如何以後進者姿態打入市場-以雲端產品為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. MBA 學位學程. 碩士論文. 如何以後進者姿態打入市場 —以雲端產品為例. 指導教授：邱志聖研究生：徐愷心中華民國一百零四年五月.

(2) 摘要近幾年來，科技不斷的日異月新，科技業逐漸興起了一股雲端運算風，這股風潮讓許多科技大廠看到雲的商機，Google、微軟 Microsoft、IBM、蘋果 Apple、亞馬遜 Amazon 等科技龍頭，開始大舉跨入雲端運算領域，而台灣企業也開始擁抱雲的世界，雲端市場在台灣更是樂觀性地成長，也讓許多科技大廠注意到台灣的市場，並開始籌畫與展開對台灣市場的策略，台灣雲端市場的競爭已漸趨劇烈。本研究主要探討愛畢公司（化名）在台灣雲端產業發展路程上，如何以後進者的姿態行銷與銷售其雲端產品，接著以策略行銷 4C 分析理論作為分析架構，利用其主要的四項交換成本-外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本和專屬陷入成本做為分析架構。本研究屬於質性之探討性研究，以次級資料的蒐集整理和個人在個案公司服務的經驗與實際訪談為基礎撰寫成個案，藉由此四項變數分析愛畢公司與競爭對手艾瑪公司（化名）之間的差異，以及愛畢公司與客戶、代理商之間的交換成本，找出愛畢公司的不足之處，提供其開發台灣雲端市場之建議，藉此提升公司之競爭力。而根據資料分析，本研究得到最後結論為愛畢公司主要運用代理商計畫及本身於台灣的品牌形象，以人員及心理層面的認同之無形資產提升買者的專屬陷入成本，並建立仁慈同理心與客制化彈性的方案降低其餘的交換成本；而艾瑪公司則是主要以先進者的優勢取勝，提升買者對其的產品專屬陷入成本，降低其餘的交換成本。因此，本研究最後建議個案公司首要是需積極建立標竿案例及加強其仁慈同理心形象，博得顧客的信賴，以降低買者的交換成本及提升專屬資產陷入成本。關鍵字: 後進者、雲端、銷售、策略行銷、代理商 I.

(3) 目錄中文摘要 Ⅰ 目錄 Ⅱ 圖目錄 Ⅲ 表目錄 Ⅳ 第一章緒論 .................................................. 1 第一節研究背景與動機........................................... 1 一、研究背景................................................ 1 二、研究動機................................................ 2 第二節研究目的................................................. 3 第三節研究方法與流程........................................... 3. 第二章文獻探討 .............................................. 6 第一節策略行銷分析之 4C 理論..................................... 6 第二節影響市場上 4C 模型的因素................................. 16. 第三章產業概況及競爭分析 ................................... 18 第一節雲端運算的介紹.......................................... 18 第二節市場生態................................................ 26. 第四章個案公司策略行銷分析 ................................. 34 第一節競爭對手-艾瑪公司簡介................................... 34 一、電子商務起家........................................... 34 二、電子商務營收逐漸下滑，發展雲端產品..................... 34 第二節個案公司-愛畢公司簡介................................... 35 一、資訊產品與服務起家，並歷經三次重大轉型................. 35 二、併購 IaaS 服務公司，朝雲端發展.......................... 36 第三節策略行銷 4C 分析......................................... 37. 第五章結論與建議 ........................................... 47 第一節研究結論................................................ 47 第二節研究限制................................................ 48 第三節未來之實務建議.......................................... 49 第四節未來之研究建議.......................................... 51. 參考文獻 .................................................... 52. II.

(4) 圖目錄圖 1-1 本研究流程 ........................................... 5 圖 2-1 維持交換成本模型 ..................................... 7 圖 2-2 外顯單位效益成本（C1）、資訊搜尋成本 (C2)及道德危機成本 (C3)的關係............................................. 12 圖 2-3 專屬陷入成本的產生 .................................. 12 圖 2-4 行銷交換問題的四大成本 .............................. 16 圖 3-1 各類公有雲服務使用率分布 ............................ 21 圖 3-2 大型企業採行的雲策略比例圖 .......................... 23 圖 3-3 各類雲端服務模式代表性廠商 .......................... 26 圖 3-4 前四大雲端廠商發展雲端服務歷程 ...................... 32. III.

(5) 表目錄表 1-1 台灣雲端運算市場規模 ................................. 2 表 1-2 訪談紀錄表 ........................................... 4 表 2-1 降低買者外顯單位效益成本的方法........................ 8 表 2-2 降低買者資訊搜尋成本的方法............................ 9 表 2-3 降低買者道德危機成本的方法........................... 11 表 2-4 業界常用來建立專屬資產的方法......................... 15 表 2-5 影響外顯單位效益成本與內隱成本的主要因素 ............ 17 表 3-1 雲端運算服務-2014 第一季市佔率及營收成長率 .......... 26 表 4-1 愛畢公司的轉型之路 .................................. 37 表 4-2 愛畢公司與艾瑪公司的價格比較表 ...................... 39 表 5-1 愛畢公司與艾瑪公司的交換成本之策略 .................. 48 表 5-2 個案公司主要問題探討與未來建議方向 .................. 50. IV.

(6) 第一章緒論第一節研究背景與動機一、研究背景隨著科技的進步，行動裝置大行其道，網路基礎設施愈來愈完備成熟的情況下，電腦與其記憶體不再是人們唯一可儲存、處理文件和上網的工具，雲端已逐漸成為大眾及企業的另一個選擇，舉凡計算、儲存空間、資料，都可置放在透過網際網路可存取到的「雲端」之上。雲端運算（Cloud Computing）已被視為全球十大企業科技趨勢之首(林姿華，2009)，其背後所隱藏的龐大商機，更吸引了 Google、微軟 Microsoft、IBM、蘋果 Apple、亞馬遜 Amazon、甲骨文 Oracle、惠普、戴爾、昇陽等科技龍頭，大舉跨入雲端運算領域，搶占先機。而雲端運算的盛行，也帶起了台灣雲端市場的商機。根據資策會 MIC 的調查顯示（林信男，2014），2014 年調查台灣企業使用雲端服務，在「電子郵件、資安、視訊會議與虛擬桌面」等方面之採用率增加原因，以「資源共享、終端支援、可用性增加」為主要的使用需求。再者，依據資策會產業情報研究所（MIC 產業情報研究所， 2014）報告顯示，台灣雲端運算市場規模從 2009 年的 153 億台幣成長至 2014 年的 412 億台幣，年複合成長率達 21.8%，每年可望維持 2 位數成長。. 1.

(7) 表 1-1 台灣雲端運算市場規模台灣雲端運算市場規模單位: 億（台幣） 500 400 300 200 100 0. 412. 153. 186. 2009. 2010. 227. 2011. 276. 2012. 337. 2013. 2014. 資料來源：本研究依 MIC 產業情報研究所（2014）資料整理. 台灣雲端市場如此樂觀及急遽的成長，也引來了雲端市場龍頭 Amazon 的關注，於 2013 年首度在臺灣舉辦雲端日 AWSome Day，正式把臺灣列入亞洲巡迴的其中一站，更是於隔年計畫將在台北成立首個辦事處，派駐更多人力在台，一方面加碼行銷 AWS，另一方面也要更加強化客戶服務（楊惠芬，2013）。而深根於台灣多年的 IBM 大廠及微軟也不惶多讓，紛紛開始籌畫與展開對台灣雲端市場的策略，台灣雲端市場的競爭已漸趨劇烈。二、研究動機個案公司雖然身為外商公司，卻已長期於台灣深根，累積了多年的台灣銷售經驗及台灣的企業用戶，已具有一定的名譽及被信賴感，主要是販售大型主機及科技產品，而於 2014 年才引進雲端產品進入台灣。本研究生曾經服務於個案公司，在服務期間主要負責於雲端產品的銷售，在業務範圍中所接觸到的客戶，皆對於雲端所帶來的新商機以及方便性感到新奇及躍躍欲試，但是這些企業面對著從未使用過的雲端產品存在著不確定性，如何利用策略說服這些顧客接受雲端產品將是個案公司須面對的一大課題。因此，本研究以個案公司-愛畢公司作為研究個案，探討個案公司如何說服新使用者接受其雲端產品，以及因為個案公司進入雲端市 2.

(8) 場較慢，大部分的市佔率已被雲端市場龍頭 Amazon 所佔據，個案公司如何以後進者的姿態及策略滲透市場，亦是本研究主要探究的主題之一，本研究主要使用策略行銷 4C 架構，深入分析個案公司的銷售模式。希望藉此研究，探究個案公司的雲端產品行銷策略，進而提供個案公司開發台灣雲端市場之建議，藉此提升公司之競爭力。. 第二節研究目的本研究以個案公司-愛畢公司為研究主體，首先透過各方面的公司資訊分析個案公司的銷售策略及競爭優勢，瞭解個案公司的發展歷程與產品銷售的模式，以及其發展雲端產品的背景；接著應用策略行銷分析理論（邱志聖，2014）的外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本與專屬資產成本四大交換成本，分析個案公司及主要競爭對手雲端產品之行銷與銷售策略。在研究過程中，主要分析探討的議題包括: (一) 全面性瞭解個案公司的雲端產品行銷與銷售策略模式。 (二) 應用策略行銷分析理論架構分析個案公司如何降低顧客交換成本的管理策略。 (三) 從策略行銷分析理論的觀點，提供個案公司開發台灣雲端市場之建議，藉此提升公司之競爭力。. 第三節研究方法與流程本研究採個案研究法，以愛畢公司為研究對象，就蒐集到的內部資料與次級資料進行分析，並藉由策略行銷 4C 分析整理愛畢公司行銷與銷售雲端產品的模式與策略，進而提供予個案公司開發台灣雲端市場之建議。主要內部資料來源: 3.

