工作滿意度、組織承諾與轉職意願之探討 ---以台灣銀行員工為例

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(1)國立中山大學企業管理研究所碩士論文. 工作滿意度、組織承諾與轉職意願之探討 ---以台灣銀行員工為例. 研究生：孫麗櫻指導教授：郭倉義博士劉賓陽博士中華民國九十七年五月.

(2) 論文提要學年度：96 學期：2 校院名稱：國立中山大學系所名稱：企業管理學系論文名稱(中)：工作滿意度、組織承諾與轉職意願之探討 —以臺灣銀行員工為例論文名稱(英)：The study of job satisfaction﹑ organization commitiment and turnover intention-- An example of employees of Bank of Taiwan 學位類別：碩士語言別：中文學號：M954012009 論文頁數： 86 研究生(中)姓名：孫麗櫻研究生(英)姓名：Li-Ying Sun 指導教授 (中)姓名：郭倉義、劉賓陽指導教授 (英)姓名：Tsuang Kuo﹑Liu Pin-Yang 口試委員 (中)姓名：盧淵源、. 蔡憲唐、郭倉義、劉賓陽. 口試委員 (英)姓名：I uan-yuan Lu , Hsien-tang Tsai, Tsuang Kuo, Liu Pin-Yang. I.

(3) 致謝詞在經歷了近十三年的銀行員生涯後，只為了想給自己一些不一樣的挑戰，加上地利之便，於是開始了這一連串美麗的錯誤。從學分班唸起吧！修的課不多，應付起來還不致喘不過氣，但是結識了一群摯友，他（她）來自各個領域，充滿智慧與熱情，在學習之路上互相扶持，彼此打氣。陸續地大家紛紛考上碩士班，有了正式學籍課業壓力也隨之而來，但是有更多志同道合的同窗加入，這一趟學習之路更多采多姿了。回首這五年的中山路，看到的是同學們的深摯情誼，有歡笑、有痛苦，更有毫無所求的無悔付出，但是得到的反饋更多！一直相信冥冥中一切都是最好的安排，指導教授郭倉義老師及劉賓陽老師的循循善誘、悉心指導，黃賀老師的幽默風趣，葉匡時老師的博學多聞，林峰立老師的諄諄教誨…，皆讓人留下深刻印象。誠如張忠謀先生所說：「學習有如一場可帶走的盛宴」，在中山帶走的豈止是那一張薄薄的證書，還有永遠的感激這一路走來，有許多人給了我堅持的力量：老公的包容、體諒與鼓勵、二個兒子的加油打氣、同事們的支持、還有那一票郭門同窗的互相砥礪、學長姊們的不吝指導…，在在讓我充滿感激，可以確定的是：學習不會就此終止。人生有無限可能，如果不去追求，永遠無法體會那求知過程中的真善美，雖然學校是培養一個人的求知心、習慣及思考能力的地方，但是同學才是激發思考、學習的助力，何其有幸，能夠與這麼多同窗一起擁有這一千多個學習的日子，緣起緣滅，那曾經在心底刻劃出的友情將長存，保重了！我親愛的老師及同學們。. 孫麗櫻. 謹誌于. 國立中山大學企業管理研究所民國九十七年五月 II.

(4) 摘. 要. 身處詭譎多變的金融業，很難不受周遭甚至世界財經局勢的影響，面對全球化、自由化浪潮興起，企業併購風起雲湧，在台灣這個經濟島國，彈丸之地卻有著高密度的金融機構，從地方基層農、漁會信用部、信用合作社、郵局、本土銀行、外商銀行、大型金控，甚至連超商都加入爭食這塊有限的餅，在「大者恆大」的定律下，合併成為擴大市佔率的最佳良方。在政策強力主導下，台灣第一大官股銀行－台灣銀行與中央信託局於 96 年 7 月 1 日正式合併，為擘劃中的台灣第一大國營金控－台灣金控開啟歷史性的一頁。本研究係以台灣銀行高高屏地區員工為對象，探究其工作滿意度、組織承諾對於輪調意願與離職意願之關係，發出問卷 415 份，有效回收 305 份，有效回收率達 70％以上。本研究主要結果如下：一、工作滿意度中工作感受與工作自主對輪調意願有顯著正向影響二、工作滿意度中工作感受對離職意願有顯著負向影響三、組織承諾中情感承諾與持續承諾對工作輪調意願有顯著正向影響四、組織承諾中情感承諾對離職意願有顯著負向影響. 關鍵詞：工作滿意度、組織承諾、輪調意願、離職意願. III.

(5) Abstract Under the everchanging circumstances, financial industry find it’s hard without being affected by the international financial and economic situations. In face of globalization and liberlization, enterprize purchasing and merging are in surging. Taiwan as an island country, with so many financial organizations in this tiny land including basic level farmer’s and fisher’s credit departments, credit cooperative agencies, postal offices, local banks, foreign banks, large financial holding Co.﹐and even super stores are fighting the finite share of market. In the rule of “big becomes bigger”merging turns out to be the best way of increasing one’s market share rate. At the guiding policy of the overnment, Bank of Taiwan and Central Trust of China combined at July 1st, 2007 and becomes the biggest official financial holding group in Taiwan. It also sets the historic record for the biggest state-run financial holding group in scheme. This research takes the employees of Bank of Taiwan in the Kaohsiung City, Kaohsiung County and Pintung area as the object of the case, and investigating the influence of job satisfaction, organization commitment on the intentions of job rotation and resign. Four hundred and fifteen questionaires are given out, with three hundred and five copies are effectively returned, the effective return rate is beyond seventy percent.. Main results of this study are as follows : 1. Job feeling and job independece of the job satisfaction have been positive influence significantly on the intention of rotation. 2. Job feeling of job satisfaction shows obvious negative influence significantly on the resign intention. 3. Emotional commitment and persisting commitment of the organization commitment play strong positive influence significantly on the rotation intention. 4. Emotional commitment of the organization commitment play negative influence significantly on the resign intention. Keywords: job satisfaction, organization commitment, rotation intention., resign intention. IV.

(6) 目. 錄. 論文提要 ----------------------------------------------------------I 致謝詞 ----------------------------------------------------------- II 中文摘要 --------------------------------------------------------- III 英文摘要 --------------------------------------------------------- IV 目. 錄 ----------------------------------------------------------- V. 表目錄 ----------------------------------------------------------- VII 圖目錄 ----------------------------------------------------------- IX. 第壹章緒論----------------------------------------------------------------------------------1 第一節研究背景----------------------------------------------------------------------------1 第二節研究動機與目的-------------------------------------------------------------------2 第三節研究流程----------------------------------------------------------------------------3. 第貳章文獻探討--------------------------------------------------------------------------5 第一節. 工作滿意度------------------------------------------------------------------------5. 第二節. 組織承諾--------------------------------------------------------------------------13. 第三節. 轉職意願--------------------------------------------------------------------------18. 第叁章研究方法-------------------------------------------------------------------------22 第一節. 研究架構--------------------------------------------------------------------------22. 第二節. 研究定義與測量工具-----------------------------------------------------------23. 第三節. 研究假設--------------------------------------------------------------------------27. 第四節. 研究對象--------------------------------------------------------------------------27. 第五節. 資料分析方法--------------------------------------------------------------------28. 第肆章資料分析-------------------------------------------------------------------------31 第一節. 回收樣本描述及敘述性分析--------------------------------------------------31. 第二節. 信度分析--------------------------------------------------------------------------37. 第三節. 因素分析--------------------------------------------------------------------------44. 第四節. 皮爾森相關分析-----------------------------------------------------------------47. 第五節. T 檢定、單因子變異數分析-------------------------------------------------49 V.

(7) 第六節. 工作滿意度、組織承諾與轉職意願---------------------------------------55. 第七節. 研究假說檢定結果--------------------------------------------------------------59. 第伍章. 結論與建議--------------------------------------------------------------------- 61. 第一節. 結論--------------------------------------------------------------------------------61. 第二節. 建議--------------------------------------------------------------------------------63. 第三節. 研究限制--------------------------------------------------------------------------64. 參考文獻---------------------------------------------------------------------------------------66 一、中文部份-----------------------------------------------------------------------------66 二、英文部分---------------------------------------------------------------------------68. 附錄 --------------------------------------------------------------------------------------------71 一、問卷-----------------------------------------------------------------------------------71 二、台灣銀行沿革暨營運概況--------------------------------------------------------75. VI.

