業務銷售之策略行銷分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院企業管理研究所碩士論文. 指導教授：巫立宇博士彭朱如博士. 業務銷售之策略行銷分析 Strategic Marketing Analysis of Sales. 研究生：郭維蓁中華民國一○一年六月.

(2) 摘要全球最熱門的工作之一是業務工作，很多成功的名人與高階經理人都是業務出生，在台灣，不但有很多企業都在積極招攬業務人員，也紛紛設立獎項激勵公司內部的頂尖業務人才，所以不論是報章雜誌還是企管書籍，業務銷售一直都是熱門的議題之一。台灣的企管學生及一般民眾對於民生消費品的銷售手法比較瞭解，因為課堂的教學與生活中接觸的宣傳，大多是企業對個人(B2C)行銷，但是台灣交易市場中較重要的一環卻是企業對企業(B2B)行銷，從台灣知名企業的排行榜中就可得知，像是鴻海、台積電等企業，都是對企業行銷的公司，而這類型的企業也成就了台灣今日的經濟繁榮，所以本論文希望在探討業務銷售策略的同時，也將企業對企業行銷納入考量，更加符合台灣需求。如果只是整理不同產業業務間的銷售技巧，內容會略顯分散與缺乏架構，所以本論文加入邱志聖(2010)的策略行銷分析觀點，讓實務上的銷售技巧能有理論架構的支持，歸納比較出不同產業業務處理四大成本的共通與相異點，再進一步導入時間軸概念，細分每個業務面對新舊客戶時的銷售流程，更能明確瞭解業務在不同時期面對不同客戶時，會有哪些不同的銷售策略。. 關鍵字：企業對個人行銷、企業對企業行銷、業務銷售、策略行銷分析、銷售流程. 1.

(3) 目錄第一章緒論 .................................................................................................................... 4 第一節. 研究背景與動機 ............................................................................................... 4. 第二節. 研究目的 ............................................................................................................ 4. 第三節. 研究流程 ............................................................................................................ 5. 第二章文獻探討 .......................................................................................................... 6 第一節. 策略行銷 4C 理論 ............................................................................................. 6. 第二節. 企業對企業(B2B)行銷與企業對個人(B2C)行銷 ......................................... 8. 第三節. 銷售技巧與流程 ............................................................................................... 9. 第三章業務訪談個案 .............................................................................................. 12 個案一. 和記環球電訊公司 ......................................................................................... 13. 個案二. 光寶科技光電事業部 .................................................................................... 13. 個案三. Intel.................................................................................................................... 22. 個案四. 台灣通用磨坊(股)公司 .................................................................................. 30. 個案五. 鴻沛電子股份有限公司 ................................................................................ 35. 個案六. 國華人壽 .......................................................................................................... 41. 個案七. 高都汽車股份有限公司 ................................................................................ 49. 第四章策略行銷分析應用 .................................................................................... 53 第一節. 買者外顯單位效益成本之分析 ................................................................... 53. 第二節. 買者資訊搜尋成本之分析 ............................................................................ 55. 第三節. 買者道德危機成本之分析 ............................................................................ 57. 第四節. 買者專屬陷入成本之分析 ............................................................................ 59. 第五章銷售流程分析 .............................................................................................. 62 第一節. 企業對企業(B2B)行銷.................................................................................... 62. 第二節. 企業對個人(B2C)行銷.................................................................................... 71. 第六章結論與建議 ................................................................................................... 74 第一節. 研究結論 .......................................................................................................... 74. 第二節. 研究建議 .......................................................................................................... 80. 參考文獻............................................................................................................................. 81 附錄 .................................................................................................................................... 82 附錄一：訪談大綱 .......................................................................................................... 82. 2.

