公營文化機構表演空間經營模式之研究─以臺北市立社會教育館為例
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(2) 謝. 誌. 回想我在師大美術系研究所的求學生涯，一直深自慶幸可以遇到那麼多優秀的 老師和可愛的同學，每一位老師的教導都讓我在課業上增長了知識，也在與同學的 互動中彼此分享所得，獲益良多，而能從研究所畢業，更是需要感謝所有人對我的 鼓勵和幫助。 讓我最感謝的，就是我的兩位指導老師董澤平博士和王壽來博士，感謝兩位恩 師不嫌棄學生的資質平庸，對我總是悉心栽培和耐心指導，成為我求學路上引路的 明燈，讓我不至於迷失方向或在原地踏步。兩位恩師對我的諄諄教誨和無盡的愛心 與耐心，都讓我在遭遇挫折的時候，總能有再次站起來的勇氣，此外，透過兩位恩 師的言行身教，也讓學生我從中學習到許多做人處事的道理和寶貴經驗，這都是兩 位恩師給予我的珍貴禮物，學生會好好珍惜。 特別感謝我的口試委員余松培老師和朱之祥老師，兩位老師在論文審定上給予 的精闢見解和建議，都讓學生的論文內容更加精進，在此致上無限的感激與感謝。 感謝我的同學宜庭、吉裕、美慧、班代景陽及其他可愛的同學們，因為有你們 的互相砥礪，讓我在寫作論文的過程中都有同伴能互相支持、加油打氣，共同熬過 研究所的最後一哩路，特別是宜庭，非常懷念你和我同在圖書館裡努力的日子，更 感謝你在我遭遇瓶頸的時候，總是不斷地給予我鼓勵和扶持。 在我於師大研究所求學的年歲裡，特別感謝我的父母親和家人對我的無盡包容 和無聲關懷，雖說唸書是我個人的任性決定，可是當我回首時，總能看見你們默默 守護我的身影，感謝你們對我的支持和關愛，尤其是奶奶，在奶奶受癌症所苦的艱 難時日裡，心裡卻還始終惦記著我的學業，叨唸著要我趕快完成論文拿到學位，這 也是支持我努力完成論文的最大力量。 最後，謹以此文獻給我在天上的奶奶，我永遠愛你，也希望能讓你以我為榮。. i.
(3) 摘. 要. 本篇研究主題為公營文化機構的表演空間經營模式。因專業表演空間的建造經 費龐大，而演出節目的經營是專業表演空間正常運作的重要關鍵，本文以臺北市立 社會教育館轄下四座不同規模的專業表演劇場：文山劇場、大稻埕戲苑、親子劇場、 城市舞台為研究對象，研究方法採用文獻分析、半結構式的深入訪談與個案研究， 運用亞歷山大˙奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）和伊夫˙比紐赫（Yves Pigneur） 在其 2010 年著作《獲利世代 自己動手，畫出你的商業模式》（Business Model Generation：A Handbook for Visionaries,Game Changers,and Challengers）中的分析工 具：經營模式圖（Business Model Canvas），來探討不同規模的公營專業劇場演出節 目經營模式。 本篇研究發現價值主張和劇場定位主導了公營文化機構表演空間演出節目的決 策方向，公營的劇場或表演空間取得演出節目的管道有駐館團隊甄選、創作節目甄 選及檔期租借甄選等方式，其中小型劇場空間的主辦演出節目比例較高，有助於彰 顯劇場特色與價值，中大型以上的劇場因符合表演藝術界之場地需求，具有市場競 爭力，以租借節目較多，少數為合辦節目，若是特定表演性質定位的劇場，如推廣 傳統戲曲藝術等，雖為中型規模，但租借節目較少，仍類似小型劇場以主辦節目為 主，少數為合辦節目，以達成推廣特定表演藝術之目的，故公營文化機構之專業劇 場空間因各有不同的價值定位，發展出不同的演出節目經營模式，以建立劇場特色 和維持市場區隔。. 關鍵詞 公營文化機構、臺北市立社會教育館、劇場、演出節目、經營模式。. ii.
(4) Abstract This research aims to discuss the business models of theater program of public cultural institution. As the cost of constructing a professional theater is enormous and the management for performance program is a crucial key to the professional theater, this paper targets on four professional theaters in different scales of Taipei Cultural Center’s as follows: Wenshan Theater, Dadocheng Theater, Family Theater, and The Metropolitan Hall. Research methods of this study adopted literature analysis, semi-structured in-depth interviews and case studies, using the analytic tool: Business Model Canvas in the book of 《Business Model Generation：A Handbook for Visionaries,Game Changers,and Challengers》written by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2010) Changers, and Challengers" , to explore the different sizes of public cultural institution program business models. The paper found that value proposition and theater positioning dominated the policy direction of public cultural institution programs. The channels of a theater in obtaining performance programs include selections of the in-house team, program of creation and leasing schedule, etc. Small theaters conducted a higher proportion of performance programs which highlighted the theaters’ features and values, while medium-large theaters, in order to meet the needs of an arts performing venue, and maintained market competitiveness, which tended to emphasize venue renting over joint programing. However, some medium-scale theaters with specific nature positioning, such as the promotion of traditional arts and drama, still emphasized performing program similar to those of small-scale theaters with less attention on joint programs for the purpose of promotion. Therefore, professional theaters of publicly-operated cultural centers had developed different business models due to different individual value positioning, which further established the theater’s distinguishing feature character and maintained their market segment.. Key words Public cultural institution , Taipei Cultural Center, theater, performance programs, business model. iii.
(5) 目. 錄. 謝誌……………………………………………………………………………………………i 中文摘要………………………………………………………………………………………ii 英文摘要………………………………………………………………………………………iii 目錄……………………………………………………………………………………………iv 圖表目錄………………………………………………………………………………………vi 第一章 緒論 .............................................................................................................................. 1 第一節 研究背景與動機 .................................................................................................. 1 第二節 研究問題與目的 .................................................................................................. 4 第三節 研究範圍 .............................................................................................................. 6 第四節 研究貢獻 .............................................................................................................. 7 第五節 研究方法與流程 .................................................................................................. 7 第六節 名詞定義 .............................................................................................................. 9 第二章 文獻探討 .................................................................................................................... 12 第一節 經營模式理論 .................................................................................................... 12 一、 經營模式理論的緣由 .............................................................................. 12 二、 經營模式定義與演進 .............................................................................. 13 三、 經營模式理論之應用 .............................................................................. 18 第二節 劇場起源與公共性 ............................................................................................ 31 第三節 實證研究回顧 .................................................................................................... 36 一、 近年來國內與社教館劇場相關之研究論文 .......................................... 36 二、 其他與本研究較為相關之研究論文 ...................................................... 40 第三章 研究設計 .................................................................................................................... 44 第一節 個案研究 ............................................................................................................ 44 第二節 半結構式訪談 .................................................................................................... 46 第三節 個案訪談對象及其限制 .................................................................................... 47 第四節 訪談題綱 ............................................................................................................ 48 第四章 個案分析 .................................................................................................................... 50 第一節 公營文化機構-臺北市立社會教育館 .............................................................. 51 第二節 小型劇場：文山劇場 ........................................................................................ 58 一、 經營模式探討 .......................................................................................... 58 二、 關鍵成功因素分析 .................................................................................. 74 第三節 中型劇場：大稻埕戲苑 .................................................................................... 77 一、 經營模式探討 .......................................................................................... 77 二、 關鍵成功因素分析 .................................................................................. 95 iv.
(6) 第四節 中大型劇場：親子劇場 .................................................................................... 98 一、 經營模式探討 .......................................................................................... 98 二、 關鍵成功因素分析 ................................................................................ 105 第五節 中大型劇場：城市舞台 .................................................................................. 106 一、 經營模式探討 ........................................................................................ 106 二、 關鍵成功因素分析 ................................................................................ 114 第六節 討論與分析 ...................................................................................................... 115 一、 研究發現 ................................................................................................ 115 二、 研究貢獻 ................................................................................................ 118 三、 管理意涵 ................................................................................................ 122 第五章 結論 .......................................................................................................................... 126 第一節 結論與建議 ...................................................................................................... 126 第二節 對後續研究之建議 .......................................................................................... 128 【參考文獻】 ........................................................................................................................ 130 【相關附錄】 ........................................................................................................................ 135. v.