(8) 表目錄表 2-1 工作滿意度相關定義------------------------------------------------------------------7 表 2-2 其他測量工作滿意度工具----------------------------------------------------------13 表 2-3 組織承諾的分類與定義-------------------------------------------------------------16 表 2-4 工作輪調之論述----------------------------------------------------------------------19 表 3-1 問卷發放統計表----------------------------------------------------------------------28 表 3-2 相關係數的強度大小與意義-------------------------------------------------------29 表 4-1 人口變數基本資料統計表----------------------------------------------------------32 表 4-2 工作滿意度平均數分析表----------------------------------------------------------33 表 4-3 組織承諾-情感承諾平均數分析表------------------------------------------------35 表 4-4 組織承諾-持續承諾平均數分析表------------------------------------------------35 表 4-5 組織承諾-規範承諾平均數分析表------------------------------------------------36 表 4-6 轉職意願平均數分析表-------------------------------------------------------------37 表 4-7 工作滿意度刪題前信度分析-------------------------------------------------------37 表 4-8 工作感受信度分析-------------------------------------------------------------------38 表 4-9 工作自主信度分析-------------------------------------------------------------------39 表 4-10 工作責任信度分析------------------------------------------------------------------39 表 4-11 工作滿意度刪題後信度分析------------------------------------------------------40 表 4-12 組織承諾刪題前信度分析--------------------------------------------------------40 表 4-13 情感承諾刪題前信度分析--------------------------------------------------------41 表 4-14 持續承諾刪題前信度分析--------------------------------------------------------41 表 4-15 規範承諾刪題前信度分析--------------------------------------------------------42 表 4-16 組織承諾刪題後整體信度分析---------------------------------------------------42 表 4-17 轉職意願刪題前信度分析---------------------------------------------------------43 表 4-18 輪調意願信度分析------------------------------------------------------------------43 表 4-19 轉職意願刪題後信度分析---------------------------------------------------------43 表 4-20 工作滿意度因素分析表------------------------------------------------------------44 表 4-21 組織承諾因素分析表---------------------------------------------------------------46 表 4-22 轉職意願因素分析表---------------------------------------------------------------47 表 4-23 工作滿意度、組織承諾與輪調意願、離職意願相關分析------------------48 VII.

(9) 表 4-24 工作滿意度、組織承諾與輪調、離職相關係數表--------------------------48 表 4-25 工作滿意度、組織承諾與輪調、離職子構面關係係數表-----------------49 表 4-26 性別與工作滿意度、組織承諾與輪調、離職意願差異分析表-----------50 表 4-27 合併前所屬公司與工作滿意度、組織承諾與輪調、離職意願差異分析表--------------------------------------------------------------------------50 表 4-28 婚姻與工作滿意度、組織承諾與輪調、離職意願差異分析表-----------51 表 4-29 教育程度與工作滿意度、組織承諾與輪調、離職意願差異分析表-----52 表 4-30 年資與工作滿意度、組織承諾與輪調、離職意願差異分析表-----------53 表 4-31 分行人數與工作滿意度、組織承諾與輪調、離職意願差異分析表-----53 表 4-32 職務與工作滿意度、組織承諾與輪調、離職意願差異分析--------------54 表 4-33 工作滿意度與輪調意願之複迴歸分析-----------------------------------------55 表 4-34 工作滿意度與離職意願之複迴歸分析-----------------------------------------56 表 4-35 組織承諾與輪調意願之複迴歸分析--------------------------------------------58 表 4-36 組織承諾與離職意願之複迴歸分析--------------------------------------------59. VIII.

(10) 圖目錄圖 1-1 本研究流程---------------------------------------------------3 圖 3-1 本研究架構圖------------------------------------------------22 圖 4-1 工作滿意度與輪調意願複迴歸分析圖----------------------------56 圖 4-2 工作滿意度與離職意願複迴歸分析圖----------------------------57 圖 4-3 組織承諾與輪調意願複迴歸分析圖------------------------------58 圖 4-4 組織承諾與離職意願複迴歸分析圖------------------------------59. IX.

(11) 第壹章第一節. 緒論. 研究背景. 隨著金融自由化、國際化浪潮興起，金融機構合併成為因應該趨勢的最佳途徑，各國政府爲協助金融業在競爭激烈的市場上搶占一席之地，紛紛制定、修正相關金融法規，例如：美國所建立禁止銀行跨業的銀行業防火牆機制，在面臨歐系的綜合銀行強力競爭下，逐漸被認為是美系銀行欠缺競爭力的原因，故在金融業百貨公司化的市場要求下，1999 年通過「金融服務業現代化法」（Gramm-Leach-Bliley Act），建立銀行、保險、證券等一次購足（one-stop-shopping）的金控公司經營模式；日本在 1997 年修改「獨占禁止法」，同年 12 月通過「金融控股公司整備法」及「銀行控股公司創設特例法」，並自 1998 年 3 月實施，爲金融版圖重整提供了法源依據。自民國 80 年起，政府陸續開放金融機構設立，新銀行如雨後春筍般成立，短短三年內共計十六家之多，再加上政府准許投資信託公司與大型信用合作社改制為商業銀行，使得台灣金融機構之競爭空前激烈，金融業的戰國時代來臨，爲求生存，削價競爭的結果導致授信品質降低，逾放比率偏高，直接使得銀行經營風險倍增，尤其加入 WTO 後，外商銀行挾其龐大資本，先進的金融商品及其創新的 Know-How 技術進逼，國內金融機構意識到唯有透過合併，壯大本身的規模與實力，才能與其抗衡。政府面對國內金融業經營的困境與險象，於 2000 年 11 月通過「金融機構合併法」，並賦與資產管理公司（Asset Management Corporation，AMC）法源依據，接著於 2001 年通過金融控股公司法等六項改革方案，其目的在於爲問題金融機構提供退場機制，成就良好合併誘因，促使金融機構尋求較佳經營規模，提升國際競爭力。公營行庫在這波自由化、大型化、國際化的趨勢下亦無法置身事外，台灣銀行與中央信託局在財政部主導下，於 96 年 7 月 1 日正式合併，以台灣銀行為存續行，合併後除了資本額（新台幣 530 億）與規模（191 分支機構、8200 名員工）擴增外，對存續行與被併行員工而言，皆面臨相當程度改變與衝擊。這種衝擊對員工的組織 1.

(12) 承諾與工作滿意度的影響如何？是否會影響其輪調意願？甚或選擇提早離開職場? 是本篇研究欲探討的議題。. 第二節. 研究動機與目的. 金融服務業是需要大量透過人與人之間的溝通將商品提供給顧客的行業，販售內容除了存款、放款、外匯、理財等傳統「有形」商品外，在傳遞服務的過程中，無形的「態度」往往決定了銷售成功與否的關鍵，而員工是企業最大的資產，也是負責傳遞服務商品的最佳媒介，在面對組織因合併產生重大變革過程中，因為職場環境條件質與量的改變，存續行員工須面對組織擴編、業務項目增加、新成員加入及升遷制度的差異，亦可能對企業合併所帶來原有利益的破壞而對組織變革產生排斥感（Haspeslagh ＆ Jemison，1991）；被併行員工除上述差異外，尚須調適因新東家的制度規章、企業文化的不同所引起的情緒不安與抗拒（Blake ＆ Mouton， 1984）。本研究個案銀行—台灣銀行於九十六年七月一日正式與中央信託局合併，二者雖同屬百分之百國家行庫，然經營模式與資本規模卻大相逕庭，前者係國內第一大公有銀行，全球近 150 家分支單位，除經營一般商業銀行業務外，亦扮演背負穩定國內金融、配合政府政策等任務角色；而後者則是政府指定唯一辦理銀行、信託、採購、貿易、儲運及保險多項業務之綜合性國營金融機構，分行總數 22 家。二家同質性並不高的公營行庫合併後，可望藉由綜效的發揮，分享彼此客戶資源，整合多元化金融商品，期爲研議中的台灣第一大國營金控公司藍圖跨出成功第一步。在追求『大者恆大』的潮流裡，員工在組織整併，規模擴大後，對『工作滿意度』與『組織承諾』的認知是否有更深的體會？是否會因職場環境條件的驟變影響員工轉職輪調意願？或選擇不如歸去的提早離開職場？這是促使本研究的動機，希望能提供改善建議，供作單位人資部門人力運用與調配的參考。. 2.

(13) 第三節. 研究流程. 確認研究動機與目的. 相關文獻探討. 建立研究架構. 問卷設計. 抽樣設計. 問卷發放與回收. 資料整理. 結果分析. 結論與建議圖 1-1：本研究流程 3.

(14) 本研究係採量化研究方式，先進行相關文獻探討與研究架構推導，設計適當研究變數量表，經過適度前測藉以檢定問卷之信度後，採用便利性抽樣調查方式發放問卷，回收後進行資料統計分析，透過樣本資料來驗證組織承諾中的情感承諾、持續承諾與規範承諾三構面及員工工作滿意度對於轉職意願的相關性、差異性與彼此間之影響，進而推論出研究發現，提出結論與建議，作為金融業人力資源調配與強化員工忠誠度之參考。. 4.