(9) (一) 以本研究生服務過個案公司之雲端產品業務助理的實務經驗。 (二) 進行實地訪談研究，藉由訪問愛畢公司負責雲端產品之內部業務專員、代理商及使用者，以取得較為詳實的內部資料與使用者心得，為保護當事者隱私權益故不公開其姓名。請參閱表 1-2。表 1-2 訪談紀錄表訪談對象. 主題. 訪談時數（hr）. 愛畢公司負責雲端產打入台灣雲端市場的 1.5 品之業務經理. 策略與規劃. 愛畢公司負責雲端產銷售愛畢公司之雲端 3 品之業務專員. 產品模式及其優劣勢愛畢公司雲端產品與. 愛畢公司雲端產品代主要競爭對手的代理. 2.5. 理商模式使用主要競爭對手產新創公司技術長. 1 品的心得. 4.

(10) 本研究流程如圖 1-1 所示: 研究動機. 研究目的. 文獻探討. 產業概況分析. 選定個案公司. 次級資料蒐集. 個案公司訪談. 資料分析. 策略行銷 4C 分析. 結論與建議. 圖 1-1 本研究流程資料來源: 本研究整理. 5.

(11) 第二章文獻探討第一節策略行銷分析之 4C 理論不同於傳統管理學派的行銷架構，邱志聖（2014）提出的 4C 理論補強了傳統行銷過於程序導向、太重視交換前的行銷活動、缺乏成本觀念及因果關係和容易見樹不見林的缺點。根據邱志聖（2014）在程序導向方面，傳統的行銷程序架構雖然宏觀，但在實際執行時，卻又太容易以程序導向，忽略了實際的行銷市場是非常動態在變化的。而在過於注重交換前的行銷活動，70%的傳統行銷教科書裡，大多都著墨在一家公司該如何找到一個最好的定位及發展出最好的 4P 來吸引客戶，卻忽視了關係行銷的重要性，其實如何留住舊客戶反而是一家企業最重要的工作。傳統的行銷人員在舉行行銷活動時，常常沒有成本的觀念，只懂得去花錢，卻忘了檢視這些錢是否花在刀口上，導致大多數的企業主一聽到行銷計畫，所聯想到的即是花錢計畫。大多數的行銷人員缺乏了因果關係的訓練及容易見樹不見林，在學習傳統行銷學時，會習得許多工具和方法，但行銷人員必須得先知道這些行銷行為到底是解決哪一個行銷交換成本的問題，很多行銷人員會盲目的使用傳統行銷學上的各種工具來做分析，但卻忘了先了解整個行銷交換的問題在哪裡，應該先從宏觀的角度來分析問題，再決定到底要使用哪樣工具來解決甚麼樣的問題。傳統行銷架構除了容易產生以上的五大問題外，邱志聖（2014）還指出傳統行銷工具的運用雖然可以達到短期銷售目標，卻不易解決長期的交換成本問題，因此其發展出策略行銷分析之 4C 理論架構。交換係為一種長期的活動，而不是一種短期的問題，當買者決定購買一項產品主要依據是來自於「買者最終總成本」的高低，並不是單一項交換成本的高低。策略行銷分析之 4C 理論將交換成本歸納為外顯 6.

(12) 單位效益成本、買者資訊搜尋成本、買者道德危機成本及買者專屬陷入成本四大項，其中，第一項為外顯交易成本，後三項歸類為內隱交換成本，外顯交易成本與內隱交換成本的總和即為「買者最終總成本」。接著，將說明這四個交換成本的定義。買者外顯單位效益成本. 買者個人與情境因素. 買者知覺資訊搜尋成本買者知覺道德危機成本. 買者知覺最終總成本. 買者知覺專屬陷入成本. 圖 2-1 維持交換成本模型資料來源:邱志聖 (2014). (一) 外顯單位效益成本 C1 外顯單位效益成本為買者取得產品或服務所需支付的總成本除以買者從該產品或服務本身所得到的總效益。其中，產品或服務取得的總成本包含成交價格、運費、安裝費、服務費、手續費等，而產品或服務本身所提供的效益可能包含「有形效益」與「無形效益」。有形效益主要為產品功能效用、售後服務效用、服務人員服務水準、服務環境的品質等；而無形的效益則較偏向於炫耀形象、心理滿足效用、去除困擾效用等心理層面的效用。對於買者來說，C1 越低越好，而要降低買者的外顯單位效益成本，主要可以從兩方面著手: (1). 研究如何降低買者所要付出的成本，最根本的是在於公司整體的生產成本是否可以下降。. (2). 如何提升買者購買產品時的效益，行銷人員必須透過行銷分 7.

(13) 析過程預估買者所需求的功能與服務，進而瞭解這些功能與服務對買者將帶來的實質效益。表 2-1 降低買者外顯單位效益成本的方法降低總生產成本的方法. 提升買者效益的方法. 經濟規模與範疇經濟. 對買者的需求瞭解要相當清楚. 熟悉買者的價值鏈態勢. 買者效用 R&D(研發)能力. 生產成本 R&D(研發)能力. 整合產品的銷售. 生產技術. 注意使用前與使用後效益的差別. 配銷成本. 注意外顯單位效益成本的改變. 其他費用的控制資料來源: 邱志聖(2014). (二) 買者資訊搜尋成本 C2 一般買者在購買一項產品或服務之前，為了找到適當的產品供應者，通常都會花一段時間與精神搜尋各種廣告訊息、親朋好友口碑、其他單位的推薦來取得相關資訊，這些為了擬定正確購買決策所付出的搜尋成本，即稱為買者資訊搜尋成本，而對於買方而言，此成本也是愈低愈好（邱志聖，2014）。通常買者在搜尋過程中，主要是為了要瞭解商品外顯單位效益成本 C1 中的產品規格特徵(Feature)、功能效果(Advantage)、買者問題與利益(Benefit)是否真的符合買者的需求，另一方面還包括這項產品的總採購成本（商品價格、通路及相關的採購條件）是否恰當。買者的資訊搜尋成本與買者對於所要購買產品的涉入程度高低有著密切的關係。通常如果買者購買的為消費品（Fast Moving Consumer Goods, FMCG），因為價格比較低，購買決策的重要性不高，買者較不會願意花太多的時間在搜尋產品相關資訊的過程；相反 8.

(14) 地，如果購買的產品為一些價格較高的耐久產品或工業採購，買者通常就會較為主動花時間搜尋相關的資訊，所願意付出的資訊搜尋成本也就越高（邱志聖，2014）。值得一提的是，在 B to B 與 B to C 市場，買者資訊搜尋成本是不同的。於 B to B 的市場，因為顧客數目較為有限，業務人員在解決買方的搜尋資訊成本，需有效地瞭解買方需求，接著針對個別顧客的需求客製化價值主張(Value Proposition)，即使擁有相同特徵、規格與效益的產品，面對不同的客戶，所要強調的外顯單位效益成本也就不同。另一方面，如果面對的是 B to C 的市場，由於顧客對於產品的涉入程度相對較低，行銷人員在行銷這類產品時，主要就是要讓消費者不需花太多精神就能記住產品的特徵，順利解決消費者的 C2。以下列出降低買者資訊搜尋成本的方法：表 2-2 降低買者資訊搜尋成本的方法清楚的定位凸顯的產品定位長期一致的定位整合行銷組合降低買者資訊搜活用不同溝通通路尋成本的方法善用網際網路的資料與互動性創新產品要有可比較的舊有產品種類傳統溝通方法與新時代方法的整合增加舊買者對各品牌間比較的資訊蒐集成本資料來源: 邱志聖(2014). (三) 買者道德危機成本 C3 根據邱志聖（2014）此成本屬於一種風險的成本，主要是關於 9.

(15) 買方對於產品或服務是否能達到賣方在交換前聲稱的功能所需負擔的信任成本。即使買賣方在交易之前，對所要交易的商品或服務都定義得十分清楚，但交易之後，賣方仍存在著是否能夠遵守原先承諾的功能與服務之風險，而在突發狀況發生時，賣方通常都會只顧著自身利益，不會站在買方的角度來處理買賣契約中沒有規範到的項目，買方所需承擔的這種成本即是買者道德危機成本。一般來說，買者道德危機成本的來源有三種（邱志聖，2014）: (1). 買方懷疑賣方是否有達成合約的能力（Capability）: 此部分主要是指買方在簽約購買產品時，會擔心賣方是否真的能製造出或提供符合買方需求的產品或服務。. (2). 買方懷疑賣方是否會信守合約的所有承諾（Promise）: 這方面的成本來源係指買方擔心即使賣方有能力能製造出或提供符合買方期待的產品或服務，但賣方可能會基於自我利益，從中牟取一些不當得利或偷工減料。. (3). 賣方是否具有仁慈同理心（Benevolence）: 現今的交易與交換行為越趨複雜，買賣雙方可能都不太能將未來可能會發生的所有事情或突發狀況記載在合約中，因此，真正能大量地降低買方的道德危機成本的賣方，是擁有仁慈同理心的賣方，當發生了合約沒記載的非預期事件時，賣方還能以買方的立場來處理突發狀況。. 對於買者而言，道德危機成本亦是越低越好，表 2-3 為針對降低買者道德危機成本提出相對的建議方法:. 10.