(4) 圖目錄圖一：研究流程圖 ....................................................................................... 5 圖二：和記環球電訊公司業務面對新客戶的銷售流程.......................... 62 圖三：光寶科技業務面對新客戶的銷售流程.......................................... 63 圖四：Intel 業務面對新客戶的銷售流程 ................................................. 64 圖五：台灣通用磨坊(股)公司業務面對新客戶的銷售流程 ................... 65 圖六：鴻沛電子股份有限公司業務面對新客戶的銷售流程.................. 66 圖七：和記環球電訊公司業務面對舊客戶的銷售流程.......................... 67 圖八：光寶科技業務面對舊客戶的銷售流程.......................................... 68 圖九：Intel 業務面對舊客戶的銷售流程 ................................................. 68 圖十：台灣通用磨坊(股)公司業務面對舊客戶的銷售流程 ................... 69 圖十一：鴻沛電子股份有限公司業務面對舊客戶的銷售流程.............. 70 圖十二：國華人壽業務面對新客戶的銷售流程...................................... 71 圖十三：高都汽車股份有限公司業務面對新客戶的銷售流程.............. 72 圖十四：國華人壽業務面對舊客戶的銷售流程...................................... 73 圖十五：高都汽車股份有限公司業務面對舊客戶的銷售流程.............. 73. 表目錄表一：業界常用建立資產專屬性的方法.................................................. 10 表二：訪談個案對象背景介紹.................................................................. 12 表三：B2B 業務面對新客戶的銷售流程 .................................................. 62 表四：B2B 業務面對舊客戶的銷售流程 .................................................. 67 表五：B2C 業務面對新客戶的銷售流程 .................................................. 71 表六：B2C 業務面對舊客戶的銷售流程 .................................................. 72 表七：B2B 與 B2C 業務銷售手法在策略行銷分析中的共通與相異點 .. 74 表八：B2B 業務面對新客戶的銷售流程策略行銷分析 .......................... 76 表九：B2B 業務面對舊客戶的銷售流程策略行銷分析 .......................... 77 表十：B2C 業務面對新客戶的銷售流程策略行銷分析 .......................... 78 表十一：B2C 業務面對舊客戶的銷售流程策略行銷分析 ...................... 79. 3.

(5) 第一章第一節. 緒論研究背景與動機. 業務在全球是相當廣泛且人數眾多的一個職業，很多成功的名人也是業務出生，像是比爾蓋茲與郭台銘都是超級業務員，甚至管理學之父彼得．杜拉克(Peter F. Durcker)就曾說過：｢今後全世界所有的企業高階人員，80%將是由業務人員所晉升擔任。｣在這樣的氛圍中，台灣很多企業都在積極招攬業務人員，也設立獎項鼓勵大家成為頂尖業務，所以台灣民眾普遍都會關注業務銷售的相關議題。雖然坊間已有很多探討成功業務行銷的案例，但是大多針對單一公司、產業或是缺乏理論架構的支持，所以本研究希望能經由不同的實戰個案，相互印證理論與實務中的銷售技巧。台灣的企管學生及一般民眾對於民生消費品的銷售手法較為瞭解，因為每天幾乎都暴露在這些商品的宣傳中，但是台灣交易市場中較重要的一環卻是企業對企業（B2B）行銷，從台灣知名企業的排行榜中就可得知，像是鴻海、台積電等企業，都是對企業行銷的公司，而這類型的企業也成就了台灣今日的經濟繁榮。然而，從大專院校的開課數量中就會發現，台灣企管教育還是比較重視企業對消費者（B2C）行銷，比較少以學術的觀點去研究如何對企業行銷。所以本研究希望在探討業務銷售議題時，能同時考量 B2B 與 B2C 行銷，更加符合台灣的產業需求與趨勢。. 第二節. 研究目的. 此論文的最大目的是希望藉由實務個案與理論基礎的相互呼應，搭起學界與業界的溝通橋梁。此外，藉由七個來自不同領域與業務背景的訪談個案，可以歸納出不同產業業務的銷售共通與相異點，再經由與受訪者深入的對談，可以詳細瞭解到每位業務面對不同新舊客戶時的銷售流程，並進一步交叉分析每個流程中有運用到哪些銷售手法。在學術面，理論的架構需要實務經驗的驗證與輔佐，透過個案的說明可以讓理論更加淺顯易懂，也會發現有些理論的應用可以適用在不同產業，而有些應用會因為產業與客戶習性的不同而有所修正。在邱志聖(2010)的策略行銷分析一書中有提到四大成本在不同銷售階段有不同的重要性，但卻沒有足夠的案例去佐證，這個部分在整理出每位業務的銷售流程之後，也會與策略行銷分析進行交叉比較，提供未來學界更多研究與思考的方向。在實務面，希望藉由第一線業務到公司高階主管的親身經驗，讓大家可以看 4.

