領導型態、組織氣氛與團隊凝聚力之研究－以臺北縣政府體育處體育志工隊為例
152
0
0
全文
(2) 2. 在省市縣市立方面佔 95.6%，但管理人員設置狀況在省市縣市立方面僅佔 71.7%，在人員編制上明顯不足。而公立體育場是各縣市政府為民服務、推 行運動與休閒活動的重要機構，自然需要更多的人力，以提升服務品質， 滿足民眾的需要（牟鍾福，1998） 。而透過志工的參與服務，不僅可提供時 間、人力，提高公共事務的效能、促進社會公益（林勝義，1998） ，對於各 項體育活動的推廣與辦理，均有相當大的助益。 志願服務是一種自動自發、助人利他，只問付出、不計回報的崇高志 業（陳武雄，2004） ，隨著經濟發展及社會急遽變遷的情況下，志願服務工 作也越來越受到重視。聯合國將 2001 年定為「國際志工年」 ，我國亦於 2001 年 1 月 4 日通過「志願服務法」 ，提供志工朋友服務工作上之保障及更多的 助力與鼓舞，提升民眾參與志願服務的意願，藉由發揚志願服務的美德， 促進社會福利之推展。但近來由於大環境景氣低迷，社會經濟狀況不佳， 人們的收入減少，而降低了參與志願服務的意願；另一方面，因國內各志 願機構較重視本身的發展，所以在志願服務組織面對組織間的競爭下，而 忽略網絡關係的建立，使志願服務僅限於機構內而無區域觀念，造成重複 訓練，甚至重複服務，競相爭取有限的志願服務人力資源，使得許多志願 服務組織與機構面臨了志工流失與招募不足的問題（徐淑靜，2006；曾華 源、曾騰光，2003）。 臺北縣政府為因應升格後環境邊遷，縣府組織進行變革與再造，將原.
(3) 3. 本三個縣立體育場（板橋、新莊及樹林） ，於民國 96 年 10 月 1 日調整合併 為臺北縣政府體育處（以下簡稱為體育處）（劉和然，2007）。其原本為三 個縣立體育場的體育志工隊，合併為體育處體育志工隊，並將其分為板橋、 新莊及樹林三個分隊，現在體育志工總計共有 214 位，這些志工們來自於 四面八方，有著不同的專業與背景，卻本著熱心服務的精神，付出自己的 時間、心力，投入於體育處的志願服務工作，這是令我感到佩服的地方。 研究者原為臺北縣國中體育教師，於 2005 年 8 月借調於臺北縣立板橋 體育場，協助辦理各項體育相關活動，並擔任體育志工業務承辦人，又於 2007 年 8 月借調至臺北縣立新莊體育場，也承辦體育志工相關業務。記得 開始與體育志工接觸時，對於團隊中多以 40 歲以上至 50 歲的志工媽媽們， 常讓我感到困擾與不安，或許是本身的社會歷練不足，有時在溝通協調上 會有不同的意見，需要經常調整自己的想法與態度，尋找與志工最佳的溝 通方式，並試著融入其中，而在辦理志工業務當中，平時與志工的互動、 溝通、協調及相處過程，讓我深深感覺到團隊領導的重要。 領導是影響團隊效能的重要因素之ㄧ，而其領導方式會隨著團隊情境 的變化，有所調整。當今中外專家學者對於領導者的重要性都有一致的共 識，均認為領導者的風格是影響組織效能的重要變數與關鍵所在，其在組 織運作中所扮演的重要性是不容忽視的，且有愈來愈重要之趨勢（葉雅正， 2003） 。因此，研究者認為團隊經營要有最佳的團隊效能，有效的領導型態.
(4) 4. 是重要且必需的。 學者牟鍾福（1998）認為臺灣地區民眾參與體育場志願服務考量的因 素有「內在動機」、「組織與工作」及「外在誘因」等三個構面，即藉由外 在誘因的滿足，鼓勵民眾持預參與志願服務的熱忱，並將志工的參與動機， 逐步引導到富有價值的內在動機及倫理道德基礎之上。因此，志願服務運 用單位平時除注重志工的管理與應用外，亦應重視志工參與志願服務的考 量因素，以加強志工參與服務的動機，並提供良好的服務環境及獎勵與福 利，使志工願意持續參與服務或加入。 而在運用志工協助服務時，其服務環境亦會影響志工的服務意願，其 中環境包含軟、硬體部分，硬體部份指運用單位是否提供足夠的資源；軟 體部份，則為機構內部的組織氣氛、志工管理者態度，服務時是否受到的 關懷，能力是否發夠發揮等，這些都可能影響志工團隊及運用單位未來的 發展（楊如蒼，2003） 。因此，研究者想藉由探討志工團隊組織氣氛，瞭解 服務環境對體育志工之影響，提供運用單位在志工管理及運用上的參考， 此為本研究的主要目的之ㄧ。 團隊凝聚力是團隊中不可或缺的重要影響因素之一。團隊凝聚力指的 是一種動態過程，讓團隊成員願意團結在一起，共同為團隊目標而凝結在 一起的力量（吳慧卿，2002） ，而團隊凝聚力的程度受領導者的作為而影響， 領導者表現積極關懷、親和力，則表現的團隊凝聚力愈高昂。組織成員互.
(5) 5. 動良好則團隊凝聚力愈高，人際互動良好容易產生共識，則團隊凝聚力自 然也高。對組織認同高，則團隊凝聚力愈高，經由共同合作、夥伴關係， 其團隊凝聚力愈發揮(潘福來，2005)。透過本研究探討領導型態、組織氣 氛與團隊凝聚力的關係，了解志工督導如何發揮有效的領導，鼓勵志工投 入體育志願服務工作，形成良好的組織氣氛，提高團隊凝聚力，以促進體 育志工隊整體的服務品質與效能，此為本研究的主要目的之二。 目前國內對於體育運動志工方面的研究論文不多，如張文真（1994）； 鄭貴中（1997）；周學雯(2000)；歐吉書(2003)；劉至謙(2005)；林慧亭 (2006)；林雅麗(2006)等 7 篇。從以上相關文獻中，發現研究內容多著重 於體育運動志工的參與動機、參與行為、參與態度與意願、志工運用與管 理的研究上，對於以體育志工團隊為主體，探討志工團隊內部之領導型態、 組織氣氛與團隊凝聚力，則目前尚未有相關文獻。有鑑於此，期能藉由本 研究深入了解體育志工團隊內部之運作，填補體育志工相關文獻的不足， 亦希望能提供給臺北縣政府體育處及其他運用單位作為參考，此為本研究 之價值與必要性。. 第二節 研究目的 基於上述研究背景，本研究目的主要在探討體育處志工隊督導的領導 型態、組織氣氛與團隊凝聚力之現況分析，比較不同背景變項對體育志工.
(6) 6. 隊領導型態、組織氣氛與團隊凝聚力的差異情形，並分析體育處志工隊督 導的領導型態、組織氣氛對於團隊凝聚力的預測效力。. 第三節 研究問題 根據上述研究目的，本研究欲探討之問題共三點，如下所列： 一、臺北縣政府體育處體育志工對督導領導型態、組織氣氛與團隊凝聚力 之現況為何？ 二、不同背景變項之臺北縣政府體育處體育志工對督導的領導型態、組織 氣氛與團隊凝聚力等變項感受上之差異為何？ 三、臺北縣政府體育處體育志工隊督導的領導型態、組織氣氛對於團隊凝 聚力，其預測效力為何？. 第四節 研究範圍與限制 一、研究範圍 本研究於 2008 年 2 月 12 日至 3 月 21 日，以體育處志工隊，共 214 名 體育志工為研究對象（新莊分隊 117 名、板橋分隊 79 名、樹林分隊 18 名） 。 透過問卷調查，來探討不同背景變項在督導的領導型態、組織氣氛與團隊 凝聚力的現況、差異情形，及督導的領導型態與組織氣氛對團隊凝聚力的 預測效力。.
(7) 7. 二、研究限制 （一）本研究僅針對體育處志工隊之體育志工進行調查，以探討其督導領 導型態、組織氣氛與團隊凝聚力的現況、差異情形及預測效力，故 研究結果不宜過度推論至其他體育志工團隊。 （二）本研究以問卷為調查工具，屬自陳量表，研究者無法控制受試者反 應，僅能假設所有受試者均能依照自己真實感受填答。並考量受試 者年齡及特性酌以減少各構面之題項，而使量表各構面題數較少， 故可能影響本研究之結果。 （三）為因應臺北縣政府升格，縣府組織進行變革與再造，本研究對象由 三個縣立體育場的體育志工隊，合併為體育處志工隊，其組織變革 亦可能影響本研究之結果。. 第五節 名詞解釋 一、體育志工 《志願服務法》 （2001）對志願服務者之定義，民眾出於自由意志，非 基於個人義務或法律責任，秉誠心以知識、體能、勞力、經驗、技術、時 間貢獻社會，不以獲取報酬為目的，以提高公共事務效能及增進社會公益 所為之各項輔助性服務。志工即是指對社會提出志願服務者。 《行政院體育委員會體育志工實施要點》 （2003）將體育志工分為體育.