(15) 第貳章. 文獻探討. 本章旨在探討員工工作滿意度與組織承諾中的情感承諾、持續承諾、規範承諾對轉職意願（包括輪調與離職）之關係，除蒐集整理相關文獻及理論外，並以此為基礎導出研究架構及假設。對一個企業組織而言，過高的員工離職率(turnover rate)意謂著人事成本的負擔，因而，員工的離職行為一直受到管理上相當的重視，許多的研究即對員工的離職過程(turnover process)進行深入探討。根據研究顯示(如 O Reilly & Caldwell, 1981; Michaels & Spector, 1982; Lee & Mowday, 1987)，離職意圖(turnover intention)是離職行為真正發生最主要的認知前兆(cognitive precursor)，換言之，員工的離職意圖最能解釋其轉職發生的可能性(Tett & Meyer, 1993; Carsten & Spector, 1987; Steel & Ovalle, 1984)，而工作滿意度(job satisfaction) 與組織承諾(organization commitment)正是影響員工離職意圖兩個相當重要的前因 (antecedents)。（蔡坤宏， 2000）. 第一節. 工作滿意度. 2.2.1 工作滿意度的理論 1940 年以來多位學者發展出來動機理論，由於強調的重點不同而產生不同的工作滿意理論，但是對於提高員工的滿足感有幫助的是需求層級理論 ( Maslow , 1943 )、雙因子素理論(Two-Factor Model, 1959 )、公平理論(Adams, 1963)和工作特質模式(Job Characteristics Model,1980) 。 (1) 需求層級理論由 Maslow 的需求層級理論得知，一個人的需求若獲得滿足，就會失去引起動機的潛力，因此管理者應該針對員工正在產生或未滿足的需求著手，予以關懷、賦予職位、參與管理及積極回報來滿足員工的需求，若員工的自尊己獲得滿足，管理者可以重新設計工作，讓他們能有更多的自主性和責任感增強動機。. (2) McClelland 需求理論 McClelland 認為人是可以經由訓練以增加他們的成就動機，而一個人的成就動 5.

(16) 機會影響他對公司的喜好。因此管理者應該建立具有挑戰性的工作或目標以幫助員工獲得成就感。據研究顯示，成就需求與目標認同有正相關，目標認同亦會影響工作表現。工作環境的自主與員工的賦權容易獲得高成就感。 (3) 雙因子理論 Herzberg (1959)指出工作滿意與否受保健因子或激勵因子影響。Herzberg 發現滿足的相反並非大家所認為的不滿足，除去改變不滿足的工作特徵，未必能使工作更具滿足感，我們若僅僅提供工作外的種種良好工作條件，也只能消除工作者本身的不滿足，並不能增進其滿足。 (4) 公平理論社會學家 Festingerysoy（1950）指出人的動機起於維持他的認知信仰和行為間的穩定，若知覺上的不穩定引起認知失調，則反而引起矯正行為的動機。此理論提到個體不僅關心自己投入工作所得到的報酬，同時也關切他人的投注所得比與自己相互比較。管理者應注意到員工對平等和公平的知覺，讓他們參與組織政策、流程、福利和報酬制度的決策，促使管理者公平對待員工的信念，增進各部門成員間的合作，員工也會較易接受和支援決策的結果，且更能增進工作滿意度和組織認同。 2.1.2 工作滿意度的定義從 Hoppock(1935)提出工作滿足的構念以來，有關工作滿足的探討相當多。然而，不論學者如何詮釋這個構念，所謂的工作滿足是指圍繞在個人對其工作整體或構面上(facets)之情感的(affective)或情緒的(emotional)的反應(Kreitner & Kinichi, 1995, p.159)。整體的觀點認為員工的工作滿足指的是員工對其處工作環境所抱持的態度(Wiess et al., 1967)；而構面性觀點對工作滿足的定義是指員工根據參考架構(frame of reference)對工作加以解釋的結果(Smith, Kandall,＆ Hulin, 1969)。此外，Porter＆Lawler(1971)則從差距(discrepancy)的觀點定義工作滿足，認為員工工作滿足源於應得到的與知覺得到間的差異。（蔡坤宏 2000）儘管許多學者認為工作滿足係指員工個人對工作角色如職位、工作內容、參與程度與公司對其授權範圍所抱持態度是正面的，表示對目前工作感到滿意；感到負面的代表不滿意（Vroon, 1964；Campbell, Dunnette, Lawler, ＆ Weick, 1970； Price,1972；Wexley ＆ Yukl, 1977；陳義勝 1980；張春興 1989；謝金青 1992； 6.

(17) Robbins, 1996 ；曹育誌 1997；Reynolds, 2004）。亦有許多學者認為工作滿意程度視一個人在工作中實際獲得的職位、薪資、資訊、權益等與他所認為應得的回饋之間的差距而定（Porter ＆ Lawler 1968、1973； Locke 1976；許世軍, 1977；吳靜吉、丁興祥、潘養源, 1980 ；許彩娥 ,1981；李明書 1995；Bussing, Bissels ＆ Perrar, 1999；翁進勳 2002；Dagendesh,. 2004； Hu, Au ＆ Fock, 2004 ）。. 工作滿意直接反應員工對其工作狀態的情緒與態度，非但對工作行為造成影響，進而影響組織績效；當員工對工作感到不滿意時，會有建議、離開、藐視等反應，而離開、藐視均會影響組織未來的競爭力與生產力（Foumet, Distefano ＆ Pryer 1966；Locke 1973； Seashore ＆ Taber 1975； Wexley ＆ Yukl 1977； McCormic ＆ Ilgen 1980；黃國隆 1982；張世宗 1998；涂惠娟、羅榮司 2002； Campbell 2004）。. 表2-1 學者 Hoppock. 工作滿意度相關定義. 年代 1935. 工作滿意度是一心理狀態整體性之單一概念，指員工在心理與生理兩方面對工作環境的滿足感受，即員工對工作環境的主觀反應，是衡量工作滿足最普遍的方法，直接徵詢員工的工作滿足程度，而不分為數個構面來衡量。. Vroom. 1964. 是一個人對其工作角色之正向取向。. Blum & Naylor. 1968. 員工對其目前工作、生活及相關因素等所抱持之不同態度之結果。. Porter & Lawler. 1968. 工作滿足程度端視一個人實際所獲得的報酬與他認為自己應得的報酬之間的差距而定，此感覺主要來自於個人主觀的需求。在工作情境中，一個人期望與實得的報酬差距愈小，則其工作滿足的程度愈大，反之則愈小。. Smith, Kendall & Hulin. 1969. 工作者對其工作及工作相關因素的感覺或情感反應。這種反應或滿足程度的高低來自於個人於特定工作環境中，實際獲得的報酬與預期應得的報酬的差距；差距愈小，則滿足程度愈. Cribbin. 1972. 高；差距愈大，滿足程度愈低。工作滿足是對工作環境的感覺，工作環境包括工作本身、主管工作團體、機關組織、生活。. 7.

(18) 學者 Price. 年代 1972. 工作滿意度在一個工作體系中，成員對於該體系中的角色所具有之感覺或感情。倘若是正面的感覺或積極的反應即為滿足；反之，則為不滿足。. Porter. 1973. 認為工作滿足的程度是一個人在工作中「實際獲得」與他所認為「應該獲得」的差距而定。. McCormick＆Tiffin. 1974. 員工從工作中所獲得的需求滿足程度。. Dessler. 1976. 指個人健康、安全、成長、關係、自尊需求等，自工作經驗中所獲致的一種需要滿足的程度。. Hackman. 1976. 評估自己的工作或工作經驗，所產生的一種愉快與積極的情緒狀態。. Locke. 1976. 工作滿意是一個人評估其工作或工作經驗而產生之一種愉快獲正面的情緒反應。. Davis. 1977. 員工對其工作喜好或不喜好的程度。若工作特性適合員工的意願，則產生工作滿足。. Wexley& Yukl. 1977. 工作滿足係指工作者對工作的感受與評價。. 許士軍. 1977. 工作者對於其工作所具有的感覺或情感性的反應。感覺或滿意的大小取決於預期價值與實際價值的差距. 吳靜吉、潘養. 1980. 工作者認為期望獲得的滿足和實際獲得之滿足程度差距的總和。. 張春興. 1989. 工作滿足係指個人或多數員工對其所任工作感到滿意的程度。. O’Reilly. 1991. 工作滿足為員工對於他們的工作所維持的態度，而此態度是源自於他們對工作的知覺而來。. Greenberg& Baron. 1995. 個人對於工作的知覺、感情上及評價上的反應。. 白景文. 1997. 個人根據其參考架構對工作特徵加以解釋後的結果，並與影響工作滿足的情境因素有關。. 源、丁興祥. 資料來源：陳安瀅，2003. 2.1.3 工作滿意度的測量工具國外學者早在1951年起對於工作滿意度已發展出多種不同形式的量表，迄今已逾 50年，其中有部分量表國內曾加以翻譯或修訂，並且逐漸被引用。工作滿意度衡量的方法普遍被採用的主要可區分為二種： 8.

