適宜性（徐正芳，2005）。訓練成效評估指標許多學者有不同看法，有關之研究多以訓練課程滿意度、生產效益、工作士氣與工作行為改善程度為評估項目（黃正忠，2007）。 22.

(31) 訓練成效評估是指組織為達到特定目標，針對其訂定訓練計畫，並經由系統性地蒐集資料，評量受訓者的改變以做為衡量或修改訓練計畫等決策判斷的基礎或依據（林思穎，2010）。而針對各學者所提出在訓練成效評估中常使用的評估指標，整理如下表。表 2-3 訓練成效評估指標學者. Korb (1956). Phillips (1983). Bushuell (1990). Garavan (1991). Kirpatrick (1994). 訓練成效評估指標 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4.. 知識與態度的增進程度自我報告其受益程度及應用程度績效紀錄與主管評語生產效率下屬對主管的滿意度及工作士氣硬體資料的評鑑效標歸納成：輸出的增加、品質的改進、時間的節省、成本的節省等四類。軟體資料的評鑑效標歸納成：工作習慣、工作氣氛、工作感覺、工作態度、新技能發展或提升、創新等六類。短期：員工能力是否因此提升。長期：組織績效是否因此提升（獲利率、競爭力、生存能力上）。組織策略執行力意外、離職率及缺勤率下降對人力資源管理其他功能之貢獻工作滿足顧客滿意度學習時間長短組織適應未來需求能力參訓人員對訓練方案實施的反應學習所獲得知識、技能的增進程度行為改善的程度對企業組織目標的貢獻成果. 資料來源：黃正忠（2007）。金門國家公園管理處員工在職訓練效益評估之研究（未出版碩士論文）。銘傳大學。p.49. 如何透過系統化思考及有效的評估方式，以協助訓練單位改善課程設計等問題，需要良好的評估模式及衡量方法（謝淑芬，2014）。由於訓練成效是決定訓練是否值得是重要指標，應要能指出需改善處，且檢視目標達成情形，以利找出更好的訓練方法，並建立指導方針。 23.

(32) 依據各學者提出的訓練成效評估理論中，最著名的有 Kirkpatrick 及學者 Stufflebeam 等人所提之模式，其精神均大同小異，均以反應、學習、行為、結果等四層次為基礎，而 Phillips 則是在四個階層後再加上計算投資報酬率（Return on Investment [ROI]）的階層，成為了五層次。以下針對幾種評估模式加以說明。 (一) Kirkpatrick 四層次評估模式學者 Kirkpatrick 於 1959 年起，連續提出「評估訓練方案的技術」（Techniques for Evaluation Training Program）中提出訓練成效評估四層次模式：表 2-4 Kirkpatrick 四層次評估模式評估層次反應（Reaction）. 定義說明指學員對訓練課程的喜愛及滿意程度，可藉由課程意見表，來了解他們對課程內容、講師教學方法及口語表達技巧等的感覺。課程意見表實施的時間點可於課程結束後立即執行，有時也會在受訓結束一段時間後再次測量。. 指學員透過訓練學得新知識與技能的程度，可藉由紙筆測驗（如學習選擇題、是非題、名詞解釋或簡答題）或實作測驗（如機器維（Learning）修）衡量學員的學習成果。評估實施的時間點通常於訓練結束後立即執行。指學員將訓練所學知識技能應用在工作上的程度。一般可藉由行行為為導向之績效評估量表衡量，如用行為觀察量表（Behavioral （Behavior） Observation Scale，簡稱 BOS）評估，而評估的時間點為學員結訓回到工作崗位後才能執行。結果（Results）. 指學員行為上的改變對組織帶來的利益多寡，例如生產量增加 5% 或成本降低 10%等。評估的時間點為訓練結束回到工作崗位一段時間後（如六個月後）進行。. 資料來源：整理自陳沁怡（2015）。人力訓練與發展二版。台北市：雙葉書廊。p.185-186. 24.

