營造業人力管理與關鍵行為之關聯性探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球企業家組碩士論文. 營造業人力管理與關鍵行為之關聯性探討政治. 大. 立 -以 J 公司為例. ‧ 國. 學. ‧. The Relationship between the Key Behavior and the Human Resource management for the Construction Industry– A Case Study of J Company. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：鄭宇庭博士研究生：林世貞撰. 中華民國一百零三年三月.

(2) 摘要國家建設是一項藉由國家整體的公共建設開發，進而達到國內相關產業發展的計畫，並據以提高國內經濟的整體發展，而營造業便在這其中扮演著重要的角色，而營造業的業務涵蓋範圍如同建築法第四條及第五條所提到的建築物，凡供公眾使用供公眾工作、營業、居住、遊覽、娛樂及其他供公眾使用之建築物都屬之。然而，如此廣泛的業務承攬範圍所帶來的也是廣泛的相關產業的發展。簡而言之，當營造產業蓬勃發展的同時，相對也必能帶動其他相關產業的蓬勃發展，間接也將進而提昇國內經濟發展。. 政治大. 由於營造業的業務承攬範圍甚廣，相對也造成營造業員工所擔負的工作甚大. 立. 之景象，而這樣的現象也說明了營造業員工關鍵行為表現的因素甚多。有鑑於. ‧ 國. 學. 此，本研究考量以營造產業的個案公司為背景，蒐集 J 公司的員工績效評核資料，經過資料處理之後，導入統計分析方法，進一步探討 J 公司的人力管理策略. ‧. Nat. sit. 一、解決問題與工作態度等評核項目是首要改善的部分；. y. 與員工關鍵行為表現的關係，並且將整體的研究發現進行敘述：. n. al. er. io. 二、近三年之員工績效評核以工務部的評核結果較不理想；. i n U. v. 三、有認購投資的員工之工作績效評核結果較未認購投資者為佳；. Ch. engchi. 四、管理策略的認購投資與否與工作態度、品德有顯著影響關係。. 【關鍵字】人力管理、員工績效、關鍵行為.

(3) 目. 錄. 目錄 ........................................................................................................................... I 表目錄 .......................................................................................................................... II 圖目錄 ........................................................................................................................ III 第壹章前言 ........................................................................................................... 1 第一節研究背景................................................................................................ 1 第二節研究動機................................................................................................ 2 第三節研究目的................................................................................................ 3 第四節研究流程................................................................................................ 3 第貳章文獻探討 ................................................................................................... 5 第一節營造業論述與發展................................................................................ 5 第二節營造業人力管理.................................................................................. 14 第三節營造業關鍵行為指標.......................................................................... 21 第四節營造工程、人力管理之相關文獻...................................................... 26. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 第參章研究設計與方法 ..................................................................................... 37 第一節員工績效評核資料來源...................................................................... 37 第二節員工績效評核之檢定假設.................................................................. 38 第三節研究方法.............................................................................................. 39. n. al. er. io. sit. y. Nat. 第肆章營造業人力管理與關鍵行為之關聯性實證分析 ................................. 47 第一節營造業人力績效評核之趨勢分析...................................................... 47 第二節營造業人力管理與關鍵行為之檢定分析.......................................... 56 第三節營造業人力管理與關鍵行為之關聯性分析...................................... 66. Ch. i n U. v. 第伍章結論與建議 ............................................................................................. 72 第一節結論...................................................................................................... 72 第二節建議...................................................................................................... 73. engchi. 參考文獻 ..................................................................................................................... 75. I.

(4) 表目錄 3-1 隨機樣本及平均數 ........................................................................................ 39 3-2 變異數分析表 ................................................................................................ 40 3-3 變異數分析檢定表 ........................................................................................ 41 4-1 營造業人力管理策略與員工關鍵行為表現評核之F檢定 .......................... 56 4-2 營造業人力管理策略的關鍵行為評核之t檢定 ........................................... 57 4-3 營造業人力績效評核之變異數分析檢定表_按部門分 .............................. 59 4-4 營造業人力績效評核之工作實積的多重比較_按部門分 .......................... 60 4-5 營造業人力績效評核之變異數分析檢定表_按主管職稱分 ...................... 61 4-6 營造業人力績效評核之變異數分析檢定表_按非主管職稱分 .................. 63 4-7 營造業人力績效評核之工作實績的多重比較_按主管職稱分 .................. 64 4-8 營造業人力績效評核之變異數分析檢定表_按年度分 .............................. 65 4-9 人力管理策略羅吉斯迴歸之變數說明 ........................................................ 67 4-10 人力管理策略羅吉斯廻歸模型之卡方檢定 .............................................. 68 4-11 人力管理策略羅吉斯廻歸模型之係數表 .................................................. 68 4-12 人力管理策略之羅吉斯廻歸最適模型的卡方檢定 .................................. 69 4-13 人力管理策略之羅吉斯迴歸最適模型的判定係數 .................................. 69 4-14 人力管理策略羅吉斯廻歸模型之分類表(Classification Table) ................ 70 4-15 人力管理策略羅吉斯廻歸模型之預測結果 .............................................. 70 4-16 人力管理策略羅吉斯廻歸模型最適模型之係數表 .................................. 71. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 表表表表表表表表表表表表表表表表表表表. Ch. engchi. II. i n U. v.

(5) 圖目錄研究流程 .......................................................................................................... 4 J公司之員工績效評核趨勢 ......................................................................... 48 J公司之工企開發部的員工績效評核結果 ................................................. 50 J公司之財務部的員工績效評核結果 ......................................................... 52 J公司之工務部的員工績效評核結果 ......................................................... 54. 立. 政治大. 學 ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 1-1 4-1 4-2 4-3 4-4. ‧ 國. 圖圖圖圖圖. Ch. engchi. III. i n U. v.

(6) 第壹章. 前言. 營造企業永續經營與否，需仰賴的企業對於人力的經營與管理，在這樣狀況趨使下，開啟了對於探討營造人力管理與員工關鍵行為之績效評核等相關主題的想法。本章的一開始會針對所想要研究主題的現況與發展等背景，於第一節中介紹。之後，再把此主題的研究動機，於第二節中說明。最後，再將討論的目的與整體研究流程，分別於第三節與第四節中概述。. 第一節研究背景. 政治大社會、文教、環保、電力、住宅等相關產業的發展，並據以提高國內經濟的整體立. 國家建設是一項藉由國家整體的公共建設開發，進而達到國內航空、醫療、. ‧ 國. 學. 發展，而營造業便在這其中扮演著重要的角色，同時營造業也是擔負國家土木建築基本建設的重要任務。換言之，正如建築法第四條及第五條所提到的建築物，. ‧. 凡供公眾使用供公眾工作、營業、居住、遊覽、娛樂及其他供公眾使用之建築物. sit. y. Nat. 都屬之，而這些的建築物的建設則都含蓋在營造業的承攬業務範圍之內。由此可. al. er. io. 見，營造業發展直接影響相關產業的發展，若營造業蓬勃，必能帶動相關產業，. v. n. 例如水泥業、鋼鐵業等產業的營運績效的成長，進而提昇國內經濟發展。除此之. Ch. engchi. i n U. 外，營造業在產業經營方式與特性上，可能與一般產業的經營方式不同，其經營必須具備相當的專業性，也必要擁有基本的技術團隊、機具設備等要素(張隆盛、廖美莉，2003)。因此，營造業經營績效的優劣可能會取決於人力資源因素的影響，甚至會受到營造業本身的管理制度所影響，而這樣的傳統經營管理模式對於營造業的發展是否存著助益的影響，可能是各營造業所想要深入瞭解的部分，這也是開啟本文想要探討這個方向的背景。反觀，國內自民國 90 年起，行政院陸續推出「擴大公共投資提振景氣方案」及「新十大建設」等重大公共建設計畫，藉以振興國內經濟景氣，甚至可望每年提高國內經濟成長率 1.03 個百分點，其中新十大建設計畫包括發展頂尖大學及 1.