(16) 表 2-3 降低買者道德危機成本的方法所有公司長期要做的方法. 特別針對新的、尚未建立口碑的公司的方法. . 說到做到. . . 以顧客最大利益為考量. (1)代表性案例的建立. . 不顧一切地維持公司形象. (2)與有形象外溢效果的廠商合作. . 關懷顧客. (3)尋找可信的公正檢驗單位推薦或可. . 對整體公司的信任而非對. . 信的代言人代言 . 特定員工的信任. 履行合約的能力:. 完整的產品發展藍圖. 信守承諾 (1)以透明化來減少買者個監督成本 (2)提供延長保固期限 (3)無條件退貨保證. . 仁慈同理心形象的建立. 資料來源: 邱志聖(2014). 而以上的 C1 到 C3 皆為外顯單位效益成本，這三者之間有重要的關聯存在。依據邱志聖（2014），當賣方要降低買方的資訊搜尋成本（C2）的重點在於買者必須與廠商所要傳遞的外顯單位效益成本一致，賣方千萬不可為了要吸引買方注意而強調一些與品牌產品外顯單位效益成本無關的特性，當廣告太誇張時，反而容易使消費者對品牌產生過高的期望，致使道德危機成本大幅提升（如圖 2-2）。. 11.

(17) 外顯單位效益成本 (C1). 資訊搜尋成本 (C2). •透過市場研究發展具競爭力的產品與服務. 道德危機成本 (C3). •將外顯單位效益成本的內容傳播給目標市場買者，有效降低他們知道與瞭解產品所需花費的時間與精神. •確保在C2階段傳播的產品訊息與實際產品的外顯單位效益成本是一致，如此才能真正降低道德危機成本. 圖 2-2 外顯單位效益成本（C1）、資訊搜尋成本 (C2)及道德危機成本 (C3)的關係資料來源: 邱志聖(2014). (四) 買者專屬陷入成本 C4 買者專屬陷入成本是指買方為了保有已經投入的交換專屬資產所產生的陷入成本，而這裡的專屬資產係指買賣雙方因為買賣過程所產生之無形或有形的特有資產，而這項資產只有在買賣雙方繼續交易行為時，才會有價值，而當任一方結束交易時，這項資產頓時會消失或變得較沒意義（如圖 2-3）。交換前. 交換後. 無專屬陷入成本. 專屬資產之建立圖 2-3 專屬陷入成本的產生資料來源: 邱志聖 (2014). 12. 專屬陷入成本上升.

(18) 對買方而言，可能會因為想保有和特定賣方交換的專屬資產，而不願意離開這樣的交換關係，短期來看，此專屬資產是可以綁定買方，但以長期來看，買方可能會經常去思考是否要繼續留在交換關係上，如果發生使用賣方產品的外顯單位效益成本損失會高於維持特定交換關係的專屬資產時，買方可能就會脫離這樣的關係，因此，對賣方而言，買方的專屬資產成本越高，則越容易綁住這段交換關係（邱志聖，2014）。根據邱志聖（2014），交換關係的專屬資產又可分成四大種類: (1). 產品相關的專屬資產: 這類的專屬資產又可分為特有使用知識的專屬資產和特有. 軟硬體設備的專屬資產。特有使用知識的專屬資產是指買方因為使用某個產品，逐漸瞭解到更有效率地使用者個產品的方法，時間一久買方就會與產品產生了各有的使用知識之專屬資產，而當買方要轉換到其他品牌/產品時，無法將現有品牌/產品的使用知識轉移，則又必須重新學習該品牌/產品的方法。特有軟硬體設備的專屬資產則是指當買方購買了某個實體設備且想再增加其功能時，就必須要選擇和原本時體設備可以相容的產品，才能有效的擴充產品功能。因此，買方在購入第一個產品時就投入了專屬資產，因為接下來的功能擴充都需與舊有產品相容。 (2). 人員或系統的無形專屬資產: 此類的專屬資產則是指賣方因為系統或人員擁有買方的歷. 史買賣、交易、信用、交換等相關資料，因此可以更有效地與買方溝通並滿足需求，提高雙方的溝通效率。 (3). 品牌相關的專屬資產: 這部分的專屬資產又可細分成買方對品牌的心理層面認 13.

(19) 同，和品牌對買方形成無形社會壓力的專屬資產。心理層面的認同專屬資產為購買一項產品，因為這個產品擁有時代、年代的特別意義，或某一種意義，使這產品即使功能跟其他產品一樣，在買者心中卻是無法被替代的。而無形社會壓力的專屬資產則是指買方的行為不完全來自自己的意志，而是來自於群體給的壓力，為了要得到群體認同，買者即使認為這產品並無特別，卻仍然得去思考這產品所代表的整個群體之象徵性意義。 (4). 促銷相關的專屬資產: 此專屬資產主要是以行銷的手段，透過忠實顧客的優惠來. 建立專屬資產，相對於其他的專屬資產，這類的專屬資產則是比較有形也較有時效性的，當消費者想得到此類的專屬資產，則要先累積購買次數或金額，這樣就會有被綁住的力量。而專屬資產陷入成本對賣方而言是兩面刃的問題，因為賣方會希望買方能夠透過使用該公司的產品，而投入越來越多的專屬資產，以增加買方的移轉成本，但如果買方在交易之前就看出購買賣方的產品需要付出很高的專屬資產陷入成本，可能就會避免與該公司進行生意往來。表 2-4 則為業界常用來建立專屬資產的方法:. 14.

(20) 表 2-4 業界常用來建立專屬資產的方法資產專屬種類. 業界常用的方法公司特有的產品使用方法、公司特有軟體、公. 特有的使用知司特有產品系列分類方法與使用方法、公司特. 產品相關. 識的專屬資產有互補品使用方法、特有使用專利系統 DIY 產品、特有耗材、特有公司規格、特特有軟硬體的有資訊系統結合、特有配方、特有設備專利、專屬資產特有軟體. 品牌相關. 人員或系統的. 特有信用資產、特有買者知識、特有人際關. 無形專屬資產. 係、特有溝通效率、特有生活依歸. 心理層面的認. 特有的品牌經驗、特有的品牌回憶、特有的品. 同專屬資產. 牌心理意義. 特有無形社會壓力的專屬資. 特有的品牌群體壓力、特有的意見領袖吸引力. 產哩程數累積優惠、集點紅利、累計金額優惠、促銷相關專屬資產紅標與綠標的訂價策略資料來源: 邱志聖 (2014). 綜合以上四個交換成本，可把這四個成本歸類為外顯單位效益成本與內隱交換成本，其中 C2 至 C4 皆為內隱交換成本。當買者在做購買決策時，不單只會考量外隱單位效益成本，有時內隱成本反而是主宰買者最後會不會採用某項產品的重要因素，而根據邱志聖(2014)，外顯單位效益成本與內隱成本的總合則稱之為「買者最終總成本」（如圖 2-4）。. 15.

(21) 外顯單位效益成本. 資訊搜尋成本. 道德危機成本. 專屬陷入成本. 最終總成本. 內隱交換成本. 圖 2-4 行銷交換問題的四大成本資料來源: 邱志聖 (2014). 第二節影響市場上 4C 模型的因素在前面幾節有提到，於交換的過程當中買賣雙方在做決策時，會考量外顯單位效益成本與內隱交換成本，除此之外，這些成本亦會隨著大環境的改變及產業因素的不同而有高低變化。因為成本的結構其實是涵蓋在整個大環境之下的，當大環境，例如產業、政治、經濟、科技、文化、社會等產生改變時，這些成本的架構也會隨之變化。而大環境可以再細分成三個層次:第一個層次是總體大環境，例如政治、經濟、科技、文化、社會、法律等等；第二個層次則是公司所處產業的產業環境；第三個層次是買者購買行為。當行銷人員在做行銷策略時，必須要不斷地審視整個外部環境，瞭解整個大環境對於這四個交換成本的影響，而在分析環境對這些成本的影響時，必須要全面性的思考，如果只分析一個層面，就有可能以偏概全，當清楚瞭解這四個成本的影響後，再進而分析其對公司營運的影響，以對任何情況的改變做出最快速的回應（邱志聖，2014）。表 2-5 為整體大環境影響外顯單位效益成本與內隱成本的主要因素。 16.

(22) 表 2-5 影響外顯單位效益成本與內隱成本的主要因素影響外顯單位效益成. 影響買者資訊搜尋成. 影響買者道德危機成. 影響買者專屬陷入成. 本的主要因素. 本的主要因素. 本的主要因素. 本的主要因素. 產業技術創新變化程. 公正市場資訊的透明. 是否有明確且執行有. 產品種類與建立專屬. 度. 化情形. 力的買者保護法令. 資產的難易. 產業生產技術變化程. 資訊的充斥性. 相信品、經驗品與搜. 競爭對手使市場上買. 尋品的差異. 者陷入的情形. 道德危機成本是否只. 顧客是否可以很容易. 限於產品本身. 看到可能被陷入的風. 度通路創新程度. 產品本身的複雜度. 險買者求新求變的程度. 市場上有無可有效到. 被騙的部分是具可分. 買方願意與賣方建立. 達目標市場的傳播工. 隔性與單獨化的. 互相陷入的意願. 具金融環境的變動程度. 目標市場的買者是否認為搜尋資訊是一種樂趣目標市場上有無可傳播訊息的意見領袖資料來源: 邱志聖（2014）. 17.