(6) 到最真實的業務行銷手法，也可以藉由不同產業間的相互比較，提供彼此互相學習借鏡的機會，最後再輔以銷售流程的說明，更可以讓業務瞭解到，面對不同的客戶與階段，需要處理的問題與銷售手法也會跟著轉變，這些歸納分析的結果，使論文的應用範圍不只侷限在學術界，更可以提供個人與企業學習成長的機會。. 第三節. 研究流程. 以一對一深度訪談為主，從第一線銷售人員、業務部門高階主管到公司負責人均有包含，受訪對象選擇主要是以產業特性作為篩選基礎，分為 B2B 與 B2C 兩大產業類型，最後希望藉由互相的交叉比較來歸納銷售手法中的異同。訪談過程採開放式問答，希望受訪者能在沒有框架的環境下盡情發揮，獲取更多個人化的銷售手法，過程中也會依據受訪對象的職位與公司修正問題，訪談的問題架構皆來自策略行銷分析的理論基礎，最後將每位受訪者的業務經驗撰寫成個案，進一步比較不同產業特性會導致哪些不同的業務銷售手法與銷售流程，同時套用策略行銷分析中的 4C 架構，分析與歸納實務作法中所用運到的理論基礎，並且整理出 4C 架構在面對不同客戶與銷售流程中所扮演的角色。圖一：研究流程圖. 訪談大綱. 業務訪談. 4C 架構為. 資深業務. 理論基礎. 高階主管. 個案撰寫. 4C 行銷架構分析企業銷售流程. 基礎. 企業. 5. 消費者. 結論與建議.

(7) 第二章第一節. 文獻探討策略行銷 4C 理論. 理論來自於邱志聖(2010)的策略行銷分析一書，書中提出阻礙市場交換的四個主要成本，包含外顯單位效益成本、買者資訊蒐集成本、買者道德危機成本與買者專屬陷入成本，以上四個成本皆是買方的主觀決定。. (一) 外顯單位效益成本外顯單位效益成本等於買者取得產品或服務所需支付的總成本除以買者從該產品或服務本身所得到的總效益。產品取得的總成本包含成交價格、運費、安裝費、服務費、手續費等，總效益來自無形與有形兩方面，但不包含付出三個內隱交換成本(買者資訊蒐集成本、買者道德危機成本與買者專屬陷入成本)所得到的效益。一家公司如果想要降低外顯單位效益成本，可以從以下兩方面來著手，第一個是增加該產品對目標市場買者的有形或無形效益，另一方面也可以減少買者所需支付的費用，但是在減少公司的總生產成本時，也需要留意不能讓產品的效益也跟著下滑。外顯單位效益成本對於一些比較新的或是名氣較不響亮的公司而言，是得以在市場上取得立足之地的一大競爭力來源。買者的需求是異質的，所以產品在不同的區隔與目標市場中所呈現的成本效益是不同的，因此外顯單位效益成本與 STP 程序其實有相當大的關係。目標市場的不同，會導致買者所感受到的外顯單位效益成本也產生差異，而公司的最終目標是在顧客可以接受的成本下，提供最適當、顧客想要的東西。. (二) 買者資訊蒐集成本買者在購買產品時，必須要搜尋很多資訊，包含產品的功能、特性、和競爭者的差異、成本、象徵意義與如何去購買。買者對所購買產品的涉入(Involvement) 程度高低，與資訊蒐集成本的解決方式有相當密切的關係，當買者所購買的產品是ㄧ種涉入性非常低的產品，買者就比較不會花太多時間去搜集這些資訊，因為這種產品就算買錯了，對買者的損失也不會太大，反之如果是ㄧ種高涉入的產品，買者就會花更多的時間與精力去評估產品。對於低涉入的 FMCG 消費品，廠商必須讓目標市場消費者清楚地記憶品牌定位和賣點。影響涉入程度高低的原因可以分為三大因素，第一是經濟風險，也就是購買時所需花費的金錢成本，第二是社會心理風險，如果消費行為不只關係到購買者本身，還會牽涉到別人對自己看法時，買者購買時的關心程度就會提高，第三是 6.