(7) 研究中心、興建國際藝術及流行音樂中心、M 台灣計畫、台鐵捷運化、第三波高速公路、高雄港洲際貨櫃中心、北中南捷運、污水下水道、平地水庫海淡場等。如此經由公共建設的計畫推展，間接帶動國家整體經濟活動、創造工作機會與增加家庭收入，進而可能達到刺激景氣復甦的目標(陳雪紅、黃家瑤，2005)。然而，大環境如此積極的推動經濟提昇的政策指導的同時，營造產業或相關產業也可能因而提高產業發展，甚至在未來的時期內，也可預期國內營造產業或相關產業成長的發展趨勢。. 第二節研究動機. 政治大正面助益之後。我們將進一步從國內近年來國內建築物建造核發數量、建造總樓立在深知國內長期的公共建設及都市更新等計畫的推展，對營造產業的發展有. ‧ 國. 學. 地板面積、建造之工程造價等方面來看營造業景氣，故我們從內政部營建署的近年來國內建築物建造執照統計資料來看，可以知道國內建築物建造執照核發，從. ‧. 民國 98 年的 2,565 年上升至民國 102 年的 2,962 件，五年來的件數成長幅度達到. sit. y. Nat. 15.48%，而申請的建造總樓地板面積，也從民國 98 年的 2,692,937 平方公尺增加. al. er. io. 至民國 102 年的 3,896,395 平方公尺，五年內的建造總樓地板面積也成長了. v. n. 44.69%，甚至從申請核發的建造工程造價來看，也從民國 98 年的 202 億 2,605. Ch. engchi. i n U. 萬元增加到民國 102 年的 355 億 4,889 萬元，五年內的建造工程造價成長幅度高達 75.76%。由此在在顯示，國內近五年來的營造產業市場是呈現蓬勃發展的趨勢，而這樣的趨勢也帶動國內營造公司的績效成長。因此，基於國內營造產業未來具有可預期的發展的條件下，本研究考量從營造個案公司之人力績效評核及人力管理的策略應用等角度，進一步的探討員工工作的成效，以及人力管理與人力關鍵行為間的關係，據以作為營造公司營運績效良窳的參考。. 2.

(8) 第三節研究目的由於營造產業的業務執行範圍含蓋專營建築、統包(Turn Key)、土木、水利、環境、山坡地開發、道路橋樑等工程承攬，而這些業務的推廣更關係到該工地建案的品質及公司的信譽基於前述影響因子的考量條件下，J 公司提出一項提升公司營運績效的人力管理策略。然為能深入瞭解員工的工作績效是否會因這樣的激勵政策而有所提高，故本節依 J 公司近年來的員工績效評核結果，探討人力管理策略與員工績效評核的關職性，並且提出下列的研究目的：一、探討 J 公司的員工績效評核的趨勢。. 政治大存著差異性。另外，探討在立 J 公司所提供之人力管理的政策指導下，其績. 二、探討 J 公司的員工績效評核在不同部門或不同年度的條件下，其績效是否. ‧ 國. 學. 效評核是否也會存在著差異性。. 三、探討 J 公司的員工績效評核與人力管理的政策指導的關聯性。. ‧. 第四節研究流程. y. Nat. sit. 本研究主要是區分為討論主題選定、資料蒐集及驗證分析等三部分來實施整. n. al. er. io. 體的研究，而研究的流程如圖 1-1 所呈現，其中在討論主題選定的部分，主要在. i n U. v. 於闡述本文所想要討論的主題方向與目前該主題的研究概況，之後則是依研究主. Ch. engchi. 題的方向擬定主要的研究目的所在；在資料蒐集的部分，主要是依研究範疇進行相關的文獻或專案研究的資料蒐集，以及針對本文可能應用的相關變數資料，進行蒐集、整理與校對，此外也需針對研究時可能使用到的分析方法，進行理論依據的說明；在驗證分析的部分，則是考量所蒐集變數資料及所應用的分析方法，進行資料的驗證分析，並且將研究所得到的結果與發現，整理成整體性的結論，另外也依研究發現，提出適當建議。. 3.

(9) 討論主題選定. 研究背景研究動機. 研究目的. 資料蒐集與整理. 分析方法應用. 驗證分析. 實證分析. 立. 治政結論與建議大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 1-1 研究流程. io. sit. y. Nat. n. al. er. 資料蒐集. 相關文獻蒐集. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(10) 第貳章. 文獻探討. 第一節營造業論述與發展一、營造業之定義楊順兆(2007)主張營造產業可分為兩大領域；第一部分為土木工程，其次為建築工程。土木工程之範疇涵蓋道路工程、橋樑工程、河川整合工程、水利工程等，而這些工程的特性之一，就是其絕大部份都是由政府公家機關執行構建，僅少部份是由民間企業或私人為了公司利益或公益出資構築，因此土木工程又可稱. 政治大其特性之一為除政府公家機關大樓、國民住宅外，其他絕大部份都是由私人或民立. 為公共工程。建築工程則指是如商用、住家大樓、透天樓房別墅、工廠廠房等，. ‧ 國. 學. 間企業集資立案推行。. 依據營造業法第三條內容之規定，營造業係指經向中央或直轄市、縣(市)主. ‧. 管機關辦理許可、登記，承攬營繕工程(係指土木、建築工程及其相關業務)之廠. sit. y. Nat. 商。因此，營造廠可定義為凡對外承包工程為主要業務之公司；若營造廠為房屋. al. er. io. 製造業者按規定只能從事建築工程不可從事對顧客之銷售行為(丁建智 1999)。. v. n. 另依建築法第 14 條關於承造人的定義中亦說明營造廠商的定義，該法所稱. Ch. engchi. i n U. 建築物之承造人為營造業，以依法登記開業之營造廠商為限。又 2005 年主計處進行中華民國行業標準分類第 8 次修訂，將營造業從原來 2001 年列為 E 大類，於 2005 年改列為 F 大類，其中綜合營造業分為甲、乙、丙三等，另依據營造業法第 7 條規定： 1.置領有土木、水利、測量、環工、結構、大地或水土保持工程科技師證書或建築師證書，並於考試取得技師證書前修習土木建築相關課程一定學分以上，具二年以上土木建築工程經驗之專任工程人員一人以上。2.資本額在一定金額以上。前項第一款之專任工程人員為技師者，應加入各該營造業所在地之技師公會後，始得受聘於綜合營造業。第一項第一款應修習之土木建築相關課程及學分數，及 5.

(11) 第二款之一定金額，由中央主管機關定之。前項課程名稱及學分數修正變更時，已受聘於綜合營造業之專任工程人員，應於修正變更後二年內提出回訓補修學分證明。屆期未回訓補修學分者，主管機關應令其停止執行綜合營造業專任工程人員業務。乙等綜合營造業必須由丙等綜合營造業有三年業績，五年內其承攬工程竣工累計達新臺幣二億元以上，並經評鑑二年列為第一級者。甲等綜合營造業須由乙等綜合營造業有三年業績，五年內其承攬工程竣工累計達新臺幣三億元以上，並經評鑑三年列為第一級者。而依照營造業法施行細則第七條規定：本法第一項第二款所定綜合營造業之資本額，於甲等綜合營造業為新臺幣二千二百五十. 政治大. 萬元以上；乙等綜合營造業為新臺幣一千萬元以上；丙等綜合營造業為新臺幣三百萬元以上。. 立. 二、營造業之特性. ‧ 國. 學. 營造業係為綜合生產、製造、及服務之工程承攬的行業，目前轉變為資金、. ‧. 技術、人力之高度整合行業，且具有昂貴性、多樣性、不可移動性等性質，使得. io. 一、交易模式：. er. 會計制度說明營造業的特性(內政部營建署，2001). sit. y. Nat. 營造廠商之經營特性異於一般行業。就財務面，可分為交易模式、財務特性以及. al. n. v i n 營造廠可定義為：凡對外承包工程為主要業務之公司；若營造廠為房屋製造 Ch engchi U. 業者，按規定只能從事建築工程，而不能從事對顧客銷售之行為。對營造廠而言，不論景氣的變動如何，交易模式是無法改變的。而營造廠除了將工程全部轉發包給其他營造廠外，還包括二種主要之經營模式：包工包料及包工不包料，說明如下：（丁建智，1999）（一）包工包料所謂包工包料的處理模式，係指當建設公司或地主將委託案給營造廠興建時，是將工程的施工部分及工程材料部分，完全交由營造廠全權負責；若因材料的品質及進料的時間、延遲整體的作業時間，則營造廠必須全權負責。因此，業. 6.

(12) 主只要專注於工程進度的確實及工程品質的嚴格要求即可。通常地主的委託興建案、建設公司發包給附屬營造廠的工程案、及政府的公共建設案等，均會採行此方式來施作。（二）包工不包料所謂包工不包料即指業主將負擔材料供給的部分，營造廠負責人工施作的部分。部分業主為節省成本，或因特殊管道取得的建材較為便宜，都希望材料由業主自行負擔，並控制材料使用與損耗量，而營造廠則專則於人工施作之進度、品質控制及管理。因此雙方的計價方式，建立在工程施工的時效、出工的人數及工程的進度等。二、財務特性. 立. 政治大. 有關營造廠商之財務特性有：資金需求程度較建設公司為低；易受外在環境. ‧ 國. 學. 因素影響；自有資金較少；偏好短期融資、負債比率偏高；存貨比率偏高及多角. ‧. 化經營等項茲簡述如后：. y. Nat. （一）資金需求程度較建設公司為低. er. io. sit. 建設公司主要業務為從事房地產之開發，諸如土地取得、施工、企劃銷售等，均需大量資金，而營造廠所承攬營造工程，採定期的計價請款方式，加上部份公. al. n. v i n 共工程有工程預付款，所以其資金需求較建設公司為低。 Ch engchi U （二）易受外在環境因素影響. 由於營造廠之工程承攬量多寡，易受到外在因素如房地產景氣、政府公共政策及法規變動之影響，故而連帶影響營造廠商之財務狀況。（三）自有資金較少營造廠興建工程時，可依施工進度定期向業主申請估驗計價，因此只要保留一定的資金，以供支應下游廠商之請款即可，因此營造廠商自有資金較少。（四）偏好短期融資，負債比率偏高。營造廠商外部資金之來源主要為定期的工程款。當公司所承攬工程不多時，. 7.