(33) 訓練評估乃是一套用以檢視訓練活動達到預定目標程度的量測技術（林文政、許智翔、王湧水，2010）。訓練成效評估係指組織為達成特定目標，針對該目標訂定訓練計畫，而在訓練計畫結束後，經由系統性地蒐集資料，評量受訓者的改變情況，以做為篩選、採用或修改訓練計畫等決策判斷的基礎（黃英忠、曾國雄、黃同圳、張火燦、王秉鈞，2002）。訓練成效評估也是教育訓練的最後一項重要程序，其評估之結果有助於訓練成效的提升（林思穎，2010）。 (二) Phillips 五層次評估模式 Phillips 以 Kirkpatrick 四層次為基本架構，再加上財務分析的部分，形成五層次的投資報酬模式。如下表 2-5。表 2-5 Phillips 五層次評估模式層級反應、滿意度及行動計劃（Reaction, Satisfaction, & Planned Action）. 學習（Learning）實施與應用（Application and Implementation）. 確認結果（Business Impact）計算投資報酬（Return on Investment [ROI]）. 說明衡量培訓計畫中，參與者的反應、滿意度及參與者的活動計畫。衡量知識及技能效益衡量在職訓練應用、行為改變及實施。衡量措施對業務上的影響比較訓練計畫的成果與成本. 資料來源：行政院勞工委員會職業訓練局（2014 年更名為勞動部勞動力發展署）。人力資源管理企訓篇 p.13. (三) CIPP 評估模式在探討訓練成效評估研究中，美國學者 Daniel L. Stufflebeam 在 1967 年提出 CIPP 評估模式。亦稱決策導向型評估模型（郭振昌，2000）。此模式由四項評估活動的首個字母組成：背景評估（Context evaluation）、輸入評估（Input evaluation）、過程評估 25.

(34) （Process evaluation）、成果評估（Product evaluation）簡稱 CIPP 評估模式，最早應用於教育的評估，後來逐步推廣應用到其他項目的效果評估。如表 2-6 說明：表 2-6 CIPP 評估模式評估活動. 定義說明. 背景評估. 瞭解相關環境；診斷特殊問題；分析訓練需求；確定訓練需求；鑒別訓練機會；制定訓練目標等。其中確定訓練需求和設定訓練目標是主要任務。. 輸入評估. 蒐集訓練資源資訊；評估訓練資源；確定如何有效使用現有資源才能達到訓練目標；確定專案規劃和設計的總體策略是否需要外部資源的協助。. 過程評估. 目為提供資訊回饋，以即時地、不斷地修正或改進訓練專案的執行過程。資訊、資料的蒐集方法包括意見回饋表、等級打分表以及對現存紀錄的分析等。. 成果評估. 對訓練活動所達到的目標進行衡量和解釋，其中即包括對所達到的預定目標的衡量和解釋。特別需要認定的是，成果評估並不限於訓練結束以後，它既可以在訓練以後進行，也可以在訓練之中進行。. 資料來源：整理自郭振昌（2000）人力資源訓練發展的規劃與評估－ADDIE 模式應用初探。就業安全半年刊，2000(1)。取材自：電子報月刊網路版 https://www2.wda.gov.tw/safe/docs/safe95/userplane/half_year_display.asp?menu_id=3&subm enu_id=498&ap_id=1086. 國內外學者及研究者針對訓練成效評估也有多面向探討，相關主題包含：受訓者的屬性與態度（Noe & Schmit, 1986）、訓練移轉（Baldwin & Ford, 1988）、探討組織因素與訓練移轉之關係（Xiao, 1996）、員工訓練遷移動機影響之實證分析（洪贊凱、李昆靜， 1999）、訓練模式與其成效之關係探討（王居卿、程德貞，2000）、專業成長學習需求與學習滿意度之研究（丁云淇，2000）、連鎖體系之知識移轉與經營型態相關研究（陳朝嘉，2001）、學習層次、學習滿意度與訓練移轉關係之探討（王瑞賢，2002）、團隊建立訓練成效之評估（趙惠文，2002）、成人參與轉業教育之訓練移轉成效研究（張瑞芬， 26.