(7) 圖表目錄 圖表 圖表 圖表 圖表 圖表 圖表 圖表 圖表. 1 城市舞台-觀眾席 ......................................................................................... 5 2 本研究流程表 .............................................................................................. 8 3 Afuah(2004)經營模式架構圖 ..................................................................... 15 4 通路型態及通路階段表 ............................................................................ 22 5 經營模式圖（Business Model Canvas） .................................................. 28 6 經營模式表 ................................................................................................ 29 7 文山劇場-觀眾席 ....................................................................................... 30 8 羅馬城牆劇場 ............................................................................................ 35. 圖表 9 親子劇場-觀眾席 ....................................................................................... 43 圖表 10 本研究訪談問題表 ................................................................................... 49 圖表 圖表 圖表 圖表 圖表 圖表 圖表 圖表. 11 12 13 14 15 16 17 18. 臺北市立社會教育館沿革表 .................................................................. 54 臺北市立社會教育館公務人員編制表 .................................................. 55 文山劇場-通路表..................................................................................... 63 文山劇場-「育藝深遠-戲劇初體驗」歷年執行表 ............................... 69 文山劇場-演出節目經營模式圖............................................................. 73 大稻埕戲苑-通路表................................................................................. 81 大稻埕戲苑-演出節目經營模式圖 ......................................................... 94 親子劇場-通路表................................................................................... 101. 圖表 19 親子劇場-演出節目經營模式圖........................................................... 104 圖表 20 城市舞台-通路表................................................................................... 108 圖表 21 城市舞台-演出節目經營模式圖........................................................... 113. vi.
(8) 第一章. 緒論. 第一節 研究背景與動機. 臺北無疑是臺灣藝文活動的重點區域，不管是從表演藝術場地、活動 類型、觀眾參與程度等各方面來分析，臺北的藝文活絡程度皆居於代表地 位。從文化部 2013 年的各縣市藝文活動辦理概況統計資料1顯示，臺北市 當年辦理藝文活動計 5,910 場次，雖不是活動最多的縣市，但參與活動人 次達 58,258 人，為各縣市之冠，約占全年總人次 250,692 的 23.24%，幾 近四分之一的比例。. 藝文活動由表演場地、表演團體、欣賞觀眾等三大元素所構成，其中 表演場地的重要性自然不言可喻，而近年來我國政府為了均衡城鄉文化發 展，在南北各個縣市大興土木，興建各項大型表演劇場、文化機構等公共 建設，如文化部所持續推動的「衛武營藝術文化中心」 、 「北部流行音樂中 心」、「海洋文化及流行音樂中心」、「大臺北新劇院」、「臺中大都會歌劇 院」 、 「屏東縣演藝廳」等計畫。自《國家表演藝術中心設置條例》於 2014 年 4 月 2 日生效之後，藝文界眾所期待的「國家表演藝術中心」也於 2014 年 7 月 1 日正式掛牌成立，在在都展現了政府的文化部門試圖透過大型劇 院的建造、營運及整合，來進一步促進其各區域的相關發展，充分展現其 提升其藝術商業價值的企圖心。. 政府投入如此高額的資金建設文化硬體設施，自然也引發民眾與學者 們對於其未來營運的憂慮，畢竟一個耗資興建的劇場空間及相關設備，如 果無法吸引觀眾的掌聲和支持，建立一個適當的節目經營模式，便無法順 利運作，只能淪為沉寂的空間而已。不僅國內一般民眾普遍抱有此種疑 1. 文化部網站，http://www.moc.gov.tw/ccaImages/adminstration/0/declare_102a.pdf(2014.05.04) 1.
(9) 慮，藝文界學者也曾認為臺灣的表演藝術產業所面臨的問題包括缺乏經常 性演出的劇團、缺乏群眾的菁英劇場及有管理概念而少戲劇主體的劇場三 大部分（邱坤良 2009）2。. 時至今日，臺灣的表演藝術產業面臨了更加複雜與險峻的考驗，近十 年來，中國大陸挾著經濟成長的優勢，在各個重點都市大興土木，建設相 關表演場所，新建的大型劇院者如 2007 年落成啟用的北京國家大劇院； 整修城市舊有之藝文空間者，如 1,998 年啟用、擁有 1,800 席、600 席和 300 席三座劇場空間的上海大劇院3也於 2013 年暫時關門進行整修，亦為 其開館 15 年來第一次的大型整修計畫，此外，於 2005 年 7 月 1 日開館營 運的上海東方藝術中心4，其場館設施擁有 1,953 席的音樂廳、1,015 席的 歌劇廳、333 席的演奏廳。這些新成立及重新整修的藝文館所，成為了臺 灣表演藝術界在國際市場上的競合對象，不僅造成國際表演團體在選擇規 劃亞洲表演行程上的敵手、另一方面更是吸引臺灣藝術人才出走的強力磁 鐵。. 雖然單就以個別劇院或是藝術中心的觀眾席位而論，大陸的藝文展演 館所確實又大又寬廣，而且還如雨後春筍般地出現，但是相較於其廣大的 人口數量而言，這樣的藝文建設數量畢竟還是滄海一粟，遠遠及不上臺灣 多年來較為普及的文化建設深度；依據我國文化部網站上 2012 年的統計 數據5，臺灣平均每百萬民眾享有之文化展演場所數是 191 處，每戶家庭 休閒、文化及教育支出占消費支出比率 10.01%，這樣的數字也代表了臺 灣民眾在多年來的文化教育下，已逐漸將參與藝文活動視為日常生活的一 部分、而非刻意為之的行為，相較於對岸是屬於更為成熟的藝文市場。. 本篇研究試著透過檢視臺北市立社會教育館（Taipei Cultural Center）. 2. 邱坤良 2009〈本土/開放‧壓制/解放─台灣劇場史的體質與脈絡〉 ，「2009 劇場藝術與文化 管理國際學術研討會特輯」，頁 15。 3 上海大劇院網站，http://www.shgtheatre.com/jsp/portal/center.jsp?branchID=1000001196 (2015.01.18 上網) 4 上海東方藝術中心，http://www.shoac.com.cn/NewsInfo.aspx?NewsID=7469 (2015.01.18 上網) 5 文化部網站，http://stat.moc.gov.tw/ImportantPointer.aspx#142 (2015.01.18) 2.
(10) 所管轄之四座劇場空間（城市舞台、親子劇場、文山劇場、大稻埕戲苑） 的組織架構、人力運作、預算使用與近幾年來的演出節目成果等資訊，分 析與檢討其劇場空間表演節目經營之模式，並試圖為臺灣表演藝術界提供 一個公營文化機構經營劇場空間表演節目規畫與執行時之相關實際案 例，以期對於未來所有表演空間或劇場經營者在管理劇場節目經營時，有 所借鏡或參考。. 3.
(11) 第二節 研究問題與目的. 古語說：工欲善其事，必先利其器。在構成表演藝術產業的三大元素： 劇場6（表演空間）、劇團（表演者）、觀眾（欣賞者）之中，劇場空間扮 演著舉足輕重的角色，它既是提供劇團跟觀眾近距離接觸的表演場地，吸 引觀眾購買票券、進入劇場欣賞劇團的精采演出，也是實質提升劇團收入 及演出水準的指標之一。基於每一座劇場空間的硬體空間及設備等，皆是 投入大量的資金與時間方能落成的建築作品，因此更需要有充足的劇場行 政及合適的節目營運模式來建構強大的運作動力，方能確保劇場空間達成 永續經營的目標。. 多年來，政府部門一直予人不懂得如何經營藝文產業及表演劇場的刻 板印象，好似在藝文表演的現實舞台上，政府部門僅有顢頇無能、懷裡隨 時兜著大把銀子任意往外揮灑、提供各界經費補助、只懂花錢不懂賺錢， 像個紈褲子弟似的角色可以扮演；又或是政府所經營管理的劇場空間僅僅 是一個提供社會各界申請租用的表演場地，全然無自己獨特的風格與特 色，徒然是一個呆板的場域空間，甚至曾被媒體戲稱為只養蚊子、無人進 出的蚊子館。但事實上，一如劇場工作者們皆能同意的，任何一部戲劇表 演中最重要的工作往往是在舞台上看不到的地方所完成的，社會各界普遍 對政府經管劇場的既定印象裡，常常忽略了政府也比一般私人經營之表演 劇場肩負了更多藝術文化推廣、藝文教育扎根、均衡藝文資源、文化政策 執行及政府預算控管等等的官方責任，從某些面向來說，這些規範同時也 部分限制了其經營劇場與制定策略的靈活度與自由度。. 本研究將以社教館轄下四座劇場為探討對象，主要針對最具代表性的 城市舞台為主、其餘三座劇場為輔，藉由分析其近年來的表演節目的安 排、預算經費的使用、相關檔期的規劃、場地檔期開放申請作業等不同面 6. 本研究中所提「劇場」皆為表演空間之意，非指表演形式或劇團之別稱。 4.