(13) 業者之資金控管容易。然而，當公司每年的承攬金額高達數百億元時，可能同時有數十項工程在進行，連帶影響公司之資金調度。一般上市上櫃營造廠由於具有較佳的融資能力，因此偏好以短期貸款支應營運所需，再以收回之工程款償還本利，負債比率偏高。（五）存貨比率偏高存貨比率係指存貨在流動資產中所占的比率。流動資產為速動資產加上存貨。營造商主要業務為承攬工程，最主要存貨為材料及在建工程。材料包括各種建材、衛浴設備等；在建工程包括已投入興建之工程原料、人工及製造費用。由. 政治大. 於存貨一般變現能力較差，故流動資產中的存貨比率愈高，表示企業整體流動資產的變現能力就愈差。（六）多角化經營. 立. ‧ 國. 學. 多角化經營，就是企業儘量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣. ‧. 的產品或業務，擴大企業的生產經營範圍和市場範圍，充分發揮企業特長，充分. y. Nat. 利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。多角化經營. er. io. sit. 可分散風險，提高經營安全性並有利於促進企業原業務的發展。近年許多上市上櫃公司相繼採行多角化經營，或轉投資，以分散由單一產業承擔所有經營風險的. n. al. 營運方式。三、會計制度. Ch. engchi. i n U. v. 營造廠商之會計制度主要有如下之處理方式：（一）收入認列方式營造廠之交易方式主要為「包工包料」與「包工不包料」二種方式，採用不同的交易方式，所使用營收認列方式亦有所不同，茲分別說明如下： 1.包工包料使用包工包料的方法就是營造廠商提供勞務及購買材料等；使用全部完工法或完工比例法來認列收入。當工程損益可合理估計，而完工期間長於一年者，得. 8.

(14) 使用完工比例法；而使用完工比例法是否可合理估計，於一般公認會計準則中有其規定，在固定價款合約中必須：應收工程總價款可合理估價、履行合約所需投入成本與期末完工程度均可合理估計、以及歸屬於合約成本可合理辨認等。而在成本加價合約中也有所規定，包括：歸屬於合約成本可合理辨認、除確定可獲歸墊支出外其餘合理成本可合理估計。另工期短於一年之工程合約，只能採全部完工法認列相關損益。 2.包工不包料包工不包料的廠商只提供勞務，因此只有勞務收入；所以其收入認列方式不. 政治大工時數及工作進度計算，主要有三種方法：（丁建智，1999）立. 能使用完工比例法或全部完工法，要以人工成本為主要計算方法。人工成本依人. （1）工作績效比例法：收入是按照工作進度而達到的績效來認列，與完工比例. ‧ 國. 學. 法近似。. y. Nat. 工法近似。. ‧. （2）工作績效完工法：收入在最後工程完工後所達到的績效來認列，與全部完. er. io. sit. （3）指定工作績效法：營造廠商在所承攬的工程中，就所指定的工作完成達到績效後再認列收入。. n. al. （二）預收工程款. Ch. engchi. i n U. v. 營造廠或工程公司接受委建工程時，施工進行時所收取之工程款暫列為預收工程款，俟工程完工後收入認列時，再將預收工程款轉為營建收入。當預收工程款金額鉅大，對於營造廠商之負債比率有較大之影響。又營造廠商因為在建工程與預收工程款都與委建人有關，故依債權債務混同之原則，在建工程與預收工程款二科目必須以淨額方式列示。亦即在建工程大於預收工程款時，預收工程款必須列為在建工程減項，並列在存貨科目下。反之，若在建工程小於預收工程款時，在建工程則列為預收工程款減項，並列為流動負債之科目。（三）流動及非流動之劃分方式. 9.

(15) 營造廠商對於資產負債中之流動及非流動之劃分，與建設公司大致相同，以營業週期做為劃分依據。楊順兆(2007)研究提出營造產業基本上具有以下的產業特性： (一)營造產業具備變動的特性營造產業並沒有固定的成長模式，常易受經濟景氣變動影響。基本上，這個產業具有高耗損率和低獲利性的特性。 (二)工作內容重複性低每個專案都是獨一無二，且過去的經驗對往後的工作未必具有太大的相關性. 政治大 (三)在管理上，以管理變動為主立. 幫助。因此廠商也很難藉此建立完全有效的經驗曲線優勢。. 營造工程在本質上屬於管理密集，因此人員素質常是公司擴展的最最要關鍵. ‧ 國. 學. 因素。. ‧. (四)以專案為主. y. sit. io. (五)工作內容分散. er. 同組合形成。. Nat. 不同功能專長的工種以專案形成短期結合，組成工作團隊。每個專案均由不. al. n. v i n 設計、施工、維護均由不同工作團隊負責執行，很難形成一貫作業方式。 Ch engchi U. (六)區域特性. 很少有公司能在各區域內均具備運作優勢。 (七)技術改變速度慢，進化程度低技術上的突破和創新，其他產業相比，相對緩慢，數量也較少。 (八)廠商進出容易尤其在技術需求程度較低、規模較小的領域內，廠商的進入及退出更是頻繁。 (九)政府是一個主要的大買家政府主導的公共工程市場約居營造市場需求總量的一半。. 10.

(16) (十)分包由於營造產業接案來源不定，加上專業化、分散分險、平衡人力的需求，和追求規模經濟等原因，分包已成為營造業的常態。營造廠適合的角色逐漸朝向工作介面的整合和整理，廠商對管理和技術的依賴程度已較往常為重。為了方便與簡化介面的管理，業界易傾向於利用更多預鑄工法以及套裝式的方式發包，逐漸脫離傳統的單一工種的分包型態。 (十一)業主與承包商傾向於形成對立的關係由於雙方目標和立場不同，因此索賠、爭議、訴訟及仲裁逐漸成為工程常態。. 政治大營造廠適透過保險公司，提供各種保證，使業主的權益較能獲得確保；亦即立. (十二)保險機制. 保險公司逐漸以中介角色參與業主和承包商間的營造活動。. ‧ 國. 學. 而就營造業的產業經營，營造業的特性說明如下(楊景行，2001；陳金賢，. ‧. 2002；沈恆夙，2005)：. y. Nat. 1.特許性-營造業必須依照營造業法規定經營，而建築法第 15 條亦規定(1)營造業. er. io. sit. 應設置專任工程人員，負承攬工程之施工責任；(2)營造業之管理規則，由內政部定之；(3)外國營造業設立，應經中央主管建築機關之許可，依公司法申請認. al. n. v i n 許或依商業登記法辦理登記，並應依前項管理規則之規定領得營造業登記證書 Ch engchi U 及承攬工程手冊，始得營業。. 2.零散型產業-營造業家數眾多，根據 2005 年營建署年報，2004 年台閩地區營造廠商有 8,822 家。 3.地方性-營造業「零散型」也是因為其地方區域性所造成，由於營造業是勞力密集行業，因此專業技術工人或散雜工人為數眾多，而工人甚少願意到外地工作。 4.業務來源不穩定-除少數由大型集團企業、建築業自家公司為建屋、建廠等策略性成立的營造廠服務自家公司，或特權、「樁腳」勾結型業務外，「公開競標且最低價得標」幾乎是在市場上取得業務的唯一途徑。. 11.