(35) 2003）、訓練移轉相關因素之研究（陳以亨、黃芝華，2004）、員工在職訓練效益評估之研究（黃正忠，2007）、教育訓練課程滿意度與成效評估（黃薰誼、柯澍馨，2007）、教育訓練滿意度對工作投入與組織承諾影響（林思穎，2010）、職場技能知識移轉成效之探討（陳國鈞， 2013）、學習動機、學習成效與學習移轉關聯性研究（謝淑芬，2014）等，都在探討訓練成效評估層次的關係。受訓者要能將訓練所習得之知識、技能及態度真正應用在工作上，訓練才算是發揮了功能。依據研究者整理近期訓練成效評估之相關研究會發現，各產業類型都開始進行訓練成效評估之研究。在研究主題或變項，除影響訓練成效之因素探討外，也開始討論影響訓練遷移的原因。另外，對於受訓者特質、課程設計及工作環境進行探討的學者也很多利用實證資料來探討其關聯性。三、訓練成效評估的方式訓練成效評估是實施教育訓練最重要的一環，也由於訓練成效評估要真正達到效果往往曠日廢時，在選擇訓練計畫時應審慎選擇適當的計畫並評估風險。一個完整的訓練成效評估計畫內容，應包含訓練成效評估範圍界定、訓練成效評估之理由、評估層次及評估方法的選擇、預期成果（指將如何詮釋結果）、需求資源（指經費、人力、系統等）、成果呈報的方式及應配合事項（黃倩如，2007）。而訓練目標是否達成、後續訓練計畫如何修訂或調整，皆需依據訓練成效評估來做為參考，因此訓練成效評估也視為教育訓練中最重要的部分，其評估的層次最廣為引用的理論為 Kirkpatrick 四層次衡量指標（林思穎，2010）。Kirkpatrick（2009）所提出之四層次評估模式為：Level 1 反應層次（reaction）、Level 2 學習層次（learning）、 Level 3 行為層次（behavior）、Level 4 結果層次（result)。 27.

(36) Kirkpatrick 所提出的評估模式為逐步完成，訓練產生效果不會跳過反應及學習階段，而直接使行為改變，所以在選擇以哪一個訓練評估層次來進行訓練計畫的衡量也有應該考量的重點，如下表說明：表 2-7 選擇評估層次應考量重點評估層次. 應考量重點. 1. 蒐集訓練內容、講師技巧、訓練實施的時機及其他相關會影響訓練的因素。 Level 1 反應 2. 訓練課程是否為新開發的方案?是否應該蒐集某一段時間受訓（Reaction）者的反應意見? 3. 某些關於訓練的潛在問題是否需要被發掘與改善? 1. 訓練中每位受訓者個別學到的內容是否趨於一致性而無爭議性? 2. 以作為一種解決績效問題的方案，是否相對必要展示受訓者知 Level 2 識吸收或技能建構成果? 學習 3. 驗證新的訓練方法實施後是否具有效率。（Learning） 4. 找出在訓練過程中無法學習到的部分。 5. 訓練成果是否切合訓練目標以及多數參與者獲得的成果以及遺漏的地方。 1. 訓練是否本於組織需求，以及應達成效果? 2. 受訓者的工作環境是否為訓練移轉的障礙? Level 3 3. 是否要去解釋為何無法產生技能、知識或是行為的改變? 行為 4. 訓練內容如無法應用於工作環境中，是否具有價值去加以管理（Behavior）或改善? 5. 透過訓練成效評估來判斷知識與技能移轉程度。 1. 訓練評估成果能符合組織需要且應用於組織管理，證明時間與經費的投資有其貢獻與價值。 Level 4 2. 評估的策略及成本費用是否高昂? 成效 3. 區分出哪些知識或技能的建構成本耗費最多?計畫是否為其他（Result）更大效益的專案先導計畫，以及後續完成時所需要的財務成本。資料來源：修改自黃倩如（2007）「訓練成效評估資料之蒐集與分析」，人事月刊，p.51-55。. 根據 Sugrur 與 Rivera（2005）在美國訓練與發展協會（ASTD）的「2005 產業年報」中便指出，美國企業使用 Kirkpatrick 四層次訓練成效評估工具的比率為反應層次 91%、學習層次 54%、行為層次 23% 及結果層次 8%。如盡可能同時蒐集反應、學習、行為與結果面的資訊，便可精確掌握訓練的成效。 28.