(19) 1. 整體評估法（single global rating），：視工作滿意度為單一構面，直接要求受測者於問題回答後，加總所有題項的得分； 2. 加總計分法（summation），：視工作滿意度為多個構面，先找出影響工作滿意度的關鍵因素，如工作性質、主管、薪資、福利、同事…等等，再一一詢問受測者對各因素的的感受，最後再進行比較或加總。在衡量的尺度上也不盡相同，從三點尺度（是、否、不確定）、四點尺度（總是、有時、偶爾、從不）一直到七點尺度（非常同意、同意、有點同意、沒意見、有點不同意、不同意、非常不同意），都有研究學者使用。測量工作滿足的工具主要有四：茲分述如下（一）、明尼蘇達滿意度問卷（Minnesota Satisfaction Questionnaire, MSQ）MSQ是由Weiss et al.（1967）以工作適應理論為架構，發展出來的量表，也是常被使用的量表之一，國內最早是由吳靜吉與廖素華修訂編譯（1978）。該量表目的是測量員工對工作整體的滿意程度。量表中包括「內在滿足」 (intrinsic satisfaction)及「外在滿足」(extrinsic satisfaction)兩個構面，前者指造成滿足感的增強物(reinforcers)與工作本身有密切的關係，例如，從工作中獲得的成就感、自尊、自主等等；後者指造成滿足感的增強物與工作本身無關，例如，主管的讚美、同事間的良好關係、良好的工作環境。 MSQ 分為短式（Short Form）與長式（LongForm）兩種題本： 1. 短式量表：包含三個構面，共計二十個題項。三個構面分別是：（1）內在滿意（intrinsic satisfaction）（2）外在滿意（extrinsic satisfaction）（3）一般滿意（general satisfaction） 2. 長式量表：分為二十個構面，每個構面個有五個題項，共計一百題。其構面如下：（1）活動性(Activity) （2）獨立性（Independence）（3）多樣性（Variety）（4）社會地位（Social Status） 9.

(20) （5）主管人際關係（Supervision--Human Relationship）（6）主管技術能力（Supervision--Technical）（7）道德觀（Moral values）（8）安全（Security）（9）社會服務（Social Service）（10）權威（Authority）（11）能力可發揮性（Ability Utilization）（12）公司政策與實作（Company Policy & Practice）（13）薪水（Compensation）（14）升遷（Advancement）（15）責任感（Responsibility）（16）創造性（Creativity）（17）工作條件（Working Conditions）（18）工作夥伴（Coworkers）（19）認同感（Recognition）（20）成就感（Achievement）不論是長式或短式量表皆採用Likert五點尺度為填答選項。長式量表的20個構面是目前所有工作滿意度量表中，構面最多的。而MSQ題本是目前普遍被使用的量表之一，長式題本所涵蓋的20構面算是相當完整，研究顯示內部一致性不錯，但若使用100題的量表進行施測，難免會讓填答者失去耐心。（二）、工作描述指標（Job Descriptive Index, JDI）： JDI是由Smith et al.（1969）所共同編製，發展至今已逾40年，是非常普遍的測量工作滿意量表。此量表主要是要求受測者就工作本身、薪資、升遷、管理（監督）及同事等五個參考架構評估其滿意度，JDI 量表題目的特色是由簡短的字彙所構成，例如 “Regular. 以 ”Routine”,. “Satisfying”,. promotions”等簡單單字或字辭即構成一個題項。JDI包含的五個構. 面，有90題項的長題本與25題項的短題本二種，比較常被使用的是25題的短題本。. JDI的五個構面分別是： 10.

(21) 1.. 工作本身（work on present）. 2.. 薪資（present pay）. 3.. 升遷（opportunities for promotion）. 4.. 上級督導（supervision）. 5.. 工作同事（coworkers）. 填答的選項分成「是」、「否」和「不確定」三項。Scaupello & Campbell(1983) 認為利用參考架構的測量方式可能會失去員工關心的構面或使用的構面不是員工關心的，這意謂著：來自 MSQ 所顯示之工作滿足與離職意圖的關係程度較來自 JDI 的高。由於 JDI 發展的時間已逾 40 年，故後續陸續有學者使用此量表為基礎發展出其他不同的量表，如 Cook et al.（1981）發展出超過 100 題項的 JDI 量表；另有 Ironson, Smith, Brannick, Gilbson & Paul.（1989）建構之 Job in General Scale（JIG， Spector,1997，JDI 內部一致性普遍大於 0.7。JDI 所使用的五構面比較著重的是有形層次的滿足，而忽略了屬於無形層次的滿足，如成就感、歸屬感等。而在填答上僅有「是」、「否」和「不確定」三尺度，僅能表示滿意或不滿意，無法測量出滿意與不滿意之間程度上的差別。（蔡明宏 2006）（三）、工作滿意指數量表（Index of Job Satisfaction, IJS）：這種量表如同 MSQ，主要是從工作的整體評估來反映員工的滿意度，IJS 是由 Brayfield & Rothe 於 1951 年所共同編製。總共包含十八個題項，是測量整體綜合性滿意的量表，即綜合滿意度（Overall Job Satisfaction），屬單一構面，採用 Likert 五點尺度。認為工作滿意屬於態度量表，應具有下列條件： 1. 工作滿意指數量表應該是測量整體工作滿意的量表，而非測量工作情境各層面的量表。 2. 應該適用於不同的人員。 3. 應該測量出態度的差異情形。 4. 題目設計必須為有趣、實際以及富有變化，而能引起管理人員與工作者之間的合作。 11.

(22) 5. 應該具有信度及效度。 6. 應該簡單扼要且易於記分。（呂麗珍，2002） IJS認為工作滿意度是單一構面的概念，很顯然被後續研究者所推翻，但所提之上述六項條件，除第一點外，確實為後續量表建構人員提供一個重要的準則。（蔡明宏 2006）（四）、密西根組織評價量表（Michigan Organizational Assessment QuestionnaireSubscale ,MOAQS）： MOAQS 是由 Cammann, Fichman, Jenkins & Klesh 於 1979 年所發展之量表，主要從內外在及社會的獎酬來評估工作者在工作上的滿足程度，為單構面僅 3 題項之簡短量表。採用七點尺度為填答選項，從「非常同意」到「非常不同意」。MOAQS 的內部一致性為 0.77。 MOAQS 三各題目分別是： 1.. 整體而言，我對現有工作感到滿意。. 2.. 一般而言，我不喜歡我的工作。. 3.. 一般而言，我喜歡在這裡工作。. MOAQS內部一致性偏低，且量表內容過於簡化，並不是一個適當的量表，亦少見於研究中使用。. 12.

(23) 表2-2 其他測量工作滿意度工具名稱. 學者. 主要內容. 科學研究學會態度量表（ Science Research Associates Attitude Survey,SRA）. 芝加哥科學研究協會（Chicago：Science Research Associates， 1973）. Grau 工作滿意量表（Grau Job Satisfaction Scale, Grau JSS）. Graul et al.（1991）. 原係為衡量家庭看護人員所特別設計之題項，構面包含 1.內在工作滿足 2.福利滿足，共有 14 題項，由於其題項設計設特定性，對非看護人員無法適用。. 一般工作滿意表（General Job Satisfaction Scale, GISS）班哲明看護中心滿意量表（Benjamin Rose Nurse Assistant Job Satisfaction Scale, BRNAJS）. Noor（2002）. 依 JDS 為基礎所建構出之量表，構面單一，僅包含五題項，目的在測量受測者整體工作滿意度及離職值傾向，由於其構面縮減，內部一致性偏低，並不適用。針對 Benjamin Rose 老人看護中心員工所特別建構，包含 1.溝通與認知 2.工作時間 3. 可用資源 4.團隊 5.管理政策五構面，其專用性使得該量表無法適用於其他人員測量之用。. 可以測量十四個構面的工作滿意度，共有四十四個題目。包括1.工作環境2.福利 3.意外防治4.同仁合作5.工作進度6.領導 7.工作調派8.重要感9.工作辛勞10.歸屬感 11.工作要求12.組織印象13.一般待遇14. 溝通工作診斷量表（Job Hackman ＆ Oldham 測量現有工作，並了解是否需要重新設計工 Diagnostic Survey, （1975）作，藉以改善員工工作動機，共有 1.成長 JDS）（growth）2.待遇（pay）3.安全（security） 4.主管（supervision）5.一般滿意（general）五構面工作滿意調查量表（Job Spector（1985）將工作滿意區分九構面，包含 1.薪資（Pay） Satisfaction Survey, 2.升遷（Promotion）3.監督（Supervision） JSS） 4.福利 Ffringe benefits）5.例外酬賞（Contingent rewards）6.工作條件（Operating conditions）7.同事相處（Coworkers）8.工作性質（Nature of work） 9.溝通（Communication）一般性工作量表（Job Ironson et al.（1989）依 JDI 為基礎所建構之量表，包括十八個題 in GeneralScale,JIG）項，藉以瞭解員工整體工作滿意度。. 班哲明看護中心. 資料來源：本研究整理第二節組織承諾 2.2.1 組織承諾國外對於組織承諾的研究起步較早，一開始是由工作滿足（Job Satisfaction）的研究中所衍生出的相關概念，最早起源於 Whyte（1956）提及組織人不僅為組織工作，隸屬於組織，並相信群體為創造力之來源，且為個人最終需求的歸屬；其後，Becker（1960）認為組織承諾是瞭解員工在組織中工作行為的重要因素。. 13.