(17) 5.以低成本為主要競爭策略-除非是統包或 BOT 案，一般營造廠是按圖施工，在這種近似代工的營運模式下，唯一可以發揮的就是降低成本，因此在扣除原料和人工成本後的管理費和利潤值的拿捏就是決一高下的勝負關鍵了。 6.勞力密集、專業分工整合性-營造業生產時間長且勞力密集，由於生產過程繁瑣，牽涉的產業與職種眾多，因此成功與獲利的關鍵技術在於流程的整合，使每一項資源都能有效發揮其效益，其生產技術主要是公司內部長期建立的工作知識與協力廠商的合作經驗。 7.周邊涉入團體眾多-營造業的每一個產品都必須以個案量身訂做，再加上其他組. 政治大 8.資本結構偏低-營造業一般因不需設立工廠生產，也不需購置機器設備，因此資立織和人事的牽涉，使得營造業往往面對一個有許多組織涉入的複雜外部環境。. 本額較小，常以中小企業及家族型態之經營方式為多。. ‧ 國. 學. 9.施工過程之不確定性高-營造業大多為戶外施工，施工過程受天候、其他條件、. ‧. 施工難易、人員素質及材料供給之影響極大，因此為掌握安全、工期、成本及. sit. y. Nat. 品質等要素，往往需具備極佳之管理控制及營造生產能力。. io. er. 10.風險特性-營造業屬內需產業，受經濟景氣影響大；原物料來自天然產物，如水泥、砂石，鋼筋等，受環保意識等影響，供給面較無法確定，價格波動頗大；. al. n. v i n 施工場所多位於戶外，常受制於環境氣候之變化，且工作性質屬粗重工作，較 Ch engchi U 易發生勞工災害；法令管制。三、營造業之演進. 營造業為極具風險特性的行業，颱風、地震、經濟、政治…等因素均可能直接或間接地影響營造業的發展，影響台灣營造業經營的國內外重大事件整理如下： (一)民國 40 年代(40-49 年) 第一期「經建計畫」、石門水庫開工、「都市平均地權」施行、第二期「經建計畫」。. 12.

(18) (二)民國 50 年代(50-59 年) 第三期「經建計畫」、中法斷交、美援停止、第四期「經建計畫」、第五期「經建計畫」、以色列、敘利亞戰爭。 (三)民國 60 年代(60-69 年) 我國退出聯合國、中日斷交、北迴鐵路南端開工、房屋預售制、第一次石油危機，經濟嚴重衰退、頒布建築融資禁令、推動十大建設、先總統蔣公逝世、中菲斷交、越南、高棉淪陷，興起移民美國潮、籌建新竹科學園區、南北高速公路全線通車、第二次石油危機，躉售物價上漲至 21.5%、空地限期建築，追查購屋. 政治大. 資金來源，空屋率達 40 萬戶、十大建設全部完工。 (四)民國 70 年代(70-79 年). 立. 行政院宣布四項重要財經措施，以紓解當前工商業困境、美與中共發表八一. ‧ 國. 學. 七公報、十信案件引起金融風暴、民間環保意識抬頭，彰化鹿港民眾反對杜邦設. ‧. 廠、國泰人壽高標標購南京東路三段土地、七月放寬外匯管制，熱錢流入，股市. y. Nat. 大漲，游資充沛、六合彩盛行、蔣經國總統逝世、推動十二項建設。. er. io. sit. (五)民國 80 年代(80-89 年). 經濟成長率逐年下降、中共導彈演習、四信、國票事件、亞洲金融風暴、林. al. n. v i n 肯大郡事件、企業財務危機、921 C h大地震，產業外移大陸，空屋率高、高鐵動工、 engchi U. 政府採購法施行、政黨輪替，政爭不斷、核四重大經建計劃宣布停建。 (六)民國 90 年以來. 納莉颱風、加入世界貿易組織(WTO) 、美伊戰爭、東南亞爆發 SARS 疫情、通過並公布營造業法、宣布新十大建設、通過擴大公共建設振興經濟條例、通過新十大建設法源及部分計畫預算、行政院核定增撥 3000 億元續辦購屋貸款專案 (陳雪紅、黃家瑤，2005). 13.

(19) 第二節營造業人力管理一、人力管理之定義有關人力管理亦即人力資源管理，國內外學者對其定義不近相同，所謂人力資源係指和員工有關的資源，包括員工的能力、知識、技術、態度及激勵。而人力資源管理，則泛指企業內所有人力資源的取得、運用和維護等一切管理的活動與過程，近來人力資源管理則是強調與公司之經營策略結合，衍生出所謂策略性人力資源管理。人力資源管理涵蓋了企業在人事管理方面的各項工作，包括招募、甄選、工作分析、員工訓練及激勵制度等多項功能 (何永福、楊國安，1996)。. 政治大乃是近幾年才廣泛為各界接受之名詞，其前身或類似的名稱有工業關係立. 黃英忠(1997)研究認為人力資源管理(Human Resource Management，HRM). ‧ 國. 學. (Industrial Relations)、勞資關係(labor relations)、人事管理(Personnel Management or Personnel Administration)等。林欽榮(1997)表示人力資源策略乃是為達成人力. ‧. 資源管理的目標所採用的手段，對人力資源管理活動具有方向性、指導性的，不. sit. y. Nat. 僅可促進組織內部人力資源管理作業和活動的一致性的目的，以求各部門能彼此. n. al. er. io. 配合與協助，並可使組織能發展出一套適合自己的人力資源管理系統。陳楚杰. v. (1998)對於人力資源管理的定義，提出狹義的人力資源管理為人事管理：招募、. Ch. engchi. i n U. 任用、考勤、薪資、差假、考績、獎懲、退撫等例行性的行政業務；廣義的人力資源管理除包含上述例行性的行政業務外，還包括人力規劃、人才培訓、人力發展、工作環境、工作生活品質、勞資關係與協商、生涯管理、員工安全與健康等。李漢雄(2000)研究主張人力資源管理策略為企業長期對組織的人力資源給予管理、控制、監測，藉以協助創造附加價值，達成組織任務目標，維持或創造企業之持續競爭優勢的政策方針。曾信超、徐郁茹(2002)對人力資源管理提出看法：為有效地留住人才，管理當局除了擬訂能與組織願景及組織整體目標配合的招募與甄選、訓練與發展、績效評估、薪資與福利等人力資源管理措施外，亦須確保這些措施在實務上能有效地執行與運作。只有當組織所推動的人力資源管理 14.

(20) 措施在實務上能彰顯出其成效，並受到員工的認同與肯定時，才有可能提高員工對組織的承諾及降低員工的流動率。謝煒頻(2000)另研究提出，人力資源管理乃是以「人」的價值理念為考核中心，藉由計劃、執行與考核之管理程序運用於人力活動。針對企業的需求，將組織內之人力做最有效的運用，並整合其他功能，使部門彼此間能相互配合，以提昇組織成員的工作績效和發展潛力，進而有效率地達成組織的目標以及強化組織的核心競爭優勢。林子靖(2004)認為人力資源管理之定義：為因應企業的需求，將組織內之人力資源進行工作分析、勞力需求規劃等，做有效的運用及整合，以實務學習、持續性教育及培訓，配合提供激勵誘. 政治大進而有效達成組織目標及強化組織的核心競爭優勢。立. 因與福利、績效考核等，提高組織成員的工作績效、發展潛力和建立員工的承諾，. 楊素惠(2005)主張人力資源管理乃以「人」為考量核心，根據組織需要，將. ‧ 國. 學. 人力資源作最有效率的運用與管理，並配合其他功能部門充分協助，以提高人力. ‧. 資源管理最有效的方法，進而有效率地達到組織既定目標。. y. Nat. Schuler(1992)提出組織內的人才若擁有優秀的才能是維持其競爭優勢的重. er. io. sit. 要來源，經由良好的人力資源管理實務，可協助組織取得優秀的人才，進而維持組織的競爭優勢。Lado and Wilson(1994)認為人力資源管理係指組織可以透過人. al. n. v i n 力資源管理來擁有所需的人才。Milkovich and Boudreau(1994)對人力資源管理的 Ch engchi U 看法為影響員工與組織效能間勞工關係的一連串整合性決策。並認為人力資源管理是以考量情境條件(Assessing the Situation)、設定目標(Setting Objectives)、選擇方案(Choosing among Alternatives)及評量結果(Evaluating Results)等四階段不斷循環的活動，此類活動須視外在環境與內在條件的變化而持續運行或隨時修正。吳秉恩(1999)研究認為人力資源管理為工作組織中價值活動之一，目的在藉由計劃、執行與考核的管理程序應用於人力活動，發揮適時適地、適質適量與適才適所之人力供應效果，以達到提升組織成員現有工作績效及未來發展潛力的效果，並進而強化組織核心競爭優勢。. 15.

