從開放式經營模式觀點探討Google及Apple在智慧型手機上行動廣告的發展 - 政大學術集成

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(1) . 國立政治大學商學院經營管理碩士學程企業組商學碩士碩士論文 . 從開放式經營模式觀點探討政治 Google 及 Apple. 大. 立在智慧型手機上行動廣告的發展 . ‧ 國. 學. The Development of Mobile Advertising Model on Google and. ‧. Apple：Open Business Models Perspective. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 指導教授：郭更生教授. 研究生：許少峰撰. 中華民國九十九年八月. . v.

(2) . 致謝詞首先要感謝我的指導教授郭更生老師，多謝郭老師以專精的網通知識帶領我完成論文，並且一再鼓勵我：「寫論文其實很簡單！」，更謝謝郭老師於今年二月冒著美東大風雪之際，不辭辛勞從波士頓飛回台北幫我及同學們完成口試。並要感謝 97 企管三小組的親密同學們，明媚、蜀英、憲璋、建民、勝田，雖然我們一起討論功課、寫作業的時間比較少，而在一起吃喝玩樂、天南地北的分享生活點滴的時間比較多，但這些正是支撐兩年半以來學習. 政治大導與團隊」課程，我們以「決戰星球」奪得標案後，在熬夜充氣球的過程立. 過程的最大動力，最令人難忘的就是學程一開始的吳靜吉老師的宜蘭「領. ‧ 國. 學. 中我們建立了深厚的情誼。. 最後要感謝我的老婆麗蘭允許我挪出許多家庭時間念書，也默許我以. ‧. 討論功課為由而與同學們吃喝玩樂，也要謝謝二個寶貝女兒元安及元晴，. sit. y. Nat. 雖然敬佩的眼神從老爸考上政大 EMBA 時的最高峰到慢慢消逝不見，不過. n. al. er. io. 對於老爸能堅持完成學業還是給予高度肯定。 . Ch. . engchi . i . i n U. v.

(3) . 摘要根據 Morgan Stanley 「The Mobile Internet Report 2009」提及於 2000 年開始的 Desktop internet 世代(以下統一稱為 PC Internet），擁有 10 億以上的單位，將會進展到 2010 年的 Mobile internet 世代，並快速成長到 100 億以上的單位；同時在行動裝置中最重要的智慧型手機出貨量可能在 2011 年於北美地區超越功能性手機，達到 9,300 萬支，亦可能在 2012 年於全球地區超越個人電腦出貨量，達到 5 億支。根據 Pew 研究中心日前公開的調查顯示，目前美國已經有超過 40％的成人已開始使用智慧型手機上網來瀏覽網路、收發電子郵件、使用即時訊息等服務。 . 政治大動 GPS 功能，因此可以精準掌握到使用者的個人化資料及地理位置及生活習慣，立智慧型手機使用者具備 Anytime、Anywhere、Always Online 的特性，而且啟. ‧ 國. 學. 將會改變人與人之間互動模式，進而影響行銷及品牌溝通的方式。而在智慧型手機上的行動廣告，已成為新焦點。預估在未來 2 至 5 年間，將看到行動廣告佔整. ‧. 體廣告比例越來越增加，甚至將取代個人電腦，成為最大的行銷通路。 . sit. y. Nat. Google 及 Apple 當然都看到這樣的趨勢，二大陣營都不約而同積極展開在. al. er. io. 行動廣告的布局。本研究將會探討並預測：在全球 PC 端高達 69.7%（Strategy. v. n. Analytics 2010 Q2）搜尋引擎占有率，而且在全球關鍵字廣告總量占 65%的. Ch. engchi. i n U. Google，以完全「開放而分享」的態度持續推動 Android 作業系統，逐漸提高在智慧型手機的市占率，進而達成「Android Everywhere」的目的，並購併最大的行動廣告平台 AdMob，將以何種模式來引領行動廣告的發展。另一方面，在全球已經擁有將近一億支行動終端裝置（含 iPod Touch，iPhone， iPad），22 萬個應用程式，累積 40 億次的下載次數的 Apple，如何以「only for Apple」而採封閉式模式的 iOS 作業系統，但已發展出獨樹一格的 Apple app 經濟體系，以及非常高忠誠度的品牌認同，並於最近推出將 Google AdSense、AdMob 排除在外的 iAd 平台，又將會以何種模式來爭奪這一塊日漸成長的行動廣告大餅。本研究歸納出以下結論：開放式經營模式有不同程度的型態，以及不同的外. ii .

(4) . 部合作架構，企業將根據本身的短期策略或是長期的策略，而選擇不同程度的開放式/封閉式經營模式，而達到最大效益。並將會從開放式、封閉式創新、經營模式、合作架構及行動廣告產業眾多構面來探討 Google 及 Apple 二大陣營的差異性，而在這差異性上將以不同的策略而發展出不同的行動廣告經營模式。. 治政大關鍵字：開放式創新、封閉式創新、開放式經營模式、封閉式經營模式、合作架立構、智慧型手機、行動廣告、Google、Android、AdMob、Apple、iOS、 iAd. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii . i n U. v.

(5) . 目錄第一章. 緒論……………………………………………………………………….1. 第一節. 研究動機……………………………………………………….…….1. 第二節. 研究目的……………………………….…………………………….2. 第三節. 研究流程……………………………………………….…………….3. 第二章. 文獻探討…………………………………………………….……………4. 第一節. 開放式創新……………………………………………….………....4. 一、. 開放式創新的定義…………………………………………….4. 治政大開放式經營模式……………………………………………….……6 立. 二、第二節. 經營模式定義……………………………………….…………6. 學. ‧ 國. 一、. 開放式創新與封閉式創新之比較……………………….……4. 經營模式架構………………………………………………….8. 三、. 開放式經營模式定義…………………………..…………….12. 四、. 開放式創新五大行動…………………………………...……17. y er. sit. 開放式經營模式的外部合作架構…………………………...17. io. 產業背景探討…………………………………………………...………22. al. v i n Mobile Internet C 新世代的來臨………………………………..…….22 hengchi U n. 第三章. Nat. 五、. ‧. 二、. 第一節. 一、. Mobile Internet 發展的模式……………………….…………..24. 二、. Mobile Internet 提供更多的利基………………………..…….25. 第二節. 行動廣告產業的構面…………………………………...…………28. 一、. 智慧型手機（Smartphone）……………………….…………..29. 二、. 作業系統（Operation System）…………….…………..……….31. 三、. 電信業者（Telecom Operator）...............................................37. 四、. 應用程式市集（App Market）及開發商（Developer）………….38. 五、. 行動廣告聯盟（Mobile Net Work）及廣告主（Advertiser）…….42. 第三節. 行動廣告………………………………………………………...…44. iv .

(6) . 行動廣告特色…………………….…………………………..44. 二、. 消費者資訊……………...……………………………………45. 三、. 行動廣告型態與流量…………………………………..…….48. 四、. 行動廣告計價方式……………….…………………………..49. 五、. 行動廣告現況………….……………………………………..50. 個案研究分析……………………………………...……………………52. 第一節. Google 及 Apple 個案比較…………………………………………..52. 一、. 歷史大事紀比較表…………………………………...………52. 二、. 不同領域對競爭較表…………………………………….…..54. 三、. 治政大購併比較表……………………………………….…………..55 立. Google 及 Apple 經營模式之比較………………….……………….57. 一、. Apple---大部分封閉式、小部分開放式的經營模式……..…..58. Google 與 Apple 經營模式在四個構面的比較……………………..59. io. sit. 商業策略（Google vs. Apple）…………………………….……61. 一、. 作業系統（Android vs. iOS ）……………….…………………63. 二、. al. n. v i n 廣告平台（AdSense C h + AdMob vs.UiAd + Quattro ……….……..63 engchi. 三、四、. 應用程式市集及開發商（Android Market vs. App Store）…….65. 第四節. Google 及 Apple 在行動廣告發展模式……………………………..65. 一、二、第五章. y. Nat. 第三節. Google---開放式經營模式的典範…………….………………57. ‧. 二、. 學. ‧ 國. 第二節. er. 第四章. 一、. 行動廣告三維模型的應用………………...…………………65 Google 與 Apple 在行動廣告發展的模式……………………..67. 結論與建議……………………...………………………………………74. 第一節. 研究結論…………………………………………...………………74. 第二節. 研究範圍及限制……………………………………..…………….75. 第三節. 後續研究方向建議…………………………………………...……76. 參考文獻…………………………………………….……………………………..78. v .