(8) 8. 指導志工及體育服務志工兩類，並說明凡機關、團體、事業單位及社區等 舉辦公益性質體育相關活動、皆為體育志工支援及服務範圍。 教育部體育司（2006）為推廣運動學校運動志工，將其分為運動指導 志工與運動服務志工兩類，以協助輔導中小學課後照顧、指導運動代表隊、 運動性社團、運動賽會與國際體育交流活動等。 依上述定義，本研究所指體育志工及學校運動志工統稱為體育志工。 其定義乃是出於自由意願，不以報酬為目的，提供對個人或組織團體，有 關的體育相關活動、運動賽會及休閒運動之各項協助與服務之志願服務 者。本研究所指之體育處體育志工是指個人出於自由意志，主動參與、投 入，不以獲取報酬為目的，以協助臺北縣政府體育處推展及辦理相關體育 活動之體育服務志工。 二、體育處志工隊 本研究所指體育處志工隊，係指為原本三個臺北縣立體育場（板橋、 新莊、樹林）的體育志工隊，為因應臺北縣政府升格後組織變遷，縣府組 織進行變革與再造，調整合併為臺北縣政府體育處（劉和然，2007） ，將三 場的體育志工隊整併為體育處體育志工隊，並依照原本志工服務場區分為 體育志工板橋分隊、新莊分隊及樹林分隊。 三、領導型態 本研究以轉換型領導與交易型領導，作為研究變項，用以解釋領導者.
(9) 9. 之行為。轉換型領導意指領導者能夠藉由個人魅力提出組織願景，運用各 種激勵策略，提升組織成員的自尊、給予激勵並影響其態度與想法，使成 員願意付出額外的努力（伍晉弘，2006；洪嘉文，2005；蔡進雄，2000）。 交易型領導意指領導者與組織成員間以價值交換為基礎，建立獎賞制度來 激勵組織成員並提高其工作績效（莊木坤，2006） 。本研究將領導型態區分 為：轉換型領導－魅力影響、激勵鼓舞、啟發才智、個別關懷；交易型領 導－權宜獎賞、例外管理等六個構面。 四、組織氣氛 組織氣氛乃為組織成員對組織內部環境的知覺與感受，具有某種程度 的持久性，且能影響組織成員的行為，這樣的特徵可以區辦與其他組織的 不同。本研究所指之組織氣氛為體育志工對於所參與的志願服務單位之環 境特質的感受與看法（吳淑娟，2003；楊如蒼，2003；Johnnesson, 1973）。 本研究將其區分為： （一）溫暖支持； （二）團體認同； （三）自主程度等三 個構面。 五、團隊凝聚力 凝聚力（cohesion）一詞起源於拉丁文“cohaesus”，指結合或黏合之意， 是聯繫個體和其他成員與所屬團隊而成的一個整體力量，同時讓成員對團 體產生向心力與歸屬感，對於工作有高度熱誠且積極主動參與，願意為團 隊目標的達成而努力不懈（李美枝，2002；吳慧卿，2002；張春興，1992）。.
(10) 10. 依上述定義，本研究所指的團隊凝聚力是指體育志工在動態過程中， 成員之間有良好的互動願意凝結在一起，並對志願服務單位及志工團隊產 生認同感與歸屬感，願意一起共同付出心力與勞力，為團隊目標奮鬥的一 種力量。本研究將其區分為： （一）團隊合作； （二）人際親和； （三）團隊 適應； （四）人際吸引等四個構面。.
(11) 11. 第貳章 文獻探討 本研究有關之文獻，將分為第一節體育志工相關研究；第二節領導型 態相關研究；第三節組織氣氛相關研究；第四節團隊凝聚力相關研究；第 五節領導型態、組織氣氛與團隊凝聚力相關研究；第六節本章總結，共六 節來做探討。. 第一節 體育志工相關研究 一、體育志工的沿革與發展 隨著全球經濟發展及社會急遽變遷的情況下，志願服務工作的推展已 受到世界大多數國家的重視。在 1999 年，體委會為鼓勵大專青年走出校園， 服務社會，帶動全民運動風氣，而推出大專青年體育志工服務活動，規劃 結合相關學校與社會資源，共同培訓大專青年體育志工，以就近提供社區 及工作職場民眾所需的體育運動技術指導，並協助各社區及工作職場的民 眾辦理相關體育活動，如體適能檢測、體育健康講座及運動安全防護等。 透過這些活動的推展，希望讓民眾感受到貼心的服務與指導，也讓大專青 年能夠貢獻所學、服務社會及培養積極的人生觀（周學雯，2002）。 在 2001 年，聯合國更將此年定為「國際志工年」（International Year of Volunteer ），我國亦於 2001 年 1 月 20 日公布《志願服務法》，積極倡導與 推廣志願服務，希望能提供給志工朋友服務工作上之保障及更多的助力與.
(12) 12. 鼓舞，以提升民眾參與志願服務的意願，藉由發揚志願服務的美德，促進 社會福利之推展。 《志願服務法》通過之後，行政院體育委員會亦於 2001 年 8 月 9 日立 法通過《體育志工實施要點》 ，其主要目的在於整合社會資源，鼓勵熱心人 士支援體育工作之推動，而依照志工服務的内容與範圍將其分為兩類： （一） 體育指導志工，主要協助體育知能諮詢與休閒運動的推廣； （二）體育服務 志工，主要辦理行政、庶務等相關事宜。在透過本實施要點的公布，建立 一個有制度且可依循的指標，使志工運用單位可依法招募所需之體育志 工，並促進社會大眾加入志工的行列，協助體育相關活動的辦理與推廣。 有鑒於志工服務與志願服務運用單位的角色日益重大，教育部體育司 為推廣運動、整合社會資源，於 2006 年 10 月開始推動〈學校運動志工實 施計畫－樂服計畫(LOVE)〉 。樂服計畫除了樂在服務的字面意義外，其理念 是希望在教育(Education)的環境中，提供大專院校學生學習(Learn)志願服務 (Volunteer)的機會(Opportunity)。這項計畫分為兩階段實施，第一階段先與 17 所設有體育相關科系的大專院校合作並辦理教育訓練，招募 1100 名學校 運動志工，協助輔導中小學課後照顧、指導運動代表隊及運動性社團等； 第二階段將計畫擴及 169 所大專院校，增列服務性志工、運動賽會與國際 體育交流活動志工等。預計未來五年將招募運動指導志工 7000 名、運動服 務志工 18000 名，預估將有 1750 所學校受惠（曾美惠，2006；體育司，2006） 。.
(13) 13. 樂服計畫的實施讓學生能有服務社會的機會。而學校運動志工不計薪 資，只補助車馬費與誤餐費，若以每人每小時新台幣 100 元打工薪資來計 算，更可為政府節省 2.5 億元財政支出，並讓國內運動水準及學生體能與健 康更加提升。因此，希望透過此計畫的推動，帶動大專院校學生投入志願 服務，參與運動志願服務工作，以發揚志願服務的美德，進而促進運動事 務的發展（曾美惠，2006；體育司，2006）。 二、體育志工的參與動機 志願服務是社會發展的重要力量來源，是新世紀的重要資產之一，而 體育(運動)志工在現今體育運動的推展上，也具有不可或缺的角色及功 能。而志工的參與動機主要為學習與自我成長、增進人際關係、回饋社會、 充實生活、受到他人影響及對個人有幫助；而當志工的參與動機愈強，其 工作滿意度便會相對增加（牟鍾福，1998；張文真，1994；鄭貴中，1997）。 牟鍾福（1998）在針對體育場潛在志工市場區隔與其考量因素之研究， 得到以下結論，在體育場志工參與部分，女性體育志工比例略高，年齡已 35 至將 44 歲居多，教育程度則以高中職以下為多數。並發現志工考量因素 分為組織工作、內在動機及外在誘因等三個構面，而研究結果以內在動機 為最重要之考量因素。其內在動機有：增長知識與技能、幫助別人、充實 生活、結交朋友、獲得社會經驗、行善積德、對將來工作（生涯）有幫助， 或是志工團體中是否有重要人士出現。.
(14) 14. 林萬億（1993）以公務機關義工為研究對象，探討現行公務機關義工 人力運用的情形。研究發現義工選擇服務機關的動機因素依序為：服務他 人、獲得社會經驗、回饋社會、自我成長等四個因素。 邱金松（1997）以臺灣地區各縣市體育場志工運動單位為研究對象， 探討各體育場志工制度的實施情形。研究發現：就工作因素而言，體育志 工參與服務最重要的考量因素為，時間的配合與服務地點交通方便。 周學雯（2002）的研究發現大學生參與運動志工的動機依序為： （一） 自我成長；（二）服務他人； （三）求知識與技巧；（四）人際因素； （五）； 回饋社會。而其參與意願依序為：（一）技能指導服務；（二）其他專業服 務； （三）活動推廣服務； （四）非專業服務； （五）行政庶務服務。其研究 結果顯示，大學生參與運動志工所期待的工作內容偏向於動態的服務方 式，而非靜態的服務工作。 張文真（1994）針對桃園市婦女生活的型態與參與體育場志工之研究。 其研究動機為自助助人、回饋社會、家庭與自我實現、情感滿足、社會接 觸、學習新知、求取未來報償等七個因素。研究發現：桃園縣婦女最願意 擔任的是支援賽會的活動，而教育程度較高或家庭收入好的婦女，在參與 體育場志工的動機上，主要為學習新知、發揮自己才能，並達到自我實現。 研究顯示出婦女的生活型態與參與體育場志工動機有密切關聯性。 張琪（2006）以臺北縣立板橋體育場體育志工隊 84 位志工為研究對象，.