(21) Sherman, Bohlander and Snell(1996)指出人力資源管理為傳統人事管理的延伸與擴展，使得人事功能與組織內每一位人員及組織策略性與規劃性目標間形成一種動態性的互動關係(Dynamic Interaction)。Dessler(1991)主張人力資源管理功能應包含招募遴選、升遷與派任、訓練與發展、薪資福利、勞資關係、就業保障與勞工安，並認為人力資源管理是企業最重要的功能之一，且在未來組織發展中其重要性將逐漸受到肯定。Armstrong(1999)則定義人力資源管理是發展組織策略的一種途徑，用以管理組織中最重要資產的「人」，藉以創造組織績效並提升組織的競爭優勢。而依 John and Jeffrey(2000)之研究，認為人力資源管理為一種流. 政治大勢的來源，因此，人力資源管理在實務上應與組織策略結合，方能創造組織效率立. 程，針對組織中人員管理的一種設計架構，並強調人力資源才是組織獲得競爭優. 與公平。. ‧ 國. 學. 二、人力資源管理之內容與功能. ‧. 有關人力資源管理活動之內容 Mendenhall and Oddou(1986)主張其可包括招. y. Nat. 募遴選、在職訓練、薪資管理、安全方案、員工記錄與福利、勞工關係等；選擇. er. io. sit. 性的作業活動則包括工作分析、績效評估、員工生涯發展、訓練計畫、溝通、人力資源規劃以及選擇性的研究活動：諸如工具效度研究、訓練效果評估、員工態. al. n. v i n 度調查等。另依 Dessler(1991)之研究，將人力資源管理活動分為徵募與配置、訓 Ch engchi U 練與發展、報償與激勵、考核與前程管理與法律環境。Snell(1992)則將人力資源. 管理活動分為輸入控制、行為控制以及產出控制。Mondy, Noe and Premeaux(2002) 等人則提出人力資源管理應包含六種功能，透過這幾項功能可以使人力資源的管理活動有效的執行：(一)人力資源的規劃、招募與遴選；(二)人力資源發展：訓練、生涯規劃與績效評估；(三)報償與福利；(四)健康與安全；(五)勞工關係；(六) 人力資源研究。人力資源管理之功能包括：招募、甄選、訓練、激勵(含績效管理)等方面之定義與研究，以下略述之：. 16.

(22) (一)招募 Barber(1994)研究認為招募的主要目標係在辨認並吸引潛在員工，而企業為了完成該項目標所進行的活動即為招募。Milkovich and Boudreau(1994)則指出招募係為一項分辨且能吸引一定數量應徵者的過程，且有一些應徵者將於日後被公司錄用。吳復新(1996)定義招募為組織為因應人力之需求，設法吸引一批有能力又有意願的求職者前來應徵的過程。何永福、楊國安(1996)研究以為招募是企業面臨人力需求，透過不同的媒介，以吸引那些有能力又有興趣的人前來應徵的活動，招募為一個包含許多相關活動的過程，從需求產生開始，經過規劃、找尋、. 政治大依黃英忠(1997)之看法，主張招募是企業為了吸引具有工作能力及工作動機的適立吸引一直到篩選評估，其目的在吸引企業組織所需要的有才華的人前來應徵。而. 當人選，並激發他們前來應徵的過程。. ‧ 國. 學. (二)甄選. ‧. Rebore(1982)研究主張甄選為雇用有成功工作表現之應徵者的完整過程。. y. Nat. Wise(1987)之看法則為，甄選為獲得最佳人選的過程，必須先決定職缺，廣告並. er. io. sit. 尋找有資格的候選者，並依據事先制訂的甄選標準從事篩選，雇用條件最佳的人，將其安置在最需要的地方。Gatewood and Field(1994)對甄選之定義；為有關. al. n. v i n 一個人的資訊蒐集與評估過程，以給予雇用。此雇用可為新者的第一職位或現有 Ch engchi U. 者的其他職位。另 Castetter(1996)定義甄選是係一種在所有應徵者中選拔出各方面特質與職務要求最密切配合者之決策歷程，以擔任該職位。顏慧萍(1992)定義甄選乃是一連續的過程與方法，藉以尋求並鼓勵有資格條件的人力來應選，再對應選者測量其知能、品格及經歷涵養等，以選出與任用需要最相配之人才。林海清(1993)表示甄選乃是在人人機會均等之原則下，只要有學識的人才，不需要人事背景或鑽營請託皆能被選拔出來，真正達到公正、客觀的要求；同時最重要的是在達成組織的目標與個人的目標時，個人願意不斷的努力、以達成組織所賦予的任務，而就個人而言，可藉由甄選的方式，獲得擔任適. 17.

(23) 合自己才智與興趣的職務，有助於完成其自我的目標，達成自我實現的理想，對組織而言，正確的決定可找到最適合的人選。依張清良(1993)之看法甄選乃是一連續的過程與方法，藉以尋求鼓勵具有資格條件之人力來應選，再對應選者測量其知能，品格及經歷涵養等，以選出與任用需要最相稱之人才。吳復新(1996)指出甄選乃是依據組織的人力需求，吸引一群能力相符且有意願的求職者前來應徵，運用可靠且正確的甄選工具，從中選擇最適合工作者的過程。何永福、楊國安(1996)則定義甄選是對前往企業應徵的人，並透過各種測驗的方式，挑選出合於企業需要的人，亦即找出合於出缺職位所需資格的人，以達到適才適所之目的。. 政治大 McGehee and Thayer(1961)研究提出訓練是一個公司用來協助員工學習，並立. (三)員工訓練與發展. 使其行為有助於完成公司之目標與目的之正式程序。亦即，教育是屬於較長期. ‧ 國. 學. 性、廣泛性、全面性、發展性的學習工作；訓練則屬於短期性、專業性、功能性. ‧. 的學習。而教育與訓練是組織或企業促使員工學習與工作有關的知識與技能，以. y. Nat. 改進其工作技巧與工作績效，進而達成組織目標的一項作業。Miller(1978)則是. er. io. sit. 以時間因素來定義訓練，認為訓練之目的乃是為了要應付立即的需求，以達成特定的任務，因此著重立竿見影的學習行為，希望能以最短的時間使員工得到所需. al. n. v i n 的技能與行為的改變。而依 Nadler(1983)之說法；係因應目前工作所需為導向， Ch engchi U. 使其獲取某一特定工作之相關知識與技能，且配合實際需要，以有效執行組織所賦予的任務。所以，訓練的目的在於改善員工目前的工作表現，增進工作能力，提高績效。Mclagan and Bedrick(1983)詮釋訓練發展係經由有計劃的學習，以確認、評估及協助個人的發展，使其能順利執行目前及未來的工作。Lawire(1990) 認為訓練之目的是為求得技術上的改變。張瑞村(1980)主張訓練係企業組織為增強或擴充全體員工獲得有意義的學習經驗，提昇員工之知識與技能水準或改善其態度，以滿足員工生涯發展的需求及達成企業組織目標，而由企業本身所提供之各種學習活動歷程。楊朝祥(1984). 18.

(24) 提出教育訓練可分為教育及訓練兩個概念。教育是指任何發展個人在所生存的社會中有價值、有需要的能力、態度、行為的過程與方法。李璋偉(1998)詮釋訓練乃係提供員工在執行工作時所需的技能，著重的重點在於目前工作時所需的技能。 (四)激勵制度 Herzberg(1959)提出主張激勵為一種內化的力量，即自我振作、自我控制和自我滿足，並不受外在環境限制。 Gellerman(1963)所謂激勵係指一種影響的力量，足以使一個人很有意識地遵從組織的期望而行動。Davis(1972)認為激勵係針. 政治大的行為。依 Kelly(1974)之看法表示激勵是有關維持及改變行為的方向及強度的立. 對工作人員的需求，透過各種誘導、激發的方式，使組織成員產生完成組織目標. 力量。 Dessler(1991) 定義激勵是人類滿足某種需要的慾望之反射作用。. ‧ 國. 學. Robbins(1992)定義激勵為願意為組織目標努力的意願，而此意願係受制於此一努. ‧. 力是否能滿足個人的某種需要。D’Aunno and Fottler(1994)則研究提出，激勵為某. y. Nat. 人所感覺或思考到被刺激或鼓舞的狀況，以去完成某件任務或從事某特殊行為。. er. io. sit. 陳定國(1981)激勵係指設法激起他人行動，以達成特定目標的過程。江斌玉 (1988)提出激勵可分為兩種：一是引致個人去行為的一種內在心理狀態；一是管. al. n. v i n 理者做某件事來誘使他人以某種方式作為，而產生組織所要求的結果。許士軍 Ch engchi U (1988)研究提出則以為激勵乃指個人希望藉由某種行為以達到他所具有價值之. 目的。林海清(1997)表示激勵就是領導者針對成員心理或生理上之各種需求，採取有計劃的措施、設置適當的工作環境，而對員工施以刺激藉以引起其內部心理變化或動機，使其表現出領導者所期待的行為反應，俾能成功的達成目標。林振祥(1997)指出激勵是以外在的刺激，激發他人之工作意願和行動，而朝向期望目標的一種手段。 Urbanski(1986)將激勵制度分成四類：金錢型激勵制度、旅遊制度、獎品制度及表揚制度。Johnston, Boles and Hair(1987)則將激勵制度劃分為十三類：表揚. 19.