(24) 在國內外研究上，組織承諾一直是組織行為研究學者頗受重視的概念，因目的與衡量方式不同，賦予不同的定義與看法。他們認為組織承諾是影響離職和曠職意向的主要因素（Ko, Price ＆Ｍueller, 1997）。Morris ＆Sherman（1981）認為組織承諾可用來代表工作績效的良好指標。Angle ＆ Perry（1981）認為組織承諾是指個人對組織的關心與忠誠的行為表現，組織承諾高者較願意付出。Mowday （1982）則認為組織承諾係指組織與個人理念趨於契合的過程。黃國隆（1996）指出組織承諾係指員工對某一特定組織的認同（Identification）與投入（Involvement）的程度。陳忠謙（1998）的研究則發現組織中主管領導型態會影響組織承諾。雖然，員工組織承諾在現象上呈現的僅是一種工作態度，但其形成的動機過程則不盡相同，因而其展開之實質內涵具有多元面向。儘管不同的學者對於組織承諾有不同的詮釋，但一般不脫三個範疇：1.對組織的情感性依附（affective attachment）；2.離開組織的認知成本（perceived cost）；3.留在組織工作的義務（obligation）。（一）. 情感性依附（affective attachment）：組織承諾係對組織的目標與價值、個人所扮演的腳色及組織派別的情感性隸屬（Buchanan,1974，亦即個人在心理上或情感上對組織認同、珍惜與組織間的關係（Allen ＆Meyer, 1990），依據其對組織認同與投入的強度，組織成員對組織會有下列表現（Poter, Steers, Nowday, ＆Boulian,1974）： 1. 相信並接受組織的目標與價值 2. 願意為組織付出更多心力 3. 渴望繼續成為組織的一員. （二）. 認知成本（perceived cost）：源於 Homans 社會交換理論及 Adams 公平理論，以酬賞－成本的功利主義精神來探討組織承諾。Becker （1960）主張承諾係一種持續性的行為（如繼續留在組織內服務），是因為有來自額外的賭注（side bet），個人若不再持續為組織服務（如離職），該賭注（退休金、年資）將化為烏有，係屬典型功利主 14.

(25) 義。Stevens, Beyer ＆ Trice（1978）則認為承諾除建立於利益成本外，尚包含與組織成員的關連性，未涉及情感。Farrell ＆ Resbult （1981）用以預測組織承諾，認為個人對組織給予的獎賞滿意度愈高，其投入的成本愈高，對組織的承諾也會愈高。（三）. 義務（obligation）：Winener（1982）認為承諾係行為內化規範性壓力的總體表現，目的是符合組織目標與利益，個人之所以展現如此行為乃是因為其相信該作為符合道德規範，屬一種義務。. 簡言之，組織承諾是指工作者對其工作地方的心理依附(psychological attachment)(Allen & Meyer, 1990; O Reilly＆Chatman, 1986)。雖然學者們(如 Steven et al., 1978; Reichers, 1985; Penleny & Gould, 1988)對組織承諾的內涵有不同的分類，但大體上，一般認為員工之組織承諾可分成三類：情感的承諾 (affective commitment)、持續的承諾(contin uance commitment)及規範的承諾 (normative commitment)(Meyer＆Allen, 1991)。所謂「情感的承諾」表示個人認同與參與一特定組織的強度(strength)(Porter et al.,1974, p.604)，Mowday et al.(1982)則更進一步強調個人情感的承諾應包括：對組織之目標及價值的信念(belief)與接受(acceptance)；為組織努力的意願 (willingness)及停留於公司的意願(desire)。「持續的承諾」是指個人認知到一旦離開組織將失去有價值的附屬利益(side bets)(如獎金或退休金)，因而繼續停留在組織中(Becker, 1960)。「規範的承諾」指的是個人與組織價值的一致(value congruence)或對組織的責任態度(duty attitude)，也就是指員工因道德義務(moral obligation)而繼續留在組織中的意願(Wiener, 1982)。雖然，這些類型皆曾被用於實證研究上，但從 Tett & Meyer(1993)、Mathieu & Zajac(1990)、Hom et al.(1992)的整合研究中可得知，國外文獻上所指涉的組織承諾仍多屬情感的承諾。此外，Mathieu & Zajac(1990)在分析上則將情感的承諾. 15.

(26) 與規範的承諾合併為態度的承諾(attitudal commitment)，而將持續的承諾視為功利(或盤算)的承諾(calculated commitment)。 2.2.2 組織承諾的分類與定義. 表 2-3 組織承諾的分類與定義學. 者. Etzioni（1961）. 分. 類. 定. 義內. 容. 道德的投入（Moral. 一種正向高度的導向，基於將組. Involvement）. 織的目標及價值內化，並對威權認同. 計算的投入（Calculative. 一種較低強度的關係，基於理性. Involvement）. 的交換利益及獎酬. 疏離的投入（Alienative. 一種負向導向，出現在剝削關係. Involvement） Kanter（1968）. 持續的承諾(contin uance. 由於先前個人投資與犧牲，離開. commitment). 組織成本太高或不可能，故奉獻於組織. 凝聚承諾（Cohesion. 在組織中附著於社會關係是由. Commitment）. 於在先前社會連結中有公開棄權，或是參加增強凝聚儀式。. 控制承諾（Cjontrol. 附著於組織規範並影響其行為. commitment）. 所欲之方向，因成員曾公開否定以前之規範，並以組織的價值重述他們的自我概念。. Porter（1974）. 價值承諾（Value Commitment）深信並接受組織的目標與價值努力承諾（Effort Commitment）係指願意為組織投注高度的努力. Staw（1977）. 留職承諾（Retention. 有強烈慾望以維持組織成員的. Commitment）. 身分. 組織行為（Organization. 將承諾視為對一組織的強烈認. Behavior）途徑－態度承諾. 同與投入，其類似於投入、認同或激勵，售個人特質，工作特性及過去經驗的影響。. 社會心理學（Social. 行為承諾係以個人在組織中的. Psychological）途徑－行為承. 投資為出發點，因此受個人過去. 諾. 行為及投入組織成本大小的影響 16.

(27) 學. 者. Salancik（1977）. Stevens et al（1978）. 分. 類. 定. 義內. 容. 社會心理學（Social. 將承諾視為個人在組織中由於. Psychological）途徑－行為承. 投入成本而不可改變地與組織. 諾. 綁在一起. 規範性承諾（Normative. 個體對某依特定行為抱持規範. Commitmen）. 的信念；一個人願意留在組織裡，為組織付出更多努力，並非其以評估如此做將獲得多少利益，而是他相信「應該」這樣做，才符合團體「規範」。. 交換性承諾（Exchange. 個體以投資報酬率觀點，衡量付. Commitment）. 出與報酬的差距；組織成員會將自己對組織的貢獻及從組織所獲報酬做比較。比較此種行為可視為一種「交換性」的行為。成為認為交換過程對自己有利，組織承諾會提高，反之則降低。. Allen ＆ Meyer（1990）. 情感性承諾（Affective. 係指組織成員願意且希望繼續. Commitment）. 留在組織服務的意念。. 持續性承諾（Continuance. 成員通常會從二方面來決定對. Commitment）. 組織的持續性承諾：（1）衡量其他外在就業機會的多寡（2）自覺離開公司，所需付出的犧牲（成本）。. 規範性承諾（Normative. 強調維持對組織忠誠，是發展社. Commitment）. 會化經驗的結果（Wiener, 1982）或經由組織獲得的利益，在成員心目中產生報答組織的義務（Scholl, 1981）. 資料來源：張峻源（2001）. 2.2.3 組織承諾的測量對組織承諾進行量化操作的工具主要有三種。第一種則是 Ritzer & Trice(1969) 根據 Becker(1969)的賭注性理論(side-bet theory)發展出來的量表，這是最早有關組織承諾的量表，目的在測量持續性的承諾。第二種工具是 Porter et al.(1974) 17.

(28) 發展出來的組織承諾量表(OCQ)，此為最常見到用以測量組織承諾的工具。而值得特別關注的是，OCQ 有長短兩個版本，長的版本有 15 個題項(最初的 OCQ)，然而， O Reilly＆Chatman(1986)、Reichers(1985)認為 15 個題項中有 6 個與離職的測量重疊(這些學者認為 6 個題項用以測量離職)而將之刪除成為短版本。這意謂著：以長版本 OCQ 測量之組織承諾與離職意圖的關係應較短版本的 OCQ 來得密切。第三種則是 Randall(1990)提出的量表，稱為非 OCQ 的態度量表。此外，尚有 Penley＆ Gould(1988)提出的三種量表(包括功利性的 OCQ、疏離性的 OCQ、道義性的 OCQ)，但這些量表在實證上很少被使用。. 第三節. 轉職意願. 本研究欲探討之個案公司經歷組織整併後，存續行與被併行員工面對組織重大變革的衝擊，在工作輪調與離職意願上皆產生一定程度影響，由於兼具公務人員身分之工作權益保障，即使對工作環境有適應上困擾，未必會斷然選擇離開組織，工作輪調成為另一個可能的選擇方案，分述其定義如下： 2.3.1 輪調（Rotation）將員工從一個部門調往另一個部門，以增廣其對各部門工作之瞭解謂之。以往有關工作輪調的研究，曾出現於工作設計及生涯發展等理論發展中。而工作設計的學者認為，如能結合不同的工作，使得工作循環增長，令工作具有顯著的變化性，亦即使用工作輪調或使工作擴大化，則必能增加員工的產出和士氣（Viteles,1950）。茲將各學者對工作輪調之論述整理如下：. 18.