(15) 15. 探討體育志工參與動機與工作滿意度之間的關係，研究發現：體育志工參 與動機與工作滿意度之間呈正相關；即參與動機愈強，其工作滿意度便相 對增加。其次，參與動機以社會接觸最高，其他依序為增進社會與技巧、 社會責任、自我成長、成就感、體育場吸引力、意願實現。第三，工作滿 意度則以工作特性最高；其他依序為自我成長、整體滿意度、人際關係、 組織氣氛。 綜合以上，可歸納出志工在選擇參與志願服務時，內在參與動機為最 重要的考量因素，分為自我成長、服務他人、增進人際關係、回饋社會、 充實生活及他人影響等；除了內在動機的考量外，外在的環境因素與機構 的選擇，也是志工參與服務的其他重要考量因素。 三、體育志工的運用、管理與運作模式 歐吉書（2003）研究發現，34 個全國運動單項協會運動志工實施及管 理的困難為召募不易、流動率高、經費不足、無約束力、難以掌握及素養 不足。其中離職的主要原因為沒有時間，但從志工的經營與管理上，較缺 乏系統或有規劃的人力發展來看，缺乏成長空間或認同感亦可能是志工流 動的主要因素（楊宗文，2005）。 劉照金（2003）指出志工的運用與管理，需建立一套良好的管理模式， 及透過制度化的安排來執行，如人力資源規劃、招募與甄選、新進志工指 導、訓練與發展、績效評估、獎勵與激勵、懲處與終止關係等。對於運用.
(16) 16. 體育志工可以一套具積極性、活力性及策略性的運作方式，創造一個環境 讓體育志工可發揮其最大效能；對於體育志工的管理，一方面強調情感， 一方面也需重視制度的建立與責任的劃分，使志工在服務內上有所依循的 規範。 林勝義（2006）認為對志願服務運用單位而言，志工是一種重要的人 力資源，為了讓志工做更有效的運用，通常由管理著手，透過計畫、組織、 用人、領導、控制等機制，再採取適當的策略，用心經營，才能協助志工 發揮潛能，進而提高團隊服務的效果；而在公部門運用志工方面，則有以 下幾項重要的實務工作：（一）訂定志願服務的政策與計劃；（二）依據機 關需求評估招募志工；（三）辦理志工教育訓練；（四）輔導志工組成志願 服務團隊； （五）指定專人負責督導及考核； （六）提供適當的福利與獎勵。 林雅麗（2007）研究發現體育志工依各縣市及其屬性不同，而發展出 學校模式、賽會模式、體育會模式與家庭式領導模式等四種運作模式。而 體育志工以女性的比例居多；年齡以 41 至 50 歲居多；教育程度以高中為 最多，國中以下其次；職業以家管最多，顯示參與體育志工者多為家庭主 婦；而服務時數則以 1 小時至 3 小時以內的最多。 歸納以上文獻，志願服務的主要精神在於民眾發自內心，志願參與各 項社會服務工作，不計報酬、不求回報，貢獻自己的時間、精神及人力， 提高公共事務效能及增進社會公益所為之各項服務工作。我國於 2001 年通.
(17) 17. 過志願服務法之後，近幾年亦積極推動體育志工，透過全體民眾與大專學 生參與體育運動志願服務工作，進而促進運動事務的發展。 但在體育志工的運用與管理方面，研究指出體育志工實施與管理的困 難在於招募不易、流動率高、經費不足、無約束力及素養不足等，其他學 者認為良好的志工管理，需建立一套管理模式，採用制度化及適當的策略 去經營，才能有效運用志工使其發揮潛能。. 第二節 領導型態相關研究 本節重點旨在探討領導的定義、理論發展及領導型態相關研究，以奠 定本研究體育志工隊督導之領導型態的理論基礎。 一、領導的定義 有關領導理論的發展，至今已有相當長的歷史，在不同學術領域與研 究主題上，各學者對於領導定義的詮釋也有所不同。以下就國內、外學者 對於領導的定義，整理如表 2-1： 表 2-1 領導之定義彙整表 提出者 Szilagy & Wallance Bass. Jago. 年代. 定義. 1980. 領導是群體中的份子，嘗試影響群體中他人的行為，以達成特 定目標的程序。. 1981. 領導是一種能力，一種影響、鼓舞指引個人或團體邁向所追求 目標的一種能力。. 1982. 領導是一種過程亦是一種屬性；領導過程以非強迫性的影響來 引導與協調組織成員的活動，以達成團體目標，其屬性可歸因 至成功進行這些影響的人所持有的特性或特徵。 （續下頁）.
(18) 18. 表 2-1 領導之定義彙整表（續） 提出者. 年代. Yukl. 1989. 張金鑑. 1990. 社會學辭典. 1991. 許士軍. 1993. 定義 領導是個體引導團體朝向共享目標的行為，是特定情境中的人 際影響力，透過溝通過程達到特定目標，是人際之間的互動， 某人展現資訊及行為，他人則效法之，是期望與互動的創制和 維持的結構，是影響組織團體朝向目標成就之活動過程。 領導是主管以適當的方法與行動，督促部屬由多人匯為一體， 使大家以集體的努力，達成組織的任務。 領導者以聲望、影響力或地位，啟發和控制社會行為的人。 在特定情況下影響一個人或一群人之行為，使其趨向於達到某 種特定目標的人際互動程序。 領導是決定組織使命或目標，而促動資源之運作，以達成使命 及目標，並能引導組織持續維持、創造發展活力與影響組織文 化的動態歷程。. 江明修. 1994. Jordan. 1995. 曾柔鶯. 1999. Friedman & Langbert. 2000. 領導是領導者必須能夠激勵部屬和營造組織的遠景，並且在遠 景的實現過程中讓部屬能夠參與。. 張志育. 2000. 領導是影響群體成員，使之願意努力達成群體目標的過程。影 響個人與群體的行為，領導者影響力愈大則領導效能愈佳。. 張潤書. 2001. 領導是組織中影響系統表現，對他人產生影響力者即構成領導 行為。故領導就是組織人員在交互行為下所產生的影響力。. Robbins. 2002. 鄭勝文. 謝文全. 2003. 2004. 領導即是設下願景、目標和指令，讓部屬以自己的詮釋和想法 去發揮。 凝聚組織成員的共識，以達成組織目標與計劃。. 領導是一種影響群體達成目標的能力。 是領導者在團體的情境中，以適當的方法與行動，運用個人的 影響力，透過成員彼此的交互作用，激發並滿足成員士氣，使 其能相互承諾、共同努力，達成目標的一種過程。 領導是在團隊情境裡，透過與成員的互動來發揮影響力，已導 引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團體目 標的歷程。 （續下頁）.
(19) 19. 表 2-1 領導之定義彙整表（續） 提出者. Bruce & Kathleen. 定義. 年代. 2005. 領導者必須要認知組織成員的個性是多元性的，在此情況下透 過革新靈活及不破壞的方式來完成組織共有的價值與目標。領 導者可經由組織內部人員的教育、訓練及必要性的內部資源與 支援，藉由領導著的影響力協助組織成員共同完成組織目標， 並且讓組織成員與組織共同成長。. 資料來源：本研究整理及參考“領導型態、組織承諾對工作績效影響之研究－以高雄市 區公所里幹事為例”。伍晉弘，2006，9-11。“領導與追隨之命題研究”。張美 滿，2003，9-13。“領導型態、組織文化、工作環境、與經營績效之關係研究 －以台灣區傳統汽機車相關產業及光電產業為例”。董林洲，2006，頁 10。“國 小兼辦總務行政職務教師所知覺總務主任領導型態與其工作滿意度關係之 研究”。蔡子平，2006，20-21。. 綜合國內、外學者對領導的定義，雖然在解釋上有所不同，但其基本 內涵是大致相同的，說明領導是領導領導者能夠發揮其影響力，激發出成 員工作的動機，引導該組織或團隊成員達到所期待的目標。本研究對於領 導的定義為：領導是在組織團體的情境中，運用領導者個人的影響力去激 勵成員、營造組織的遠景，並使其同心協力達成組織目標的過程。 二、領導型態的相關理論 領導理論的發展與演進，可依照其研究年代順序區分為以下四種：特 質理論(Trait Approach)、行為理論(Behavioral Theory)、權變理論(Contingency Theory)及近代新型領導理論（轉型領導理論與交易型領導理論） ，以下分別 說明各理論之重要意涵。 （一） 特質理論 特質理論的研究發展開始於 20 世紀初，盛行於 1930 至 1940 年代之間，.