(23) 第三章產業概況及競爭分析第一節雲端運算的介紹在網際網路出現以前，電腦的使用都屬於單機計算，在一台電腦上用已裝入的應用軟體，在不與其他電腦交流的情況下，完成一個操作。單機計算速度快，安全性強，操作簡單，發展到現在仍然是人們使用計算資源的一種重要方式（王鵬，2009）。而隨著近幾年來，網際網路的普及化程度越來越高，加速孕育了雲端運算的出現。而為了要讓雲端運算達到更高效率的計算速度，其採用了分散型計算的架構，利用網際網路上眾多的閒置電腦能力，將其聯合起來解決某些需要大型計算的問題；也就是把一個巨大的電腦能力才能解決的問題分成很多部分，再分配給多個電腦進行處理，最後將這些結果綜合起來（王鵬，2009）。雲端運算的出現使一般社會大眾都能享受高性能的計算資源和軟體資源，使得計算技術的發展在雲端運算時代更是全面進入服務時代，軟硬體的實體將全部隱身於雲端，唯一面對使用者的只有服務，普通使用者不用知道他們在完成一項工作時到底有多少台伺服器在背後參與，又有多少的工程師在維護這項工作的運作（王鵬，2009）。雲端運算使網際網路的作用從單純的資訊傳遞媒介成為資訊和計算能力的傳遞媒介，它將高性能的計算能力傳遞到各個使用者終端。而最簡單的雲端運算技術即是搜尋引擎、網路信箱等，使用者只要輸入簡單指令即能得到大量資訊；進一步的雲端運算不只是做資料搜尋、分析的功能，更可以運用在生物科學上，例如：解析癌症細胞、分析基因結構 DNA、基因圖譜定序等；到如今盛行的智慧型手機（Smart phone）、衛星導航（GPS）等行動裝置都可以透過雲端運算，發展出更多更方便與人性化的應用服務（林姿華，2009）。 18.

(24) (一). 雲端運算的六大特色雲端運算相較於傳統的運算模式則擁有六大特色，即:共用資源. （多用戶）、高擴充性、高彈性、隨需付費、隨處網路存取，以及自助式服務（Michael Miller，2009）。以下將詳細說明這六項特色: (1) 共用資源（多用戶）: 傳統的運算模式大多都只能採用專用資源，例如:單機計算模式即是無法與其他電腦進行交流，只能使用已裝入電腦內的應用軟體。而雲端運算的模式則是可以讓多位用戶共用多項相同的資源，例如:網路層、主機層與應用層等。 (2) 高擴充性: 以往的計算模式之運算與儲存僅限於單一機器，無法大量擴充，然而雲端運算則可以透過網路擴展至成千上萬台電腦上，使用者可以按照需要的方式、時間和地點擴大到幾乎無限的容量，以此達到高速運算及大量資料儲存的能力（EZ Cloud Tech，2010）。 (3) 高彈性: 雲端運算可將所有運算及儲存資源集中，並可彈性地調動與使用。不同於以前的計算模式，只能支援單一作業系統及少數的語言、工具等等，雲端運算可支援不同作業系統、任何語言、工具和架構，讓使用者能更有彈性地建置適用於任何裝置的最佳應用程式和服務。 (4) 隨需付費: 相較於傳統的機房，即使沒有用到機器仍然會有存在的沉沒成本，例如:購買設備的成本、人力維護的成本等等，而雲端運算可讓使用者享受到超級電腦般的運算效率，且費用僅為超級電腦的零頭，使用者也僅需為實際所需的資源付費。 19.

(25) (5) 隨處網路存取: 由於雲端運算主要是與網路結合所達成相輔相成的效用，而現今網路使用無所不在，亦即只要有網路的地方，使用者即可享用雲端的服務。 (6) 自助式服務: 使用者可依據使用需求狀況自行使用雲端服務，如額外的系統與網路資源，不需透過雲端供應商與其互動。雲端的這六種特性，帶給使用者更多的便利性與彈性，讓使用者可以以較低的成本享用到更有效率的運算速度與更方便的服務。 (二). 雲端運算主要的三種部署模式雲端的一大特性即是使用者可以選擇把資料放在雲端，與其他人. 共享資源，但也帶來了安全性的問題，是否較容易遇到資料外洩的問題，以及有些使用者並不希望能與他人共享資源，因此，雲端運算除了有大家共用的公有雲以外，還有私有雲雨混合雲的部署模式，以下將詳細介紹這三種部署模式（花俊傑，2012）: (1) 公有雲（Public Cloud）: 公有雲為目前最普遍使用的雲端部署模式，其模式即為租賃雲端者可與他人共享資源，例如: 主機運算、資料庫、資料儲存等服務，這朵雲會是由租賃雲端者所擁有，依照資源的使用量和時間來對使用者進行計價，而使用者並不知道其資源和哪些用戶共享。因此在全部的雲端部署模式中，公有雲被認為是安全性最低的一種部署方式，但同時也因為使用者共享所產生的規模經濟效應，其設備的維護，服務的推陳出新，租用的價格，相對的都比較好（Chen，2014）。租用公有雲服務時，企業不需負擔很高的初期建置成本，系統操作的方式也強調簡單、好上手，並且具有更大的彈性和靈活度，足以因應短期但大規模處理的需求。 20.

(26) 根據李建興（2014），全球公有雲服務於 2014 年的市值規模達 457 億美元，而公有雲市場有 72％是軟體即服務 SaaS 服務（會於下一節介紹），其複合年均增長率達 20％，如圖 1 所示，公有雲的應用以企業資源管理（ERM，市占 24％）與客戶關係管理服務（CRM，市占 18％）占大宗。. 各類公有雲服務使用率分布企業資源管理客戶關係管理伺服器類服務協作應用安全軟體其他服務. 24% 36%. 18% 6% 7%. 9%. 圖 3-1 各類公有雲服務使用率分布資料來源: 本研究依 IDC 資料整理. (2) 私有雲（Private Cloud）: 相對於公有雲的公開共享資源，私有雲則較避免過度開放，以降低雲端服務提供給不同使用者時可能造成的安全問題。根據 Chen（2014），私有雲指的是在邏輯上，或者實體上，其資源（儲存與運算所需要的資源諸如處理器，記憶體等）都只屬於單一使用者. 也只有使用者擁有這個雲端的使用權，資源並不會與 21.

(27) 其他使用者共用。通常私有雲都會有防火牆來進行安全性的防護坐落在公司的私有網路內，以提高安全性。因此，它只會針對單一組織來提供服務，並且由該組織或委任的第三方來管理。對一般個人、消費大眾而言，私有雲自然是使用者無力去建置的，所選的服務型態通常都是基於公有雲。而對企業來說，私有雲是接受度較高的，因為所面對的 IT 環境是較為安全可信，並且能夠自己控管的，但如果要在內部大規模導入，常常囿於軟硬體的建置成本太高，而只能停留在伺服器虛擬化應用的層次，無法進一步實現到雲服務平臺（李宗翰，2015）。根據 iThome（2014）的調查，於 2013 年使用雲端的企業裡，有高達 73.7%的企業採用私有雲，相較之下採用公共雲、混合雲的比例相當低，公共雲為 14.4％，混合雲則僅有 11.9％，可見雲端的安全性仍占企業採用雲端的重要考量之一，這也成為了私有雲被企業較容易接納的一大優勢之一。 (3) 混合雲（Hybrid Cloud）: 混合雲為公有雲與私有雲的共同使用，即雲與雲之間雖然是獨立存在（私有雲），但是彼此卻可以相互連結應用（公有雲）。而混合雲不只是將公有雲和私有雲結合在一起，需要整合運算、儲存、安全、網路、應用程式與管理機制，集中到一個通用、具有強大調配能力的 IT 維運平臺上，還可橫跨近端與遠端環境執行，讓企業 IT 人員與應用開發人員能在企業資料中心環境的既有工具、系統與控管政策下，同時，充分利用公有雲的部署速度與靈活調度資源的特性（李宗翰，2015）。例如企業可運用公有雲的運算資源，但是運算結果的資料儲存和分析歸檔，卻由內部的私有雲來協助完成，這種混合的型態，可以大幅增加應用服務的可移動性，同時降低企業完全採用 22.

(28) 公有雲的安全風險（花俊傑，2012）。依據李宗翰（2015）Right Scale 一家提供混合雲應用服務公司於 2015 年 1 月的調查顯示，擁有 1000 名以上員工規模的大型企業，面對雲端應用的策略，大多都為同時採用多個雲服務，也就是混合雲的服務，其比例高達 82％，較 2014 年高出 8％；其中，單單運用混合雲的企業比例，不僅大幅超越同時用多個私有雲，以及多個公有雲，而且比去年的調查結果成長了 7％。（見圖 3-2）. 大型企業採行的雲策略. 使用多個私有雲 14% 使用多個公有雲 13%. 僅用單一私有雲 5% 使用多種雲 82%. 僅用單一公有雲 10%. 使用混合雲 55%. 沒有用雲的計畫 3%. 圖 3-2 大型企業採行的雲策略比例圖資料來源: 本研究依李宗翰 (2015)資料整理. 由這項調查可以發現，混合雲富含操作靈活性及結合公私有雲之特點的優勢，使企業可援引公有雲進行開發測試，並藉由私有雲運行關鍵業務，還可視情況將高峰值和高負荷的工作移至公有雲執行，十分受到企業青睞。根據 IDC 於 2014 年 6 月公布的混合雲使用調查，64％的人表示目前或計畫用混合雲的策略，甚 23.