(29) 表 2-4：工作輪調之論述學. 者. Campion,Cheraskin, and Stevens（1994）. 論述內容指的是員工在組織中所受到之不同工作間的橫向的調動. Walker and Guest（1952）提出工作輪調可解決當工作特性是屬於機械式的工作步調、重複性、最低的工作技能需求、對使用工作和工作方法無選擇權的情況下，員工會因覺得工作單調枯燥而導致較低的產出和士氣的問題 Emery（1963）及 Van Beinum 提出社會技術系統理論（socio-technical systems （1966）等人 theory），認為工作輪調是可以同時滿足個人工作滿意和社會生活滿意的一種很重要的工作設計方法 Triggs and King（2000）工作輪調讓員工得以較平均地分配工作的分量，極小化所謂的暴露水準（exposure level）。此外，工作輪調通常可增加員工所擁有的技能及責任，並使得組織得以在某些員工缺勤或突然地離職之情況下，於調配員工上具有彈性。莊佑康（1997）台灣企業人事主管認為實施輪調此項工作設計的主要效益在於培養全方位的人才、革新除弊、避免派系營私、消除本位主義、增加員工對企業的瞭解及幫助企業文化的轉移等方面資料來源：古金英經本研究整理. 2.3.2 離職(turnover) 廣義而言，指勞動移動(labor turnover)，包括地域間、職業間及產業間移動。同時，也意味著某一特定組織成員的流入與流出。至於狹義的勞動移動僅指離職，即組織內部往外部的勞動移動(黃英忠，1989)。Price(1977)曾定義離職即個人之移動跨越了組織成員的界限，此移動可能是進入或脫離一個組織。余杏容 (1977) 從職業流動的觀點來探討離職，認為離職是一個人在組織內某職務上，工作了一段時間之後，經果深思熟慮，而對其職業的一種否定結果，意謂著不僅失去職務及其職務所賦予的利益，而且與組織完全脫離關係。Ferguson(1986)亦定義為勞資雙方的關係中斷，無論是那一方引起的，皆可謂之離職。至於離職的型態，可歸納為兩類(Price, 1977; Ferguson, 1986)： (一)自願性的離職(voluntary turnover) 19.

(30) 指因組織因素而自動提出離職，包含對薪資制度與升遷的不滿、找到更佳的工作機會、與主管的關係不佳、工作內容欠缺挑戰性等等；另一則是因個人因素而自願離職，這類原因如健康、退休、遷居、深造等等。Dalton & Krackhardt(1982)認為自願性離職應包含兩種不同的類型： 1. 功能性的離職 (Functional turnover)：組織成員想離職，但組織並不在乎，因為組織對他的評價不好。 2. 反功能性的離職 (Dysfunctional turnover)：組織成員企圖離開，但組織希望慰留他。而Dalton & Krackhardt 認為組織要重視的應該是反功能性的自願性離職。 (二)非自願性的離職(involuntary turnover)：指組織對個人的懲戒解雇、資遣，或是外力所導致的離職，例如服兵役、死亡等。在有些情況下，雖由勞方所提出，仍應視之為非自願性，因為他們並沒有充分的選擇自由。 Abelson(1986)認為一個組織要完全的避免成員離職是不可能的，例如：結婚、懷孕、生病等。Abelson 根據個人是否自願離職與離職是否可避免兩個角度，於 1986 年提出離職的行為分類，他認為「個人自願離職且組織可避免」的離職行為，才是研究者所要探討預測的對象。 2.3.3 離職意願（Turnover Intention）離職意願(turnover intention)是指，員工企圖離開其工作組織的傾向，這種行為傾向可直接引導真正的離職行為(歐陽玲，1994)。離職意願是離職行為的最佳預測值（Newman1974，Kraut1975, Mobley et al.1978、1979，Michaels ＆ Spector1982）， Porter ＆ Steers（1973）表示離職意願是員工經歷不滿意後的退縮行為，Mobley （1977）則認為員工經歷不滿意，下一個步驟是離職念頭，而離職意願是實際離職行為前的最後一個步驟。Mobley、Horner＆ Hollingsworth（1978）認為離職意願是工作不滿意、離職念頭、尋找其他工作傾向及找到其他工作可能性之總和表現，劉莉蘭 (1994)認為離職意願，乃是指一種對離職一事的認知及態度，表示個體心中對離職的目的或計畫，因此離職意願是使個體從事離職行為的一種心理狀態，而員工過高的離職率，往往帶給企業莫大損失，其成本包含舊員工離開、新員工的聘用、訓練等有形無形支出（Cascio，1991），因此離職意願形成員工工作態度的重要構面。大部分離職模式研究皆著重於員工離開組織的行為探討，少有學者針對員工的工作 20.

(31) 意願選擇加以考量（Mobley, 1982；Bluedorn, 1982；Price and Mueller, 1986）， Alan Kirschenbaum ＆ Jacob Weisberg（2002）探討員工離職傾向與工作意願的選擇關係發現：工作意願的選擇係反應在離職的過程中，而同事間的離職意圖對於同儕未來工作的選擇具有顯著的衝擊。近來研究證據亦顯示員工工作意願的改變包括職業以及工作地點（Grossman ＆ Magnus,1988；Breeden, 1993），深入來看，離職意願的考量如輪調的工作地點（Mahnus and Dodd, 1981； Fisher and Shaw, 1994 ）、轉換的公司（Kirschenbaum,1991），內部工作環境（Althauser and Kallenberg,1981）以及職業方向的改變（Gould and Penley,1985）。同時有理論證明員工通常對工作意願的選擇是在組織之間進行（Schwab et al., 1987；Carruthers and Pinder, 1983；Mueller and Price. 1989），亦即，員工的轉職係存在於相同組織（輪調）或不同的組織（離職），甚至是退出職場。本研究係根據 Alan Kirschenbaum ＆ Jacob Weisberg 二位學者對於員工離職傾. 向與工作意願選擇探討（Employee’s turnover intentions and job destination choices）論文中將員工轉職的五個面向分為： 1. 不同的工作，相同的部門（DJSD） 2. 相同的工作，不同的部門（SJDD） 3. 不同的工作，不同的部門（DJDD） 4. 相同的工作，不同的組織（SJDO） 5. 不同的工作，不同的組織（DJDO）. 本研究之轉職意願定義為員工對工作輪調意願與離職意願強弱，並根據個案公司實際運作情況將上述五面向加以修改為： 1. 我希望繼續留在本部門從事其他工作 2. 我希望轉調至其他部門從事與目前一樣的工作 3. 我希望轉調至其他部門從事其他工作 4. 我希望到不同的公司從事與目前一樣的工作 5. 我希望到不同的公司從事其他工作. 21.

(32) 第叁章研究方法. 第一節. 研究架構. 『員工』是企業經營的根本，亦為企業最大的資產，企業經營的成功與否取決於員工對公司的持續情感依附與向心力，而要促進顧客滿意，首先要有滿意的員工，讓員工認同組織，努力工作，降低企業因員工離職率過高增加的成本。揆諸歷年來多位學者(Vroom, 1964; Hulin, 1968; Porter & Steers, 1973-76, Koch & Steers, 1978; Horn, Katerberg, & Hulin, 1979; Blau and Boal, 1987).對研究設計之涵義，略以：工作滿意度與員工組織承諾兩自變項會對員工轉職意願＜依變項＞造成影響。而組織承諾又分情感承諾、持續承諾和規範承諾三變項，轉職意願區分為輪調意願與離職意願二變項，故本研究係以工作滿意度與組織承諾為自變項，轉職意願<包含輪調與離職>為依變項，且依其變項間關係建立本研究架構如圖 3-1：. 工作滿意度. 輪調意願轉職意願. 組織承諾. 情感承諾. 離職意願. 持續承諾規範承諾. 圖 3-1. 本研究架構圖 22.

(33) 第二節. 研究定義與測量工具. 3.2.1 研究定義一、工作滿意度：係指員工對目前工作狀態的情緒反應，任何工作場所的發生事件，皆會影響員工心理或生理的主觀感受，進而對其工作態度造成衝擊。二、組織承諾：本研究係採(Meyer ＆ Allen, 1991)之定義，二位學者將員工之組織承諾分成三類：情感的承諾(affective commitment)、持續的承諾 (continuance commitment)及規範的承諾(normative commitment)，茲分別定義如下： 1. 情感的承諾(affective commitment)：個人認同與參與一特定組織的強度，包括：對組織之目標及價值的信念(belief)與接受(acceptance)；為組織努力的意願(willingness) 及停留於公司的意願(desire)。 2. 持續的承諾(continuance commitment)：指個人認知到一旦離開組織將失去有價值的附屬利益(side bets)(如獎金或退休金)，因而繼續停留在組織中。 3. 規範的承諾(normative commitment)：是個人與組織價值的一致(value ongruence)或對組織的責任態度(duty attitude)，也就是指員工因道德義務(moral obligation)而繼續留在組織中的意願。三、轉職意願： 1.輪調意願：係指同組織內相同部門間或不同部門間的職務調整意願，相同部門職務的調整指工作形態的異動；而跨越不同部門則包括工作形態相同或工作內容異動。 2.離職意願：離職意願是指一個人在組織內某職務上，工作了一段時間之後，經果深思熟慮，而對其職業的一種否定想法，意謂著不僅失去職務及其職務所賦予的利益，而且考慮與組織完全脫離關係。 23.