(20) 20. 是最早將領導行為研究帶入科學領域的研究典範。主張領導能力是天生 的，指出成功的領導來自於領導者所擁有的某些特別的人格特質，包括生 理、心理、智力及人際關係等方面。研究方向針對傑出的領導者歸納出共 同的特徵，如聰明、果斷、洞察力、責任感、進取心、自信心等，並分析 其相關屬性，以尋求足以鑑別或藉以培訓理想領導者的身心特質（洪嘉文， 2005；張緯良，2003；鄭志富，2006） 。 Ghisell(1963)研究整理出 1904 至 1947 年間，共 124 篇有關於領導特 質之文獻，歸納出六大成功者的領導特質（轉引自賴俊哲，2004，頁 12）： 1. 生理特徵：如身高、體重、儀表等。 2. 社交特徵：外交手腕、良好的人際關係、魅力、受歡迎等。 3. 社經地位：教育程度、社會背景等。 4. 智慧特徵：才智、知識、判斷能力、創造力等。 5. 人格特徵：主動積極、幽默、自信等。 6. 情境特徵：寬容度、心理層次、技巧等。 從特質理論的研究方向來看，所歸納的領導者特質僅從個人的人格特 質或共同特徵來認定，未能有效地鑑別及推論出一位成功領導者應具備的 條件，忽略領導者其組織的層級地位、被領導者與外在領導情境等影響因 素。而這些特質與特徵可能與其有效領導有關，但並非絕對因素且不足以 解釋領導的實質意義，因此，往後領導的研究焦點開始注意到領導的行為。.
(21) 21. （二） 行為理論 自 1940 至 1960 年代，因特質理論無法有效詮釋領導的本質，使多數 的研究學者轉而探討領導者所表現的實際行為，試圖了解領導者行為與領 導效能之間的關係。研究主要著重在領導者對被領導者採取何種行為模 式，即領導者的實際行為對組織效能的影響，具代表性理論有：兩構面理 論、管理方格理論、領導行為連續構面理論（吳慧卿，2002；董林洲，2006； 蔡子平，2006），分述如下：。 1.兩構面理論 為了探究領導行為的因素構面，美國俄亥俄州立大學的研究小組 列出了超過一千多種的領導行為，透過因素分析法將其歸納成兩大構 面，分別為倡導(initiating structure)與關懷(consideration)，可用以解釋 領導者之行為（伍晉弘，2006；張緯良，2003；蔡子平，2006）。 倡導：指領導者在達成目標的過程中，會界定或建構自己與組織 成員之間角色的行為，這些行為包括分配與指派工作任務、工作目標 與工作關係。「高倡導」的領導者會指定組織成員從事特定的工作， 期望工作者達到一定的績效水準，並強調工作期限的完成。 關懷：指領導者藉由關心、重視與了解組織成員的需求與感受， 願意與其溝通，鼓勵參與決策，尊重彼此的工作環境，以建立彼此信 任的工作關係。 「高關懷」的領導者會協助組織成員解決個人的問題，.
(22) 22. 態度表現和善且易於親近，對於組織成員均一視同仁。依據倡導與關 懷兩個因素，兩構面理論可組成四種的領導行為模式，如圖 2-1 所示： ︵高︶ 倡. 高倡導 高關懷. 低倡導 低關懷. 低倡導 高關懷. 導. 高倡導 低關懷. ︵低︶ （低）. 關. 懷. （高）. 圖 2-1 俄亥俄州立大學領導行為模式 資料來源：“人力資源管理”。張緯良，2003，301。. （1） 高倡導高關懷：領導者注重工作及任務的達成，對部屬的需求 與感受極為關心，可使組織成員有較高的工作滿足與工作績效。 （2） 高倡導低關懷：領導者對於工作的重視多於關懷，嚴厲要求而 忽視組織成員的感受，雖可導致較高的生產力，卻容易產生抱 怨與提高離職率。 （3） 低倡導低關懷：領導者對於組織成員的工作要求與需求均不在 意。因此，使生產力與組織成員的滿意度均降低。 （4） 低倡導高關懷：領導者重視組織成員的需求與感受甚於對工作.
(23) 23. 的要求。此種方式抱怨最低，而領導者只需掌握最低的倡導標 準，以維持工作目標。 大約在相同時間，密西根大學的研究小組也進行相同的研究，探 討領導者行為與工作績效之關係，研究結果得到兩個構面，分別為員 工導向 (employee orientation)和生產導向(production orientation)。員 工導向的領導者重視人際關係，試圖關心並瞭解員工的需求，並接受 個別差異性；生產導向的領導者則強調技術與作業層面，重視的是組 織目標是否達成，而員工只是達成目標的工具而已。其研究結論，強 烈支持領導者的員工導向行為，認為員工導向的領導者與高團體生產 力及高工作滿足呈正相關；而生產導向的領導者與低團體生產力及低 工作滿足呈負相關。 2.管理方格理論 Blake 與 Mouton 根據領導行為的兩結構理論，以俄亥俄州立大學 的關懷和倡導結構模式，及密西根大學的員工導向和生產導向為基 礎，而發展出一個由兩個構面組成的管理座標圖，分別為關心員工 (concern for people)和關心生產(concern for production)（張緯良， 2003；蔡子平，2006）。管理座標的兩個軸各有 9 個點，共可產生 81 種領導方式的組合，其中最具代表的 5 種組合，如圖 2-2：.
(24) 24. 高. 9. (1,9). (9,9). 團隊管理. 鄉村俱樂部型管理. 8 7. 關 心 員 工. 6 (5,5). 5. 組織人管理. 4 3 2. 低 1. (1,1). (9,1). 權威-服從管理. 無為而治管理 1. 2. 低. 3. 4. 5. 6. 關 心 生 產. 7. 8. 9. 高. 圖 2-2 Blake 與 Mouton 管理方格座標 資料來源：“人力資源管理”。張緯良，2003，303。. （1） （9，9）型：又稱團隊管理(team management)，具有最佳的管理 績效，領導者對於工作及成員均表現出高度的關心，能夠帶領 組織達成目標。 （2） （9，1）型：又稱權威－服從管理(authority-obedience management) 領導者以生產為導向，強調工作效率而忽略了員工的需求。 （3）（1，1）型：又稱無為而治管理（impoverised management），領 導者以最少的努力去完成工作與維持成員關係。 （4）（1，9）型：又稱鄉村俱樂部型管理(country club management)， 以關心員工為導向，創造一個和諧舒適的工作環境與組織氣氛。 （5） （5，5）型：又稱組織人管理(organization man management)，領.
(25) 25. 導者採用中庸型的管理方式，維持適當的工作效率，並兼顧員 工的需求。 3. 領導行為連續帶理論 Tannebaum 與 Schmide 發展出一種領導行為的連續帶，從連續帶 的模型分布來看，由左邊的「以主管為中心」到右邊的「以員工為中 心」，即「獨裁」至「放任」的領導。其建議領導者在決定使用領導 行為時，應考慮領導者本身、員工與情境等三個要素，在長期領導下 應該逐漸往以員工為中心的領導型態調整，這樣的領導行為將增加員 工動機、決策品質，並對團隊工作、士氣及員工發展有正面的影響。 其領導行為連續帶模型，如圖 2-3（林建煌，2002）： 以員工為中心 的領導 以主管為中心 的領導 獨裁 管理者運用職權 的範圍. 參與. 放任 民主. 諮商. 部屬的自由範圍. 管理者 制定決 策再發 布. 管理者 推銷決 策. 管理者提 出理念並 歡迎問題. 管理者提 出嘗試性 決策以供 進一步修 改. 管理者提 出問題， 獲得建議 再制定決 策. 管理者界定 限制條件， 然後要求群 體來制定決 策. 圖 2-3 領導行為連續帶模式圖 資料來源：“現代管理學”。林建煌（譯），2002，366。. 管理者允 許部屬在 主管所界 定的限制 下做決策.
(26) 26. （三） 權變理論 權變理論的研究自 1960 年至 1980 年開始發展，於 1970 年代之後，逐 漸成為領導理論研究的主流，主要探討領導類型、領導行為與領導效能之 間的關係。提出領導者不同的領導型態在不同的情境下會有不同的績效， 成功的領導者應衡量情境的各種因素，採取適當的領導型態，以獲得較佳 的領導效果（洪嘉文，2005；蔡子平，2006） 。茲將最具代表性之理論：費 德勒權變模式、情境領導理論及路徑目標理論提出說明，分述如下： 1.費德勒權變模式 該理論認為組織團體的績效是受到領導者與被領導者的互動關 係，以及情境給予領導者所能控制或影響的程度。費德勒發展出一套 「最不受歡迎的工作夥伴」(least-preferred coworker，LPC)的問卷， 用以衡量領導者的領導取像是屬於工作取向或是關係取向，並以三個 構面做為領導的情境因素（林建煌，2002），分別為： （1）領導者與部屬的關係：部屬對領導者的信心、信任與尊重程度。 （2）任務結構：即工作指派的結構化或程序化程度。 （3）職位權利：指領導者在僱用、考核、訓練、升遷及獎勵等，所 擁的權利變數。 費德勒權變模式，如圖 2-4：.