(29) 至有 70％的人認為，到了 2020 年，混合雲將是協助企業達成業務目標的重要因素（李宗翰，2015）。 (三). 雲端運算的三種服務模式雲端運算又依服務種類的不同，可區分為三種服務模式，分別. 為: 基礎設施即服務 (Infrastructure-as-a-Service，IaaS)、平台即服務 (Platform-as-a-Service，PaaS)及軟體即服務 (Softwareas-a-Service，SaaS)，以下將簡述這三種服務: (1) 基礎設施即服務（IaaS）: IaaS 是整個雲計算的一切，其提供雲端運算的必要基礎設施，像是網路、儲存空間、處理器等資源，其他的像是作業系統、套裝軟體、應用程式等，都可以完全交給使用者來自行掌控，所以它具有高度的可擴充性，讓使用者可以彈性的建置軟體開發或運算環境，但相對地，使用者所需負擔的安全風險也會更高（花俊傑，2012）。而因為使用者可以運用 IaaS 供應商提供伺服器機房及相關周邊網路設備，不用再建置一個標準機房，對使用者而言節省了許多成本，例如: 電力、空調、網路、伺服器、周邊硬體的費用（李明達，2012）。IaaS 著名代表性的廠商為艾瑪公司的雲端服務艾瑪公司及愛畢公司的 IaaS 雲端服務 L 品牌。 (2) 平台即服務 (PaaS): 主要提供服務給開發商部署與測試應用程式的平台，在 PaaS 上面，佈署了開發應用程式所需的程式語言、程式庫、服務和工具的雲端基礎設施，使用者可藉由 PaaS 上所設置完成的開發平台，使用其所支援的程式語言和開發工具來進行軟體開發或測試；使用者無需去管理或控制相關的雲端基礎設 24.

(30) 備，只需操控佈署的應用程式和設定應用的環境變數（王建興，2011）。PaaS 較著名的廠商代表為廣為人知的 M 公司與 G 公司。 PaaS 的一大優點為使用者完全不需費心維護平台所需的硬體基礎設施，只需要調配控制所在的主機組態即可；而且開發平台的使用可以依照實際的需求和時間來付費，同時可要求雲端服務供應商必須確保開發平台的可用性與穩定性，並且節省自行建置平台和開發工具的費用和人力、物力與時間成本（花俊傑，2012）。 (3) 軟體即服務 (SaaS): SaaS 是一種通過網路提供軟體的模式，廠商將應用軟體統一部署在自己的伺服器上，客戶可以根據自己實際需求，通過網路向廠商訂購所需的應用軟體服務，按訂購的服務多少和時間長短向廠商支付費用，並通過網路獲得廠商提供的服務（Yen，2009）。使用者可廣泛地利用各種可連網的裝置，透過瀏覽器或行動裝置上的 App，即可使用其應用服務，而軟體本身所運作的平台或底層的基礎設施，使用者完全不需要管理或參與，但是可以控制作業系統、儲存裝置和應用程式，也可控制網路的原件，例如防火牆（花俊傑，2012）。使用者所採用的 SaaS 服務，來自於雲端服務供應商的應用軟體，最著名的就是 G 公司，包括了電子郵件、地圖、文件、協作平台等。對使用者來說，SaaS 可以大幅地降低系統管理、軟體授權、硬體設備等的費用，雲端服務供應商則能夠更有效地控制軟體的使用、版本更新、安裝散布等問題 (花俊傑，2012）。 25.

(31) SaaS. PaaS. IaaS. 圖 3-3 各類雲端服務模式代表性廠商資料來源: 本研究依資料整理. 第二節市場生態從第一節及 NV (2014）雲端運算市場市佔率與營收成長率的調查（圖二）可得知，目前於雲端運算市場中前四大供應商為艾瑪公司、愛畢公司、M 公司及 G 公司，而這四大供應商所提供的雲服務也不盡相同。表 3-1 雲端運算服務-2014 第一季市佔率及營收成長率. 雲端運算服務-2014 第一季市佔率及營收成長率 YOY Growth 艾瑪公司 67% M 公司 154% 愛畢公司. 艾瑪公司 M公司愛畢公司 G公司 0%. 5%. 10%. 15%. 20%. 25%. 市佔率. 資料來源: 本研究依 NV (2014)資料整理. 26. 80% G 公司 60%. 30%.

(32) 以下將簡述各家所提供的主要雲端運算服務模式: (一). 艾瑪公司: 艾瑪公司以一家網路書店起家，目前為全世界最大的電子商務公. 司，該公司除了賣書、CD/DVD、電子產品、軟體…之外，藉由龐大的硬體資源及技術，在 2006 年起陸續推出了多種雲端服務，提供一般使用者或是企業用來架設網站、應用程式，以及運算/儲存資料、提供下載…等多種服務，而且是依照使用量來計費，開創了雲端運算的新商業模式，為雲端運算市場的先驅者（郭芝榕，2014）。於 2006 年，艾瑪公司首先正式以硬體設備服務(Infrastructure as a service）為主軸進入雲端市場，推出網路存儲、運算能力租賃等服務。其最有名的 IaaS 產品為提供租賃運算能力服務的艾瑪公司 EC2 (Elastic Computing Cloud)，EC2 可提供高彈性、隨時擴充且低價的運算能力，且讓使用者能以瀏覽器為使用介面，亦可透過安裝 firefox 套件快速連結使用服務，帶給使用者更高的便利性。艾瑪公司在推出 EC2 後，透過顧客意見的回覆，陸續增加了如 Elastic Block Store 與 Elastic IP Address 等功能，解決使用者程式開發時需分次存取檔案或固定 IP 位置之需求，透過持續改善服務內容增加其服務穩定性與顧客使用黏著度。於 2009 年更是針對重視隱私與資料安全性之企業用戶推出 VPC (Virtual Private Cloud)，提供用戶透過 VPN (Virtual Private Network)連結到艾瑪公司的雲端資訊中心使用為該客戶預留的運算能力，讓企業用戶減低對於雲端運算服務安全上的考量（魏依伶，2010）。隨著在 IaaS 服務上累積的顧客量越來越多，因應客戶需求增加，艾瑪公司於 2007 年開始提供以協助快速程式開發為主的平台開發服務（Platform as a Service)。其服務包含以 Database 資料庫管理與付費程式，讓顧客大幅降低資料庫管理工作，專注於核心業 27.

(33) 務。而為了要讓使用艾瑪公司 IaaS 服務的顧客可以簡化付費機制事前作業，加速上架時程，艾瑪公司還提供了以付費程式為主的 PaaS，包含以程式開發者為主的艾瑪公司 DevPay 與以一般電子商務業者為主的艾瑪公司 FPS (Flexible Payment Service)（黃正傑， 2015）。DevPay 主要是針對使用 EC2 或 S3 服務的軟體開發商所設計，提供開發商軟體販賣評台與收費機制。以一般電子商務業者為主的 FPS，則提供中小電子商務業者使用艾瑪公司收費管道，省卻廠商自行與銀行或信用卡公司交涉的繁複過程（魏依伶，2010）。然而，艾瑪公司雖然有提供 PaaS 服務，但卻缺乏如 M 公司、G 公司等的統一平台 OS 系統，無法提供較為完善的平台開發服務。在 SaaS 方面，目前艾瑪公司仍沒有屬於自己的 SaaS，現在採用的策略為與 SaaS 供應商合作，提供顧客軟體的服務（Amazon，2015）。因此，目前艾瑪公司主軸仍放在 IaaS 服務，而根據陳荻雅（2012）調查顯示，艾瑪公司佔雲端 IaaS (Infrastructure as a Service）市場高達七成，可見艾瑪公司以 IaaS 雲端設施已經深入不少企業與組織，並以先進者的優勢，搶佔了大量的市佔率。 (二). 愛畢公司: 愛畢公司以資訊產品與服務起家，曾經以電腦與大型機器坐穩科. 技產業的龍頭，然而因為大型機器的利潤高，愛畢公司享受著大型機器所帶來的大量營收，卻忽略了市場上快速的變化，沒有即時回應市場需求，推出較廉價的分布式電腦系統，以致於在 1993 年面臨重大的虧損，也因此失去了科技業老大的位置。這重重的一跌，讓愛畢公司捨棄了以往強調硬體的經營策略，正式擁抱了軟體與服務，而隨著近幾年來行動辦公、社群企業與智慧分析的興起，愛畢公司也開始將重心轉至數據、雲端、社交、移動和安全領域，於 2013 年，愛畢公司更是以 20 億美元買下雲端服務商 L 品牌強化其雲端服務策略（張 28.