(8) 功能表現風險，當買者覺得市面上產品功能參差不齊，功能會因為品牌不同而有所不同時，買者在購買時就會更用心選擇。. (三) 買者道德危機成本買者道德危機成本是指買者害怕產品是否真正能達到廠商在交易前所宣稱的功能與承諾的成本。道德危機成本的來源有以下三個種類。第一個是買方懷疑賣方是否有達成合約的能力(Capability)，因為有時賣方就算能力不足，還是會在廣告或提案時誇大自己的能力，第二是買方懷疑賣方是否會信守合約的所有承諾 (Promise)，賣方在合約簽訂完成後，基於自我利益考量，可能會有偷斤減兩的現象，第三個是賣方是否具有仁慈同理心(Benevolence)，仁慈同理心是指當合約內容沒有記載的非預期事件發生時，賣方還是會以買方的利益為優先考量。購買前和購買後不會有差異的屬性，學術界稱為｢搜尋屬性｣，也因為買賣前後不會有差異，所以不會是影響消費者滿意的主要屬性，有些屬性是買者購買前無法確實瞭解廠商宣稱的效果，必須使用後才能證實的產品屬性，稱為｢經驗屬性｣，第三種屬性是｢相信屬性｣，相信屬性是指消費者使用後的短時間內，仍無法確定產品與服務是否有達到原本宣稱的效果，所以廠商必須要在消費者購買前建立長期的信心。. (四) 買者專屬陷入成本專屬資產是指買賣雙方因為買賣過程中所產生之無形或有形的特定資產，而此資產唯有在雙方繼續交易行為時，才具有價值。有時顧客不一定滿意賣方的產品，但是因為已經建立非常高的專屬資產，所以也不願離開雙方的交易關係。專屬資產可以分為四大種類，第一類是產品相關的專屬資產，其中又可分為特有使用知識和特有軟硬體設備的專屬資產，買者為了更有效率地使用產品，會投入心力去學習與瞭解該項產品，而這些知識不一定能移轉到其他產品上，有時買方一旦購買了某個實體設備，就必須要選擇與原有設備可以相容的產品，因此買方能選擇的產品範圍就會縮小。第二類是人員或系統的無形專屬資產，雙方交易的過程中，因為賣方擁有買方的歷史交易、信用與交換等相關資料，所以可以更有效溝通與滿足買方需求。第三類是品牌相關的專屬資產，大致可以分為買方對品牌的心理層面認同，以及品牌對買方形成無形的社會壓力專屬資產，心理層面的認同是有時雖然知道這個產品的功能與其他產品是一樣的，但是因為與特有品牌產生經驗與回憶，或是因為這個產品有特別的意義，讓買者不願意替換成其他產品，特有無形社會壓力的專屬資產是指買方的行為並不完全來自自有意志，而是來自群體壓力。第四類是促銷相關的專屬資產，賣方有時會以行銷的手段， 7.

(9) 透過忠誠客戶的優惠來建立專屬資產，讓顧客為了累積優惠而被綁在此種關係中，不過一旦促銷優惠達成後，消費者便可能喪失繼續被綁住的動力。對於低涉入或低產品知識的買方而言，初期對專屬陷入成本的考慮可能比較少，但是對於高涉入與高產品知識的買方來說，專屬陷入成本就會是買方考量的一大重點。. 第二節. 企業對企業(B2B)行銷與企業對個人(B2C)行銷. (一) 企業對企業行銷在企業對企業行銷的市場中，賣方會針對個別顧客需求設計價值主張(Value Proposition)。如果買方所採購的產品對公司是重要的，這時買方就會較認真處理賣方所提供的訊息，也會較主動去蒐集相關資訊。根據洪順慶(2008)的｢行銷管理｣一書，組織購買者和個人購買者有很多不同的特性， A.. 組織購買者的規模與購買金額都比個人大，也因為購買金額龐大，所以買方預期得到更多的關注與照顧。. B.. 組織購買者的個數比個人購買者少，所以公司面對這類型客戶時，比較有可能採行一對一行銷。. C.. 組織購買決策通常是由專業的採購人員組成，稱為購買中心(buying center)，而且會牽涉到不同領域內的多重決策者，因此購買程序會比一般家庭或個人複雜很多，也會花費更多時間。. D.. 組織市場中買賣雙方的關係通常密切且複雜，產品或服務的修正需要買賣雙方在整個交易過程中緊密配合，並且從中培養互信。組織購買交易中，也會出現工業互惠(reciprocity)，兩個組織彼此同意向對方購買，這會使雙方關係更加密切。. (二) 企業對個人行銷根據 Kolter(2000)的 Marketing Management 一書中指出，消費者在採用一個品牌的產品時，會經過一個買者購買程序模式(AIETA 模式)，從知曉(Aware)這個產品、產生興趣(Interest)、評估(Evaluation)、試用(Trial)、到最後完全採用(Adoption)。當買者所要購買的產品屬於重要產品時，消費者就會花較多的時間與精神在這五個階段。如果消費者現在的狀況和想達成的狀況有一定程度的差距，就會誘發需求，接下來消費者會從回憶與外在環境中蒐集資訊，蒐集完以後，消費者會進行 8.