(34) 3.2.2 研究變數的測量工具本研究主要採問卷方式進行，利用多項目「multiple-items」量表來衡量每一個構面，多項目量表具有改善衡量的信度與效度功能。本研究利用過去相關文獻中已被驗證過之量表，並依據個案情況加以修訂，經過適當程度之前測後，為使受測者能充分了解題意，回答無礙，經過再修正後進行廣泛發送，研究對象係以個案銀行分布於高高屏地區的二十家分行員工為主，職等涵括低中高階，按分行員額多寡決定問卷發放數量，全部採書面問答方式，以下分述各量表發展暨題項內容：一. 工作滿意度量表係採用 Weiss, Davis 及 England (1967)所發展的明尼蘇達工作滿. 意量表 (The Minnesota Satisfaction Questionnaire, MSQ)的短式問卷 , 共含 20 個題項；同樣採 Likert 五點尺度衡量，依「非常不同意」「不同意」「無意見」「同意」「非常同意」五種程度分別給予 1 至 5 分。其題項如下： 1. 在工作上，我能夠用我的能力完成大部分的工作。 2. 目前公司的工作，我一直能夠感覺到有成就感。 3. 目前的工作量很多，讓我隨時保持非常忙碌。 4. 我一直相信，在目前的職位上努力以赴，未來一定有升遷的機會。 5. 除了自己的工作以外，有時在職務上還要去指導其他人要如何做。 6. 對於公司的策略方向及未來執行能力，我一直保有完全的信心。 7. 以我的工作量及努力來說，公司給予薪資報酬對我來說非常滿意 8. 與自己單位的同事相處，不論是工作或平常生活，都能和睦相處。 9. 在工作中，容許我去嘗試用我自己的方法來完成工作，不管結果是否成功或失敗。 24.

(35) 10.有時候，我也必須接受主管交付的任務或工作，而且都是獨立完成，我也都能勝任。 11.為了完成工作，我不需要偶爾去違反道德良心，來滿意主管或同事。 12. 當我在工作上有良好的表現時，主管會立即公開的讚賞與肯定，有時是口頭讚 13.由於工作上的責任問題，我都可以自由判斷自己的方法，主管很少參與和干涉。 14.我對目前的工作的穩定性感到滿意。 15.在工作或一般處理事務上，有機會去協助及指導其他同仁，或幫助他人完成工作。 16.能夠獲得目前的工作，我非常珍惜，使我在親友、鄰居獲得好的評價。 17.我對於公司內主管對待屬下的方式，包括公平與正義，相當滿意。 18.公司交辦下來的事情，無論是辦事方法或用對人的能力，對主管決策的能力相當有信心。 19.因為公司的需要，有機會去做不一樣的工作，甚至職位輪調，來歷練不同事務。 20.目前的工作環境，如工作安全、工作場所、辦公室及現場改善甚為滿意. 二組織承諾量表依據 Meyer, Allen＆ Smith（1983）發展出的三構面量表加以修訂，每一構面六題，共計十八題項，本研究採 Likert 五點尺度衡量，依「非常不同意」「不同意」「無意見」「同意」「非常同意」五種程度分別給予 1 至 5 分. 情感承諾其題項為 1-6： 1. 我很樂意爲公司服務直到退休為止 2. 我確切感受到公司的問題就是我的問題 3. 對於公司我有強烈的歸屬感 4. 若有工作性質和條件相似的工作機會，到其他公司服務也無妨 25.

(36) 5. 我覺得在本公司服務，對我個人意義非凡 6. 我留在本公司服務，是因為我以身為公司ㄧ份子為榮持續承諾其題項為 7-12： 7. 我留在本公司服務，是因為外界很難找到類似的工作和待遇 8. 我留在本公司服務，是因為幾乎沒有別的退路 9. 如果離開公司，我將無法繼續擁有這些人脈關係和地位 10.我留在本公司服務，是因為生活的經濟需要 11.如果不是已經在本公司付出太多心力，我可能考慮換工作 12.如果離開公司，短期內對我將造成極大損失. 規範承諾其題項為 13-18： 13.我覺得身為公司的一員，有義務繼續留任協助公司未來發展 14.我覺得公司對我有恩，有回報義務 15.如果離開公司，我會覺得對公司有所虧欠 16.我現在不會離開公司，是因為我覺得對公司及同仁有道義責任 17.即使對我有利，我也不認為離開目前服務的公司是對的 18.我的公司值得我為它忠誠三轉職意願係根據 Alan Kirschenbaum ＆ Jacob Weisberg 二位學者對於員工離職傾向與工. 作意願選擇探討（Employee’s turnover intentions and job destination choices）論文中將員工轉職的五個面向加以修改：仍採 Likert 五點尺度衡量，依「非常不同意」「不同意」「無意見」「同意」「非常同意」五種程度分別給予 1 至 5 分。其題項如下： 1、輪調意願：其題項為 1-3 （1）.我希望繼續留在本部門從事其他工作（2）.我希望轉調至其他部門從事與目前一樣的工作（3）.我希望轉調至其他部門從事其他工作 26.

(37) 2、離職意願：其題項為 4-5 （4）.我希望到不同的公司從事與目前一樣的工作（5）我希望到不同的公司從事其他工作（四）、個人基本資料：本量表包括性別、婚姻狀況、教育程度、合併前所屬公司、服務年資、分行員工人數暨擔任職務等七項。. 第三節. 研究假設. 依據前述研究目的及架構，提出下列研究假設加以驗證：假設一：工作滿意度對輪調意願有顯著影響假設二：工作滿意度對離職意願有顯著影響假設三：組織承諾對輪調意願有顯著影響假設四：組織承諾對離職意願有顯著影響. 第四節. 研究對象. 本研究係探討工作滿意度、組織承諾與轉職意願中的輪調意願與離職意願間之關係，採隨機抽樣方式，以台灣銀行高高屏地區二十家分行現職員工為研究對象，問卷之設計發放、回收及樣本結構情形如下：一、本研究原始問卷發放 415 份，主要以高高屏地區分行員工為對象，視各分行員額配置多寡，每家分別發放 10-40 份不等，分行家數暨回收情況詳表 3-1：. 27.

(38) 表 3-1：問卷發放統計表家數. 分行名稱. 已發份數. 回收份數. 回收率. 有效份數回收有效率. 1 2. 高雄分行前金分行. 40 30. 35 28. 87％ 93％. 31 25. 88％ 89％. 3. 三民分行. 20. 17. 85％. 14. 82％. 4 5. 成功分行前鎮分行. 20 15. 17 13. 85％ 87％. 15 11. 88％ 85％. 6. 小港分行. 10. 10. 100％. 8. 80％. 7 8. 高榮分行苓雅分行. 10 25. 10 22. 100％ 88％. 7 19. 70％ 86％. 9. 鼓山分行. 20. 18. 90％. 15. 83％. 10 11. 大昌分行博愛分行. 25 20. 22 20. 88％ 100％. 18 17. 82％ 85％. 12. 北高雄分行. 15. 13. 87％. 11. 85％. 13 14. 鳳山分行楠梓分行. 30 15. 25 15. 83％ 100％. 20 11. 80％ 73％. 15. 左營分行. 20. 19. 95％. 14. 73％. 16 17. 潮州分行東港分行. 20 15. 18 15. 90％ 100％. 13 11. 72％ 73％. 18. 屏東分行. 35. 30. 86％. 23. 77％. 19 20. 中屏分行新園分行. 20 10. 20 10. 100％ 100％. 14 8. 70％ 80％. 415. 377. 合計. 305. 資料來源：本研究整理問卷回收份數總計為 377 份，回收情況良好，各分行皆達 80％以上，扣除無效暨瑕疵問卷後，有效問卷 305 份，各分行回收有效率達 70％以上。. 第五節. 資料分析方法. 本研究依據研究目的及檢定研究假設之需，使用 SPSS 12.0 版統計軟體為分析工具，進行以下分析： 28.

(39) 一、. 敘述性統計分析（Descriptive statistics）：主要探討樣本結構及回收樣本之分佈特性，了解問卷各題項之次數分配、平均數、標準差、百分比及相關係數間所代表意義。平均數愈高，表示該問項較為受測者重視，而標準差愈小則代表受測者對該問項有較一致的看法。. 二、. 信度分析（Reliability Analysis）：以1965年Cuieford提出之Cronbach’s α係數，作為本研究衡量信度的標準。該係數值愈大，代表其內部一致性愈高，顯示衡量變數內各變數之間相關程度愈大，亦即受訪者對於構面中之問項變數之反應的一致性程度愈高，該因素愈足以代表該部分的變數。。 α係數一般介於 0.35 至 0.7 之間，α係數>0.7，表示高信度；α係數＜0.35，表示低信度。. 三、. 因素分析（Principle Component Factor Analysis）：為進行資料壓縮，對於相關程度較高之變數，採主成份分析法萃取，運用最大變異數（Varimax）做正交轉軸，構面之特徵值（Eigen value）需大於一，變數之因素負荷量（Factor Loading）絕對值要大於 0.5 以上。. 四、皮爾森（Peaeson）相關分析：本研究係以皮爾森（Peaeson）相關分析，針對工作滿意度、組織承諾與轉職意願等構面分析其相關性之強度，相關係數其值愈趨近逾正負 1 時，代表變數間的相關情形愈明顯性。相關係數大小與其對應之意義如表 3-2. 表 3-2 相關係數的強度大小與意義相關係數範圍（絕對值） 1.00. 變項關連程度完全相關. 0.70-0.99. 高度相關. 0.40-0.69. 中度相關. 0.1-0.39. 低度相關. 0.10以下. 微弱或無相關. 資料來源：邱皓政（2000） 29.