(34) 俊超，2013）。創立於 2005 年的 L 品牌 Technologies, Inc.，企業總部位於美國達拉斯，在尚未被愛畢公司收購時，就在全球擁有 13 個全球資料中心（鄭緯筌，2013），以提供企業公有雲、私公雲及自動化網路架構等 IaaS 服務，在全球約有 2.1 萬家企業客戶，而 L 品牌最為人所知的是其最大客戶為擁有 5 億活躍用戶的 WhatsApp，平台安全性與穩定性都很強（Titan，2014）。收購定位為基礎架構即服務 (Infrastructure as a Service)的 L 品牌顯示愛畢公司進入雲端市場的野心與決心。根據黃嬿（2014），愛畢公司為了要全力投入並搶下雲端市場，花 20 億美元買下 L 品牌只是第一步，甚至於 2014 年底花 12 億美元加建資料中心達到 40 座。除此之外，愛畢公司也於 2014 下半年推出 PaaS 服務-雲端平台 Bluemix，利用 Bluemix 平台的開發工具吸引更多合作對象與不同的客戶群，Bluemix 上的「Watson Zone」更可利用愛畢公司的人工智慧系統-華生的認知運算功能，快速開發出新應用，尤其華生可以不斷學習並處理複雜問題，讓企業能具有更優秀的大數據分析能力（Titan，2014）。透過多年的策略投入和佈局，愛畢公司雲端運算業務有明顯的成長。根據愛畢公司 2014 年的財報顯示，雲端運算業務達到 70 億美元，較 2013 年成長高達 60％；甚至全球財富 500 強企業的前 50 名中有 47 家企業使用愛畢公司的雲端運算服務（IBM，2014）。L 品牌於台灣市場也持續擴大，2014 年愛畢公司香港的資料中心落成，以提供更快速的傳輸速度給台灣顧客，吸引到許多企業的目光，尤其是新創公司、電信商及遊戲公司對於 L 品牌感到十分滿意，於 2014 年初到 10 月，短短 10 個月裡，L 品牌於台灣的業績更以 200%爆炸性的成長（Titan，2014）。然而因為愛畢公司於 2014 下半年才推出 PaaS 29.

(35) 服務，因此還未發展完整，市占率也較低，大部分雲端運算的營收仍主要來自於 IaaS（L 品牌）的服務。 (三). M 公司: M 公司是美國一家跨國電腦科技公司，於 1975 年由比爾•蓋茲. 和保羅•艾倫創立，以研發、製造、授權和提供廣泛的電腦軟體服務為主，最為著名和暢銷的產品為 M 公司 Windows 作業系統和 M 公司 Office 軟體。M 公司初期的產品主要為艾爾塔 8800 發展和銷售 BASIC 直譯器，在 1980 年代中期憑藉 MS-DOS 在家用電腦作業系統市場上取得長足進步，後來出現的 Windows 使得 M 公司逐漸統治了家用桌面電腦作業系統市場。同時 M 公司也開始擴張業務，進軍其他行業和市場，例如：建立 MSN 門戶網站；電腦硬體市場上，M 公司商標及 Xbox、Xbox 360、Surface、Zune 和 MSN TV 家庭娛樂裝置也在不同的年份出現在市場上，成為了全球最大的軟體公司（West，2015）。然而，隨著近幾年行動裝置的盛行，PC 市場走向衰退，據市場研究機構 IDC 的資料顯示（Li，2014），2014 年第三季全球 PC 市場出貨量比 2013 年同期下跌 1.7%，連帶影響到 M 公司獲利金雞母 Windows 的銷售。M 公司也意識到需要加速向雲端領域轉型，因此於 2014 年 M 公司新 CEO-Satya Nadella 上任後，制定「行動與雲端優先」的新戰略，積極地啓動公司業務向雲端和行動平臺轉型（Amola，2015）。M 公司的雲端策略主要聚焦在軟體加服務 (Software plus Services)，讓使用者無論是在雲端、在資料庫或是在電腦的桌面，都能使用到同樣的應用程式，因此 Windows Azure 與 Windows 的設計旨在創造一個統一的平台，讓合作夥伴可以快速的建置解決方案，並幫助其客戶皆能獲取並使用軟體加服務（雲端運算智庫，2014）。於 2010 年，M 公司即推出雲端產品 Azure，其一開始提供的是平 30.

(36) 台即服務（PaaS），接著於 2012 年又將戰線延伸到 SaaS 服務推出 Office 365（讓顧客可以在雲端儲存 M 公司 Office 的檔案，使顧客可以隨時隨地編輯檔案），並在 2013 年中正式將 IaaS 領域的虛擬機器服務邁入營運階段，M 公司成為了全球唯一能提供企業全方位與混合雲解決方案的雲端服務供應商，讓企業能夠彈性佈署公有雲、私有雲甚至是混合雲的整合應用規劃（台灣微軟，2013）。而憑藉著 M 公司 Windows 作業系統及 Office 的龐大市占率，以及 M 公司雲端產品的統一平台，讓許多使用者與企業因為熟悉 M 公司的產品，選擇使用 M 公司的雲端產品，再加上 Azure 提供了橫跨 IaaS 到 PaaS 甚至 SaaS 豐富的雲服務，讓使用者可以利用各種方式以這個雲端平台建置服務。 Azure 統一性的全方位雲端服務，廣受使用者的青睞，根據 M 公司 2015 年第一季的財報顯示，M 公司企業級雲服務的營收年成長率達到 106%，營收達到 63 億美元，雲端產品 Azure 也逐步成為 M 公司的核心業務之一（Kyle，2015）。 (四). G 公司 G 公司公司是一家美國的跨國科技企業，於 1998 年由當時在史. 丹佛大學攻讀理工博士的賴利·佩吉和謝爾蓋·布林共同建立，業務範圍涵蓋網際網路搜尋、雲端運算、廣告技術等領域，開發並提供大量基於網際網路的產品與服務，其主要利潤來自於 AdWords 等廣告服務。而 G 公司的核心業務即是網路搜尋，於 2011 年 5 月，G 公司的月獨立訪客數量首次超過十億，與一年前同期的 9 億 3100 萬相比增長 8.4%，成為了世界最多人使用的搜尋引擎（Google 台灣，2015）。 G 公司從成立的第一天，就已經朝雲概念發展，線上搜尋引擎即是最簡單的雲端服務，也就是 SaaS 服務，於 2006 年 G 公司更是開發出一整套的 SaaS 雲端服務，統稱 G 公司 Apps，其服務包括 Gmail、 31.

(37) G 公司雲端硬碟、G 公司環聊、G 公司日曆和 G 公司文件，根據 G 公司的資訊，全球超過 5 百萬個組織使用 G 公司 Apps，其中包括 60% 的財富 500 強公司（Nieva，2014）。接著於 2008 年推出 G 公司應用服務引擎平台（GAE），以 PaaS 姿態進入雲端市場，提供了整套開發環境、網路與主機基礎建設，更整合 G 公司所有線上產品，讓開發者能投入更多心思去創新功能與設計服務間的結合，而無需擔心應用系統背後的網路頻寬與主機管理維護問題，甚至是系統未來的延展性（許登傑，2009）。當近幾年來網路行動化與行動裝置越來越盛行，G 公司也將觸角延伸至 IaaS 戰場，於 2013 年以 G 公司內部的運算架構為基礎，正式推出 G 公司運算引擎（GCE）（書聿，2013）。儘管 G 公司推出了完整的雲端服務產品，G 公司仍然將重心放置於 PaaS 平台，為了改善開發人員的雲端生產力，G 公司持續地推出多種新功能，包括允許開發人員在雲端建置、測試及發表新服務（陳曉莉，2014）；反觀於 2013 年才推出的 IaaS 產品-GCE，由於進入市場時間晚，在取得市佔率與功能完善程度相較於競爭對手皆較處於劣勢。艾瑪公司. IaaS. PaaS. 愛畢公司. IaaS. PaaS. M公司. PaaS. SaaS. IaaS. G公司. SaaS. PaaS. IaaS. 圖 3-4 前四大雲端廠商發展雲端服務歷程資料來源: 本研究依資料整理 32.

(38) 從以上的資料可得知，艾瑪公司與愛畢公司雲端產品發展歷程十分相似，皆從 IaaS 產品出發，艾瑪公司的 IaaS (Infrastructure as a Service）產品就佔了市場高達七成，而愛畢公司也憑藉著併購的 L 品牌使愛畢公司本身之雲端運算業務於 2014 年就達到 70 億美元，較 2013 年成長高達 60％，可見兩家公司都將主力著重於 IaaS 產品上；反觀 M 公司與 G 公司，分別以 PaaS 及 SaaS 進入雲端市場，並且皆於 2013 年才正式推出 IaaS 的產品，而 M 公司強項則是在於其 SaaS 服務，G 公司也是較為注重開發者的需求，積極地為其 PaaS 平台不斷地推陳出新。本研究主要是要探討愛畢公司的雲端產品如何以後進者的姿態進入台灣雲端市場，而以雲端產品發展歷程及市占率的情況，艾瑪公司即為愛畢公司最主要的競爭者，因此於下一章節將以這兩家公司做更深入的分析和討論。. 33.