(10) 幾個品牌間的評估，選出一個對自己最有利的產品，進而花錢購買，最後消費者會依據使用後的感覺，影響未來的購買行為。 AIETA 模式中的知曉和興趣階段對於買者資訊蒐集成本較為相關，買者道德危機成本與評估、試用與採用較為相關，因此廠商如果要減少買者道德危機成本，就必須要讓買者在購買前的評估與購買後的使用效果一致。. 第三節. 銷售技巧與流程. 邱志聖(2010)的｢策略行銷分析｣一書中提到，如果想要降低外顯單位效益成本，可以選擇降低總生產成本或是提升買者效益，降低總生產成本的方法可以是規模經濟與範疇經濟、熟悉買者的價值鏈態勢、生產成本研發能力、生產技術與配銷成本，提升買者效益的方法可以是對買者的需求瞭解要相當清楚、買者效用研發能力、整合產品的銷售、注意使用前與使用後效益的差別與注意外顯單位效益成本的改變。降低買者資訊蒐集成本的方法有清楚的定位、凸顯的產品定位、長期一致的定位、整合行銷組合、活用不同溝通通路、善用網際網路的資料與互動性、創新產品要有可比較的舊有產品種類、傳統溝通方法與新時代方法的整合、增加舊買者對各品牌間比較的資訊蒐集成本。減少買者道德危機成本的手法大多是長期性的，因為要創造可信任的形象，還是必須有長期公正與良好的紀錄。所有公司長期來說都必須要做到以顧客最大利益為考量、說到做到、不顧一切地維持公司形象、關懷顧客、對整體公司的信任而非對特定員工的信任與完整的產品發展藍圖。如果是一家新的、尚未建立口碑的公司，可以建立代表性案例、以透明化來減少買者的監督成本、與有形象外溢效果的廠商合作、尋找可信的公正檢驗單位推薦或可信的代言人代言與提供保固期限或無條件退貨保證。對於相信品來說，因為買者使用後不容易判斷是否有達到廠商原本宣稱的功效，所以不能透過說到做到來提升買者信心，最好的做法是讓買者相信公司的品牌形象。建立專屬資產有以下業界常用的方法。. 9.

(11) 表一：業界常用建立資產專屬性的方法資產專屬種類產品相關. 業界常用的方法. 特有使用知識的. 公司特有的產品使用方法、公司特有軟體、公. 專屬資產. 司特有產品系列分類方法與使用方法、公司特有互補品使用方法. 特有軟硬體的專. 系統 DIY 產品、特有耗材、特有公司規格、特有. 屬資產. 資訊系統結合、特有配方、特有設備專利、特有軟體. 人員或系統的無形專屬資產. 特有信用資產、特有買者知識、特有人際關係、特有溝通效率、特有生活依歸. 品牌相關. 心理層面的認同. 特有的品牌經驗、特有的品牌回憶、特有的品. 專屬資產. 牌心理意義. 特有無形社會壓. 特有的品牌群體壓力、特有的意見領袖吸引力. 力的專屬資產促銷相關專屬資產. 哩程數累積優惠、集點紅利、累積金額優惠、紅標與綠標的訂價策略. 圖表來源：邱志聖(2010)，策略行銷分析，頁 211 在 Tracy(2006)，羅若蘋譯的｢超級業務都是這樣想的｣書中提到 AIDA 銷售模式，AIDA 分別代表注意(Attention)、興趣(Interest)、慾望(Desire)、行動(Action)，是一種作出購買決定的邏輯，｢注意｣是必須引起客戶的注意，讓客戶願意聽業務說話，｢興趣｣代表業務可以藉由展示或說明該產品與服務如何為客戶帶來效益，來提高客戶的興趣，｢慾望｣是業務提供的產品與服務必須能刺激客戶購買，｢行動｣是 AIDA 模式中的最後一個階段，要求客戶表明要購買的一部分。銷售過程中業務員可以運用｢展示、告知、提問｣的方法來促成銷售，｢展示｣是向客戶說明如何使用該項產品與服務，並可以從中獲得哪些效果或收益，｢告知｣可以運用故事、統計數字、研究結果和客戶滿意經驗來解釋產品與服務的好處，｢提問｣代表業務要經常停下來詢問客戶問題，邀請客戶參與整個銷售對談。根據 Lytle(2005)，林幼琦譯的｢業務，這樣做就對了！｣一書中提到，業務銷售流程共有 16 個步驟，第一步確認你準備接觸那些公司與客戶，第二步需要得知決策者的名字，第三步播種Ⅰ郵寄或傳真一些關於客戶公司的相關議題與趨勢 10.