(25) 制度、個人績效獎金制度、公佈業績制度、教育訓練體系、旅遊制度、佣金制度、薪資制度、升遷制度、目標管理、指定配額制度、獎品制度、業務人員會議以及部門績效獎金制度。Greenberg and Liebman(1990)則把業務人員的激勵制度區分為三類型：(1)物質型：包括金錢型的激勵制度、獎品制度以及旅遊制度等項，用來滿足員工物質方面的需求；(2)社會型：典型公開表揚制度，用來滿足員工社會以及自尊方面的需求；(3)活動型：是指銷售或業績競賽之類的制度，藉以激發員工的工作表現，用來滿足員工的成就方面需求。又 Robbins(1992)將員工激勵制度分成三類：(1)內茲報酬(Intrinsic Rewards)：. 政治大 (Extrinsic Financial Rewards)：財物性報酬為有形的，由管理當局分配，可直接或立是指員工由工作本身所獲得之滿足感，通常是無形的；(2)外附財物性報酬. 間接增進員工之財福務祉. ； (3) 外附非財物性報酬 (Extrinsic Non-financial. ‧ 國. 學. Rewards)：外附非財物性報酬並非指提昇員工的所得水準，而是改善員工的工作. ‧. 品質，使員工的工作生活變得更好。. y. Nat. 三、人力資源管理之重要性. er. io. sit. De Cenzo and Robbins(1994)研究指出，在 1960 年中期以前，組織中的人事部門只是被視為「健康與福利」組，主要的工作範疇為舉辦郊遊、安排輪休等相. al. n. v i n 關工作。但近年來因工作型態的改變，使得現在員工在組織內需要和不同的工作 Ch engchi U. 團隊一起合作，以及全球的競爭等因素，皆使得組織對於心理學、社會學及工作設計的人力資源管理訓練方面需求大增。所以，專業化的人力資源管理已為任一成功組織裡不可或缺的要素，在組織中的地位也大幅提昇。Milkovich and Boudreau(1997)則提出人可在任何組織機構內提供新的創意理念。諸如商品的設計與製造、品質的控制、市場的行銷與資源的分配，甚至組織策略及目標的設立等項目，都與人有相互的影響。而人力資源管理則是一系列關於員工與組織之間的決策，而此決策亦會影響到員工與組織的合作效益，故可看出人力資源管理之重要性。. 20.

(26) 現代產業社會的發展與成長，主要視其資源條件，以及能否作有效的運用與調配。人力資源、自然資源和資本資源並稱為近代生產的主要投入因素，隨著生產規模的擴大，科技水準的提高，組織內重視效率的價值觀也已形成，雖然資本需求的比重未降低，但人力資源管理的重要性則顯著增加(黃英忠，1996)。簡建忠(1997)則提出看法，認為人力資源在企業組織中經由規劃、篩選、工作和組織設計而扮演系統創造者(Creator)的角色；透過勞資關係、員工參與、訊息交流和激勵措施而扮演系統維持者(Maintainer)的角色；憑藉員工職涯發展、組織發展和績效改進而扮演系統改善者(Improver)的角色。由此三種角色的扮演，可以明確. 政治大. 地瞭解其人力資源管理之重要性。四、績效評估的定義. 立. Katzell(1975)定義績效評估為達成既定目標程度；Kast(1979)主張績效應包含. ‧ 國. 學. 三個內容：效能、效率及組織成員的滿意度；Pride, Hughes and Kapoor(1991)針. ‧. 對員工現行績效及潛在績效的評估以便管理者能進行客觀人力資源決策；. y. Nat. Schuler(1992)對績效評估之定義為衡量、評估和影響一員工和工作有關的屬性、. er. io. sit. 行為和結果等以發現組織中員工的工作情況；Bovee, Thill,Wood and Dovel(1993) 詮釋績效評估為評估對員工期望有關之績效及提供回饋的過程之依據；而依. al. n. v i n Hronce(1998)之看法，提出績效評估層次中可分為組織層次的績效評估和人員層 Ch engchi U. 次的績效評估，組織層次的績效評估包括了成本、品質、時間三大構面。 Byars and Rue(2000)以為績效評估是一包括對員工如何執行本身工作和建立改進計畫之決定和溝通過程。而呂金晃(2006)定義績效評估為依據組織願景而訂定的目標，在其執行過程中，透過不斷地檢討改進與各種評估方法，讓員工從中學習與提升工作績效，並進而發掘員工未來的潛力，以達成組織與員工的目標。. 第三節營造業關鍵行為指標一、關鍵行為指標之定義 21.

(27) 關鍵行為指標(Key Behavior Index，KBI)係指考察各部門及各級員工在一定時間、空間和職責範圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現。部門 KBI 得分不僅決定於所屬全體員工 KBI 得分的簡單疊加，也取決於部門本身的組織結構和管理模式。而科學、合理的組織結構和管理模式有助於所屬全體員工 KBI 得分相同的情況下部門 KBI 成績的大幅度提升。除此之外，KBI 是企業績效管理的新思路，可使企業的行為管理和文化管理真正步入量化和標準化管理的時代，並使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業績效管理實踐的不斷深入和績效管理總體水平的不斷提. 政治大. 升，未來 KBI 管理將展現出越來越廣闊的實際應用願景(MBA 智庫百科，2013)。二、關鍵行為指標之標準. 立. KBI 及其標準的選擇制訂需要遵循 SMART 原則，即各部門與各級員工的. ‧ 國. 學. KBI 及其標準必須是具體的、可測量的、可達到的、現實的、有時間要求的，以. ‧. 便於 KBI 管理工作能夠在方向明確、基礎穩固的前提下高效、依序地展開。關. y. Nat. 鍵行為指標的具體標準可分為頻率標準（即行為表現發生的頻率）、類別標準（即. er. io. sit. 行為表現所屬的類別）、次序標準（即行為表現在整體中所處的次序）、差距標準（即行為表現與標桿的差距）、比率標準（即行為表現與標桿的比率）等五種形. n. al. 式(MBA 智庫百科，2013)。三、關鍵行為指標之分類. Ch. engchi. i n U. v. KBI 從內容上依 MBA 智庫百科(2013)之敘述，可劃分為以下十類： (一) 組織聲譽/利益維護度（對企業和所在部門聲譽/利益的維護情況）。 (二) 團隊工作秩序/規範維護度（對長期或臨時工作團隊的工作秩序和工作規範維護情況）。 (三) 服務精神（對內部客戶和外部客戶的服務行為表現）。 (四) 服從精神（服從直接上級、間接上級和上級單位領導的行為表現）。 (五) 商務禮儀（工作行為與企業商務禮儀標準的吻合情況）。. 22.

(28) (六) 協作/溝通（對內/外協作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況）。 (七) 培訓率/培訓合格率（參加指定培訓人次以及培訓合格人次與規定標準之比）。 (八) 機密維護度（保密規範健全情況和執行情況）。 (九) 資源利用率（各類工作資源的利用情況與規定標準之比）。 (十) 出勤率（各類工作的出勤人次與規定標準之比）。四、關鍵行為指標管理責任書. 政治大管理體系基礎上的、企業員工與其直接上級之間通過協商確定的、明確員工在一立 KBI 管理責任書是 KBI 的管理核心。KBI 管理責任書是企業建立在企業 KBI. 定時間/一定空間/一定職責許可權範圍內的 KBI 以及員工與其直接上級在 KBI. ‧ 國. 學. 管理過程中各自權利和義務的工作契約。除了 KBI 本身以外，在 KBI 管理責任. ‧. 書中還要明確以下五項基本內容：1. KBI 完成的具體標準；2. KBI 執行的方法和. y. Nat. 步驟；3. KBI 執行所需的環境/資源；4.上下級在 KBI 執行過程中的責任；5.違約. er. io. sit. 處理條例 KBI 責任書須經被管理者的直接上級與被管理者本人雙方簽字認可並報公司人力資源管理部門備案(MBA 智庫百科，2013)。. n. al. 五、關鍵行為指標管理考評. Ch. engchi. i n U. v. KBI 管理的每一周期結束時，都要組織 KBI 進行管理考評，項目包括：1. 被考評者自評；2.接上級考評；3.覆核或二次上級考評；4.考評結果反饋；5.考評結果應用；6.考評等六個階段(MBA 智庫百科，2013)。六、關鍵行為指標實施成本效果評估而在 KBI 考評總結中， KBI 管理方案可行性和 KBI 實施的成本效果比的評估是最重要的工作。KBI 實施成本效果評估中，實施成本與企業知名度擴展對比評估、實施成本與企業美譽度提升對比評估、實施成本與員工滿意度提升對比評估及實施成本與員工工作效率提升對比評估等內容是必備的 (MBA 智庫百科，. 23.