(27) 27. 工作取向 關係取向. 有利 類. 別. 中等. 不利. Ⅰ. Ⅱ. Ⅲ. Ⅳ. Ⅴ. Ⅵ. Ⅶ. Ⅷ. 領導者和 成員關係. 好. 好. 好. 好. 壞. 壞. 壞. 壞. 工作結構. 高. 高. 低. 低. 高. 高. 低. 低. 職位權力. 強. 弱. 強. 弱. 強. 弱. 強. 弱. 圖 2-4 費德勒權變模式 資料來源：“現代管理學”。林建煌（譯），2002，372。. 2.情境領導理論 Hersey 和 Blanchard 認為成功的領導，是透過領導型態與被領導 者的成熟程度來決定，其主要論點為領導行為的「工作取向」與「關 係取向」的程度需隨著部屬從事工作時的「成熟度」而調整。被領導 者的成熟程度指的是部屬對自己行為負責的能力與意願，亦即是「工 作成熟度」(job maturity)與「心理成熟度」(psychological maturity)（吳 金香，2000）。 另外，此一理論也將工作取向與關係取向兩個構面，加以組合成 為四種領導型態，分別為告知式（高工作－低關係）、推銷式（高工.
(28) 28. 作－高關係） 、參與式（低工作－高關係） 、授權式（低工作－低關係） 。 根據理論發現，當部屬的成熟度為低時，告知式的領導方式具有最好 的領導效能；當部屬為中等成熟度時，推銷式的領導方式較為適當； 當部屬具有高的成熟度時，授權式的領導方式較能達到領導的績效。 其情境領導模式，如圖 2-5：. 高. 低關係 低工作. 低關係 高工作. 關 係 取 向. 參與式. 推銷式. 授權式. 告知式. 低. 高關係 低工作 低. 高關係 高工作. 工 作 取 向. 高. 高. 中. 中. 低. M4. M3. M2. M1. 被領導者的成熟度 圖 2-5 Hersey 和 Blanchard 情境領導理論模式 資料來源：“人力資源管理”。張緯良，2003，306。. 3.路徑－目標理論 House 於 1971 年發展出路徑－目標理論，結合了激勵的期望理論.
(29) 29. 與俄亥俄州立大學的兩構面理論，是目前領導理論中應用最廣泛的模 式之ㄧ。其理論要點為，有效能的領導者能夠幫助部屬確認工作目標 的路徑，以減少途中的阻礙與干擾，使其順利完成工作目標。即領導 者在協助部屬達成個人工作目標時，應提供必要性的指導或支援，以 確保其目標與組織目標可相互配合（蔡子平，2006）。 此理論之領導行為包括指導型、支援型、參與型與成就導向型等 四種。指導型領導者讓部屬了解主管對他們的期望，將工作安排時程 並給予達成任務之相關指導；支援型領導者則以友善的態度領導並關 心部屬的需求；參與型領導者在制定決策時會與部屬共同協商並採用 其建議；成就導向型的領導者則會設定具有挑戰性的目標，並期望部 屬能夠盡力達成，呈現出最好的水準。此路徑－目標模式，如圖 2-6： 環境權變因素 任務結構 正式的職稱系統 工作群體 領導者行為 指導型 支援型 參與行 成就導向型. 結果 績效 滿足. 員工權變因素 內外控 經驗 所認知的能力 圖 2-6 路徑－目標模式 資料來源：“現代管理學”。林建煌（譯），2002，372。.
(30) 30. （四） 新型領導理論 歷經各年代學者對領導相關理論的探討，1980 年代以後新興的領導理 論的研究趨勢逐漸朝向領導者與組織成員間的情境關係、不同人格特質上 的互動，而領導者的角色改變為「學習者」與「服務者」 （莊木坤，2006； 董林洲，2006） 。新型領導理論包含魅力型領導理論、轉換型領導理論及交 易型領導理論。 1.魅力型領導理論 其理論主要是結合特質理論與歸因理論發展而成，主張部屬對領 導特質的歸因才是領導的決定因素，當追隨者看到領導者的某些特定 行為時，會將其歸因於英雄式的領導或非凡能力，而這種魅力的歸因 將會形塑領導者的行為（伍晉弘，2006）。而魅力型領導者對其部屬 的影響，主要在於經由部屬對領導者的認同，其在情感與心理依賴 者，並將其信念轉化成部屬的內在激勵因子，進而影響其的工作投入 程度，展現出最佳的工作績效與服務品質（董林洲，2006）。 2.轉換型領導理論 轉換型領導是近代發展的領導理論，由 Burns 於 1978 提出，認為 組織在進行改革的過程中，領導者藉由提出更高的理想與價值，試圖 喚醒組織內成員的自覺，轉變其原有的價值觀、人際關係、組織文化 及行為模式（伍晉弘，2006）。其與傳統領導理論不同之處，在於轉.
(31) 31. 換型的領導者能夠提出組織共同願景，並授權部屬、設定挑戰性工 作，且能提升部屬的自尊、給予激勵並影響其態度與想法，使部屬對 領導者有高度的信任與信心，進而願意付出額外的努力（洪嘉文， 2005）。 蔡進雄（2000）綜合各家所述，將轉換型領導定義為領導者藉由 個人魅力即建立願景，運用各種激勵策略，提升部屬工作態度，以激 勵部署對工作更加努力的一種領導型態。而將轉換型領導歸納為建立 願景、魅力影響、激勵鼓舞、啟發才智、個別關懷等五個行為層面， 分述如下： （1）建立願景：指領導者能預見組織未來的發展，而提出前瞻性的 願景，並將願景傳遞給部屬。 （2）魅力影響：指領導者具有親和力及自信心在言談之間會散發出 他（她）的影響力，做事有擔當、有魄力，令人佩服。 （3）激勵鼓舞：指領導者表現激勵鼓舞的行為，對部屬深具信心， 並經常勉勵部屬見賢思齊、更上層樓，且鼓舞有才能的部屬發 揮所長。 （4）啟發才智：指領導者會營造開放的環境，鼓勵部屬以創新的方 式思考問題，並主動發掘人才，樂於傳授經驗；領導者本身也 不斷進修，吸取新知，帶動部屬的進修風氣。.
(32) 32. （5）個別關懷：指領導者能體恤部屬的辛勞，主動聆聽部屬的心聲， 表達適度的關心，並提供部屬個別的協助。 3.交易型領導理論 所謂交易型領導是指領導者與組織成員間以價值交換為基礎，建 立獎賞制度來激勵組織成員並提高其工作績效（莊木坤，2006）。此 理論強調組織成員的特徵在領導現象的重要性，而用交易的觀點來探 討領導的過程，開始由領導者設定組織目標，而組織成員達到目標 時，則提供更多的利益與報償來激發組織成員發揮潛力。Bass 在 1985 年針對交易型領導提出兩個構面，分別以權宜獎賞與例外管理兩部分 來探討。 （1） 權宜獎賞：指領導者與員工之間的「正向增強」交互作用，對 於有良好績效的員工給予獎賞，並表揚其成效。 （2） 例外管理：可分為積極的例外管理與消極的例外管理；積極方 面，領導者主動管理員工的表現行為，一有錯誤發生，及時採 取修正措施。在消極方面，當員工工作出問題或發生錯誤時， 才被動的介入。 綜觀上述各領導理論，特質理論、行為理論及權變理論屬於傳統的領 導理論模式，發現特質論研究重點著重於探討領導者的特質，而其他領導 理論研究目的均在試圖了解有效領導行為及對組織績效最佳的領導模式。.
(33) 33. 然而，實際領導並沒有一定的規定或標準，權變及情境理論即主張不同的 領導型態在不同情境下會有不同的績效。又如近代的魅力型、轉換型及交 易型領導理論，在探討領導型態對於工作績效的影響外，亦提出了不同的 觀點，如魅力型領導的領導者特質，轉換型領導提出的共同願景、理想與 價值觀，交易型領導則提出用更多的利益與報酬來增進員工的工作績效。 歸納以上領導理論，一個成功的領導者應衡量情境中的各種因素，採 取最適當的領導型態，以獲得最佳的領導效果。綜合專家學者研究指出： 近年來國內外不斷發展出各種新一代的領導理論，針對先前的領導理論加 以分析改進（林振春，1992；廖春文，1994）。由此可見，新型領導理論 研究是符合實質面的，較為完整及完善，且更能周全完備的解釋領導型態 的特性，為當今研究領導理論者所認同與稱頌的（葉雅正，2003）。 三、領導型態相關研究 王正利（2004）以南部七家非政府組織的志工隊為研究對象，探討各 類非營利組織的志工領導行為與組織文化兩者對於領導效能的影響。研究 發現：組織文化（個體利益性、整體發展性、消極性）與志工領導行為（協 助配合、責任歸屬、相互尊重）對於領導效能皆有所影響，而在兩者搭配 下，不同類型的組織在領導行為與組織文化搭配上皆有不同的影響。其次， 在領導效能三種構面上，三種非營利組織類型皆有表現最佳部份，分別為 非政府組織在領導者聲譽的表現、醫院志工滿意度的表現、基金會在組織.