(7) . 表目錄表 2-1「封閉式創新」與「開放式創新」原則之比較…………………………..………6 表 2-2 開放性創新之五大行動………………………………………….....……….17 表 2-3 評估外部合作的模式……………………………………………….………..20 表 2-4 選擇外部合作四種模式的原則………………………………………..…….21 表 3-1 智慧型手機五大作業系統……………………………………………...……31 表 3-2 全球智慧型手機依作業系統銷售量預測…………………...………………32 表 3-3 OHA 聯盟成員數目…………………………………………………………...………34. 政治大表 3-5 行動廣告的型態………………………..…………………………………….48 立. 表 3-4 應用程式市集預估規模………………………...……………………………39. ‧ 國. 學. 表 3-6 行動廣告規模預測………………………………….………………………..51 表 4-1Google 與 Apple 大事記比較表…………………………………….………….53. ‧. 表 4-2 Google 與 Apple 在不同領域競爭比較表…………………………………….55 表 4-3 Google 與 Apple 於 2005~2010 購併比較表……………….…………………..56. y. Nat. n. al. er. io. ... sit. 表 4-4 選擇外部合作四種模式的原則………………………………………..……61. Ch. engchi. vi . i n U. v.

(8) . 圖目錄圖 1-1 研究流程……………………………...………………………………………..3 圖 2-1 開放式創新典範……………………...………………………………………..4 圖 2-2 Gary Hamel 經營模式架構………………..……………………………………7 圖 2-3 開放式創新的經營模式……………………………..……………………….13 圖 3-1 Mobile Internet 的 10 倍速成長………………………………………………..22 圖 3-2 Mobile Internet 發展的模式……………………………………………….…..24 圖 3-3Mobile Internet 與 PC Internet 發展軌跡比較………………………...………..25. 政治大圖 3-5 使用者介面在 Mobile 立Internet 大幅度的轉變…………………….…………..28. 圖 3-4 3G 的普及是 Mobile Internet 成功的因素……………………...……………..27. ‧ 國. 學. 圖 3-6 行動廣告產業價值鏈………………………………………………………...29 圖 3-7：預估 2012 年智慧型手機數量將超越桌上型及筆記型電腦整體數量…….30. ‧. 圖 3-8：預估 2011 年北美地區，智慧型手機數量將超越功能性手機數量……...…30. sit. y. Nat. 圖 3-9 北美智慧型手機作業系統市佔率………………………...…………………32. al. er. io. 圖 3-10 Android 開放式作業系統……………………………………………...…….35. v. n. 圖 3- 11 NTT DOCOMO 目標是成為社會的大腦……………….………………….38. Ch. engchi. i n U. 圖 3-12 應用程式史無前例的大幅成長………………….…………………………40 圖 3-13 全球 24 家電信業者所組成的 WAC 聯盟……………………………...……41 圖 3-14 開發商對於各應用程式市集投入意願………………………………….…42 圖 3-15 50 家行動廣告聯盟……………………………………………………….…42 圖 3-16 行動廣告聯盟作業流程…………………………………………...………..43 圖 3-17 開發商透過 adwhirl 管理廣告版面………………………….……..………..43 圖 3-18 行動廣告可以線上追蹤、評量，並依據表現立即改善…………………….45 圖 3-19 Zipcar 提供的適地性服務…………………………………………..………45 圖 3-20 ShopSavvy 提供的即時價格服務………………………..………………….46. vii .

(9) . 圖 3-21 Gilt 提供限定服務…………………………………………………………..47 圖 3-22 智慧型手機改變消費者的購買行為…………………………………….....48 圖 3-23 行動廣告計價方式………………………………………………………….50 圖 3-24 全球廣告市場總量及各媒體佔比………………………………………….51 圖 4-1 Google 的開放式生態體系……………………………………………..…….58 圖 4-2 Apple 的大部分封閉式、小部分開放式的生態體系……………………..….59 圖 4-3 從開放的角度出發的 Google 及從封閉的角度出發的 Apple…….………….60 圖 4-4 iAd 對於「獨立廣告提供者」的規範………………………………….……………64. 治政大圖 4-6 Google 在行動廣告發展的模式………………………..…………………….67 立圖 4-5 行動廣告三維模型……………………………………………………….…..66. 圖 4-7 iPhone 及 Androidphone 在美國 Mobile Internet 的流量……………..………..68. ‧ 國. 學. 圖 4-8 好友推薦廣告可能發展的模式…………………………………...…………70. ‧. 圖 4-9 Apple 在行動廣告發展的模式……………………………………….………71. y. Nat. 圖 4-10 各媒體 CPM 之比較…………………………………………………..……..72. er. io. sit. 圖 4-11 iPhone 使用者對於行動網路需求遠超過其他智慧型手機使用者……..…72 圖 4-12 成效廣告可能發展的模式………………………………………….………73. n. al. Ch. engchi. viii . i n U. v.

(10) . 第一章緒論第一節研究背景與動機當 Apple 於 2007 年推出第一支 iPhone，並架設應用程式市集 App Store，讓智慧型手機使用者可以輕鬆下載應用程式，可以說是 Mobile Internet 發展的關鍵點，相較於已擁有 10 億單位的 Desktop internet(以下統一稱為 PC Internet），以十倍速的成長，並將進展到 100 億單位的 Mobile internet，代表了一個新世代的來臨，這新世代代表著：更強大的作業能力、更友善的使用者介面、更小的行動裝置、更吸引人的價格及可以不斷擴充的功能。也同時宣告一個全新價值鏈、經濟. 政治大. 體系的產生，當然也意味將引爆更多、更大、更新的商業模式。. 立. Mobile Internet 的趨勢吸引更多的業者投入，而競爭帶領整個產業走向正向. ‧ 國. 學. 的循環，也創造更大的市場，所有目前在 PC Internet 上適用的商業模式，都可以找到相對應於 Mobile Internet 的機會，目前在市場所看到的行動裝置、應用程式. Nat. y. ‧. 市集，只不過是相關產業往 Mobile Internet 移動的第一步。. sit. 在眾多可能產生的商業模式中，本研究以多家市場研究機構都預測未來將大. n. al. er. io. 幅成長的行動廣告（Mobile Advertising）為研究主體，試圖推估在 Mobile Internet. i n U. v. 世代，二大陣營 Google 及 Apple 在行動廣告可能發展的模式。. Ch. engchi. 當行動廣告結合行動付費機制（Mobile Payment）與適地性服務（LBS、Location Based Service）以及消費者相關資訊時，將會改變人與人之間互動模式，進而影響行銷及品牌溝通的方式，並促使 Mobile Internet 更多商機的出現。. 1 .