(12) 向之營運方式，來探究以下各項問題並達到研究之目的： 一、 經由文獻資料回顧及彙整各方相關資料，尋求各劇場演出節目經營 模式之擬定過程與決策方式。 二、 社教館年度經費規畫使用、支出收入及相關效益之評估。 三、 檢視各劇場場地檔期申請機制與效能，並進一步檢討與分析。 四、 探討社教館轄下四座劇場（城市舞台、文山劇場、親子劇場、大稻 埕戲苑）之節目經營模式有何差異。 五、 彙整分析各劇場節目經營實務經驗，提供本國表演藝術環境及劇場 工作團隊參考與借鏡。. （自社教館-城市舞台的舞台表演空間望向三層觀眾席） 圖表 1 城市舞台-觀眾席. 5.
(13) 第三節 研究範圍. 因本國目前所營運之專業劇場空間大多屬於公部門所有，且大部分僅 單純提供場地租借使用、並無主動經營演出節目，但近年來因表演藝術團 體屢屢反映演出場地不足、無法容納表演藝術能量及提供足夠的演出平台 等困境，故本研究擬探討公營文化機構的劇場演出節目之經營模式，試圖 為表演藝術界之演出能量尋求發表之管道與契機。. 本研究架構為了解同一文化機構轄下之不同劇場演出節目的經營現 況，故研究時間範圍以近年來之各劇場演出節目紀錄探討為主，無細探其 過去之發展歷程。有關本研究之個案挑選，將透過本國藝文表演重鎮的臺 北市，以臺北市政府文化局的二級機關-臺北市立社會教育館(Taipei Cultural Center)轄下四座劇場的節目經營現況，試圖從相關文獻資料及與 管理層級進行深入性的半結構訪談，分析何為劇場節目之經營模式。. 社教館最具代表性的中大型劇場-城市舞台（The Metropolitan Hall）， 年度演出節目內容即有合辦節目與外租節目兩種性質；親子劇場（Family Theater）卻單純僅有辦理外租節目；文山劇場（Wenshan Theater）及大 稻埕戲苑（Dadaocheng Theater）則有主辦節目、合辦節目及外租節目等 三種性質。本研究將針對各劇場不同的節目經營模式作為個案探討，詳細 之研究設計將於第三章敘述。. 6.
(14) 第四節 研究貢獻. 本研究運用經營模式理論來檢視臺北市公營文化機構(臺北市立社會 教育館)轄下四座表演劇場(城市舞台、親子劇場、大稻埕戲苑、文山劇場) 對於劇場節目經營之現況與決策方式，並進一步分析其個案成功或失敗之 因素，彙整其值得參考借鏡或修正調整之部分，期望給予其他公營文化機 構或專業表演劇場於演出節目經營上之對照與參考，提供給本國表演藝術 產業規劃演出計畫時之有力建議。. 第五節 研究方法與流程 研究方法：. 本研究目的在探究公營文化機構下的表演空間的經營模式，並以臺北 市立社會教育館為研究對象，探討其下四座表演空間：城市舞台、親子劇 場、大稻埕戲苑及文山劇場的演出節目經營模式。. 由於每一個表演空間的特性與經營方式截然不同，而個案研究方法能 夠深入探討並凸顯不同個案之間的差異，具備能讓研究者清楚觀察之特 色，因此本研究既是以目前國內公營文化機構下之實際經營之表演空間經 營模式為研究對象，透過文獻分析法、半結構式深入訪談法來觀察個案的 經營模式。文獻資料包含經營模式相關學術論文、期刊、專書、文化機構 出版品、公告資料、政府資訊公開檔案、論文、官方網站及各表演空間之 部落格訊息等等，另有關個案研究設計將於第三章詳述。. 7.
(15) 研究流程：. 確定研究方向. 確定研究範圍. 文獻探討. 個案分析. 深入訪談. 資料彙整與分析. 結論與建議. 圖表 2 本研究流程表. 8.
(16) 第六節 名詞定義. 一、. 劇場（Theatre）. 劇場（Theatre）這個名詞最開始起源於 theatron，一開始的意思是指「看 的地方」，因此可以解釋為表演場地或表演空間之意，也因為表演活動常 常需於特定的空間或場地內呈現，所以這個名詞又被賦予了演出或表演活 動的意思，甚至到了現代，也可代表演出團體或表演單位。故劇場一詞在 現今社會中有三種不同的代表意義：表演空間或場地、表演活動、表演團 體。. 二、. 經營模式（Business Model）. 經營模式（Business Model），有時又被稱作商業模式，其理論自 1970 年代發展至今，尚未有一個肯定的說法與定義，不同的學者皆提出許多的 理論與看法。本篇研究試著以亞歷山大˙奧斯瓦爾德 Alexander Osterwalder (2010)《Business Model Generation：A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers》中所述：經營模式是「描述一個組織如何創造、傳遞及獲 取價值的手段與方法」為研究主軸。. 三、. 公營文化機構. 係指該文化機構為依據政府組織章程及相關法規設立，營運經費來源 為政府公部門所編列之年度預算，非為私人、企業投資或向外界募款等其 他經商業或非商業之營利行為而獲得，此外，文化機構收取之任何費用皆 依具相關政府法規，且所有收入皆需繳納政府財庫、無法自由運用。 文化機構內部主要管理人員皆具有政府公務人員身分，相關進用及升遷管 理依據政府公務人員相關法規辦理。. 9.
(17) 四、. 主辦節目、合辦節目及外租節目. 主辦節目： 由文化機構擔任主辦單位，提供劇團演出場地及演出經費以辦理演 出節目，其節目多為售票性質，相關的售票收入，亦即演出票房收入，則 全數歸主辦單位所有。. 合辦節目： 係指由文化機構與劇團或其他公司團體等，共同擔任一個演出節目 的辦理單位，演出節目性質可分為售票與非售票兩種，如為非售票性質之 節目，大多數為公益性演出；如為售票性質之節目，其售票收入則依據雙 方合辦條件辦理分配。. 外租節目： 為劇團或演出單位向文化機構申請劇場檔期以辦理演出節目，劇團 或演出單位需向文化機構繳付場地租金並遵守相關場地使用規定，演出節 目之成本與票房盈虧，皆由劇團或演出單位負擔。. 五、. 場地設備租金、保證金及票房收入. 場地設備租金： 為文化機構依據場地設備使用規定及相關收費標準，向租用文化機 構劇場辦理演出節目之劇團或單位收取其使用場地、設備等之相關費用。 因應劇場使用上的特性，場地設備租金一般皆會依據使用單位實際使用狀 況來計算費用，如該時段性質為裝台、彩排、演出等，其收取的費用金額 各不相同。. 保證金： 為文化機構依據場地設備使用規定及相關收費標準，向租用文化機構 劇場辦理演出節目之劇團或單位收取之保證金，有點類似押金的性質，一 般而言，皆是於租借單位於租借場地時應先交付保證金，待租用單位使用 10.
(18) 完畢後，如租用過程無造成設備或場地等損害狀況，且無雙方需解決之問 題或事項後，文化機構即將保證金全額無息退還租借單位。. 票房收入： 演出單位針對其演出節目進行售票作業，因出售演出票券而獲得之收 入則稱為票房收入。目前國內之售票活動除少數由演出單位自行辦理售票 之外，大多都是委託專業售票系統公司代理售票業務，例如兩廳院售票系 統、年代售票系統、便利商店的售票系統等等。. 11.
(19) 第二章. 文獻探討. 每座劇場一年都僅有 52 週左右的演出檔期，因此劇場管理單位如何 在有限的時間內除安排相關硬體設備的維護保養之外，更需有效地運用其 他可供演出之檔期、決定相關演出節目內容，來達到劇場營運的目標與效 益，此即是劇場的節目經營模式，是形塑一座劇場效益與形象的重要依 據。為了達到本研究擬應用經營模式理論來分析公營文化機構劇場演出節 目的經營現況，因此以下將透過文獻回顧、經營模式理論、社教館劇場檔 期經營管理及演出節目規劃等三個方面進行文獻探討與整理。. 第一節 經營模式理論. 一、. 經營模式理論的緣由. 「經營模式(Business Model)」一詞有時又多被以「商業模式」代稱， 似乎代表了一種商業上的價值與定義，現代管理學大師彼得杜拉克（Peter Drucker）在多年前便已經指出「現今企業的競爭，不是產品之間的競爭， 而是經營模式之間的競爭。」 （1995） ，但是因為近年來眾多學者對於何謂 「經營模式」的解釋仍有所爭議，不同作者所指的「經營模式」有時並非 是同樣的事物。有部分學者認為「經營模式」是一個組織或企業經營的商 業邏輯概念與追求最大獲利的具體表現，有些卻認為「經營模式」是一種 「解釋企業如何運作的故事」(Stories that explain how enterprises work.)(Magretta,2002)。. 12.