(29) 2013)。七、營造業員工評核關鍵行為之執行目的有關員工評核關鍵行為執行目的乃是為了解求各同仁之表現與回報有所公平展現；為工務部各同仁本質學能提升教育訓練的一種有效方式；為求執行力提升，強化公司之信譽與盈虧控制，故應予各辛苦同仁工作有所代價與回報及為避免日後發生一般企業難以避免之優良人才流失現象。八、營造業員工關鍵行為評核表營造業員工關鍵行為評核表可分為工務總體關鍵行為評核及人力關鍵行為. 政治大. 評核二類；茲略述如后： (一) 工務總體關鍵行為評核. 立. 工務總體關鍵行為評核其評核種類如下：. ‧ 國. 學. 1.形象管理：. ‧. (1)工區大門、圍牆、臨時綠化、防塵綱維護. sit. y. Nat. (2)門禁管制是否良好. io. er. (3)安衛標語是否依規定設置 (4)公佈欄是否依規定張貼. n. al. 2.出勤管理：. Ch. engchi. (1)人員出勤登錄表是否依誠實簽到、退 (2)人員上班作息是否正常? (3)人員服裝是否整齊 3.資產、檔案管理： (1)資產清冊是否確實清查及依規定回報 (2)資產取得是否經請購或調播作業 (3)電子檔案存放是否有依規定. (4)文件檔案夾之標籤分類是否依規定設置. 24. i n U. v.

(30) (5)圖說分類管理及施工執行是否確實 (6)檔案櫃內及桌面是否保持整潔 4.環境管理： (1)工務所內環境是否乾淨整潔 (2)庫房及建材是否堆放整齊 (3)洗手間整潔是否常態維護良好 (4)地下室、一樓之材料規劃及環境是否整潔 (5)各樓梯廳及梯廳之環境及設施維護. 政治大. (6)垃圾分類減量、清運載量是否得當 5.勞安管理：. 立. (1)坑口及開口安全防範是否設置良好. ‧ 國. 學. (2)鷹架設施是否依規定維護良好. ‧. (3)作業人員安全帶及安全帽執行成效. sit. y. Nat. (4)勞安資料建立是否依規定確實執行. io. 6.其他：臨時水電設置、規劃、維護、使用管理. n. al. (二) 人力關鍵行為評核. Ch. engchi. 人力關鍵行為評核其評核種類如下： 1.領導能力 (1)人力、人才運用 (2)發展同仁潛能 (3)團隊向心力 2.溝通協調 (1)適應環境 (2)人際溝通協調. 25. er. (5)是否確實執行公司公告. i n U. v.

(31) (3)解決問題 (4)主動積極性 (5)規劃能力 3.品德 (1)奉公守法 (2)誠懇、盡職 (3)抗壓、毅力 4.工作態度 (1)服從指揮 (2)面對問題. 立. (3)問題反應時效. (2)圖面了解. ‧ 國. y. sit. al. n. (1)合約了解. io. 5.工作實積. er. (7)時間分配. Nat. (6)資源運用. ‧. (5)學習精神. 學. (4)互助合作. 政治大. Ch. engchi. i n U. v. (3)管理報告 (4)作業品質 (5)工作量. 第四節營造工程、人力管理之相關文獻俞偉武(2008)以最小總額外支出為目標，考量相關的營運限制，建構一整數線性規劃模式，並利用 LINGO 軟體求解模式，以求得公司短期最低的人力成本 26.

(32) 及最佳化的人力指派。另以國內某營造廠於 2007 年所有專案之人力指派問題為例，進行範例測試，並比較人工經驗指派之效益，結果顯示營建工程短期人力指派最佳化之模式的成效良好，簡明智(2005)運用數學整數線性規劃理論及電腦軟體強大迅速的運算功能，設計一工地人力派遣最佳化決策模式，藉由此決策模式，針對營建工程工地現場管理人力做出最低成本分析，另針對營建工地之不確定性特性，以平均月產值變更、工期變更及薪資調整三方面分別進行成本敏感度分析，提供給決策者參考，使人力配置調派能更合適工地需求，管理人力成本最佳化之目的。研究結果. 政治大限內每月之人力派遣數量及最少的人力成本。2.可簡化繁瑣的計算模式，使決策立. 顯示；1.營建工程人力調派最佳化決策模式可快速精確求出工地管理人員於工程期. 者能清楚知道模式之需求數量，且更改方便計算容易。3. 該決策模式工作分配. ‧ 國. 學. 依工程管理人員之等級做限制，工地工作因性質不同，設定不同等級工程管理人. ‧. 員所需完成該工作之比例限制，可使工程管理人員完成該等級主要之工作，達到. y. Nat. 適才適用的目的。4.研究模式較傳統人工經驗方法節省 7.93 %之人力成本。5.產. er. io. sit. 值變更對成本的影響性，若營造公司欲降低人力成本，須先提升工地人員之月產值，而提升工地人員之月產值就必須加強工程人員素質，從人員訓練開始，培養. al. n. v i n 優良工程管理技術、正確的工作執行判斷力及具團隊合作精神的工地人員，才能 Ch engchi U 創造良好工程品質、高效能的工地產值。6.在工期敏感度分析，得知工期減少對. 人力成本的影響性不大。但對公司財務收支及資金運轉方面而言，工程收入提前入賬之效益比人力成本的節省助益更大。若工期增加成本略為增加，主要是以工期增加單月份分配工作需求量減少，而人力派遣以整數規劃，易造成多餘人力所致。7.在人力薪資各別調整敏感度分析，可知薪資調整對人力派遣影響性非常小，薪資調整後人力派遣與原有人力派遣一樣，顯示薪資調整對人力派遣影響幅度較小，但對人力成本影響隨派遣人力數多寡而增減。8.工地管理人員產值的高低為影響人力成本及人力派遣的主要因素。. 27.

(33) 劉櫂嫺(2005)針對工程顧問公司施工監造執行工作流程建立一營建管理專案團隊人力資源運作之架構，提供運用之參考。並將施工監造執行工作流程分為接案評估階段、前置作業階段、施工監造執行階段、以及完工結案階段四個階段，分別詳細說明各階段中專案團隊人力資源運作的過程。研究主張透過此營建管理專案團隊人力資源運作架構，並利用表單文件歸檔整理，完善公司內部組織過程資產，可累積更多可供運用的工程實蹟與經驗，以提昇公司的價值。陳雪紅(2005)希藉由探討營造業的發展歷程及人力現況，據以推估綜合營造業民國 94 至 96 年的人力需求趨勢。以台灣區營造業為範圍，藉由文獻分析法來. 政治大推估綜合營造業的人力需求情形。經實證結果獲知：近年來營造業發展呈現負成立. 瞭解營造業的發展歷程及人力現況，並運用問卷調查法及灰色預測模式來分析、. 長，且人力需求亦呈現下降趨勢，在推估未來綜合營造業人力需求方面，甲等及. ‧ 國. 學. 乙等綜合營造業呈現人數逐年遞減的情形，而丙等綜合營造業則呈現人數逐年成. ‧. 長的趨勢。. y. Nat. 林家豪(2003)針對營造廠配置現場管理人力問題進行探討，應用因素分析. er. io. sit. 法，篩選專案困難度影響因子，再利用分析網路程序法決定各項影響因子之相對權重。研究顯示應用此模式，可藉由評估其困難度等級，代入迴歸式，計算求得. al. n. v i n 專案合理之管理費率，然後透過因素分析法，結合人員的能力因子與專案的層面 Ch engchi U 特徵，並依據兩者間的關係，建立一評估人員之適合度指標，以判斷人員之能力是否適合於此專案，並配合營造廠之工地產值目標，建構『營造廠現場管理人力配置模式』，提供營造廠根據新進專案工程之困難度評估，分配該專案資源數量，在符合管理費用與工地產值目標的限制條件下，選擇最適當的現場管理人力。李冠霈(2000)廣泛蒐集國內外事業策略與國內外人力資源管理相關文獻，建立研究之架構，並針對所選之優良營造公司進行深入訪談，根據訪談資料整理、歸納與分析，建立國內優良營造公司事業策略對應人力資源管理架構模式。研究將個案公司依事業策略分成成本領導型、差異化整合型及區隔整合型三類，經探. 28.