(11) . 第二節研究目的根據上述之研究動機，本研究目的在於探討：以開放式經營模式為主的 Google 以及以封閉式經營模式為主的 Apple，對於毛利非常高的行動廣告會以那些步驟及策略來做布局？ Google 以開放而且免費的作業系統執行「Android Everywhere」的策略，目前已看到成效，在全球以及北美都居於第二名，並以購併的方式快速累積在行動廣告產業的影響力，接下來 Google 將會以何種模式來整合因使用 Android 所產生的資源，能如 Google 的預期而能收割豐碩的行動廣告的果實嗎？. 政治大風格，不斷精進的使用者介面及經驗，搭配應用程式市集，創造出獨一無二的立. 而另一方面，徹底執行「Only for Apple」策略的 Apple，以獨特的硬體設計. ‧ 國. 學. Apple app 經濟體系，以及非常高忠誠度的品牌認同，但是面對 Google 以開放而免費策略的攻城略池，還有其他強敵虎視眈眈，雖然昔日高成長率的光環已不. ‧. 再，Apple 如何在既有的領土中，創造出令業界再次鼓掌叫好的行動廣告新模式？. sit. y. Nat. 以開放式及封閉式的觀點來探討二大陣營在行動廣告可能發展的模式，將可. n. al. er. io. 以比較因不同策略而會產生何種不同的商業模式。. Ch. engchi. 2 . i n U. v.

(12) . 第三節研究流程本研究以研究背景與動機為起點，接續以研究目的點出研究之重點，接這在文獻探討中，探討開放式創新、開放式經營模式以及外部合作架構。進而蒐集行動廣告產業的相關資料並進行分析，之後對本研究之個案主角 Google 及 Apple 做重點概述及比較；之後再以本研究之理論基礎，觀察並預測 Google 及 Apple 在行動廣告可能發展的模式，最後提出研究結論及建議。. 圖 1-1 研究流程. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 資料來源：本研究整理’. 3 . v.

(13) . 第二章文獻探討第一節開放式創新一、開放式創新之定義開放式創新 Open Innovation 由 Henry Chesbrough（2003）提出，定義為打破企業封閉的疆界，有計劃的利用流進、流出之知識、資源，並與企業核心能力結合，加速企業內部的創新，並且將創新成果拓張到外部市場。企業應「由外而內」在本身事業中多加利用外部的創意與技術，同時也. 政治大. 應「由內而外」將自己未使用或是重要性不高的創意與技術以不同的方式與外部合作。 . 立. 圖 2-1 開放式創新典範. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Henry Chesbrough（2003）如圖 2-1 所示，在 Research 階段，創意可以打破企業疆界流出或流入，而在 Development 階段，企業亦可將內部閒置或是低價值的創意透過外部發展而成，或是直接自外部直接購入已發展成型的技術。二、開放式創新與封閉式創新之比較 Henry Chesbrough（2003）將過去創新的典範稱之為「封閉式創新」（Closed Innovation），企業並不打破疆界，而且認為公司內部擁有最優秀的人才，故. 4 .

(14) . 從 Research 到 Development，創意發想，技術研發、產品製造、上市、支援等流程，都憑藉公司一己之力而完成。而垂直整合正是封閉式創新最明顯的做法之一。 Henry Chesbrough（2006）提出企業在面對開放及封閉選擇時，在「由外而內」部分，常會發生 NIH（not invented here）意指「非我發明」症候群，指拒絕採用非自己公司發明的創意或技術，而阻礙公司向外尋找改進經營模式的點子；或是在「由內而外」部分，發生 NSH（not sold here）意指「本店不售」病毒，指拒絕出售自己公司發明的創意或技術，而造成有潛力的創意. 治政大由表 2-1 可以明確的看出開放式創新及封閉式創新在人才管理、研發流立. 留在公司內部，而未經充分用創造績效。. 程、產品上市、經營模式、企業疆界、智慧財產管理有很大的不同，但並非. ‧ 國. 學. 封閉式創新就是一無是處，Chesbrough 與 Schwarz（2007）指出，企業在關. ‧. 鍵性的研發能力可以分為三類：核心能力（Core Capability）關鍵能力（Critical. y. Nat. Capability）及系絡能力（Contextual Capability）反而應該保持不同程度的封. er. io. 核心能力（Core Capability）：這是企業最關鍵的競爭優勢，因此這類的. al. v i n 研發能力應該採取封閉式，採取自主研發，就算要與外部合作時，一定 Ch engchi U n. z. sit. 閉性，以確保企業的競爭力。. 要慎選合作夥伴。 z. 關鍵能力（Critical Capability）：指的是對於企業的產品或是服務，雖重要但未達到核心能力的程度，可以採取較為開放的心態，增加合作對象數目或是以不同的模式合作。. z. 系絡能力（Contextual Capability）：這是為完成產品或是服務時，必須連結其他資源，此時企業可以採取更為開放的心態與外部合作。而且企業在執行開放式創新時必須注意：第一是要有足夠的機制或是流. 程確保企業的核心技術，若是缺乏保護機制，企業可能因為害怕和新技術外洩而不敢開放，或是因為開放而喪失企業的競爭優勢。第二是必須有完善的. 5 .

(15) . 創新中介市場，或是協助創新交易的中介個體，以提高企業與外部合作夥伴的交易效率，可以由外而內尋找外部創新資源，或是由內而外將企業本身閒置或是目前相對不重要的創新釋放至外部。表 2-1「封閉式創新」與「開放式創新」原則之比較比較面向. 封閉式創新. 開放式創新. 人才管理. 延攬優秀人才，讓最優秀的人才僅. 並非所有最優秀的人才都在本公司. 為本公司服務。. 服務，除了公司內部的人才，還需要跟公司外部的人才合作。. 不一定要靠公司自己發起創新才能治必須靠自己來上市。政從中獲利。大最快將創新產品/服務上市的公司建立較佳的經營模式比快速將產立品、服務上市重要。唯有在公司內部產生最多、最好的. 只要能夠善用公司內、外部的創新. 創新成果，公司才會獲利。. 成果，即可獲利。. 公司必須謹守自身的智慧財產權，. 其他公司也可以利用我們自己的智. 避免競爭者從中獲利。. 慧財產；必要時也可以從外部購入他人的智慧財產。. y. Nat. 企業角色. 如果公司自己生產了創新發想，就. ‧. 智財管理. 創造價值。. 學. 企業疆界. 包辦所有的研發、上市過程. 資源、流程擁有者. 資源、流程整合者. io. sit. 經營模式. 公司內、外部的 R&D 應共同為公司. 資料來源：Henry Chesbrough （2003）. n. al. Ch. engchi. er. 產品上市. 為了要從 R&D 獲利，公司必須一手. ‧ 國. 研發流程. i n U. v. 第二節開放式經營模式一、經營模式的定義 Gary Hamel（2000）在啟動革命（Leading the Revolution）提出經營模式的架構的四大構面為：核心策略、策略性資源、顧客界面、價值網絡，而連接四大構面橋梁為顧客利益、構造及公司疆界。. 6 .

(16) . 圖 2-2 Gary Hamel 經營模式架構. 資料來源：Gary Hamel（2000）. 治政大核心策略（Core Stragety）立. Hamel（2000）提出經營模式四大構面說明如下：. 1.. 事業使命（Business Mission）：事業使命道出策略的整體目標，也就是. 學. ‧ 國. z. 企業的事業模式是設計來完成何種種目標，或提供何種產品給市場？產品及市場範圍（Product/ Market Scope）：公司在何處從事競爭？哪些. ‧. 2.. io. y. al. n. 性。. sit. 差異化基礎（Basic for Differentiation）：公司的競爭方法與競爭者的差異. er. 3.. Nat. 顧客？哪些區域？哪些產品區隔？更重要的是布在何處從事競爭。. Ch. i n U. v. z. 策略性資源（Strategic Resources） . 1.. 核心能力（Core Competencies）：一家公司所擁有知識，包含技能與獨特. engchi. 的能力。 2.. 策略系性資產（Strategic Assets）：公司所擁有的資產，非只專業技術，策略性資產包括品牌、專利權、基礎建設、專利、顧客資料、及其他稀少、具備價值的資產。 . 3.. 核心流程（Core Processes）：一家公司的實際做法，將投入變成產出的方法。. z. 顧客介面（Customer Interface）. 1.. 履行與支援（Fulfillment＆Support）：指的是公司如何接觸客戶？是使用. 7 .