(20) 二、. 經營模式定義與演進. 「經營模式(Business Model)」的概念起源很早，但是這個詞彙最早出 現在 1970 年代的電腦科學期刊之中，用來描述資料運算與流程處理結果 之間的關連與結構關係7。到了 1990 年代中期，當網際網路開始崛起，經 營模式的概念也隨之蓬勃發展，有許多的網路新創公司使用這個詞彙來描 述並說明他們公司的競爭定位，以便於和傳統企業區隔與展現不同之處 8. 。1995 年起，這個詞彙更頻繁地出現在許多知名的商業雜誌、電腦雜誌. 及學術期刊上9，並逐漸為企業界所接受並熟悉。從這些發展趨勢看來， 經營模式已經成為分析一個企業或組織營運時的重要觀點，以下針對幾位 著名學者所提出之經營模式理論，分別簡單介紹：. Viscio & Paternack(1996)認為經營模式應該有五個元件，包括核心觀 點（golbal core）、事業單位（business unit）、服務項目（services）、治理 模式（governance）及系統聯繫（linkages），其觀點強調經營模式必須產 生元件個別價值之外的系統價值，而系統價值則主要取決自組織內部與外 部需要產生什麼樣的價值。. Timmer(1998)認為經營模式是一組整合了產品、服務及資訊流的架 構，在這個架構之中，描述了各種牽涉在模式內的企業關係者、行動者及 其角色，並涵蓋潛在獲利及企業收入來源。. Amit & Zott(2000)認為經營模式是一套由交易要素組合而成的結構， 以便於企業可藉此開發商業機會，也就是說企業利用商業機會設計一組交 易，以創造價值。而經營模式就是關於這組交易的具體內容、結構及整體 7 8 9. Konczal(1975) Staehler(2002) Ghaziani and Ventresca(2005) 13.
(21) 的陳述，亦即為一組相互依賴的活動所構成的系統。. Magretta(2002)認為經營模式是一套假設，是解釋企業如何營運的一 個故事，訴說一個企業如何經營它的事業，而故事需要角色、動機和情節， 這些就是構成經營模式所需要的一些基本元素。好的經營模式必須具有鮮 明的角色、可行性高的動機、有價值的情節發展，更必須能回答出「誰是 顧客」 、 「顧客價值是什麼」 、 「如何為企業獲取利潤」 、 「以適當成本傳遞價 值給顧客的經濟原則是什麼」等問題。. Chesbrough and Rosenbloom(2002)認為經營模式主要是將技術與經濟 價值的實現加以結合的一套邏輯，其包含六個部分，分別為價值定位、市 場區隔、價值鏈、成本與收益、價值網路與競爭策略，敘述如下： 1.. 價值定位：瞭解新技術對客戶群可能創造出的潛在價值。. 2.. 市場區隔：清楚地定義顧客群體或市場。. 3.. 價值鏈：透過價值鏈來整合企業的活動，以傳遞特定的價值給特定的 顧客群。. 4.. 成本與收益：和價值鏈與成本結構相互配合，來運用多種收益模式。. 5.. 價值網路：企業在創造價值的過程中所獲得的外部協助，這些外部參 與者與企業共同組成價值網路，對顧客群傳遞價值。. 6.. 競爭策略：如何在企業所選定的市場內形成競爭策略，其策略主要分 為成本、差異化及利基市場三個方面。. Afush A.(2004)認為經營模式應該包含企業要執行哪些活動（Which）、 該如何執行（How）、及何時應該執行（When），並包含企業如何為顧客 「創造價值」及企業以何種定位來「獲得合理利潤」。其認為經營模式的 組成元素可分為兩大類產業因素及企業因素，意即外在和內在因素，這兩 個因素決定了企業獲取利潤的能力。外在因素包含著競爭、合作及未來發 展三項；而內在因素則包含了價值定位、經營活動、企業資源及成本控制 等四項，並提出了「7C’s 架構」（7C’s Framework）圖。. 14.
(22) Industry Factors 3.Competitive and macro-environment forces 4.Critical induatry value drivers. Resources 5.Capabilities and resources. Activities 2.Connected Activities 6.Change and sustainability. Position 1.Copetitive position. Cost 7.Cost of performing activities. 圖表 3 Afuah(2004)經營模式架構圖 資料來源：Afuah A.(2004). Morris et al(2005)認為經營模式是一組陳述，主要說明企業如何制訂 與投資及產品架構相關的決策，以便於在特定市場上創造持久的競爭優 勢。他認為經營模式有 6 個基本要素：價值主張、顧客、內部流程/能耐、 外部定位、創造經濟利益的模式、人事/投資者佈局。. Johnson,Christensen and Kagermann(2008)認為經營模式包含了 4 項 必須一起考量，係屬於以創造及傳遞價值有關的要素，例如：顧客價值主 張、創造利潤的途徑或方法、關鍵資源及關鍵流程。. Casadesus-Masanell and Ricart(2010)則認為經營模式是一種描述方 式，主要陳述足以支撐一項顧客價值主張的有效邏輯、資料收入結構、以 及傳遞這項價值主張所需要的成本結構。. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2010)在其著作《Business Model 15.
(23) Generation：A Handbook for Visionaries,Game Changers,and Challengers》中 提到：「所謂經營模式，就是描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的 手段與方法。」，其提出經營模式就像一張藍圖，使得策略可以在組織化 的結構、流程、系統中順利實行，並認為經營模式有 9 個構成要素，分述 如下： 1.. 目標客層（Customer Segments, CS） ：一個企業或組織所要服務的一個 或數個客群。. 2.. 價值主張（Value Propositions, VP）：以種種價值主張，解決顧客的問 題，滿足顧客的需要。. 3.. 通路（Channels, CH） ：價值主張要透過溝通、配送及銷售通路，傳遞 給顧客。. 4.. 顧客關係（Customer Relationships, CR）：跟每個目標客層都要建立並 維繫不同的顧客關係。. 5.. 收益流（Revenue Streams, R$） ：成功地將價值主張提供給客戶後，就 會取得收益流。. 6.. 關鍵資源（Key Resources, KR） ：想要提供及傳遞前述的各項元素，所 需要的資產就是關鍵資源。. 7.. 關鍵活動（Key Activities, KA）：運用關鍵資源所要執行的一些活動， 就是關鍵活動。. 8.. 關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）：有些活動要借重外部資源，而 有些資源是由組織外取得。. 9.. 成本結構（Cost Structure, C$） ：各個商業模式的元素都會形塑出企業 的成本結構。. 學者鍾憲瑞(2012)在其著作《商業模式：創新與管理》中則認為經營 模式可分析為 8 項關鍵要素，分述如下： 1.. 顧客價值：顧客可以從企業提供的產品服務中，獲得哪些需求的滿 足，而這些企業所欲滿足的顧客價值以及滿足的方式，就是經營模 式的價值主張（value proposition）。. 2.. 商業機會：某個現有的、或是有待未來創造的市場區隔，此一區隔 可以讓企業設計出某個經營模式，使企業從中獲取收益。 16.
(24) 3.. 關鍵資源、能耐及內部流程：資源是指企業所擁有的能為顧客創造 價值的財務、實體、社會或人力資本，能耐是指一家企業整合及協 調其資源，使這些資源具有生產力的技能；此外，企業的能耐通常 會表現在內部流程的處理上。. 4.. 由活動構成的系統：在設計一項經營模式時，企業必須同時構思要 讓此一經營模式順利運作，必須執行哪些活動，這些活動要能彼此 協調、相互調整，以構成一套完整的、能滿足顧客價值、吸引顧客 的營運系統。. 5.. 物流、金流、商流及資訊流架構：物流、金流、商流及資訊流，有 時即是構成經營模式的骨幹元素。. 6.. 各式各樣的組織成員：一項經營模式的落實，經常需要企業以外的 各式各樣組織成員的共同參與，才能完成。. 7.. 收入來源：一項經營模式若是無法為企業創造營收，即使可以高度 滿足顧客價值，也是無法長久持續的經營模式。. 8.. 經濟原則：是指串起整個經營模式的前述 7 項要素的理念。. 17.