(37) 在訓練遷移的原則中，當訓練課程的特性與工作環境越相似，受訓者回到工作後越容易運用習得的知識技能（蔡維奇，2012）。所以在連鎖餐飲業的訓練規劃中，一般會安排訓練員進行訓練指導，依據工作站難易程度並搭配營運高低峰時段進行練習，另安排由訓練員於工作站訓練後進行訓練檢核（學習層次），檢驗其學習成果，必須通過營運高低峰期檢測後，再行安排員工獨立工作站，並接受直屬主管檢核其是否能有效運用所學並形成習慣（行為層次）。單一工作站訓練通過後才會再安排其他工作站學習。由於第四層次為結果層次，主要量測實施訓練對於組織績效的影響，用以評估受訓者返回實際工作崗位後的工作表現，對組織經營成果的具體貢獻程度，評估的準則通常涉及像銷售量、生產量、成本、品質、員工離職率等。在連鎖餐飲業依據這四層次的訓練評估模式，實際於訓練後依據各工作站訓練檢核表進行單一工作站訓練檢定，以達成第二層次的學習層次檢核。另於獨立工作站一段時間後，由直屬主管或訓練員針對其工作應用程度，依據工作站訓練檢核表進行訓練檢定，以達成第三層次之行為層次。 Kirkpatrick（2009）提出，在衡量第三層次的工作成效時須注意： 1. 衡量工作表現應盡量涵蓋學員本身、同事、上司、下屬或其他熟悉工作者。 2. 行為層次一般需於訓練後三個月以上再行實施，最多不超過一年，可讓學員有足夠時間進行工作行為改變，但若衡量時間太久，影響的變數或干擾也會增加，造成不確定性。. 29.

(38) 本研究是以 Kirkpatrick 四層次訓練成效評估模式來進行評估，此模式分別為反應（reaction）、學習（learning）、行為（behavior）及結果（outcome）層次。由於評估的難度由第一層到第四層逐漸遞增，許多企業組織通常僅就較低的第一、二層次進行評估，本研究則進行至第三層次的行為評估，並分別設計自評及他評問卷，以考驗其相關性。因第四層結果層次影響面向較廣，無法針對個人績效或組織績效數據做為衡量，故本研究未納入結果層次的訓練成效評估。表 2-8 本研究評估層次說明層級. 評估工具. 說明. 反應層次. 學習滿意度問卷 (受訓者自評). 衡量訓練店培訓計畫中，參與者的反應、滿意度. 學習層次. x. 主要已於訓練店實施工作站評估，故不重複施測. 訓練遷移問卷 (受訓者自評). 衡量受訓者於轉換工作環境後個人知覺的學習行為轉變. 工作運用問卷 (直屬主管評估). 衡量受訓者於轉換工作環境後個人工作運用與團隊融入狀況. x. 比較訓練計畫的成果與成本. 行為層次. 結果層次. 小結即使近年來的研究已提出較為周延的構面，但訓練成效評估模式最廣為應用，且最具代表性的還是 Kirkpatrick 四層次評估。故本研究採用其評量準則進行訓練成效評估。但因個案公司在員工接受訓練後即採取工作站檢定，相當於學習層次的評估，故本研究僅就反應層次及行為層次間關聯性進行探究。. 30.