(17) . 何種管道？提供何種形式的顧客支援及提供何種服務？ 2.. 資訊與洞察力（Information＆Insight）：公司從顧客身上的獲得的資訊，及公司從這些資訊引申出來的洞察力。. 3.. 關係動態（Relationship Dynamic）：企業如何與顧客互動，而培養出何種程度的忠誠度。. 4.. 價格結構（Pricing Structure）：企業如何向顧客收費？標準及產品組合為何？. z. 價值網絡（Value Network）. 1.. 供應商（Suppliers）：享有和供應商密切的關係或擁有某些特權是建立新事業的要素之一。. 立. 合夥人（Partners）：合夥人通常供應某個可以彌補最終產品不足的互補. 聯盟（Coalitions）：一家企業通常需要和其他有類似想法的產業結盟，. ‧. 3.. 學. 品。. ‧ 國. 2.. 政治大. io. er. 可共同分擔風險、成本，並分享成果。. sit. y. Nat. 特別是面對資金龐大、風險太高或科技障礙甚高的競爭環境中，結盟者. 在經營模式中，藉由三大橋梁基四大構面串連起來：. al. n. v i n 構造（Cnofiguration）：核心策略與策略性資產的橋梁，指的是公司以獨 C hengchi U. z. 特的方法來支援特定的策略。 z. 顧客利益（Customer Benefits）：核心策略與顧客界面的橋梁，指的是公司提供哪些利益給顧客。 . z. 公司疆界（Company Boundaries）：策略性資源與價值網絡之間可定義為該公司的疆界，定義出公司的內部與外部。 . 二、經營模式架構了解 Gary Hamel（2000）的經營模式架構後，對照 Henry Chesbrough（2006）根據一、企業經營模式的投資規模與深度及二、經營模式開放程度而發展出. 8 .

(18) . 經營模式架構（Business Model Framework BMF），歸納出六種經營模式，可以更清楚的看到經營模式的輪廓： Henry Chesbrough（2006）提到經營模式有二項功能：一是創造價值（value creation）：經營模式界定將原料轉化成新產品或服務以提供最終使用者的一連串活動，價值就在這一連串活動過程中創造出來。二是擷取價值（value capture）：經營模式在這一連串活動中建立獨特的資源、資產或定位，使公司擁有競爭優勢。 z. 第一類：無明顯特徵的經營模式：. 治政大來競爭，服務以價格和方便為購買標準的客戶。這類公司高度仰賴抄襲，也立這類公司的經營並無明顯的差異化，靠價格與現成可得（availability）. 很少發展創新，唯一的好處是經營成本低，進入市場容易，但也容易被淘汰。. ‧ 國. 學. z. 第二類：略具差異性的經營模式：. ‧. 這類公司在其產品或服務創造了一些差異性，能吸引以產品性能而不是. y. Nat. 那麼注重價格的客戶，有從事創新活動，但屬於隨機性，並未完整周延的規. n. al. er. io. 繼無力導致失敗。. sit. 劃，這類公司常會發生「曇花一現」現象，常因一項成功創新崛起，但也後. 與第一類公司比較： . Ch. engchi. 1.. 第二類公司經營模式類具差異化 . 2.. 有從事創新工作 . 3.. 創造出一些智慧財產，並偶而加以保護 . z. 第三類：具區隔化的經營模式：. i n U. v. 這類公司開始區隔市場，，因應不同的市場，如重視價格或是性能推出不同服務或產品而具備競爭力，公司靠其經營模式，從內部研發活動挑出有用的結果，把這些結果商業化。創新不再是隨機，常由專責的工程或研發部門有規畫的活動，因為有計劃的投入，較無「曇花一現」的問題。但還是面臨到這類公司只把創新看成產品. 9 .

(19) . 創新或是流程創新，並未將創新提升到事業層面，仍堅守原來的經營模式。與第二類公司比較： 1.. 第三類公司經營模式能區隔市場，而服務多種市場 . 2.. 創新是有計畫，有組織而非隨機的 . 3.. 創新被視為對未來投資 . 4.. 工程或研發部以外的部門也是創新流程的一部分 . 5.. 公司內有專責智慧財產的管理 . z. 第四類：留意外界創意及技術的經營模式：. 治政大可能的資源，這是和第三類公司最大的差異，從第四類公司顯示開放式經營立這類公司開始對外界創意及技術採取開放的態度，因而開起更多寶貴及. 模式的開始。. ‧ 國. 學. 因為開始選擇外部創新，降低經營成本，也降低新產品上市的時間及風險，. ‧. 而且對於創新的觀點從產品、流程、技術，轉變為事業導向，創新也轉變為. y. sit. io. er. 責。. Nat. 跨部門的活動，智慧財產的管理也被視為公司的資產之一，並於專門單位負. 與第三類公司比較： . al. n. v i n 第四類公司經營模式在服務客戶時，納入外部技術 Ch engchi U. 1. 2.. 開始在外部尋找創新 . 3.. 供應商及客戶在創新流程中扮演重要角色 . 4.. 創新成為跨部門活動 . 5.. 智慧財產被視為進入市場且可以創造價值的資產來管理 . z. 第五類：把創新流程及經營模式整合起來：. 這類公司的經營模式將各部門活動整合起來，並延伸至公司外部，供應商及客戶都可以參與公司的創新流程，公司也可以參與供應商及客戶的創新流程，互相形成聯盟或是夥伴關係，而共同開發新市場。第五類公司將對外授權設為有年度營收及利潤目標的事業單位，並開始把智. 10 .

(20) . 慧財產當作財務性資產管理，積極的出售或授權公司未充分利用的技術，或是尋找外部的技術。與第四類公司比較： 1.. 第五類公司經營模式除重視現有事業，也重視新市場及新事業， . 2.. 致力於與供應商及客戶的經營模式配合 . 3.. 整合內外部研發活動 . 4.. 創新是一事業部門，由資深經理人負責領導. 5.. 智慧財產被當成財務性資產管理，而且是利潤中心模式 . z. 第六類：高度靈活的平台式經營模式：. 治政大這類公司的經營模式非常彈性，而且實驗一種或多種經營模式，可能是立. 內部育成中心、投資新創公司、資產分割或是合資企業等方式，實驗的模式. ‧ 國. 學. 也可能延伸至供應商和客戶，變成事業夥伴而工同分享技術、分攤風險。. ‧. 最重要一項機制是制定共用的工具、技術、標準、智慧財產和支援，因. y. Nat. 而整合上下游價值鏈而建立了一個創新的平台，不僅協調內部及外部創新活. er. io. sit. 動，朝向共同的目標及方向，進而擴大價值鏈以外的價值網絡或是生態系統。外部技術已成為組織 DNA 的一部分，不會發生 NIH（not invented here）. al. n. v i n 「非我發明」症候群，也積極將未充分利用的內部技術對外授權，也不會發 Ch engchi U 生 NSH（not sold here）「本店不售」症候群，智慧財產被當作策略性資產來管理，能使公司進入或是退出市場。與第五類公司比較： 1.. 第六類公司經營模式影響其重要供應商和客戶的經營模式. 2.. 改變經營模式是創新工作的一部分. 3.. 創新流程中，外部夥伴工同分攤技術、風險和報酬. 4.. 智慧財產被當作策略性資產來管理，協助公司和供應商、客戶配合而進入新事業領域，或是退出現有事業. 5.. 公司每一單位都致力於創新及智慧財產的管理. 11 .