(34) 34. 目標達成的表現。因此，三種非營利組織類型在領導行為與組織文化對於 領導效能的影響上，各有其效果，亦顯現出組織與組織間彼此的組織文化 已經產生獨特的影響。 王明玲（2003）以台北縣之公立國民小學現任志工為研究對象，以自 編「學校志工領導行為與組織發展調查問卷」為研究工具，探討學校志工 領導行為對於志工組織發展的影響。研究發現：志工所知覺的志工領導行 為在魅力領導、激發鼓舞及關懷啟發等三方面均給予高度肯定，而魅力領 導、激發鼓舞二個層面的表現優於關懷啟發。其次，不同背景變項志工所 知覺的志工領導行為，在性別、年齡、教育程度、擔任學校志工年資、宗 教信仰、平均每週在學校服務的時間、職業及目前擔任的職務等八個項目， 均無顯著差異。 伍晉弘（2006）以高雄市各區公所里幹事為研究對象，探討領導型態、 組織承諾對工作績效的影響。研究發現領導型態各構面（轉換型領導-理想 化的影響力、個別化的關懷、才智的啟發、精神上的鼓勵；交易型領導-權 宜的獎賞、例外的管理）與組織承諾各構面（努力承諾、留職承諾）及工 作績效各構面（工作品質、工作熱忱與創新）呈極顯著正相關；其次，轉 換型領導對於努力承諾及留職承諾有極顯著的正向影響；交易型領導對於 留職承諾亦有顯著的正向影響。第三，轉換型領導對工作品質、工作熱忱 與創新均有極顯著的正向影響；而交易型領導對工作品質、工作熱忱與創.
(35) 35. 新有負向影響但不顯著。第四，不同背景變項性別、年齡與教育程度的員 工，在領導型態上無顯著差異存在。 汪世忠（2006）以大專甲組棒球、壘球、手球、橄欖球、排球與龍舟 等團體項目之選手，共184名為研究對象，使用陳其昌（1993）根據Chelladurai & Saleh(1978)LSS領導量表，所編的「運動領導量表」為研究工具，探討教 練領導行為與教練選手間衝突、選手的團隊承諾之相關與預測情形。研究 發現：教練領導行為一致性的民主行為、權威行為、社會支持行為、訓練 指導行為、獎賞行為與教練選手間衝突呈負相關，與團隊承諾呈正相關。 其次，選手知覺的社會支持行為正向預測團隊承諾；教練領導行為一致性 的社會支持行為正向預測團隊承諾。研究結果顯示，教練領導行為的社會 支持行為對於大專甲組選手對其團隊承諾影響相當大，因此，教練在訓練 時給於選手適時的關心與鼓勵，會使選手產生正向的影響與幫助。 林琦瑜（2004）以南投縣鳳凰志工隊15位分隊長為研究對象，以深度 訪談法為研究工具，探討非營利救難組織的領導型態與組織效能的關係。 研究發現：領導型態（魅力型、關係型、責任型、控制型、統合型）與組 織效能緊緊鑲嵌，其中以關係與任務並重的統合型領導，其組織效能最好。 其次，鳳凰志工隊的分隊長多採取關係取向的領導風格，其個人特質（人 格、動機、技能）影響其採行的領導行為、領導風格、領導效能，而間接 影響到組織效能。.
(36) 36. 施威年（2004）以非營利組織為研究對象，探討高階主管之轉化型領 導對團隊型組織的形成及員工服務態度之關聯性。研究發現：高階主管轉 化型領導與形成團隊型組織及服務態度具有顯著正向關係及影響。其次， 形成團隊型組織之程度與服務態度有顯著正向關係及影響。第三，形成團 隊型組織具有顯著的中介變項效果，即高階主管轉化型領導行為可以透過 建立團隊型組織，進而影響服務人員服務態度。 莊木坤（2006）以台電公司中階主管為研究對象，採用Avolio, Bass and Jung(1999)所編之多元因素領導問卷為研究工具，內容以轉換型領導（魅力 領導、智力的啟發、個別化的關懷、理想化的影響、心靈的鼓舞）為主， 探討領導型態對工作投入、工作滿足、組織承諾與組織公民行為之影響關 係。研究發現：轉換型領導對中階主管工作投入、工作滿足有顯著正向影 響；而轉換型領導對中階主管組織承諾無顯著影響；其次，不同背景變項 的員工對領導型態的知覺，在性別、年齡、學歷、職務、中階年資與公司 年資上，均無顯著差異存在。 葉雅正（2003）以全國性社會體育運動協會秘書長127名為研究對象， 以自編「全國性社會體育運動組織領導人領導風格與領導效能關係之研究 問卷」為研究工具，探討領導者領導風格與領導效能之關係。研究發現： 轉化領導、交易領導與領導效能在各層面向度均呈現正相關；非交易領導 則呈現負相關。其次，擔任秘書長職務者以轉化領導表現最高，其次為交.
(37) 37. 易領導，以非交易領導表現最低。第三，在轉化領導的表現程度以激勵最 高，依序為魅力影響、宏觀願景、個別關懷，最低為智識啟發。在交易領 導的表現以例外管理最高，其次為權宜獎賞。研究顯示體育運動協會秘書 長在領導部屬方面，多以積極的「激勵」與個人「魅力」來領導部屬。 賴俊哲（2004）以各縣市行政機關之主計人員為研究對象，探討領導 型態、工作特性、組織承諾與工作績效的關係。研究發現：領導型態六個 構面（轉換型領導-理想化的影響、個別化的關懷、才智的啟發、精神上的 鼓勵；交易型領導-權宜的獎賞、例外管理），除例外管理與組織承諾之留 職承諾兩者無顯著相關外，其餘與組織承諾各構面（努力承諾、留職承諾） 均呈現正相關；也就是當主管能有效運用轉換型與交易型領導來帶領員工 時，則員工的努力承諾愈高；同樣的，若主管能有效運用轉換型領導及權 宜的獎賞方式，員工的留職承諾愈高。 綜合以上領導型態文獻，顯示領導者的領導型態及領導行為會影響組 織內部與成員，而領導者若適當的運用領導行為與領導型態，可使組織內 部與成員產生正向的影響，增加其工作績效、工作滿足、工作態度、努力 承諾與組織承諾，並提升組織的發展。因此，考量相關文獻及配合本研究 對象為體育志工，提出六項領導型態，作為本研究探討之構面：轉換型領 導－魅力影響、激勵鼓舞、啟發才智、個別關懷；交易型領導－權宜獎賞、 例外管理。.
(38) 38. 第三節 組織氣氛相關研究 本節重點旨在探討組織氣氛的定義、理論發展、研究面向與組織氣氛 相關研究，以奠定本研究體育志工隊組織氣氛的理論基礎。 一、組織氣氛的定義 組織氣氛的形成是經由組織管理日積月累慢慢發展而成的，各學派對 於其意義的界定與詮釋也有所不同。以下就國內、外學者對於組織氣氛的 定義，整理如表 2-2： 表 2-2 組織氣氛之定義彙整表 提出者. 年代. Crisafulli. 1982. 定義 組織氣氛就是組織內部的氣氛。氣氛之於組織猶如個性之於人。. 1985. 組織氣氛是指組織中人員的個性、目標和組織目標融合與一致的 一種變化過程。. 1985. 組織氣氛是指組織成員對組織結構、工作特性與人際關係的感受 或認知所形成的，該組織屬性可透過成員主觀的知覺加以衡量。. 1986. 認為組織氣氛是組織的一種屬性，此種屬性導致員工對自治、結 構、溫情與支持的知覺、感覺及期望。. 1989. 組織氣氛不同於組織文化，組織氣氛是由組織中成員共享的結 果，讓員工本身及組織外人員感受到組織的信念。. 1990. 組織氣候是知覺的一種研究，研究個人在組織環境中對各方面的 知覺。. Beard. 1991. 組織氣氛是個人對所處工作環境的知覺。此外，組織氣氛已成為 組織因素與動機取向間的中介變項。. Fink. 1995. 張潤書. 蔡培村. 陳義勝. Bauschka. 張鈿富. 是組織成員對組織的一種長久、共同擁有的態度及信念的集合。 （續下頁）.