(25) 三、. 經營模式理論之應用. 因為經濟環境與競爭條件隨著時代的轉變而有所不同，致使每個不同 時期的經濟學者對於何謂經營模式，皆提出不同的定義與看法，綜觀各家 學者對於經營模式的理念與闡述之後，本研究認為亞歷山大˙奧斯瓦爾德 （Alexander Osterwalder）和伊夫˙比紐赫（Yves Pigneur）在其著作《獲 利世代 自己動手，畫出你的商業模式》（Business Model Generation：A Handbook for Visionaries,Game Changers,and Challengers）中提到： 「所謂經 營模式，就是描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法。」 是最適合現今社會中對於經營模式最佳的解釋與定義。因此本研究將運用 該書中提出、彙整 9 個構成要素的應用工具：經營模式圖10（Business Model Canvas）為主要分析工具，來作為本篇研究公營文化機構劇場節目經營模 式應用之參考基礎。. 亞歷山大˙奧斯瓦爾德和伊夫˙比紐赫在該本著作中，將經營模式的 9 個構成要素的內涵及彼此之間的關連重新做了修正與調整，使其更能符 合現代經濟市場的瞬息萬變，也讓各要素在經營模式圖上的相對位置可以 更加精準並具有代表性，本節將著重於敘述這些構成經營模式圖（Business Model Canvas）的重要因素，並試圖運用經營模式圖來分析與解釋公營文 化機構劇場節目的經營模式。. （一）目標客層 Customer Segments. 目標客層是指一個企業鎖定為目標、要接觸或服務的個人或組織群 體。由於顧客是所有經營模式的重心，如果沒有可以帶來獲利的顧客任何 企業都無法永續經營，為了讓顧客能更加滿意，一個企業往往會將他的顧 10. 經營模式圖 Business Model Canvas 是 Alexander Osterwalder & Yves Pigneur 提出的經營模式 9 個構成要素所形成的一個分析工具，也稱為「經營模式畫布」 、「商業模式畫布」、 「商業模 式圖」等，本篇研究通稱為「經營模式圖」 。 18.
(26) 客分為不同的客層，並針對每個客層的需求、行為或其他屬性做出相對應 的服務或行為。一個企業必須決定他是為了誰而創造價值？又是哪些顧客 對企業最為重要？這些就是企業的目標客層，以下介紹幾種不同的目標客 層： 大眾市場： 指的是以全體大眾所形成的市場，不會區分不同的目標客層。針對這 樣的市場，企業的價值主張、配銷通路、顧客關係全都是同一個大群體的 顧客，而這些顧客的需求和問題都大致相同，較無個別差異。. 利基市場： 有些經營模式會針對利基市場，會迎合明確而特定的目標客層，企業 的價值主張、配銷通路、顧客關係都是針對這個利基市場的特定需求而量 身訂做，這樣的經營模式通常出現在供應商和採購商的關係之中。. 區隔化市場： 有些經營模式會分辨不同的市場區隔，儘管這些不同市場的顧客層的 需求和問題差異並不大，但是只要有些微的不同，企業依舊可以針對不同 需求或問題的顧客群做出市場區隔。. 多元化市場： 多元化客層的經營模式是指替兩個彼此無關的客層服務，這兩個客層 之間各自的需求和問題都截然不同，故會形成多元化的顧客群及市場。. 多邊平台（多邊市場）： 有些企業或組織所服務的對象，是至少兩個互相依賴的目標客層，而 所謂的多邊平台（Multi-Sided Platforms）是指至少把兩種截然不同、但互 相依賴的顧客群聚集在一起，這類的平台只有在其他顧客群也同時存在的 情況下，對某一群顧客才有價值。. （二）價值主張 Value Propositions. 19.
(27) 價值主張是指可以為特定的目標客層，創造出價值的整套產品與服 務，簡單而言，也就是顧客選擇這家企業、而非其他家企業的原因。價值 主張是以一種獨特的價值元素組合，為一個目標客層創造價值，解決這個 目標客層的問題，迎合這個目標客層的需求。有些價值可能是和數字有 關，比如像是價格、速度之類，而有些價值可能與品質有關，例如設計水 準、消費者使用經驗等等，以下介紹幾種目前市場上普遍認為可以為顧客 創造價值的元素： 新穎或創新：創造並提供一整套全新的價值主張和需求，因為顧客群 以前並無接觸過這樣的產品或服務，所以無形之中會開創了新的商品或新 的產業，這項元素有時通常與科技進步有所關連，當然也非絕對相關。. 效能：一般而言，企業如能改善商品或服務的效能，同時也可以創造 價值，這是較為傳統的作法，但是在近年來日新月異的競爭市場上，這項 元素的效益已經大幅度的降低了。. 客製化或量身訂作：意指企業或組織針對個別顧客或特定目標客層的 特定需求，提供量身訂做的產品或服務。近年來，由於市場的轉變，多數 企業皆擁有大量客製化及與顧客共同創造（customer co-creation）的概念， 透過這個方法，使得企業得以在推出客製化產品和服務的同時，還能保有 經濟規模的優點。. 「把事情做好」：有時企業只要幫助顧客把某些最重要或是顧客最重 視的事情做好，就能創造價值，因為這樣的服務方式，可以讓顧客放心地 把該項重要事務全部交托給企業負責，然後允許顧客將心力轉而專注於其 他方面，這同時也代表了企業對該顧客的價值。. 設計：這是一種很難衡量卻非常重要的價值，有些產業非常倚賴設計 的因素，優良的設計可以創造企業的價值，同時也可以讓企業的產品在競 爭激烈的市場上脫穎而出。. 品牌或地位：有些企業專注於經營他的品牌或地位，最主要是因為有 20.
(28) 些顧客群只要使用或展示某些特定品牌的商品，就可以從中獲得價值，例 如名牌珠寶、手錶或是其他商品等等，這些商品往往代表了顧客認可的高 價值或是最新流行趨勢等等額外的意義。. 價格：企業可透過提供價值類似但價格較低的產品，來吸引對價格較 為敏感的目標客層，這通常也是企業常使用的方式但是低價格的價值主 張，往往會對經營模式的其他部分產生重要的連帶效應，就整體而言，並 非是創造價值較佳的選擇。. 降低成本：有時候企業可以幫助顧客降低成本，這也是創造價值的一 個重要的方式，因為當企業為顧客省下部分成本時，無形之中也可提高顧 客對企業的依賴度。. 降低風險：因為現今的競爭激烈，顧客在選購商品或服務時，也很重 視風險的降低，企業如果可以針對產品提供更多的服務保障、降低顧客的 風險，自然可以提升顧客購買商品的意願。. 可及性：企業創造價值的另一個方式，就是讓原先缺乏機會的顧客能 夠有機會接觸到產品或服務，進而開創新的顧客層及為企業創造價值，這 個元素可以透過經營模式的創新、新技術的發明或是結合兩者的優勢來達 成。. 便利性及易用性：企業可透過讓商品或服務更方便或更容易使用的方 式，也可以創造出可觀的價值，由於現在的顧客群常常能夠透過網路或其 他管道接觸到各種不同的商品和服務，因此企業如能提供更加便利或容易 使用之商品或服務，就能獲得顧客市場的喜愛與支持。. （三）通路 Channels. 通路指的是一家企業如何與目標客層溝通、接觸，以傳遞其價值主 張。企業或組織通常會利用溝通、配宋、銷售等通路，與顧客建立起往來 21.