(21) . 三、開放式經營模式定義而開放式經營模式則是以開放式創新的概念，在創造價值及擷取價值的活動中，採行創新分工（division of innovation labor）方式，達到更佳的專業化（specialization）效能及多樣化（diversity）的產出。不只使用公司本身發展出來的創意及技術，也採用外界的創意及技術，因為如此，開放式經營模式使公司創造或擷取更多的價值。在開放放經營模式中企業也可以藉由管理來創造價值，如圖 2-4「開放式創新的經營模式」所示：在「由外而內」的部分，企業可藉由從外部取得. 政治大的部分，企業不再侷限於直接服務的市場，可藉由出售/轉讓、資產分割、立. 技術或是取得授權來降低企業開發的成本及時間及風險，而在「由內而外」. ‧ 國. 學. 合資企業、授權或其他手段，參與其他市場，不同的收益來源可增加企業的營收或是績效，在這種模式下，縱使在產品壽命縮短的年代，創新仍有利可. ‧. 圖。. sit. y. Nat. 對照上述 Henry Chesbrough 的經營模式架構，從第四類的「留意外界創. al. er. io. 意及技術的經營模式」，企業已越趨開放，到第五類的「把創新流程及經營. v. n. 模式整合起來」，創新已成為專責的事業部門，但到第六類的「高度靈活的. Ch. engchi. i n U. 平台式經營模式」，企業運用其技術建立成價值鏈的創新平台，甚至形成產業標準，吸引其他公司共用相關資源，進而創造並強化價值網絡或生態體系，共享共榮，才是 Henry Chesbrough 心目中的「開放式經營模式」的成功典範。. 12 .

(22) . 圖 2-3 開放式創新的經營模式. 立. 政治大. 資料來源：Henry Chesbrough（2006），科技政策與資訊研究中心 STPI（2008）. ‧ 國. 學. 四、開放式創新五大行動. ‧. 在開放式經營模式中所提及的「由內而外」的部分，Henry Chesbrough. io. er. Lean Time）一文中更明確的提到執行的方法。 . sit. y. Nat. （2009）在開放式創新五大行動（How Open Innovation Can Help You Cope in. 在景氣衰退時，企業常面臨如何繼續專心經營本業和嚴格管控成本，同. al. n. v i n 時不放棄推動未來的成長方案的兩難局面，Henry Chesbrough 所提出的五項 Ch engchi U. 創新行動，都能讓公司專注在目前的核心營運活動，同時保留未來的成長方案。景氣不佳時，把一些計畫交由外部處理，可以讓企業在苦撐待變時，同時保有未來的成長機會。「由內而外」的策略，有些做法是讓現有的其他公司參與投資和開發；有些策略則是把計畫切割出去，成為獨立的事業，而你仍保有一些股權。「由內而外」的開放式創新，會面臨內部的文化、政治和組織的挑戰，解決之道是採用全方位的方法來克服，並交由負責策略的資深高階主管領導。 . 13 .

(23) . z. 行動 1：成為自家原有方案的顧客或供應商. 景氣差的時候，公司必須做出決定要或不要繼續投資在前景看好的計畫。其實是可以考慮更有彈性的第三個選擇：以顧客或供應商的身分推動計畫，而不自行開發和上市。這麼做的想法很簡單：在計畫中扮演較不重要的角色，可以降低成本和風險。如果另一家公司成功開發了這項計畫，你還是可以分享成果，只是分享的比較少。 z. 行動 2：轉移非策略性計劃至外部. 將尚未證明可行性的計畫，或是不屬於核心事業的計畫移轉出去，由外. 治政大萬一分拆出去的計畫失敗了，你就省下原本要花在那項計畫上的時間和金立. 部投資人接手，只保留一部分給自己，但並不會成為該計畫的顧客或供應商。. 例、買回分拆公司，或是把股份賣給其他投資人。 . 學. ‧ 國. 錢。如果分拆公司表現得不錯，你會有幾個不錯的選擇：維持或提高股權比. ‧. 要注意的是，分拆計畫就表示你必須和第三人分享好處。景氣不好時，. y. Nat. 可以減少或完全不必將寶貴的資金，用在釋出的計畫上。但若是計畫成功了，. er. io. sit. 管理階層也該明白，移轉計畫讓公司保有許多選擇，而且，擁有一樣東西的一部分，總比全部都沒有來得好。 . al. n. v i n 當然，分拆公司面對嚴峻的生存挑戰。它們必須找到企業外部的資金來 Ch engchi U. 源、招募優秀的領導人和人才，最後還要能吸引顧客上門。這些是相當困難的考驗，許多計畫都可能過不了關。然而，過關的計畫，都能靠別人的時間和資金來發展，不必靠你出錢出力。 z. 行動 3：授權閒置的智慧財產. 許多公司擁有不少智慧財產，卻束之高閣，因而未能產生直接的財務效益。有價值的「由內而外」開放式創新做法，是把那些智慧財產，交由其他公司開發運用。善用尚未用過的智慧財產，也可以帶來更多商機及成長機會。擱置的智慧財產不會創造新價值，而且創造價值的可能性也會隨時間而遞減。因為與. 14 .

(24) . 它競爭的方法會相繼出現，或是開發那些智慧財產的人會另謀高就或退休。不過，企業應該曉得，暫時擱置的技術一旦釋出，也可能成為競爭對手。某項計畫，如果可能替代公司目前的產品或服務，也許還是繼續束之高閣比較好。經理人有時會高估競爭威脅，同時又會低估釋出一項計畫可能產生的互補和學習效果，決策者應該在總公司層級，而不是業務單位層級，來評估、管理這些擱置的智慧財產，以免因為擔心輕微的競爭風險，而封殺額外的成長機會。 z. 行動 4：就算自家沒成長，也要壯大所屬生態體系. 治政大而積極推動研發計畫的公司，也會不斷推出技術方案，其中可能會有一些到立. 創新型公司可借重生態體系裡的各種伙伴、盟友、研究人員和其他資源。. 最後是很有價值的方案。不過，和公司核心事業搭配不夠密切的方案，遇到. ‧ 國. 學. 景氣不振時，可能很難留存下來。幸好，有些技術雖然沒有留在公司內，仍. ‧. 可能在生態體系裡成功發展。 . y. Nat. 在不景氣時參與生態體系，與你的業務和價值鏈相關的各方若有創新的. er. io. sit. 機會，大家都會很樂意優先與你結成伙伴，合作爭取那些機會。而只顧縮減成本的公司，等到市場好轉時，可能發現自己已經遠遠落後了。 . al. n. v i n 行動5：創造平台式經營模式，可以降低成本並擴大參與 Ch engchi U. z. 將內部構想和計畫放在公開的領域（open domain），有一個很實際的好處，那就是把成本外移。更重要的是，公開的領域，能刺激更廣大的社群共同參與那些計畫，而且可能會加快進展，推動整體市場進步。儘管「由內而外」的開放式創新優點相當明確，企業卻不該低估落實執行的難度，因為難免要面對文化、政治和組織上的挑戰。比方說，內部和外部的通路，會競相爭取研發成果，你必須處理這種緊張關係。你也必須協調公司的技術、行銷、財務、法律部門的角色和利益。你必須定期盤點、分析智慧財產，並作分類，有些智慧財產應保留在公司內部，以待進一步開發，有些則提供給外界運用。你必須評估各種財務結構，找出最佳組合，以降低現在. 15 .

(25) . 的支出，並保有未來的成長潛能。你還必須和投資人、盟友、伙伴、顧客、供應商等外部人士交涉。還有，不要忘了人力資源方面的挑戰。如果企業採用「由內而外」的開放式創新，你決定分割出去的方案內，勢必有部分員工必須離開。一旦不景氣擴大，企業可能需要大幅縮編，以致失去一些表現優異的員工，必須小心處理這個過程總之，這些活動相當複雜，應該由負責策略的資深高階主管領導，以全方位的方法去處理。這確實是很大的挑戰。不過這麼做，可緩和不景氣帶來. 治政大達爾文告訴我們，存活下來的，不是最強或最聰明的物種；而是最能適應環立的衝擊，也不會犧牲未來的發展，因此，不管投注多少心力、都是值得的。. 境變化的物種。「由內而外」的開放式創新，會使你的公司在因應困難的同時，. ‧ 國. 學. 身手更為敏捷，更擅長回應。 . ‧. Henry Chesbrough（2009）提出的「由內而外」的五項創新活動，事實上. y. Nat. 可以與經營模式架構第四類、第五類、第六類經營模式相互呼應，亦可由表. . er. al. n. . io. . sit. 2-2 了解到實際的執行方法。 . Ch. engchi. . 16 . i n U. v.