(34) 討結果歸納如下；在人力資源管理架構上，各自顯現出以下特質：一、成本領導型公司傾向：(一)以業界內高薪吸引基層人員投入，並由其中自行培養主管人才；(二)將行政業務整合入技術職人員日常工作，大幅降低行政人員比例與人事成本；(三)企業朝向無業（de-job）發展之趨勢，注重員工全能發展；(四)直線主管根據能力與潛質直接面談並決定新人之招募；(五)績效評估上，傾向以團體表現決定個人績效。二、差異化整合型公司傾向：(一)在主管人才獲得不侷限自行培養亦採外聘方式；(二)遴選人才時，人資單位依據用人單位提出之條件進行甄選，且不限定企業內部來源；(三)透過客觀方式針對個人表現評估個人績效；(四). 政治大於成本領導型與差異化整合型公司的閉集合間，並依公司策略規劃會在程度上傾立. 人力發展以專業為主，全能為輔。三、區隔整合型公司：大部分特質與作法皆介. 向其他兩種策略。. ‧ 國. 學. 呂金晃(2006)為研究分析機電工程產業人員績效評估指標的運用，以個案分. ‧. 析的方式，彙整分析各項用以衡量人員績效之指標，並應用德爾菲技術，提出適. y. Nat. 用機電工程產業之專案工程人員績效指標及提出機電工程人員績效指標之具體. er. io. sit. 建議。經統計分析得知；七項最重要指標分別為「成本控制」、「責任感」、「專案完成度」、「溝通協調能力」、「團隊精神」、「紀律操守」與「合群性與協調」。. al. n. v i n 譚明耀(2008)聚焦於機電建設從業管理人員對工作的滿足感受和工作投入 Ch engchi U. 對其離職傾向間之關係進行探討。以問卷調查方式，對特定機電行業從業管理人員，進行以離職傾向為依變數，對工作滿足和工作投入對離職傾向的直接，或間接關係進行探討，並以個人屬性為控制變項，進行統計分析，實證分析結果如後：一、工作滿足和工作投入對離職傾向具負相關；二、工作滿足對工作投入有中介效果對離職傾向具負相關；三、個人屬性的不同在工作滿足和工作投入對離職傾向的影響有顯著差異。陳志泰(2002)為釐清組織內外不同利害關係人對於組織績效指標之認知差異，進而指引企業未來之資源分配及管理策略方向；及了解不同利害關係人對於. 29.

(35) 組織績效指標重要性認知之差異，是否會影響員工行為績效之表現。經研究探討發現：不同利害關係人對於組織績效指標重要性認知具有顯著差異；在資產報酬上股東高於高階主要主管，高階主管高於一般員工；在員工士氣上股東高於高階主管，高階主管高於一般員工；在營業額上股東高於高階主管，高階主管高於一般員工；在稅前淨利率上股東高於高階主管，高階主管高於一般員工；在吸引人才上股東高於高階主管，高階主管高於一般員工；在目標達成率上股東高於一般員工，一般員工高於高階主管。另不同利害關係人對組織績效指標重要性認知與員工對工作表現之影響：不同利害關係人對組織績效指標重要性認知具有差異. 政治大差異時，會影響到員工對組織的承諾；不同利害關係人對組織績效指標重要性認立時，會影響到員工的工作滿足；不同利害關係人對組織績效指標重要性認知具有. 知具有差異時，會影響到員工的忠誠度。又不同利害關係人對組織績效指標重要. ‧ 國. 學. 性認知與員工工作行為表現之相關：不同利害關係人對組織績效指標重要性認知. ‧. 與員工工作滿足具有顯著正相關；不同利害關係人對組織績效指標重要性認知與. y. Nat. 員工對組織之承諾具有顯著相關；不同利害關係人對組織績效指標重要性認知與. er. io. sit. 員工忠誠度具有顯著相關。. 貝家寶(2012)以造紙業作為研究對象進行問卷調查，針對人力資源專業職. al. n. v i n 能、人力資源管理及策略性人力資源管理之間的關係，進行研究探討。研究調查 Ch engchi U 結果得知；人力資源專業職能對人力資源管理及策略性人力資源管理具有顯著效. 果，人力資源專業職能中的自我發展、企業內部知識、自我管理對人力資源管理有顯著的影響，而人力資源專業職能中的自我發展、團隊工作、企業內部知識、自我管理則對策略性人力資源管理有顯著影響，其中團隊工作、企業內部知識、自我管理對策略性人力資源管理規劃有顯著影響，自我發展則對策略性人力資源管理執行有顯著影響，公司規模在人力資源專業職能對人力資源管理及策略性人力資源管理具有顯著的干擾效果。除此，研究結果亦發現；人力資源管理對策略性人力資源管理具有顯著效果，其中人力資源管理的綜合性人力資源對策略性人. 30.

(36) 力資源管理規劃有顯著的影響，薪資與績效、綜合性人力資源對策略性人力資源管理執行有顯著的影響。張純華(2009)以經營策略為干擾效果，針對高績效工作系統、人力資源技能、人力資源行為與組織績效之關聯性進行問卷調查，資料統計分析如下：一、執行高績效工作系統的程度與組織績效有正向關聯性；二、人力資源技能與人力資源行為的廣泛程度與組織績效亦有正向關聯性；三、經營策略的成本降低策略有效干擾高績效工作系統與組織績效的關聯性及人力資源行為與組織績效關聯性。. 政治大量等相關文獻的蒐集整理，並藉由專家意見諮詢等方法，據以發展及建構金融服立陳世雄(2007)透過人力資源管理、績效評估、平衡計分卡及人力資源績效衡. 務業人力資源績效衡量構面與衡量指標之架構及評量模式。將人力資源績效衡量. ‧ 國. 學. 分成財務、顧客、內部程序、及學習與成長等四個構面；再以層級分析法透過專. ‧. 家諮詢問卷對人力資源管理專長之學者專家進行構面及衡量指標間之分組成對. y. Nat. 比較，以求得層級中構面與衡量指標之相對權重，得出台灣金融保險業對人力資. er. io. sit. 源績效衡量之實際重視程度。經研究結果得知；人力資源績效衡量四個構面之重要程度依序為學習與成長、內部顧客、內部程序、財務構面，而在衡量指標方面，. al. n. v i n 以學習與成長構面中，則以團隊管理能力最為重要之衡量指標。 Ch engchi U. 黃素娥(2006)為探究國內企業各項人力資源管理措施的現況，及釐清人力資. 源管理措施對人力資源效能與組織績效的關係及影響效果。以台灣 1,000 大製造業及 500 大服務業、金融業為研究對象，進行問卷調查。資料經研究分析顯示：一、人力資源管理措施各構面的實施現況，其完善程度依序為：招募甄選、薪資福利、員工關係、訓練發展、績效管理與團隊參與。二、人力資源管理措施及人力資源效能各構面與組織主觀經營績效呈正相關，但與營業額成長率均無相關。三、人力資源管理措施的員工關係與人力資源效能的員工技能及動機水準有顯著性影響關係，團隊參與與員工技能、工作態度及動機水準有顯著性關係，其餘變. 31.

(37) 項則未達顯著水準。四、人力資源管理措施中的團隊參與對主觀經營績效有顯著的正相關，但卻對營業額成長率成負相關。五、人力資源效能的動機水準對人力資源管理措施的團隊參與與主觀經營績效間具有中介效果，但對營業額成長率之中介效果未獲支持。楊美芳(2006)藉由企業訪談來探討企業在導入人力資源資訊系統(Human Resource Information System, HRIS)後，對人力資源管理效能之影響情形。因此，彙整人力資源管理與 HRIS 的特性，並整理分析相關之文獻，探討其對人力資源管理效能之影響。又應用個案研究法，導入人力資源資訊系統之本土與外商企業. 政治大構出企業導入人力資源資訊系統對人力資源管理效能影響及提供 HRIS 軟體供應立共九家公司為樣本，透過個案公司之深度訪談稿，並輔以國內、外相關文獻，建. 商改善方向模型。研究顯示企業成功導入人力資源資訊系統之因素包含：一、與. ‧ 國. 學. 母公司人力資源管理資料整合；二、與組織內部使用之企業資源規劃(Enterprise. ‧. Resource Planning，ERP)系統結合；三、原使用之系統，各模組間無法整合；四、. y. Nat. 舊 HRIS 在設計上，人資人員無法自行修改維護；五、HRIS 人性化設計、系統. er. io. sit. 功能能夠量身訂作以符合公司需求與作業狀況；六、高階主管的支持。企業導入人力資源資訊系統，除可減化人工作業上的不方便，亦可提高人資部門的服務品. al. n. v i n 質。對於人力資源管理效能上的影響：提高人力資源管理效能指標包括：一、報 Ch engchi U. 償管理方面：能夠快速計算薪資、減少人工作業。而其 HRIS 薪資模組的回溯功能以及與 ERP 系統整合，可將薪資資料匯入財務系統；二、教育訓練方面：因可完整記錄員工受訓結果，亦可從報表中瞭解每位員工每年平均訓練總時數、訓練費用與教育訓練成果等；三、績效管理方面：在整個績效考核過程，均透過 HRIS 來完成，且由於有跨區域員工考核時，亦可透過 HRIS 來完成；四、人力資源策略與規劃方面：因為 HRIS 以及精準提供高階主管報表需求等，使得人力資源管理效能是提高的；五、團隊管理方面：跨區域主管可透過 HRIS，達到溝通的效果、HRIS 的設計有考量可以讓大多數的員工自助性參與。. 32.