(29) 的介面，這些通路就是企業與顧客的接觸點，更是在企業提供給顧客的經 驗中扮演了很重要的角色。通路的功能一般包括： . 提高顧客認知，使其更瞭解一家企業或組織的產品或服務。. . 協助顧客評估一家企業或組織的價值主張。. . 讓顧客得以購買企業或組織提供的特定產品與服務。. . 將企業或組織的價值主張傳達給顧客。. . 為顧客提供售後服務。. 通路型態. 通路階段. 自. 直. 人力銷售. 1.認知. 2.評估. 3.購買. 4.傳遞. 5.售後. 有. 接. 網路銷售. 如何提高顧. 如何協助顧. 如何讓顧客. 如何將本企. 如何提供顧. 間. 自有商店. 客對本企業. 客評估本企. 購買特定的. 業的價值主. 客售後服. 接. 合夥商店. 產品與服務. 業的價值主. 產品與服. 張傳遞給顧. 務？. 批發商. 的認知？. 張？. 務？. 客？. 合 夥. 圖表 4 通路型態及通路階段表. （四）顧客關係 Customer Relationships. 顧客關係是經營模式圖（Business Model Canvas）中很重要的構成要 素，其指的是一家企業與特定的目標客層所建立起來的關係型態，而企業 的顧客關係可以分成數種類型，同一家企業也有可能與某個特定客層同時 建立多種不同的顧客關係，例如： 個人協助：這種顧客關係是建立在人際互動之上在企業銷售過程或購 買行為完成之後，顧客可以直接和客服人員溝通，以獲得協助。. 專屬個人協助：這種關係是指企業安排有一個專屬的客服人員，專門 為某位顧客服務，而這種一對一的服務方式，往往是最深層也是最緊密的 服務關係，通常為長期發展出來的例如關鍵顧客的專業經理人等等。. 自助式：一家企業如果採用自助式的顧客關係，就不會和顧客有直接 接觸的關係，企業將會透過提供所有必需的手段或方法，讓顧客自行解決 22.
(30) 問題。. 自動化服務：這種類型的顧客關係，是將更細緻的顧客自助式服務與 企業自動化過程相結合的產物，例如企業可以透過網路上的資源，讓顧客 直接訂製自己所需要的各項服務等等。. 社群：近年來，有越來越多的企業利用使用者社群與顧客或潛在顧客 有更多互動的機會，同時也促進社群成員之間的聯繫，許多企業的網站上 會設置網路社群的功能，以提供使用者交換訊息、經驗，並協助彼此解決 問題。. 共同創造：在現今注重顧客反應的年代裡，更多企業開始跳脫傳統上 顧客與商家的關係，試圖進一步與顧客加深互動，共同創造價值。. （五）收益流 Revenue Streams. 收益流指的是一家企業從每個客層所產生的現金，一個經營模式可以 包括兩種不同的收益流，一是從一次性顧客的付費，所產生的交易收益。 一是傳第一種價值主張給顧客，或是提供售後服務，而使得顧客持續付 費，所產生的常續性收益。此外，要產生收益流，有以下的方式：. 資產銷售：這是一般人最熟悉、也是大多企業獲取收益流的方式，即 是透過銷售實體產品的所有權，來創造收入。. 使用費：這種收益流產生的方式，主要是因為顧客使用某種特定的服 務，當顧客使用得越多，就要付出更多費用，也讓企業可以獲取更多的收 益。. 會員費：這種營收來源，是依據銷售某種服務的持續使用權來創造收 益，而企業也多會努力經營相關的會員系統，以求增加會員數量。 23.
(31) 租賃費：這種收益產生於顧客繳交一筆費用，取得一段期間內某項特 定資產的獨家使用權，對於出租的企業來說，這個方式有時可享有常續性 收益的優點，另一方面，對於租賃的顧客而言，只要繳交有限期間內的費 用即可使用特定資產，而不必負擔全額的成本。. 授權費：這種營收來源為顧客繳交一筆授權費用，來取得某項智慧財 產的使用權，而擁有智慧財產權的企業可以不必製造任何商品或將服務商 品化，就能透過這項智慧財產權獲得收益。. 仲介費：這種收益方式是源於企業幫兩方或兩方以上的對象，進行仲 介的服務，而獲取的相關收益。. 廣告：這種收益流的取得，主要是企業替某項產品、服務、品牌等做 宣傳、行銷、打廣告等，並藉此獲得收益，如媒體產業等。. （六）關鍵資源 Key Resources. 關鍵資源指的是要讓一個經營模式運作所需要的最重要資產，而每個 經營模式都需要關鍵資源，這些資源讓企業得以創造並提供價值主張、接 觸市場、與目標客層維繫關係，而後賺取收益。不同型態的經營模式需要 不同的關鍵資源，大致可分為以下幾項： 實體資源：這一類關鍵資源包括各種的實體資產，例如建築物、車輛、 機器、銷售據點、系統、設備等等。. 智慧資源：這一類的關鍵資源大多都是無形的資產，例如品牌、專業 知識、專利權、版權、智慧財產權、顧客資料庫等等。. 人力資源：每家企業都需要人力資源，在某些特定的經營模式裡，人 力因素尤其重要。 24.
(32) 財務資源：有些經營模式需要財務資源或財務保障，企業可以透過提 供財務資源來確保企業對顧客的影響力。. （七）關鍵活動 Key Activities. 關鍵活動指的是一家企業要讓其經營模式運作的最重要必辦事項，企 業藉由關鍵活動來創造並提出價值主張、進入市場、維繫顧客關係，然後 賺取收益，一如關鍵資源的性質，不同類型的經營模式，所需要的關鍵活 動也不同，可簡單概分會下列 3 項： 生產：指企業設計、製作及傳送一種數量可觀及具有品質的產品在製 造業企業的經營模式中，其關鍵活動就是生產。. 解決問題：企業針對個別顧客的問題，提出解決方案這類企業的經營 模式，大多需要進行知識管理或在職訓練之類的活動，提供的是一種解決 問題的方法。. 平台或網絡：如果一家企業的經營模式中，關鍵資源是平台或網絡的 話，那麼該家企業的關鍵活動就是與這個平台或網絡有關，例如網際網絡 公司等，該類企業的關鍵活動，就與平台管理、服務的供應及平台的推廣 有關。. （八）關鍵合作夥伴 Key Partnerships. 關鍵合作夥伴指的是要讓一個經營模式運作，所需要的供應商及合作 夥伴網絡。企業建立合作夥伴關係的原因，往往是為了讓經營模式更加優 化，或是降低營運的風險，或是方便取得相關資源等等，一般而言，企業 的夥伴關係可分為非競爭者之間的策略聯盟、競爭者之間的策略夥伴關 係、共同投資以發展新事業及採購商與供應商之間的夥伴關係等四種，但 企業建立夥伴關係的動機卻常常是基於以下三種原因：. 25.
(33) 最適化與規模經濟：企業最基本的夥伴關係形式，是採購商和供應商 之間的關係，這是為了讓企業所需的資源和相關活動的配置可以達到最適 當的程度，意即最適化。. 降低風險與不確定性：如果企業面臨一個不確定性較高、風險較大的 競爭環境時，夥伴關係則有助於企業降低風險，因此有些原本屬於彼此競 爭關係的企業，反而會在某些領域裡形成策略聯盟、成為夥伴關係，但是 在另外一些領域裡，這些企業之間又是競爭關係。. 取得特定資源與活動：很少企業能一家即擁有經營模式中所需的所有 資源，或是可以執行所有的活動，所以企業之間多多少少都會仰賴其他廠 商或企業提供特定的資源，或是執行特定的活動，所以會形成彼此之間的 夥伴關係。這一類的夥伴關係，可能是企業會了取得專業知識、特殊授權 或是顧客管道等等。. （九）成本結構 Cost Structure. 成本結構意即運作一個經營模式會發生的所有成本，而在經營模式圖 中這個構成要素是指在一個特定的經營模式運作時，所發生的最重要成 本。企業在創造商品、傳遞價值、執行活動、維繫顧客關係、獲取收益等 等階段上，全都會產生成本，因此企業必須瞭解其經營模式中最重要的既 定成本是什麼？哪個關鍵資源或是關鍵活動最昂貴？雖然大多數學者都 認為經營模式都應該盡量把成本降至最小額度，但也並非每種經營模式都 適合，最主要必須區分經營模式的成本結構是由成本驅動，或是價值驅動。. 成本驅動：具有成本驅動特性的企業經營模式，其重點便是努力將任 何可能的成本降到最低，因此企業可能採用最省錢的成本結構、利用外部 資源、採用自動化生產等等手段。. 價值驅動：有些企業將重點放在企業的價值創造，而非經營模式中的 成本高低，這些類型的企業大多講究高價的價值主張和高度的個人化或客 26.
(34) 製化服務，這同時也是價值驅動經營模式的特徵。 此外，成本結構可能具有他相關特徵，如：固定成本、變動成本、規 模經濟及範疇經濟等等。. 27.