(39) 39. 表 2-2 組織氣氛的定義彙整表（續） 提出者 Altmann. 柯進雄. 陳靜怡. 吳淑娟. 謝文全. 吳清山、 林天佑. 年代. 定義. 2000. 認為組織氣氛乃歸於組織內員工對於其工作環境的認知，其認知 反應了員工描述其工作場所及環境的感受。. 2000. 2002. 2003. 2003. 2005. 組織氣氛是組織人員與環境所構成的，以人員的心理反應與動機 作用是構成組織氣氛的一個主要變數，而組織氣氛與人員的士 氣、激勵、文化背景、領導態度與溝通等因素均有相關與重疊性。 組織氣候是組織內的成員對所處的組織環境所感受的一種知 覺，這種知覺會影響人的動機和行為。 組織氣氛是指在組織環境中，組織成員之間交互影響所形成的一 種內在相當持久的特質，這種特質可以被當中成員所知覺，即是 組織成員能夠在組織中所知覺的氣氛。 組織給人一種可長可短的感受印象。當人一進入組織後，對該組 織所知覺到的主觀印象，這個印象標示著該感受者對組織的印 象，進而影響其行為反應。 學校氣氛是指學校教職員生對於學校整體情境的感受，這種感覺 是經過一段時間後的感受，此種感覺不僅會影響教職員生的工作 士氣與學習士氣，也會影響其對學校的滿意度。. 學校組織氣氛是指學校組織中成員交互影響，形成一種獨特且持 吳怡君 2006 久的風格與特質，該風格與特質會影響組織中的成員，且能被組 織成員所知覺，並加以描述及測量。 資料來源：本研究整理及參考 “社教機構人員工作場所之組織氣氛與非正式學習方式關 係之研究”。吳淑娟，2003，46。“銀行業主管領導行為、組織氣氛與領導效 能關係之研究”。陳義鴻，2001，47。“國民小學學校組織氣氛與教師自我導 向學習傾向關係之研究：以臺中地區為例”吳怡君，2006，7。. 綜合上述國內、外學者對組織氣氛的意義，為組織成員對組織內部環 境的知覺與感受，具有某種程度的持久性，且能影響組織成員的行為，這 樣的特徵可以區辦與其他組織的不同。本研究對於組織氣氛的定義為體育 志工對於所參與的志願服務單位之環境特質的感受與看法。.
(40) 40. 二、組織氣氛的理論 組織氣氛理論的形成，最初開始於 1939 年由 Mayo 主導的霍桑實驗， 在研究中指出員工態度、心理反應與人際關係所形成的文化觀念，是增加 工作效能及提高工作產出的因素。自此之後相關的概念，如管理氣氛、領 導氣氛、組織氣氛與組織文化等，便相繼出現於各研究文獻中（馬琬瑜， 2002；蔡培村，1987）。以下就組織氣氛理論發展分為四個時期（李安明， 1994，頁 65-67）： （一）1930-1940 年代 組織氣氛是起源於美國行為派大師 Mayo 在 1939 年所主導的霍桑實 驗，其研究理論雖沒有組織氣氛的概念，卻意外發現了組織氣氛的重要特 徵，他們發現使用某種管理的方式，不僅可以引導員工們團體合作的感覺， 甚至能夠提昇工作能力、工作成就感與工作滿意度，而這些員工的態度、 心理反應及人際關係網絡，所形成的組織氣氛就是促成工作效能增加及產 能提高的因素。 （二）1940-1950 年代 在 1940 年代，學者 Lewin 與其同僚在進行有關改變管理者與員工社會 規範的研究工作，在研究中他們發現了組織氣氛的另外兩個重要的特徵， 即社會價值觀及社會規範，這兩個因素會直接影響管理者的理念及員工的 工作價值，並進一步影響其行為模式。.
(41) 41. （三）1950-1960 年代 這個時期，組織氣氛的理論架構已逐漸確立，各種以組織氣氛為主的 研究亦相繼被運用於不同的學術領域當中，成為一門「泛學科」的學問， 並廣泛的被運用於政治、社會、經濟及教育組織中。 在 1960 年代，「組織氣氛」一詞確立，並廣為教育組織機構熟悉與認 同，主要原因在於 Halpin 與 Croft 兩位學者，設計了「組織氣氛描述問卷」 (Organizational Climate Description Questionaire，簡稱 OCDQ)，到了 1968 年，Litwee, Stringer 與 Tagiuri 等學者將組織氣氛以概念化並做有系統的研 究，往後組織氣氛才成為學者積極探討的主題（劉妙珍，2006）。 （二）1960-1980 年代 組織氣氛理論發展至這個時期，在大環境經濟不景氣，一片追求卓越、 講求績效的影響之下，各國政府無不卯足全力、力求革新，使組織氣氛的 研究成為各行各業爭相研究的主題，進而成為一門顯學。 在 1980 年代初期， 「組織文化」(Organization Culture)一詞崛起成為另一新 興名詞，其範圍涵蓋原組織氣氛，而逐漸取代了組織氣氛的地位。不過若 嚴格來區分，可以看出「組織氣氛」比較偏重於心理學層次的探討，而「組 織文化」則較偏重於社會學與人類學層次的探討，兩者之間有程度上的差 別（許世燦，2003）。 從上述組織氣氛的理論發展可知，組織成員的工作效能與產出會受到.
(42) 42. 組織內部情境的影響。其中，組織氣氛是透過成員的態度、心理反應、人 際網絡、社會價值觀及社會規範而產生，所形成的組織氣氛是提高工作效 能與工作產出的重要因素之一。 三、組織氣氛相關研究 吳淑娟（2003）以國立社會教育機構中的正式人員為研究對象，以自 編「工作場所之組織氣氛與非正式學習方式調查問卷」為研究工具，探討 在工作場所中，組織氣氛與非正式學習方式的關係。研究發現：對社教機 構人員來說，在不同背景變項上影響組織氣氛的相關因素，包括年齡、教 育程度、工作年資及工作職位。其次，社教機構人員對機構內「支持性」、 「溫暖」、「獨立性」組織氣氛的知覺偏高，並認為「工作負荷量」大。第 三，社教機構人員工作場所之組織氣氛與非正式學習方式有關。 吳怡君（2006）以台中地區 44 所公立國民小學 880 位教師為研究對象， 探討學校組織氣氛與教師自我導向學習傾向的關係。研究發現：台中縣市 國民小學教師知覺學校組織氣氛趨向開放。其次，學校組織氣氛在「校長 支持行為」、「教師專業行為」、「教師親和行為」層面與教師自我導向學習 傾向有密切相關。第三，學校組織氣氛「教師專業行為」 、 「教師疏離行為」、 「教師親和行為」、「校長支持行為」層面對教師自我導向學習傾向具有預 測力。 張潤書（1988）認為在組織氣氛之研究領域裡，首要的工作即是確立.
(43) 43. 研究的面向，這不僅是組織氣氛的內容架構，亦是衡量工具的重要部分， 其建立將有助於深入組織氣氛的研究。而組織氣氛研究面向的作用有三： （一）可準確的描述組織的狀況； （二）可將具體動機和各層面加以關聯； （三）可衡量組織狀況的改變。以下綜合相關研究對組織氣氛之研究面向， 整理如表 2-3： 表 2-3 組織氣氛的研究面向彙整表 提出者. Halpin & Croft. Litween & Stringer Schneider & Bartlett. 年代. 1962. 1968 1968. Campbell. 1970. Payne & Pheysey. 1971. 邱貴發. 1981. Hoy & Clover. 1986. Kottkamp, Mulhern & Hoy. 1987. 研究面向 發展出 OCDQ 組織氣氛描述問卷，研究面向為 1.校長行為層 面：疏遠、強調成果、以身作則、關懷；2.教師行為層面：疏 離、阻礙、工作精神、親密。並將學校組織氣氛區分為聚連續 性之六大類型：1.開放型 2.自主型 3.控制型 4.親密型 5.管教型 6.封閉型。 1.結構 2.責任 3.獎酬 4.風險 5.人情 6.支持 7.標準 8.衝突 9.認同。 1.管理結構 2.管理支持 3.內部衝突 4.工作獨立 5.一般滿足。 1.自立 2.結構 3.獎懲 4.人情 5.支持。 1.組織積極性 2.規範性控制。 1.離心 2.阻礙 3.工作精神 4.同事情誼 5.疏遠 6.強調績效 7.以身 作則 8.關懷。 修訂 OCDQ，發展出 OCDQ-RE（小學組織氣氛描述問卷）區 分為：1.校長行為：支持行為、指示行為、限制行為 2.教師行 為：專業行為、親和行為、疏離行為。其次將學校組織氣氛分 為 1.開放型 2.投入型 3.隔閡型 4.封閉型。 改編 OCDQ-RE，發展出 OCDQ-RS（小學組織氣氛描述問卷） 包含五個分量表：校長層面：支持行為、指示行為；教師層面： 投入行為、挫折行為、親和行為等量表因素層面。 （續下頁）.
(44) 44. 表 2-3 組織氣氛的研究面向彙整表（續） 提出者. 年代. Owens. 1991. 李總縯. 2002. 研究面向 依據 POC 組織特徵剖面圖，發展 POS(Profile of a School 學校 剖面圖)，其連續變項，施測後可得四種組織型態或管理制度： 剝削-權威型、仁慈-權威型、商議型、參與型。每個系統皆以 八各層面因素測量；領導歷程、動機驅力、溝通歷程、交互影 響歷程、決策歷程、目標擬定、控制歷程、工作目標與訓練。 1.結構 2.責任 3.獎酬 4.風險 5.人情 6.支持 7.標準 8.衝突。. 資料來源：本研究整理及參考“學習型家庭志工參與動機、參與程度與其組織氣氛之研 究-以新竹市中小學校建立學習型組織活化推動計畫為例”。楊如蒼，2003， 47-48。. 陳雙蕊（2005）以上班族為研究對象，探討員工情緒智能對組織氣氛 與工作滿意度的影響。研究發現：整體的組織氣氛與工作滿意度是呈顯著 正相關的，以組織氣氛各構面來看：監督型態、同事關係、工作壓力、工 作成就感、問題解決、正面的情感與工作滿意度的內在滿足、外在滿足呈 顯著正相關；相對的，負面的情感氣氛則呈顯著負相關。其次，情緒智能 與工作滿意度有正相關。第三，情緒智能中覺察他人及應用情緒兩個向度 對組織氣氛與工作滿意度之間有調節效果，研究顯示高情緒智能者比低情 緒智能者更善於利用正向的組織氣氛，進而提高其工作滿意度。 許世燦（2003）以南部五個縣市 815 位國中教師為研究對象，探討南 部五縣市校長行政溝通行為、組織氣氛與校長領導效能的關係。研究發現： 國中校長行政溝通行為的表現以訊息提供為主，對情感介入的溝通行為有 待加強。其次，對組織氣氛知覺，以教師行為方面之疏離及親和感受較佳，.