(39) 第四章個案公司策略行銷分析第一節競爭對手-艾瑪公司簡介一、電子商務起家艾瑪公司成立於 1995 年，以電子商務起家，初期只有經營網路的書籍銷售業務，後期開始發展出多元化的產品銷售，販賣的產品從音樂零售 CD、錄影帶和 DVD、軟體、家電、廚房項目、玩具、體育用品等等應有盡有。至 2004 年，艾瑪公司的淨利成長到三億多美金，並於 2005 年成為世界最大的網路電子商務公司，擁有 4700 萬使用者（魏依伶， 2010）。然而同時於 2005 年，隨著各種類如 G 公司、Youtube 的網站崛起，使得艾瑪公司逐漸失去網路首頁的優勢，也連帶影響了其營收獲利，相較於 2004 年，艾瑪公司的每股盈餘即從 1.39 美元下滑至 0.45 美元。如此大幅營收下降的情勢，迫使艾瑪公司開始思考除了電子商務以外的新營收來源（魏依伶，2010）。二、電子商務營收逐漸下滑，發展雲端產品作為電子商務的領導廠商，艾瑪公司的目標客群是以一般消費者與中小型企業為主，為了要提供買賣方完善的網路購物環境，艾瑪公司一直不斷致力於更新後端資訊中心、軟體，以利員工開發網站相關的應用程式。早於 2003 年，艾瑪公司即提供網路服務給予其合作協銷的網路商店夥伴，在艾瑪公司的電子商務網站上附加多種功能以協助這些夥伴促銷產品。例如: 某協銷夥伴在艾瑪公司網站上販售 CD，想要提供消費者看到最新音樂 CD 的購買排行及購買者對於 CD 的評鑑等，就可利用艾瑪公司所提供的網路服務來開發這些功能（黃正傑，2015）。於 2006 年，艾瑪公司即以 20 萬開發者社群為目標客群，正式以硬體設備服務（IaaS）為主軸的網路存儲服務，讓使用者可以透過瀏覽器 34.

(40) 為使用介面，方便使用者隨時隨地存取檔案與資料。接著又於同年底，推出以租賃運算能力服務的雲端產品，提供高彈性、可隨時擴充且低價的運算能力（魏依伶，2010）。而艾瑪公司依舊延續其強項，聆聽顧客意見回復，陸續增加了許多輔助支援功能，加強顧客使用經驗。根據魏依伶(2010)，艾瑪公司更於 2009 年針對企業用戶重視隱私與資料安全性的特性，推出了虛擬私有雲（Virtual Private Network，VPN）的服務，讓企業用戶可以透過 VPN 連結到艾瑪公司的雲端資訊中心，使用艾瑪公司的運算能力，如此一來較不易洩漏出機密資料。為了要提供更完善的雲端服務，艾瑪公司於 2007 年便開始提供資料庫管理與付費程式為主的 PaaS 服務（魏依伶，2010）。然而其 PaaS 服務因缺少像市場上其他 PaaS 服務提供者如 M 公司、G 公司等有統一的平台 OS 系統，艾瑪公司的 PaaS 產品較不如 IaaS 服務來得完整。艾瑪公司看準雲端服務的商機，為世界雲端市場的先進者，憑藉著市場先行者的優勢，艾瑪公司的雲端服務已經融入美國矽谷許多公司的生活及科技社群之中，例如照片分享社群 Instagram 等科技新創公司（中國時報，2014）。至 2014 年，艾瑪公司的雲端服務之活躍客戶數已經突破一百萬家，其中包含了許多企業大客戶，例如美國太空總署 NASA、中情局等美國政府機關（鄭緯筌，2014）。於 2015 年，艾瑪公司甚至發布其 2015 年第一季財報，營收較去年同期成長了 15%，其中雲端事業營收就達 15 億美元，獲利為 2.65 億美元，佔據了現今雲端市場上龍頭的地位（黃嬿，2015）。. 第二節個案公司-愛畢公司簡介一、資訊產品與服務起家，並歷經三次重大轉型愛畢公司在 1911 年成立於美國的提供資訊服務的跨國公司，其主要 35.

(41) 是生產並銷售電腦硬體及軟體，並且為系統架構和網路託管提供諮詢服務，並且於 1956 年成為當時全球最大的電腦製造商，至 1969 年，愛畢公司的電腦所佔市場份額已增長至 70%。為了要不斷的求進步以因應市場需求，愛畢公司開始轉型從代價昂貴的大型機器轉向包含個人電腦在內的分布式計算系統。然而，在這次的轉型中，愛畢公司的策略卻使他面臨史上最大的虧損。由於大型機器的利潤很高，愛畢公司一直沒有推出較廉價的分布式電腦系統，而於 1990 年代初，分布型電腦系統開始迅速的發展，而愛畢公司的業務模式也因此徹底崩潰。1993 年，愛畢公司的大型機器業務相較於 1990 年的 130 億美元減少將近一半，只剩 70 億美元，公司虧損了高達 160 億美元。此時，愛畢公司決定將過往強調「硬體」的經營策略，轉向發展「軟體與服務」，一舉度過企業危機。而第三次的轉型，愛畢公司將軟體業務視為重點，且該業務成為 2012 年唯一實現收入增長的部門，全年收入為 245 億美元，同比增長了 2%（張俊超， 2013）。二、併購 IaaS 服務公司，朝雲端發展而近幾年來，隨著人們生活型態的改變，行動辦公、社群企業與智慧分析的興起，愛畢公司將戰略重心轉移至數據、雲端、社交、移動和安全領域的解決方案，因此於 2013 年，愛畢公司收購了美國一家專門提供 IaaS 服務的 L 公司（Ding，2015)。L 公司成立於 2005 年，其有名的客戶之一是被 Facebook 以 190 億美金併購的 WhatsApp，這家每月活躍使用者 4.5 億、每天處理訊息量（500 億則）被看好將超越全球簡訊量總和的公司，背後的資料中心基礎設施靠的就是 L 公司，其他像是 Dropbox 和 Tumblr，皆是 L 公司的大客戶；並在被愛畢公司收購時，L 公司在全球集擁有 13 個資料中心，並有超過 2 萬名的客戶。在被愛畢公司收購後，即與愛畢公司原有的智慧雲部門整併成雲端服務部門獨立運作，並於 2014 年將全球資料中心拓展至 40 個（Titan，2014）。 36.

(42) 將 L 公司併購，讓愛畢公司此次轉型更為容易。因為 L 公司的加入，可以把原先愛畢公司雲端應用的戰線拉長，從既有的企業客戶進而接觸到更多不同種類的客戶：包括海量資料分析應用的客戶（銷售分析、競爭分析）、以及利用雲端模式拓展數位行銷的客戶、電子商務的客戶（商業行動化的應用，遊戲應用產業），也可以透過愛畢公司此次併購所建立之全球基礎設施協助客戶轉型為國際企業，這些客戶和愛畢公司傳統的客戶是相當不同的（IBM，2014）。至 2014 年第三季，愛畢公司的雲端市佔率也攀升至全球第三（7%），年營收成長率（72%）更是超過主要競爭對手艾瑪公司（56%）（IBM，2014）。表 4-1 愛畢公司的轉型之路年代. 產品與服務. 1911 年創立. 打孔卡製表機、鐘錶、秤和乳酪切片機. 1930 年初. 打字機、真空管電腦. 二次大戰後. 大型電腦主機. 1980 年代. 個人電腦. 1990 年代. 服務、軟體、分析和先進計算基礎設施. 現在. 雲端與大數據資料來源: 本研究整理. 第三節策略行銷 4C 分析（一）. 外顯單位效益成本分析當一家公司要降低買者的外顯單位效益成本，基本上可以從兩個方面著手 (邱志聖，2014): (1) 如何降低買者所需付出的成本 37.

(43) (2) 如何提升買者購買產品時的效益而從表 4-2 可發現，如果一個月雲端傳輸流量高達 2,000GB，愛畢公司明顯可以降低買者所需付出的成本，因為愛畢公司於資料中心間的傳輸費用為免費，所以購買者使用愛畢公司一個月所需付出的成本僅為$49.91；然而如果使用競爭對手艾瑪公司的雲端產品一個月所需付出的成本則是高達將近八倍之多（$346.14）。反觀主要競爭對手艾瑪公司的產品則是對於買者所需雲端服務流量小時較為合適。從表 4-2 可得知，如果買者一個月雲端傳輸流量低於 2,000GB，使用愛畢公司一個月所需費用為 $49.91，而競爭對手艾瑪公司的費用僅為愛畢公司的四分之一（$13.14）. 38.

(44) 表 4-2 愛畢公司與艾瑪公司的價格比較表愛畢公司 Virtual Server. 艾瑪公司 EC2 Small (default). Platform. Linux(32bit). Linux(32bit). Vcpu. 1 core. 1 core. RAM. 2 GB. 1.7 GB. Disk Size. 100 GB. 160 GB. Outbound/Public (per GB). $0.1 (5TB free). $0.15. Inbound/Private (per GB). $0.00. $0.10. Data Center to Data Center (per GB) $0.00. $0.00. Data Transfer. Storage 1 million I/O Requests. $0.00. $0.10. 1,000 PUT Requests. $0.00. $0.01. 10,000 GET Requests. $0.00. $0.01. No period $13.14 Monthly Price. Commitment (12 month period) $49.91. Sample Average Monthly Usage, Includes: 2,000GB Outbound Bandwidth. $0.00. $300. 130 million I/O Requests. $0.00. $13. 1 million PUT Requests. $0.00. $10. 10 million GET Requests. $0.00. $10. Monthly Price. $49.91. $346.14. 資料來源：本研究整理. 39.