(39) 第三節訓練遷移訓練遷移是教育訓練的核心，直接影響訓練成效，如何讓個人與組織共同受益，是執行訓練最為重要的課題（張書豪，2013）。本節將就訓練遷移的理論發展及相關理論，說明如下：一、訓練遷移的定義訓練遷移又稱訓練移轉（transfer of training）或學習移轉（陳以亨，黃芝華，2004）。而所謂的訓練遷移是指將受訓環境中所學習到的技能與行為移轉到工作環境中（Baldwin & Ford, 1988）。在現今組織中，訓練執行固然重要，但若不能將訓練所習得的知識、技術與能力移轉應用至工作上產生成效，則訓練就是一種浪費。Baldwin 與 Ford （1988）所提出系統性的訓練移轉模型如下圖：. 圖 2-5 Baldwin 與 Ford 訓練移轉過程模型資料來源：Baldwin＆Ford (1988).Transfer of training:A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41, 65.. 31.

(40) Baldwin 與 Ford（1988）強調訓練是動態的，需要有相關及特定訓練方案，以及達到訓練目的來加以定義，且訓練移轉通常會產生知識、技術與態度等改變。且此學者也認為訓練移轉會因受訓者特質、訓練設計、工作環境等因素影響，並經過受訓者不斷的學習與記憶，將其所學內化，且一直維持下去。然而，不同學者對於訓練移轉的研究也會因為不同議題而有不盡相同的定義，相關整理如下表。表 2-9 訓練移轉定義學者. 定義. Baldwin & Ford (1988). 訓練涉及學習的普遍性、訓練技能以及從訓練環境致工作環境間的行為。行為必須能通則化（Generalizability），並為其工作系統的一部分與維持（Maintenance）一段時間。. Gordon (1989). 在一定範圍或能力之內，個人在另一種情境下，表現其所獲得新知識、技能的程度。. Ford (1994). 強調訓練移轉是動態的，需要相關及特定的訓練方案及意欲的目標系統中來加以定義，且訓練移轉通常會產生知識、技能與態度三方面的轉變。. Xiao (1996). 透過訓練所學的知識、技能及態度，有效且持續地應用在工作上及工作外。. Noe (1999). 受訓者於訓練結束回到工作崗位時，有效且持續地將訓練中所學到的知識、技能與態度等，運用於實際的工作中。. Holton & Baldwin (2003). 訓練移轉係員工運用新習得之知識與技能來提升工作效率及組織效能之程度。. 資料來源：陳國鈞（2013）。職場技能知識移轉成效之探討（未出版碩士論文）。國立中正大學。 p45.. 訓練移轉是將學習應用至工作崗位上的工作表現，進而提高組織的競爭能力或個人工作績效。相關研究曾顯示，組織環境是影響教育訓練移轉成效的關鍵因子（Baldwin & Ford, 1988）。而訓練移轉亦涉及到一種情境中學習得知能，是否轉移或應用到另一個情境的問題（陳郁雯，2005）。 32.

(41) 依據上述訓練遷移定義，本研究將訓練移轉定義為受訓者能將所學的知識、技能及態度，轉換到新工作環境上並維持一段時間。二、訓練遷移的理論知識是一種資源，也是另一種資訊及資料的綜合體，包括經驗、價值、文化；在企業中，知識不僅存在文件與儲存系統中，也包含日常例行工作、過程、執行與規範中，知識需要行動來具體表現（張勝鄉，2009）。組織經由知識整合與知識創造活動行程組織的經營知識，為了將知識移轉給組織其他對象，讓組織得以擴散及獲得進一步的應用，組織必須進行知識移轉的活動（陳朝嘉，2001）。就如同移轉就像是能力的增加，而能力是從學習中所獲得的概念與原理原則可應用到新事物上（Klansmeier & Ripple, 1971）。學者 Nonaka 與 Takeuchi（1995）指出知識移轉是知識從某一個體移轉至另一方的過程。且互動是知識取得的基礎，知識創造的過程由內隱到外顯交互循環，恰似螺旋現象，如下圖。. 圖 2-6 知識移轉模式資料來源：Nonaka & Takeuchi. (1995) The knowledge creating company:How Japenese companies creat the dynamics of innovation..Oxford University Press.p284.. 33.