(26) . 表 2-2 開放性創新之五大行動行動1：. 如果你經營的業務，很想擁有某. 那麼你就該和其他廠商共同出. 成為自家原有方案. 種重要的能力，卻無力自行開. 資、開發那項能力，並為此設立獨. 的顧客或供應商. 發，也無法到公開市場去收購，. 立的公司，成為它的第一位顧客。. 而其他同業、甚至其他行業的公司，也垂涎那種能力…… 行動2：. 如果你經營的業務，正重新專注在. 那麼就把它們分拆出去，由能負擔. 轉移非策略性計劃. 核心活動，而你發現一些相近、互. 開發成本的投資人承接。其他人會. 至外部. 補的方案，吸走太多的注意、時間. 出資推動那些方案，而你可保留一. 和資金，但外面的人也許對這些方. 些股份，一旦它們蓬勃發展，你仍. 案有興趣，甚至想投資……. 有機會分一杯羹。你甚至可以把最好的分拆事業買回來。. 那麼就讓外界伙伴從你辛苦開發的政治大用，沒能產生直接的財務效益，而成果獲益、繼續開發它，同時支付立授權費給你。許多企業靠這種方你知道它們對你和其他人的價值. 行動 3：. 如果公司有許多智慧財產擱置不. 學. ‧ 國. 授權閒置的智慧財產. 慧財產……. 20％。. 如果公司是積極活躍的創新者，不. 那麼你就該壯大由潛在創新伙伴組. 就算自家沒成長，也. 斷接觸顧客、協同工作者、業界專. 成的生態體系。要像大聯盟棒球隊. 要壯大所屬生態體系. 家、同業公會組織和其他人，合作. 的總經理那樣，隨時知道哪支球隊. 尋找未來的機會……. 有意以什麼價碼網羅哪位球員。. 如果你的內部構想，可能吸引重要. 那麼就考慮建立公開領域，以促進. al. 的外部社群青睞，可望產生突破性. n. 創造平台式經營模. Ch. 式，可以降低成本並. 的進展，甚至促使你的產業改頭換. 擴大參與. 面……. engchi. y. sit. io. 行動 5：. er. 行動 4：. ‧. 式，每年回收研發支出的 10％到. Nat. 會逐漸消失，除非繼續開發那些智. v. 資訊交流，或是提供設施與服務讓. i n U. 大家共享。. 資料來源：Henry Chesbrough（2009）. 五、開放式經營模式的合作架構針對開放式經營模式的議題；Gary P. Pisano 與 Roberto Verganti （2009）在「掌握你的外部創新夥伴」（Which Kind of Collaboration Is Right for You ?）文中根據對於創意及技術認定開放的程度（開放 vs.封閉），或是企業內部對於定義問題和解決方案時採取的管理方式（扁平 vs.階層），提出企業在尋找外部合作夥伴時可就這二個面向，並且根據公司的策略來決定要選擇哪一種. 17 .

(27) . 「合作架構」（collaborative architecture），這個架構可以看成是，對於 Henry Chesbrough（2003）所提出的經營模式結構，（2009）提出的五項創新行動，另一面向的思考。企業應該了解與外部合作不是只有單一模式，與外部合作時面臨重要而複雜的選擇，就是該和誰合作，以及該如何和他們分享權力。企業在決定進行外部合作時，應該考慮兩個基本問題：依據創意與技術的重要性與特性，來決定外部參與者的資格為何，應該採取開放式或封閉式？此外，對於定義問題和解決方案時應用的管理結構，應該採取扁平式或階層. 治政大 mall］）、開放的扁平網絡 circle］）、開放的階層式網絡（創新商場［innovation 立. 式？這個矩陣式架構呈現四種合作模式：封閉的階層式網絡（精英圈［elite. （創新社群［ innovation community ］），以及封閉的扁平網絡（聯盟. ‧ 國. 學. ［consortium］）。. ‧. 四種基本模式都有不同的取捨，企業不是只選擇一次模式就好，若要在. y. Nat. 開發新技術、設計和服務的競賽中保持領先，就必須隨著策略的演進，重新. 網絡會員的選擇：開放 vs 封閉 . al. er. io. z. sit. 檢討合作創新模式。 . n. v i n 如果是完全開放的合作，或是群眾外包，每個人都可以參加，包括供應 Ch engchi U. 商、客戶、設計師、研究機構、發明家、學生、玩家，甚至競爭對手。開放式網絡的一大好處是，能吸引非常多的參與者，因此會產生大量構想，根本不需要挑選最適合的知識領域和專家。這就像舉辦開放式宴會，只要讓人知道你要舉行宴會，提供適當的誘因，希望該到的人都會現身，當然，有時不希望到的人也現身了。開放模式的缺點是，在找到和吸引最合適的參與者方面，成效不如封閉模式，因為參與者人數若增加，他們會想所提出的解決方案獲選的可能性很低，會降低參與的意願；如果待解決的問題定義不明確，又更是如此，所以在採取開放模式時，可以將問題切成定義清楚的小部分，參與者就可以清楚的選擇自己專精的領. 18 .

(28) . 域，並提高被採用的機會。相反地，封閉網絡就像私人俱樂部，由提出問題的公司選擇一或多個合作對象，共同提出解決方案，因為公司認為所選定的參與者擁有關鍵能力和資產，可協助公司獲得想要的創新。如果你選擇封閉模式，就等於大膽認定兩件事：你知道最能解決問題的方法屬於哪個知識領域，而且可以在那個領域挑出最適當的合作對象；最優秀的參與者都偏向參與封閉模式，相對的公司就必須提出足夠的誘因，來吸引他們參加。 z. 網絡管理的結構：扁平 vs 階層 . 治政大由參與者所提出的「解決方案」。如果採階層式管理，就代表只有一個組織立. 階層式和扁平式管理的主要差異，在於由誰來定義「問題」、誰來選擇. 擁有上述兩項決定權，好處是可以控制創新行動的方向，取得較多創新的價. ‧ 國. 學. 值。. ‧. 而在扁平式管理中，這些決策若不是分散決定，就是由部分或全部的合. y. Nat. 作者共同決定；這種模式的好處是，組織能和別人分攤成本、風險，共同承. er. io. sit. 擔創新的技術挑戰。. 組織如果擁有必要的能力和知識，能夠釐清問題，並評估別人提議的解. al. n. v i n 決方案，就應該採用階層式管理。相反的，如果每一位參與者的觀點或能力 Ch engchi U 都不夠廣泛，就很適用扁平模式。 z. 財務誘因： . 當然，設計吸引外部參與者的財務和非財務誘因，對上述四種合作模式都很重要。非財務的獎勵，可以取代或搭配財務獎勵。非財務的獎勵包括，就業市場上的高知名度、在同一產業中得到良好的名聲、追求高度的心理滿足感，以及把解決方案運用在自家公司的機會，財務的獎勵則包含立即的報酬，或是得到資金挹注，或是創業的機會。哪種誘因最適合哪種合作模式，並沒有硬性規定。雖然人們往往認為，心理滿足感是鼓舞創新社群的誘因，但對其他合作模式也是強大的誘因。 . 19 .