(45) 45. 而監督、支持、投入三層面感受較弱。第三，校長行政溝通行為、組織氣 氛和校長領導效能彼此間具顯著正相關。第四，組織氣氛對校長領導效能 的影響較校長行政溝通行為更具影響力，而預測校長領導效能最有力的變 項是組織氣氛的支持氣氛。 楊如蒼（2003）以參與新竹市中、小學校建立學習型組織活化推動計 劃之學習型家庭志工 285 名為研究對象，以自編「學習型家庭志工參與動 機、參與程度與其組織氣氛問卷」為研究工具，探討其參與動機、參與程 度與其組織氣氛的差異及三者對組織氣氛的預測力。研究發現：學習型家 庭志工以女性佔大多數（95%）；其次，不同性別、年齡、教育程度及年資 在組織氣氛上無顯著差異；第三，不同每週服務時數之學習型家庭志工在 組織氣氛方面呈顯著差異，每週服務 5 小時比 2 小時以下者在「制度明確」 面向呈現較佳狀態。第四，學習型家庭志工在組織氣氛上的感受以團體認 同為最佳，其他依序為溫暖支持、領導關懷行為、自主程度、制度明確。 溫世合（2004）以設有志工隊 226 家醫院之志工管理者為研究對象， 探討志工管理者對醫院組織氣候的的知覺與工作投入的關係。研究發現： 醫院志工管理者對組織氣候的知覺：依其贊同度依序為結構、權責、人情、 認同、支持、標準、風險、獎酬、衝突的包容度。其次，在不同背景變項 中，性別、婚姻狀況、扶養子女數的多寡、本醫院的年資的不同，對組織 氣候的知覺均有顯著差異；第三，志工管理者舉辦的志工活動，會與對醫.
(46) 46. 院結構的知覺有關連；公開的獎懲和表揚活動次數則亦與獎酬、風險、標 準、整體氣候的知覺有正向關連。第四，是否曾參與以志工管理為主題的 院外在職訓練則會對結構、風險、標準、整體氣候的知覺有顯著不同。第 五，醫院志工管理者對組織氣候各面向的贊同度愈高，則對工作認同感愈 高，其主動參與工作的程度也愈高，整體工作投入也相對提高。但對獎酬 的知覺卻與工作取向並無顯著相關。 劉妙珍（2006）以嘉義縣市 53 所國民小學 364 名教師為研究對象，以 自編「國民小學組織氣氛與組織效能問卷」為研究工具，探討國民小學學 校組織氣氛與組織效能的關係。研究發現：嘉義縣、市地區之四種組織氣 氛類型所佔之比例以開放型氣氛比例最高，封閉型氣氛次之，隔閡型氣氛 第三，投入型氣氛最少。其次，不同性別、職務、服務年資及學歷在組織 氣氛的知覺上沒有顯著差異存在，但因學校變項之學校規模不同，而有所 差異。第三，學校組織氣氛與組織效能之間具有正相關。第四，學校組織 氣氛分層面中，校長的支持行為與教師的同僚行為，對組織效能有最佳的 預測作用。 從上述文獻可知，組織氣氛理論已廣泛運用於各領域中，但在不同研 究領域，每位學者依照其研究觀點與研究重點的不同，提出不同的研究面 向，以深入探討研究對象的組織狀況、各層面的關係及組織狀況的改變。 綜合以上組織氣氛相關研究，發現組織氣氛會影響組織效能，其與組織成.
(47) 47. 員的非正式學習、自我導向學習、工作滿意度及工作效能皆有相關，即組 織氣氛良好則可增加成員的非正式學習、自我導向學習、工作滿意度及工 作效能。為配合本研究對象為體育志工，提出三項組織氣氛，作為本研究 探討之構面：溫暖支持、團隊認同、自主程度。. 第四節 團隊凝聚力相關研究 本節重點旨在探討凝聚力的定義及團隊凝聚力相關研究，以奠定本研 究體育志工隊團隊凝聚力的理論基礎。 一、 凝聚力的定義 有關於凝聚力的定義，各學者提出不同的看法，本研究整理如表 2-4： 表 2-4 凝聚力之定義彙整表 提出者. Shaw. 王家微. 張春興. 李美枝. 吳慧卿. 年代. 1981. 定義 凝聚力是成員為能留在團體內，所表現出來的行為力量總和， 體凝聚力愈強，成員對該團體的參與度愈高，也隨著團體的成 敗而感到快樂與悲傷. 1990. 凝聚力是群體對成員的吸引力，以及群體成員間相互的吸引， 其中凝聚力高的成員較能同心協力共同完成目標。. 1992. 認為是一個團體對成員的吸引力，也指團體成員間彼此的吸引 力，當兩種的吸引力均強時，團隊凝聚力亦相對的增強。. 2002. 認為凝聚力係指團體吸引成員力量的總和，或是全體成員想要 留在團體的動機強度。. 2002. 凝聚力是一種動態的過程，其為使團體成員願意團結一起，共 同為團隊目標而努力的一種力量。 （續下頁）.
(48) 48. 表 2-4 凝聚力之定義彙整表（續） 提出者. 何彥洋. 吳益勝. 年代. 2004. 2005. 定義 團體成員為了達成團體的共同目標與信念，產生成員對團體的 認同與歸屬感，並產生拉近團體成員的一股力量，這種感覺與 力量的加總即是團隊凝聚力。 凝聚力是球隊成員願意留在團體的心意，也是一種使團隊成員 願意同心協力，共同為團隊目標而努力的一種精神力量。. 團隊凝聚力就是讓團隊中所有的成員願意在一起，為共同目標 黃文賢 2007 進行努力的一種動態行為；其目的是為了團隊的成功與否，所 形成的一種團體內部力量。 資料來源：本研究整理及參考“社團參與態度、社團凝聚力與人際關係之相關研究-以 台北縣參與社團國中生為例”。徐彩淑，2004，28。“高中男子排球選手對 教練領導行為與團隊凝聚力之研究”。吳益勝，2005，8。. 綜合上述國內外學者對凝聚力定義的詮釋，指的是聯繫個體和其他成 員與所屬團隊而成的一個整體力量，是一種團隊與成員及成員彼此間的一 種吸引力，同時亦是影響成員留在團體裡的動機強度。 二、團隊凝聚力相關研究 王家微（1990）提出八項可能影響團隊凝聚力之因素，有團體的大小、 成員的共同性、成員對團體的依賴、目標的達成、團體的地位、團體與外 部的關係、訊息的溝通及管理的要求與壓力，分述如下： （一） 團體的大小：團體規模的大小對於團隊凝聚力有一定的影響。團體 的規模大，成員間彼此有相互交流及互動的機會亦相對減少，對於 凝聚力的形成較為不易；相對的，若團體的規模小，成員彼此間的 交流互動機會增加，故較容易形成凝聚力。 （二） 成員的共同性：團體成員如有共同或相近的成長背景、喜好，共同.
(49) 49. 的目標、利益，團隊成員間若擁有愈多的共通性，對於團隊凝聚力 的形成有正面的影響。 （三） 成員對團體的依賴：成員如覺得團體有助於滿足其個人的經濟、社 會或心理需求，則對團體的依賴性愈大，而團體對個人的吸引力及 相對增加。 （四） 目標的達成：在團體目標與組織目標的情況下，組織目標的達成對 於團隊凝聚的增強將有正面的影響。而具有高度凝聚力的組織或團 隊，較有利於組織目標的達成。 （五） 團體的地位：在組織中所處地位愈高，則其團隊凝聚力亦相對愈強。 （六） 團體與外部的關係：當團體與外界的關係較為疏離或是承受較大的 壓力時，團隊的凝聚力便會增強。 （七） 訊息的溝通：團隊內部成員的訊息溝通良好、公開坦率，則凝聚力 相對的提高；反之，如因不良的溝通管道或不良的溝通環境，而成 團體成員間訊息無法傳遞、彼此互相猜疑，則會使團隊凝聚力下降。 （八） 管理的要求與壓力：透過管理的執行對於團隊凝聚力的形成有極大 部份的影響。但是，因為管理的執行所產生的凝聚力，也許是短期 的現象，但也有可能是長期而持續的。 王儷倩（2004）以 3C 產業接觸外部顧客之服務員工與其直屬主管為研 究對象，探討團隊成員多元性、凝聚力、角色內行為與組織公民行為之關.