(35) （十）經營模式圖 Business Model Canvas. 綜合以上介紹的經營模式 9 項構成要素之後，即可形成一個經營模式 的相關圖表，稱之為經營模式圖（Business Model Canvas） ，有時又稱為經 營模式畫布、商業模式圖、商業模式畫布等等，如下圖所示：. 圖表 5 經營模式圖（Business Model Canvas）. 資料來源：Alexander Osterwalder & Yves Pigneur（2010） 這個分析工具圖就是將構成經營模式的 9 項要素，預先分為 9 個區 塊，他們在圖表上的位置，同時也代表了彼此之間的相對關係，另外，依 據人們習慣使用左腦來運算邏輯、右腦來展現情感的特質，在這張圖表的 左邊即是代表了邏輯性的效率特質，圖表的右邊則是代表了情感性的價值 特質，因此這張圖表可以簡化為以下方格圖：. 28.
(36) KP 關鍵合作夥 伴. 圖左 效率. KA 關鍵活動. VP 價值主張. KR 關鍵資源. C$ 成本結構. CR 顧客關係. CS 目標客層. CH 通路. R$ 收益流 圖表 6 經營模式表. 在這張圖表上可以明顯地區分為圖左和圖右兩方面，以下分為圖左和 圖右兩方面來說明：. 圖左的構成要素主要有關鍵合作夥伴（KP） 、關鍵活動（KA） 、關鍵資 源（KR）及成本結構（C$）四項，其中含有一部份的價值主張（VP） ，意 即在經營模式的效率主題之中，掌握關鍵資源、執行關鍵活動及擁有關鍵 合作夥伴是達成企業效率的主要方式，同時也代表著企業經營模式的價值 主張，其中最直接影響的即是企業在經營模式中的成本結構，因為不管是 為了聯繫合作夥伴之間的關係、辦理關鍵活動及獲得關鍵資源等等，都需 要企業支付相對的成本才能達到，而這些要素組成起來便可以建立企業執 行經營模式的效率，因此這些要素被歸類在圖左邊的效率主題之內。. 圖右的構成要素主要有目標客層（CS）、顧客關係（CR）、通路（CH） 及收益流（R$）四項，及含有一部份的價值主張（VP），這是因為圖右最 重要的因素便是目標客層，以及企業從目標客層所收取的收益流。企業必 須透過通路來與目標客層接觸，並努力維持顧客關係，藉以傳達企業的價 值主張給目標客層，當目標客層認同並接受企業的價值主張，便能夠對企 29. 圖右 價值.
(37) 業產生收益，形成企業經營模式中的收益流。. 圖表 7 文山劇場-觀眾席. 30.
(38) 第二節 劇場起源與公共性. 劇場是一種特殊的建築空間，在人類的歷史當中起源得很早，而現 代學者咸認為西方的劇場概念源自希臘，現存的古代劇場遺址也以希臘 的圓形劇場最為知名。. 劇場（Theatre）這一個字詞原為 theatron，意指「看的地方」，希臘 人在戶外建立劇場，利用天然的山坡斜度開鑿出一排排可容人安座其上 的半圓形階梯狀結構以作為觀眾席空間，稱為「卡維阿」（Cavea），初期 皆為木造，後來才改舖石材，一直到西元前四世紀時，甚至有大理石製 的座席出現。半圓形階梯座席是成同心圓放射狀佈局（圖 1），而圓心地 帶是一塊圓形低地，稱為「樂池」 （Orchestra） ，在當時樂池是劇場的重心 主體，合唱團和劇團演員就是圍繞著樂池中心的祭壇進行歌舞表演。設 置在樂池中心的一塊突起的小墳頭，稱為「杜姆雷」 （Thumelé） ，這是希 臘神話中酒神戴奧尼索斯（Dionysus）的祭壇，劇團演員必須先祈求酒神 的保護後，才能展開表演。那時所謂的「舞台（一名景屋）」（Skéné）建 築本身，其實只是用來支撐、懸掛佈景、儲藏室和演員進出場的出入口 而已，這和現在我們對於「舞台」 （Stage）的觀念並不一樣。約莫西元四 世紀末，人們才在「舞台（景屋）」之前再建造一個「前台」 （Proskénion）， 這個「前台」則是保留給戲劇主角人物使用的，它的性質倒反而和今日 我們普遍熟悉的「舞台」（Stage）的性質較為相近11。（謝偉勳 1993）. 由上可見，古代希臘劇場是一個與宗教祭典與公眾活動息息相關的 建築空間，擁有極為強烈的公共性質。. 由於古代希臘劇場和宗教祭典中的戲劇活動息息相關，因此劇場的 建築形式往往也是配合相關活動而設計。古代希臘戲劇的內容多和酒神 11. 謝偉勳 1993《希臘建築藝術》 ，新店：志一出版社，頁 70。 31.
(39) 的祭祀有關，源頭之一便是當時有名的城邦雅典。約於西元前 534 年， 雅典創立了酒神節的戲劇競賽，一年當中紀念酒神（Dionysus） 的節慶 共有四個，包括十二月底的鄉村酒神節（Rural Dionysus） 、一月底的勒納 節（Lenaia） 、二月底的安特斯節（Anthesteria）以及三月底的城市酒神節 （City or Great Dionysia）。其中除了安特斯節外，其他三個節慶都有戲劇 演出。. 雅典對於酒神節的活動非常重視，在酒神節進行期間，各單位都放 假休息，甚至囚犯也可以獲得假釋參與酒神節活動；因酒神節的戲劇活 動須購買入場券，政府也成立戲劇基金幫助貧困的人民參與活動。當時 每場觀眾的人數占雅典人口的 25%以上，可見那時觀眾的文化素養很高， 有時甚至觀眾就是演出者。雅典會藉著酒神節活動時邀請各盟國使節觀 賞戲劇演出，並在節慶中舉行頒獎儀式、贈送禮物，可見酒神節活動不 只是單純的祭祀儀典，更兼具休閒娛樂、藝術發展與盟國外交等意義。12 （俞翔峰 2009）. 在當時，有意願演出的劇作家必須先向雅典的行政長官提出歌隊 （Chorus）13申請，行政長官則會指派富紳贊助歌隊的所有費用，包括訓 練費、歌隊與演員的服裝費、樂師與演員的薪水、場景布置費等，而申 請成功的劇作家必須同時提出 3 個悲劇（Tragedy）14和 1 個撒特劇（Satyr play）15參與戲劇競賽，在此期間，政府會提供薪俸給劇作家，讓劇作家 無生活上的顧慮而得以全心投入創作與導演戲劇。. 希臘劇場曾發展出兩種較為知名的舞台機關，一種稱為輪車 （eccyclema 或 Exaustra） ，形狀類似一個裝有輪子的平台推車，當戲劇情. 12 13. 14. 15. 俞翔峰 2009《西方戲劇探源》 ，臺北市：幼獅文化，頁 13。 歌隊(Chorus)為希臘戲劇的構成要素之一，原為 50 人、後改為 12~15 人，頭戴面具， 配合劇情載歌載舞。歌隊的成員皆為男性，非職業性，而是從民眾中選拔出來， 不過選拔資格限定為「自由之身」，奴隸身分者無權登臺。 悲劇(Tragedy)，以神祇或貴族為主角，展現希臘早期的神話或傳奇故事。藉由劇作家 不同的詮釋方式，反映命運或神祇與人之間的衝突。 撒特劇(Stayr play)，一種鬧劇，題材雖與悲劇一樣以神祇或貴族為主角，卻是以戲謔 的態度與粗鄙的言語來嘲諷，具備了喜劇的風格。 32.