(29) . 由表 2-3 可以看出開放式、封閉式，階層式、扁平式的優點及挑戰，企業並不局限於某一種特定的模式，而是因應創意及技術的重要性、特性以及公司目前現階段的組織結構，做不同的選擇或是調整，表 2-4 提供各種不同的適用情況。表 2-3 評估外部合作的模式 . innovation mall . Innovation . . community . 封閉式. . 多個構想。優點：從特定知識領域中的專家群得到最佳解決方案。挑戰：找出最適當的知識領域和. ‧ 國. 學. 合作者。. . . 扁平式 . . . . ‧. 優點：主導的企業可以. 優點：所有參與者分擔. . . . y. 控制創新的方向，並決. 創新的重責大任。. 定誰能從中獲得價值。. 挑戰：讓參與者共同致. io. n . Ch. 且這項目對你有利。. engchi. i n U. 資料來源：Gary P. Pisano 與 Roberto Verganti （2009）. 20 . er. Nat. al. 挑戰：選擇正確的方向。力於一項解決方案，而. sit. . 階層式 . . . . 管理 . . 可以得到很多有趣構想。. . elite circle . . 聯盟. 得到大量解決方案，而且通常. 挑戰：須篩選來自不同領域的. 政治大 consortium 立. 精英圈. 優點：超出你的經驗範圍，可. 開放式. 創新社群. 參與. 創新商場. v.

(30) . 表 2-4 選擇外部合作四種模式的原則合作模式. 適用情況. 精英圈：公司自行選. ■ 公司知道最能解決問題的方法來自哪個知識領域。. 擇參與者、定義問. ■一定要擁有一流專家，而且公司有慧眼識英雄的能力。. 題，並選擇解決方案. ■公司能界定問題，並評估別人提議的解決方案。. 創新商場：公司公布. ■ 需要眾多人員或團體提供構想，最佳構想可能來自非預. 問題，任何人都可提. 期的來源。. 出解決方案，而公司. ■ 錯失優秀人士提出更好的解決方案，並不會造成嚴重後. 可選擇最喜歡的方案. 果。 ■ 加入網絡很容易。 ■ 問題很小，但若是問題很大，可拆解成幾個模組。 ■ 可用低廉的費用，評估許多解決方案。. 政治大立組織，而最佳構想可能來自非預期的來源。 ■ 參與網絡很容易。. ■ 需要眾多人員或組織提供構想。你可能不認識這些人或. 創新社群：任何人都可提出問題、提供解決方案，並決定使用. ‧ 國. 學. 哪些方案. ■ 問題很小；但若是問題很大，可拆解成幾個模組。 ■ 不需要擁有解決方案裡的智慧財產。. 私人俱樂部，參與者. ■ 問題很大，無法拆解成幾個模組。. 共同挑選問題、決定. ■ 一定要擁有一流專家，而且公司有慧眼識英雄的能力。. 如何處理，並選擇解. ■ 參與者要求分享權力，否則不願加入。. 決方案. ■ 需要借重所有參與者的專業知識。. er. io. sit. y. ‧. ■ 公司知道可能會在哪個知識領域找到最佳解決方案。. Nat. 聯盟：運作方式如同. n. a■l 可和其他參與者分享大家共同發展出來的智慧財產。 v i n C h Verganti （2009）資料來源：Gary P. Pisano 與 Roberto engchi U. 21 .

(31) . 第三章產業背景介紹第一節 Mobile Internet 新世代的來臨如圖 3-1 所示，根據 Morgan Stanley 「The Mobile Internet Report 2009」提及從主機電腦（Mainframe）、迷你電腦（Minicomputer）、個人電腦（PC）直到桌面網路（Desktop Internet），每階段的電腦運算時代都較前一個成長十倍。相較於已擁有 10 億單位的 Desktop internet(以下統一稱為 PC Internet），將會進展到 Mobile internet 而擁有 100 億以上的單位，這種十倍速的成長，代表了一個新世代的來臨，這新世代代表著：更強大的作業能力、更友善的使用者介面、更小的. 政治大. 行動裝置、更吸引人的價格及可以不斷擴充的功能。也同時宣告一個全新價值. 立. 學. ‧ 國. 鏈、經濟體系的產生，當然也意味將引爆更多、更大、更新的商業模式。以下事項是 Mobile Internet 的迅速崛起的重點：. 圖 3-1 Mobile Internet 的 10 倍速成長. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Morgan Stanley 「The Mobile Internet Report 2009」. 22 .

(32) . Apple 功不可沒：iPhone＋App Store Apple 執行長 Steve Jobs 在一片不看好聲中所推出的 iPhone，這一款智慧型手機，不僅在外型設計上，延續 Apple 的時尚美感；更在使用者介面的大幅改造，做到 user friendly 以及獨一無二的使用經驗，而搭配使用的應用程式市集（App Store），更是做到讓軟體開發商有利可圖，而消費者也因此得到多元的服務及內容，而找到上網的動力，都是促使 Mobile Internet 終於破繭而出的重要元素。在此潮流下，智慧型手機由商務客層往終端消費者移動的現象，擴大市場的需求面。競爭帶來產業的正向循環. 治政大公司產品使用（iPod Touch、iPhone、iPad），因而其他作業系統提供者（見表 3-1）立 Apple 大步邁開第一步後，因為採取相對封閉的模式，其作業系統只提供該. 以及行動裝置業者，莫不感到極大的壓力，尤其是 Google 以提供開放式的 Android. ‧ 國. 學. 作業系統，與電信業者、行動裝置業者以及軟體業者組成 OHA（開放手機聯盟. ‧. open handset alliance），其目標是開發更優質的行動裝置、更友善的使用者介面、. y. Nat. 更快速的上網頻寬、更多的費率選擇，以及更多元的服務，當然，這一切受惠的. er. io. sit. 是終端消費者，消費者因為受到鼓勵，也願意使用新設備、新服務，這正向循環，帶動行動產業更加蓬勃發展。. al. n. v i n Mobile Internet 帶將帶來一個極大的市場，所有目前在 PC Internet 上適用的商 Ch engchi U. 業模式，都可以找到相對應於 Mobile Internet 的機會，目前在市場所看到的行動裝置、應用程式市集，只不過是相關產業往 Mobile Internet 移動的第一步，可預. 見的是，配合雲端運算，將來所有零散在各處的資訊，都可以有系統地透過 Mobile Internet 被儲存及接取。而社群網站如 Facebook 的互動行為，也會因 Mobile Internet 的發展而轉變成不同的形式，例如利用行動裝置互動行為將越來越即時，並增加適地性服務（Location Based Service）。消費者的使用經驗越來越便利當行動廣告（Mobile Advertising）結合行動付費機制（Mobile Payment）與適地性服務（Location Based Service）以及消費者相關資訊，相關機制越來越成熟時，. 23 .

(33) . 將促使 Mobile Internet 更多商機的出現，消費者可在 Mobile Internet 的環境中付費購買產品及服務，廣告主利用經由確認消費者位置及即時的需求，而提供精準的資訊，投放具吸引力的廣告時，進而滿足消費者的需求，Mobile Internet 世代將會發展出許多令人期待的商業模式。一、Mobile Internet 發展的模式 Apple 於 2007 年推出 iPhone 及 App Store 可以說是 Mobile Internet 的關鍵點，但整個發展的模式其實可以從 2005 年開始起算，先藉由建立基礎建設（Infrastructure），然後架設不同性質的平台（Platform），提供各式各樣的服務. 政治大模式（Business Model），整個發展的模式其實與 PC Internet 相似，但在時程上更立（Service）後，預估到 2011 年因為行動付費機制更為成熟，會產生更多的商業. ‧ 國. 學. 為快速。在整個發展模式上有賴於電信業者（Telecom Operator）、行動裝置業者（Mobile Device）、作業系統提供者（Operation System Provider）、內容、服務提供. ‧. n. al. sit. io. 圖 3-2 Mobile Internet 發展的模式. er. Nat. 為蓬勃發展。. y. 者（Content and Service Provider）、消費者（Consumer）共同努力，讓整體產業更. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：本研究整理根據圖 3-3 顯示：Apple iPhone+iPod 在 2007/06 上市後第 11 季，就突破 8,600 萬的單位，而相較於 AOL1994/03 上市後第 11 季才累積到 800 萬的單位。. 24 .