(45) 另一方面要降低買者外顯單位效益成本的方法為提升買者效益，在愛畢公司要打入台灣的雲端市場時，清楚了解到要提升買者效益則是要十分清楚買者的需求，應以買者需求為導向，而不是以生產為導向。因此，愛畢公司於台灣的銷售模式除了直銷外，也與當地許多代理商進行合作，以代理商對於台灣當地買者的熟悉度，努力探求市場上買者的真正需求與目的，並盡可能的去滿足，而在雲端市場，買者需求與目的主要以有形的效益為主。相較於艾瑪公司於 2014 年才決定要於台灣設立辦事處，也僅與台灣兩家代理商進行合作推廣產品，愛畢公司則是有許多代理商協助服務台灣的雲端市場。台灣的企業現在正處在嘗試擁抱雲端的氛圍，對於雲端充滿好奇且並不熟悉。愛畢公司可利用代理商對於台灣企業的熟悉度，更人性化與客製化的為企業量身打造適合的方案；反觀艾瑪公司只有兩家代理商且於台灣並無分公司，現階段則是使用較為數據化的方式，在線上設置價格建議機器人，分析使用者的消費者行為，提供現成較為適用實惠的方案予購買者，此方法較無彈性。（二）. 資訊蒐集成本分析愛畢公司於資訊蒐集成本需分成兩方面分析: (1) 愛畢公司本身的品牌 (2) 個案雲端產品的品牌愛畢公司為國際型的美商大企業，創立於西元 1880 年，並於西元 1956 年進駐台灣，不管於國際上還是台灣都有一定的知名度，無人不知曉此品牌，因此在買者在愛畢公司本身的品牌的資訊蒐集成本十分低。另一方面，愛畢公司於 2013 年 6 月收購雲端產品的品牌 40.

(46) L，L 品牌本身為一家成立於 2005 年的美國公司，為目前全球最大的 IDC 公司，在美國有一定的知名度，在尚未被併購前，客戶即有被 Facebook 以 190 億美金併購的 WhatsApp、Dropbox 和 Tumblr 等，這些公司都將自己的服務架構在 L 品牌之上（Titan，2014）。因此可見，L 品牌在雲端產業中，已有一定的知名度及成就，相較於愛畢公司一直以來的形象則只是圍繞電腦周邊產業。因此，當愛畢公司併購 L 品牌時，並沒有將 L 品牌的名稱去除，而是將自己的品牌掛在 L 品牌前面-愛畢公司之 L 品牌，一方面可以減少愛畢公司在雲端產業中買者的資訊搜尋成本，另一方面也可減少 L 品牌在科技產業或其他國家買者的資訊搜尋成本。然而卻在台灣鮮少人熟悉 L 品牌，所以台灣買者於愛畢公司之 L 品牌所需的搜尋成本相對較高。因此為了要降低買者對於愛畢公司之 L 品牌的資訊蒐集成本，除了靠愛畢公司本身的品牌知名度為其增加曝光率外，愛畢公司也積極的舉辦行銷活動及購買線上科技類雜誌的版面，甚至派雲端部門的專業經理人於校園演講授課宣傳愛畢公司之 L 品牌。此外，為了要讓更多企業熟悉愛畢公司之 L 品牌，愛畢公司的代理商合作計畫也為買者的搜尋成本降低不少，如同在 C1 所提及的代理商與台灣本土許多企業十分熟識，因此愛畢公司的代理商合作計畫，使代理商主動積極的為愛畢公司向自己熟悉的客戶推廣愛畢公司之 L 品牌，為愛畢公司帶來不少的客源，也間接降低了買者對於愛畢公司之 L 品牌的資訊蒐集成本。相較於愛畢公司之 L 品牌於台灣的知名度不高，其主要競爭對手艾瑪公司為國際上雲端產品的始祖，具有先進者優勢，在其他廠商跟進之前享有獨占利潤、品牌忠誠度和提高顧客轉換成 41.

(47) 本，並且有時間去發展學習效果和規模經濟，此外，艾瑪公司的先行者優勢，在買者心中塑造了領導品牌的印象，並可藉著進入市場時間較久，建立網路外部性，累積較多的使用者量。由以上可知，艾瑪公司無論在台灣的雲端市場資訊搜尋成本較 L 品牌低許多。（三）. 道德危機成本分析雲端產業對於台灣的企業來說，是個較新奇且陌生的產品，大多企業目前還不願意勇於接納雲端的原因主要有兩個: 約 42%的受訪企業表示，主要是因為對這項技術不瞭解；另有 37% 的受訪企業擔心安全漏洞（江今葉，2014）。在過去這些企業為了要儲存大量的資料，都會自建機房，雖然耗費的人力成本、時間成本及固定成本較高，但把資料存在自家的機房裡，他們會感到較為安心，畢竟機器是在自己可看到且控管的視線範圍裡；相反地，把資料儲存在雲端，檔案會被儲存在其他地區的資料中心，除了自己無法直接管控外，還會擔心駭客相關的資料安全問題。因此，要讓台灣企業大幅接受雲端產品，如何降低買者的道德危機成本是一項非常重要的議題。而道德危機成本的來源主要有三個種類（邱志聖，2014）: (1) 買方懷疑賣方是否有達成合約的能力 (2) 買方懷疑賣方是否會信守合約的所有承諾 (3) 賣方是否具有仁慈同理心 L 品牌憑藉著愛畢公司在科技業的品牌知名度及在台灣科技產業深根多年的名譽能降低台灣買者對於愛畢公司履行合約的能力；另一方面，當初愛畢公司在併購 L 品牌時，L 品牌已經在雲端產業小有名氣，且有許多的知名用戶，因此如同於 C2 有提及到的，愛畢公司併購 L 品牌後，所使用的策略則較偏向於聯合品 42.

(48) 牌（Co-Branding）的方式，即把自己的品牌名稱掛在 L 品牌前面，利用彼此在不同領域的知名度（愛畢公司於全球及電腦產業的名氣大；L 品牌於雲端產業及美國的知曉度高），讓買者可較信任愛畢公司之 L 品牌的能力，並降低對賣方是否能達成和履行合約的懷疑。然而，聯合品牌仍然有一定的風險，因為愛畢公司與 L 品牌原屬不同領域的品牌，而如此聯合品牌可能會造成消費者對愛畢公司的原先形象與品牌有所混淆。但近幾年來，愛畢公司逐漸從專注於電腦周邊產業的定位轉變為以提供企業 Total Solution 為其目標，如此一來，此次的聯合品牌策略則可降低對其品牌混淆的程度。而第三項之仁慈同理心，在現代的交易與交換行為越來越複雜的情況下，有許多現象買賣雙方不太可能都明確記載於合約中，當有外部環境突發狀況發生時，賣方還能以買方的利益作為考量處理突發狀況，將會使買方對於賣方的道德危機成本下降許多（邱志聖，2014）。愛畢公司為了要表示其具有仁慈同理心，除了自身與客戶保持緊密良好的關係外，也運用了代理商與本土企業的熟識帶給買者多一層保證與提供更周全的服務。例如: 當台灣本土企業需要開立發票時，因為愛畢公司為外商，因應台灣法律開立發票需要十分繁複的過程，而愛畢公司為了帶給台灣本土企業方便，便讓台灣代理商代替愛畢公司處理發票的事宜。除此之外，為了要減少買者怕被騙的成本，愛畢公司也提供買者 30 天免費試用雲端產品，讓買者可以評估、試用與採用產品，當買者使用過該產品之後，假如對於產品的表現符合甚至超越使用前的期望，買者通常就會選擇購買。 43.

(49) 相較於愛畢公司具有代理商計畫來建立仁慈同理心，以及憑藉著品牌和試用期降低買者道德危機成本，艾瑪公司的先進者之領導品牌形象也較容易解決買方對於賣方是否有能力達成合約和履行合約的懷疑，艾瑪公司甚至較愛畢公司提供更長的試用期（一年）讓買者評估自家產品，這點也成了吸引買者使用艾瑪公司雲端產品的一大優勢。然而，艾瑪公司於建立仁慈同理心方面相對地較弱，主要因艾瑪公司直到 2014 年 2 月才於台灣設立辦事處，時間較晚也較無法提供完善周全的服務，並只與台灣兩家代理商進行合作，在提供買者服務或處理任何突發狀況時，相對地較無愛畢公司更為彈性與方便。（四）. 專屬陷入成本分析在雲端市場，產品相關的專屬陷入成本容易提高，主要是因為買者一旦將自家大量資料儲存於某家雲端上，要轉移到其他家的雲端，除了要將大量資料進行移植動作外，還需花費重新熟悉介面、使用操作等的時間與人力成本，因此轉移成本非常高。而愛畢公司也意識到這點，因此愛畢公司要攻破本來就使用艾瑪公司產品之買者的專屬陷入成本，首要步驟是先說服買者將資料移轉至愛畢公司。為了要讓使用競爭對手產品的買者可以完整無痛的移轉資料至愛畢公司的雲端，愛畢公司免費提供客戶兩個工具降低買者的移轉成本: (1) 方便移轉的工具 R tool。讓用戶可以將原有的虛擬機器上的資料無痛的移轉到愛畢公司，且只需簡單的幾個設定步驟、不需要停機，也不用改設定，就可以把資料移轉到愛畢公司的雲端上。 (2) 為了要讓買者能減低重新熟悉介面、使用操作等的時間 44.