(40) 節中有凶殺事件時，可以利用輪車將屍體推送至觀眾面前展示。另一種 則是為了展現神祇從天而降、或是上升消失的效果，使用一種類似現代 起重機式的機關（machina），據推測可能是一根起重桿半藏匿於景屋後 觀眾所看不見的地方，其作用在於將演員由地面帶離到空中，或將劇中 角色（多半是神祇）由空中降臨到舞台上，藉著這樣特殊的進場或退場 方式，來營造神祇的特殊力量。. 目前所知世界上以石頭建造、最古老的劇場是希臘雅典衛城的戴奧 尼索斯劇場（Theater of Dionysus），它同時也成為了希臘悲劇的發源地， 在西元前五世紀期間，包括三大希臘悲劇作家：愛斯奇勒斯 （Aeschylus,525BC-456BC）、索佛克里斯（Sophocles, 496BC-406BC）和優 里皮底斯（Euripides,480BC-406BC），和喜劇作家亞里士多芬尼 （Aristophanes,448BC-380BC）都曾在這裡演出。. 希臘戲劇由悲劇開始，也較為重視悲劇，這樣的情形一直到了希臘 化時代的中晚期才開始有了轉變，喜劇逐漸獲得觀眾的喜愛而受重視， 並且發展出所謂的「新喜劇」16，而羅馬戲劇便承襲了希臘晚期的新喜劇， 更模仿了希臘晚期的劇場形式，逐漸形成獨特的特色。羅馬戲劇不僅向 前承襲希臘戲劇，更往後影響了文藝復興時期的戲劇發展，在西方戲劇 史上具有承先啟後的重要性。. 西元前 750 年，拉丁人建立羅馬城，但不久即遭伊特拉斯坎人入侵 及征服，西元前六世紀時，伊特拉斯坎人訂立了羅馬節（Ludi Romani）， 其主要是一種宗教祭祀的節日，在節日中安排有歌舞或競賽等表演活 動。西元前 509 年，羅馬重新拿回統治權後，非但沒有取消羅馬節，甚 至更增加了許多不同的表演活動，爾後連軍事勝利或婚喪喜慶都會舉行 大型活動。初期為一年一齣戲，於西元前 78 年時，因宗教節慶而演出的 戲劇每年計有 48 天，最後在西元 354 年達到高峰，當時一年共多達 175 個節慶日，其中 101 個日子專作戲劇演出，同時，羅馬正規戲劇的演出 16. 新喜劇，約 323BC~263BC，題材多以家庭及愛情等日常生活為主，不搭配歌隊，演員 服裝較不誇張而類似日常服飾，保留面具的使用。 33.
(41) 時間也越來越長，曾有一齣戲劇最長可連續演出 6 天之久。 新喜劇延續到羅馬的帝政時期17時，戲劇由歌隊演變為演員述說台詞 的形式，因此劇場空間必須能讓觀眾清楚看見演員便開始提升舞台的高 度，劇場建築形式也改為更集中，以利聲音的傳播，讓觀眾不僅可以看 到演員、亦能清楚地聽到演員敘述的台詞。羅馬的劇場建築形式與希臘 雅典的古劇場及希臘化時代的劇場建築都不相同。 希臘劇場特徵可以埃皮達魯斯劇場（Epidauros）18為代表（圖 ） ，舞 台和觀眾席分別是獨立建築物，觀眾席利用天然斜坡地形建造，其平面 多半呈現扇形，比半圓形更大。觀眾席區域間隔利用水平及放射線狀通 路。羅馬劇場的觀眾席則是半圓形平面，舞台建築是矩形平面，由舞台 延展而出的牆壁與觀眾席相連，最頂端的觀眾席後方通常環繞著迴廊， 有時為了遮陽而在觀眾席上方架設大型帆布。換言之，羅馬的劇場空間 是一個完全與外界隔絕的戲劇空間。此外，連拱廊已柱式展現，形成建 築物的外觀，呈現多層重疊的外觀創意，從此成為一種建築典型。再者， 希臘及希臘化時代的劇場必須利用山丘斜坡建造觀眾席，不過由於羅馬 時期已有水泥工法的發明，建造工程不再受到場地限制。因此，羅馬的 公共集會廣場、神域等建築與劇場建築產生關聯。19（陣內秀信等 2009） 西元前 55 年，羅馬建立了第一座永久性的劇場，亦即知名的龐貝劇場 （Theatre of Pompey）。. 綜上之介紹，我們可以得知西方劇場的起源和政府部門及社會大眾 息息相關，其劇場的創立與演出內容雖是起自宗教信仰行為，但更結合 了政府、劇作家、表演者與觀眾們的創作和互動，其所匯聚的能量進而. 17. 羅馬的帝政時期(帝國時期)，自西元前 27 年屋大維(Octavian)結束內戰成為羅馬的奧 古斯都皇帝(Augustus)開始，至西元 476 年以羅馬為首都的西羅馬帝國遭外族侵略 滅亡為止。 18 埃皮達魯斯(Epidauros)劇場位於阿斯克勒庇俄斯聖殿遺跡中，於希臘半島東南端，鄰 近薩羅尼克灣，1988 年以「埃皮達魯斯的阿斯克勒庇俄斯聖殿（Sanctuary of Asklepios at Epidaurus） 」之名被聯合國教科文組織登錄為世界文化遺產。 19 陣內秀信等著，蔡青雯譯，2009《圖說西洋建築史》，臺北市：臉譜，城邦文化，頁 20-21、頁 26。 34.
(42) 影響了後世對於劇場與演出的觀念與認知。. 圖表 8 羅馬城牆劇場. 35.
(43) 第三節 實證研究回顧. 一、. 近年來國內與社教館劇場相關之研究論文 本節針對近十年來國內針對臺北市劇場空間及社教館相關演出場域. 為研究標的或內容的論文資料，做先期的文獻探討作業，藉由這些相關研 究的回顧與分析，除了可以透過前人研究後之結論來進一步審視本篇研究 的個案特色，更能一窺先前研究者的相關研究成果與建議。此外，因為國 內表演藝術界近年來的蓬勃發展，更由於政府文化機構對於藝術文化產業 不宜餘力的投入，相關領域的變化日新月異，在審視過往研究經歷的同 時，更能清楚地呈現相關研究的發展脈絡。. 蔡孟君（2003） 《台北市中大型劇場定位研究---多元尺度分析》 ，國立臺北 藝術大學碩士論文： 研究者針對台北市規模相當之中大型劇場，以台北市七個中大型劇場 (包括國際會議中心、國父紀念館、國家音樂廳、國家戲劇院、中山堂、 城市舞台、新舞台等)作為研究目標，進行相關定位分析，以探討各目標 定位的差異，並進而提出策略建議。 該篇研究發現受訪觀眾普遍認為在考慮是否觀賞演出時，劇場為一重 要的因素，因此觀眾對於劇場定位的看法，的確影響表演藝術的票房表 現。其所探討之七個劇場在知覺定位圖上，共可分為兩個競爭群。該篇研 究認為新舞台、國家音樂廳與國家戲劇院由於在多數屬性上之表現，皆較 其他四個劇場為佳，為七個劇場之標竿，在績效上的表現亦較出色，因此 形成領先群；而城市舞台、中山堂、國際會議中心與國父紀念館則形成另 外一群，研究中表示因其表現雖不如前述三個劇場，但由於七個劇場績效 差異並不大，仍有追趕超前領先群之可能，故稱為潛力群。 在十二個劇場屬性中，以節目品質、視聽效果、地點便利、劇場氣氛、 36.
(44) 票價、座位舒適、服務人員以及公共設施，為重要的關鍵因素。. 陳孋輝（2005）《政府文化機構行銷策略探討以「台北市立社教館城市舞 台」為例》，國立臺灣藝術大學碩士論文： 行銷原是企業經營的手段，透過行銷可以有效的達成企業的重要使 命。而近年來，政府面臨財政短絀，可使用資源有限，人民對政府及其所 提供之服務要求又日益提高，政府應該以企業經營的精神，來強化政府的 功能，並且解決財務上的困境，因此政府使用行銷策略來創造價值，已到 了刻不容緩之地步了。 該篇研究主要在探討台北市立社教館之城市舞台當時經營之狀況，其 內容認為因為其經費來源依賴台北市政府的預算編列，因此在績效上只維 持了基本的使用率，其餘票房的盈虧、使用者的滿意度、節目品質的提昇， 甚至管理上的問題幾乎都在抽絲剝繭之後一一浮現，此種現象可能是公營 單位文化機構之通病。研究表示在面對二十一世紀全球經濟不景氣、政府 財政困難之際，文化機構實不能繼續扮演被動的角色，而是要積極主動的 創造價值，尤其國內文化機構彼此競爭，在台北市來說城市舞台當然有其 先天上的優勢，但該研究探討之後提出下列七點建議： (一) 培養文化機構之行銷人才 (二) 提高文化機構行銷工作層級 (三) 統一文化機構行銷業務 (四) 開發市場，解決現實需求 (五) 做文化機構行銷評鑑工作 (六) 文化機構行銷之在職訓練 (七) 積極開發社會資源. 楊再熙（2005）「戒嚴時期台灣劇場空間研究( 1949~1987 )」，臺灣大學碩 士論文： 該篇研究重視於劇場發揮社會功能的重要性，而台灣地區隨著時代變 遷及各區域之人口結構變動、社會、經濟、生活型態的改變，藝文活動的 內容與需求及劇場空間的使用型態已明顯與過去不同，劇場轉變為更專業 的現代化空間。故該研究以此脈絡，試圖在不同的時空背景下發現劇場建 37.
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