(34) . 圖 3-3Mobile Internet 與 PC Internet 發展軌跡比較. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 資料來源：Morgan Stanley 「The Mobile Internet Report 2009」. ‧. 二、Mobile Internet 提供更多的利基. y. Nat. er. io. sit. Mobile Internet 因為提供更便宜的費率，更有效的時間利用，更友善的使用者介面，以及更全面性及有趣的內容，使得 Mobile Internet 在發展的模式上，可. al. n. v i n 以用更快的時間，建立 10 倍於CPC Internet 的規模，當然，這是由電信業者（Telecom hengchi U Operator）、行動裝置業者（Mobile Device）、作業系統提供者（Operation System. Provider）、內容服務提供者（Content and Service Provider）提供了相關的誘因讓使用者更容易來接受 Mobile Internet 新世代。 z. 更便宜：電信業者在建立基礎建設上，扮演著極重要的角色，如圖 3-5 所示：在全球已有 4 億 8500 萬的消費者開通 3G 服務，在加上電信業者在銷售智慧型手機時，除了交叉補貼手機費用外，也提供 3G 吃到飽（flat-rate）的費率，大幅提高消費者購買的意願，及使用 Mobile Internet 各項服務的意願及頻率，進而達到隨時、隨地、永遠連線（Anytime、Anywhere、Always online）的狀態。. 25 .

(35) . 另外由於 Wi-Fi 的普及化，越來越多的行動裝置使用 Wi-Fi 的功能，例如，大約有 60％的 iPhone/ iPod 是使用 Wi-Fi，這也代表 Mobile Internet 的世代用更快、更好、更便宜的方式連線。 z. 更有效：因為隨時、隨地、永遠連線（Anytime、Anywhere、Always online）的狀態，大大的改變了消費者的使用行為，消費者在等車、候機、開會等空檔，都可以利用 2 到 3 分鐘時間來完成收發郵件、查看最新訊息或是玩遊戲等瑣碎事項。相較於 PC Internet 時代，開機大約需要 1 分鐘時間，而且幾乎需要坐下. 治政大境下使用，因為只要震動過大，將有可能造成硬碟損壞、資料損害的困境，立才能使用各項功能，小筆電或是一般筆電的機械結構也不適合在有震動的環. Mobile Internet 就顯得彈性很多，除可以立即開機，完全不需等待時間的使. ‧ 國. 學. 用各種功能，更因為長效的電池使用時間，改變消費者的行為。更友善：因為行動裝置業者以及作業系統提供者的努力，在 Mobile Internet. ‧. z. y. Nat. 的使用者介面（User Interface）變得更友善，在硬體方面，最明顯莫如圖 3-5. er. io. sit. 所示：觸控式銀幕取代滑鼠的使用，直接以手指點選、輸入，使得使用更便利。值得一提的當然是由 Apple iphone 所設計的首頁鍵（Home），不管在任. al. n. v i n 何狀態，只要一按位於最下方的圓鍵，就可以回到首頁，讓消費者在使用上 Ch engchi U 非常便利。. 在軟體方面，Apple 的應用程式市集（App Store）由目前已累積了 22 萬種不同功能的應用程式，消費者在使用時更加便利，形成所謂 App 經濟體系，將在下一章節詳細探討。 z. 更全面、更有趣：電信業者、行動裝置業者、作業系統提供者看到 Apple 應用程式市集（App Store）的成功，莫不競相提出專屬於自己的應用程式市集，不僅積極攏絡應用程式開發商（Developer），也積極投入開發各項功能來讓服務更全面性。例如地圖、導航、羅盤、GPS 定位功能、語音搜尋、語音傳送簡訊、行. 26 .

(36) . 動付款等各種功能，都大幅拉大 Mobile Internet 與 PC Internet 的差距。簡易的使用者介面，多種功能的混搭（mash-up），讓消費者隨時隨地可以立即搜尋資訊、收發信件、參與地域性為主的社群活動（Location Based Social Network）、隨時隨地使用線上影音教學或視訊會議，當然，商家在做促銷活動時，也因為有效掌握消費者的位置及相關的行為（user behavior），而可以更有效的傳遞促銷訊息。圖 3-4 3G 的普及是 Mobile Internet 成功的因素. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Morgan Stanley 「The Mobile Internet Report 2009」. 27 .

(37) . 圖 3-5 使用者介面在 Mobile Internet 大幅度的轉變. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 資料來源：Morgan Stanley 「The Mobile Internet Report 2009」. er. io. sit. y. ‧. Nat. 第二節行動廣告產業的構面. 在第三章第一節中，提及 Mobile Internet 時代已經來臨，而在其發展的模式. al. n. v i n 中，經由電信業者（Telecom Operator） Device）、作業系 C h 、行動裝置業者（Mobile engchi U 統提供者（Operation System Provider）、內容、服務提供者（Content and Service. Provider）共同投入後，經由基礎建設的建立、平台的架構、各種服務的提供、進而產生不同型態的經營模式；而行動廣告則為目前行動產業眾多經營模式中，最為成熟並具發展潛力的經營模式之一。本研究主要探討 Google 及 Apple 在行動廣告（Mobile Advertising）可能發展的模式，將以行動廣告為觀點，帶出可能構面，並解釋其關聯性，行動廣告之構面有：電信業者（Telecom Operator）、行動裝置業者（Mobile Device）、作業系統提供者（Operation System Provider）、內容、服務提供者（Content and Service Provider，可以定義為 Developer）應用程式市集（Application Market）、行動廣告. 28 .

(38) . 聯盟（Mobile Net Work）、廣告主（Advertiser）、消費者（User）。如圖 3-7 可看出行動廣告產業其價值鏈關係。圖 3-6 行動廣告產業價值鏈. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. Nat. sit. y. 一、智慧型手機（Smartphone）. n. al. er. io. 雖然根據圖 3-1 Morgan Stanley（2009） The Mobile Internet Report 提出行動裝. i n U. v. 置不只是一般手機（Simple phone、Feature phone），而應包含：智慧型手機. Ch. engchi. （Smartphone），平板電腦（如 iPad）、電子書閱讀器（如 Kindle）、MP3（如 iPod）、 PDA、車上電子裝置、家庭娛樂裝置，遊戲機（如 Play Station），但因 Mobile Internet 發展初期以智慧型手機為主，且本研究最主要探討 Google 及 Apple 在行動廣告未來發展模式，故對於行動裝置的探討，將主要針對可以產生具前瞻性行動廣告的智慧型手機加以探討。 Mobile Internet 時代的來臨，智慧型手機的普及化功不可沒，從圖 3-7 可以看出，預估 2012 年智慧型手機數量將達到 4.9 億支，首度超越桌上型電腦及筆記型電腦整體數量 4.3 億台，而從圖 3-8 也可以看出，預估 2011 年，在北美地區，智慧型手機數量將達到 9,300 萬支，首度超越功能性手機的 9,000 萬支。. 29 .

(39) . 圖 3-7 預估 2012 年智慧型手機數量將超越桌上型及筆記型電腦整體數量. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 資料來源：Morgan Stanley 「The Mobile Internet Report 2009」. ‧. 圖 3-8：預估 2011 年北美地區，智慧型手機數量將超越功能性手機數量. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Morgan Stanley 「The Mobile Internet Report 2009」如表 3-2 所示：根據 Gartner（2010/08）發布的調查結果， 2010 第二季全球. 30 .