(40) 五、獨立樣本t檢定：適用於檢定二組樣本平均數的差異，本研究以獨立樣本t檢定檢驗性別、合併前所屬公司等人口變數在「工作滿意度」、「組織承諾」、「轉職意願」是否有顯著差異。六、單因子變異數分析（One-Way ANOVA）：變異數分析的作用在於分析各種變異的來源，並進一步加以比較，以瞭解不同的實驗變數所造成的結果是否有顯著的差異。本研究使用此法檢定婚姻狀況、教育程度、合併前所屬公司、年資、分行員工人數及職務等個人特徵變項，與「工作滿意度」、「組織承諾」、「轉職意、願」間是否有顯著差異。七、多元迴歸分析：本研究採多元迴歸分析，分別以工作滿意度中的工作感受、工作自主、工作責任三構面與組織承諾中的情感承諾、持續承諾與規範承諾為自變項，以輪調意願與離職意願為依變項，進行檢定自變項對依變項的影響效果為何?是否呈現顯著?. 30.

(41) 第肆章. 資料分析. 本章主要在驗證第參章的四項假設，針對本研究所回收問卷做統計分析，藉由「工作滿意度」、「組織承諾」之關係，來了解其對轉職意願的影響。、. 第一節. 回收樣本描述及敘述性分析. 本節係將回收之有效樣本的個人基本資料進行描述性統計分析，整理於表 4-1，以利於後續分析利用。 4.1.1 回收樣本描述本研究使用之人口統計變數計有性別、婚姻狀況、教育程度、合併前所屬公司、年資、分行員工人數及擔任職務，由回收樣本中發現：（一）性別在 305 份有效問卷中，男性員工佔 40.7％，女性員工佔 59.3％，較男性多 18.6％，此與金融服務業女性就業人口佔多數情況相符。（二）婚姻狀況受訪員工大多數已婚，佔 79.7％，未婚其次，佔 18.0％，離婚或喪偶佔 2.3 ％，主要係屬中壯年齡層居多。（三）教育程度大學程度佔 55.1％，其次依序為專科 31.1％、高中、高職 11.1％、碩士佔 2.3％，國中學歷僅有 0.3％，由於個案公司屬國營金融機構，員工需通過國家考試後晉用，在教育程度上有一定水準。（四）合併前所屬公司受訪者以原屬台灣銀行員工佔大多數，達 87.5％，中央信託局則佔 12.5％，因合併前二家公司員工數約為五比一，在人數比例上已呈現相當差距。（五）服務年資絕大多數皆為服務達 11 年以上員工，佔 64.6％，其次為 4-10 年佔 28.2％、 1-3 年佔 4.9％以及仍屬試用期的佔 2.3％，究其原因係公營機構對員工工作權有基本保障，降低員工流動率。（六）分行人數 1-50 人佔 66.9％，51-100 人佔 22.3％，100 人以上的大分行佔 10.8％，高 31.

(42) 高屏地區因城鄉結構因素，員額大多為 50 人以下之小型編制分行。（七）職等方面前台第一線基層員工佔 43.9％、依次為初階主管：（領組專員）佔 22.6 ％、後台基層員工與中階主管：（襄理理. 科長）皆佔 15.1％、高階主管：（經. 副理）則佔 3.3％。. 表 4-1 人口變數基本資料統計表類性. 別. 男女. 別. 婚姻狀況. 教育程度. 合併前所屬公司. 服務年資. 分行人數. 職. 等. 未婚已婚離婚或喪偶國中高中高職專科大學碩士台灣銀行中央信託局. 試用期 1-3年 4-10年 11年以上 1-50人 51-100人 100人以上基層員工前台基層員工後台初階主管：領組專員中階主管：襄理科長高階主管：經理副理. 次數 124. 百分比 40.7. 有效百分比 40.7. 累積百分比 40.7. 181. 59.3. 59.3. 100.0. 55 243. 18.0 79.7. 18.0 79.7. 18.0 97.7. 7. 2.3. 2.3. 100.0. 1 34 95 168 7 267 38 7 15 86. .3 11.1 31.1 55.1 2.3 87.5 12.5 2.3 4.9 28.2. .3 11.1 31.1 55.1 2.3 87.5 12.5 2.3 4.9 28.2. .3 11.5 42.6 97.7 100.0 87.5 100.0 2.3 7.2 35.4. 197. 64.6. 64.6. 100.0. 204 68 33. 66.9 22.3 10.8. 66.9 22.3 10.8. 66.9 89.2 100.0. 134. 43.9. 43.9. 43.9. 46. 15.1. 15.1. 59.0. 69. 22.6. 22.6. 81.6. 46. 15.1. 15.1. 96.7. 10. 3.3. 3.3. 100.0. 資料來源：本研究整理 32.

(43) 4.1.2 敘述性分析該部分對相關構面問項進行簡單的敘述分析：在工作滿意度相關題項中，平均數介於 3.25-4.08，整體平均數為 3.6586（如表 4-5 所示），大於 3，顯示員工對工作滿意度有高度正向認同感。分析其相關題項可看出在工作自主性部分正面認同度較高。. 表 4-2 工作滿意度平均數分析表題項 JS1.在工作上，我能夠用我的能力完成大部分的工作。. 整體平均數. 平均數. 標準差. 4.08. .586. JS2.目前公司的工作，我一直能夠感覺到有成就感。. 3.56. .818. JS3.目前的工作量很多，讓我隨時保持非常忙碌。. 4.04. .708. 3.31. 1.050. 3.88. .610. 3.35. .970. 3.41. .977. 4.04. .587. 3.41. .944. JS4.我一直相信，在目前的職位上努力以赴，未來一定有升遷的機會 JS5.除了自己的工作以外，有時在職務上還要去指導其他人要如何做 JS6.對於公司的策略方向及未來執行能力，我一直保有完全的信心 JS7.以我的工作量及努力來說，公司給予薪資報酬對我來說非常滿意 JS8.與自己單位的同事相處，不論是工作或平常生活，都能和睦相處 JS9.在工作中，容許我去嘗試用我自己的方法來完成工作，不管結果是否成功或失敗。 JS10.有時候，我也必須接受主管交付的任務或工作，而且都是獨立完成，我也都能勝任。 JS11.為了完成工作，我不需要偶爾去違反道德良心，來滿意主管或同事. 3.89. 3.6586. 3.50. .625. .988. 33. 整體標準差. 0.5551.

(44) 題項 JS12.當我在工作上有良好的表現時，主管會立即公開的讚賞與肯定，有時是口頭讚揚，有時則會反映在考績或獎金上 .JS13.由於工作上的責任問題，我都可以自由判斷自己的方法，主管很少參與和干涉。 JS14.我對目前的工作的穩定性感到滿意 JS15.在工作或一般處理事務上，有機會去協助及指導其他同仁，或幫助他人完成工作。 JS16.能夠獲得目前的工作，我非常珍惜，使我在親友、鄰居獲得好的評價。 JS17.我對於公司內主管對待屬下的方式，包括公平與正義，相當滿意 JS18.公司交辦下來的事情，無論是辦事方法或用對人的能力，對主管決策的能力相當有信心 JS19.因為公司的需要，有機會去做不一樣的工作，甚至職位輪調，來歷練不同事務。 JS20.目前的工作環境，如工作安全、工作場所、辦公室及現場改善甚為滿意。. 整體平均數. 平均數. 標準差. 3.55. 3.092. 3.30. .901. 3.88. 1.336. 3.93. .558. 3.87. .680. 3.25. .975. 3.49. 2.508. 3.84. .717. 3.63. .809. 整體標準差. 在組織承諾-情感承諾構面中，員工對於情感承諾的平均數為3.03-3.81，整體平均數為3.6003（如表4-2所示），大於3，顯示員工對於組織承諾-情感承諾有正面認同；在組織承諾-持續承諾構面中，員工對於持續承諾的平均數為2.91-3.88，而整體平均數達3.3393（如表4-3所示），顯示員工對於組織承諾-持續承諾具有相當認同感；在組織承諾-規範承諾構面中，員工對於規範承諾的平均數為2.92-3.70，整體平均數為3.418（如表4-4所示），顯示員工對於組織承諾-規範承諾具有高度認同感。就員工對組織承諾整體認同程度而言，情感承諾仍高於持續承諾與規範承諾。 34.