(42) Nonaka 與 Takeuchi 將知識螺旋分為四類： (一) 社會化（socialization）係指由內隱知識轉換的過程，透過經驗、心智模式、技術和技巧的分享，創造共鳴。知識社會化的模式通常起始於一個團隊或共同領域的互動，此互動有助於進行成員經驗及觀點的分享。 (二) 外化（externalization）係指從內隱知識轉化為外顯知識的過程。透過適當的類比，內隱知識協助成員將難以溝通、潛藏的知識經驗表達出來，通常可透過會談和集體省思的方式。稱為觀念性的知識 (三) 結合（combination）通常稱為系統性知識，係指由外顯知識轉換為更複雜的外顯知識，亦即將觀念系統性地轉化成知識體系的過程。組織成員可以透過機制，交換並結合知識，或將既有的外顯知識加以分類、增加、重新分類、組合，而形成新知識。知識結合是經由各種形式討論、合作，經反覆測試，而將既有的知識予以具體化，並加以編輯。 (四) 內化（internalization）指由外顯知識轉化為內隱知識，又稱為操作性的知識，與邊做邊學息息相關。透過語言、故事傳達知識或製作成手冊，均有助於將顯性知識轉換為隱性知識。知識內化須由個人將組織中相關的顯性知識個別定義，可透過邊做邊學、透過觀察學習以及面對面的會議等過程將所獲得的知識轉化成個別擁有的知識。. 由上述理論可知，個人在知識移轉過程中，可能扮演著傳遞者、媒介或接受者的角色，是屬於個人理解外在事物的共同化過程。因此，個人知識移轉也是組織知識移轉的重要環節。 34.

(43) 而學者 Foxon（1993）是以時間軸的概念，將訓練移轉分為： (一) 移轉意圖（transfer intention）指受訓學員於課程結束後，將所學應用於工作情境的意圖。 (二) 開始移轉（transfer initiation）指開始將所學應用於工作環境，這樣的嘗試初期可能會終止，原因可能來自於組織或個人。 (三) 部分移轉（partial transfer）指只有一些技能會被移轉，其原因可能是來自於缺乏使用的機會、缺乏自信、無法掌握技巧、動機低落等。 (四) 維持移轉（transfer maintenance）指受訓者將所學應用於工作一段時日，使其工作績效能夠永久性地提升，受訓者知覺所學能夠應用於工作，也能夠不斷地提升工作績效。初期受訓者有意識的使用所學的技能，直到後期已轉化為無意識的使用，此時維持移轉階段已經達成。 (五) 移轉失敗（transfer failure）指受訓者無法整合培訓所學用至工作職務上，當維持移轉與部分移轉未出現時，移轉訓練則失敗。. 35.

(44) 小結綜上所述可知，訓練遷移理論的論點甚多，本研究認為以連鎖餐飲業在安排訓練店的模式下，在不同但相似的工作現場接受訓練，而訓練員亦接受一致性的訓練皆運用訓練四步驟方式進行指導，在工作環境及訓練方式上皆符合所需之情境，使其訓練遷移有機會達到最大效果。多數研究為探討「訓練投入」而甚少討論「訓練結果」與「移轉情形」。而在本研究中，受訓者在訓練店接受訓練，即在訓練當下完成訓練檢核，因此視為「學習與記憶」階段。接著在一段時間後，回到新展店執行工作，則視為「內化與維持」階段。當然，還是需要考慮訓練當時的訓練情境與實際應用的工作環境，是否能讓受訓者將學習到的新行為內化成為工作行為的一部分並持續維持，才能為訓練遷移效果確實產生。訓練移轉固然重要，但如何維持移轉效果，使受訓者能持續運用所學，更是讓訓練成效維持的關鍵性問題。. 36.