(12) 文章，並附上自己的名字，第四步播種Ⅱ視情況重覆步驟三，第五步送出介紹信，告訴客戶哪時會撥電話給他，安排見面機會，第六步撥電話，要求約下次會面時間，第七步重複寄送另一篇文章，第八步送出｢附有樂透彩券的信｣，藉機有正當理由詢問客戶有無中獎，並且預約下次的見面時間，第九步確認會面，第十步設定基本規則，藉機展現銷售流程與討論規則，進而獲得信賴，第十一步會前計畫，記下自己的目標，第十二步討論麻煩，討論時聚焦在客戶會面臨的問題，讓客戶覺得我們是站在他那邊，第十三步預約提案會議，第十四步撰寫提案內容，第十五步簡報提案，第十六步取得訂單。 Reck(1995)，楊嘉玲譯的｢如何成為推銷高手｣書中有一個 PRAM 模式循環，說明商議是一個持續的過程，業務必須維持一定的平穩度，直到這層關係中止。 PRAM 代表計劃(Plans)、關係(Relationship)、契約(Agreements)和持續(Maintenance)，首先需要提出一個對彼此有利的雙贏計劃，接下來要建立個人的人際關係，就是一種互相間的承諾，當人際網建立妥善以後，就可晉升到訂定契約的階段，提供買方所需要的，以換取我想要的，如果前兩個步驟都徹底執行的話，這階段就只是執行細部作業而已，最後一個步驟是持續，成功的業務員常常會說，真正的銷售關係，是在取得訂單之後才開始的，所以業務如果希望客戶再次購買或是介紹其他買方，就必須持續維持契約、關係與計劃的關係。在廖孟秋(2000)的｢業績倍增法則｣書中提到推銷四過程，分別是接近、商談、實演與締結。過程開始前必須先選擇銷售對象與準備訪問計劃，接下來進入推銷四過程，開始接近客戶，初次訪問自我介紹及試探，然後不斷訪問來調整焦點，接下來展示商品，最後就促請客戶決定，推銷完畢後仍需要維持售後服務。在 Michel 等學者(2003)的 Business to Business Marketing 書中有特別提到 B2B 產業的銷售提案流程，首先業務會先檢視自己公司的資源，包含產品與技術等等，然後針對不同的顧客區隔有一個一般性的銷售組合，在基本的銷售組合之外，其實業務還有權提供其他潛在的搭配產品。向單一客戶或公司提案時，業務會將之前的一般性銷售組合進行修正，增加項目來符合客戶的一些強制要求，並預留一些彈性作為未來修正的空間，接下來業務就會與客戶進行產品介紹與協商，敲定最後的銷售方案，包含最原始的一般性銷售組合和為了客戶而進行的修正。. 11.

(13) 第三章. 業務訪談個案. 本論文一共訪談七位資深業務，採取一對一的訪談方式，每位業務都擁有超過 10 年的工作年資，訪談對象的基本背景如下。表二：訪談個案對象背景介紹公司. 職稱. 業務年資. 和記環球電訊公司. 副總經理. 13 年. 光寶科技. 產品事業處處長. 14 年. Intel. 前資深業務. 20 年. 台灣通用磨坊(股)公司. 前業務總監. 20 年. 鴻沛電子股份有限公司. 資深業務經理. 14 年. 國華人壽. 襄理. 13 年. 高都汽車股份有限公司. 資深銷售經理. 16 年. 12.

(14) 個案一. 和記環球電訊公司. 我們的客戶都是固網的國際業務部，我們的角色是 whole sales，以台灣來說我們的客戶就是中華電信、台富、速博和亞太。以華碩為例，他希望他們公司的電路可以到大陸、馬來西亞或是菲律賓，這時華碩可能會找上台固幫忙架設網路，但是台固的服務範圍可能就只有到大陸，電網無法從台灣架設到菲律賓或是馬來西亞，這時台固就會找上我們幫忙，我們就會幫華碩架設網路到菲律賓，中間的連結經過我們的機房(hub)。基本上只要是這些固網業者網路到不了的地方，就有可能會找上我們，過程中固網業者是我們和企業的溝通橋樑，任何訊息都是經由固網業者傳遞。我們的對應窗口是固網業者的國際業務部，平常就會認識，會主動關心或是他們有需要就會詢問我們。這些固網業者手中也有很多其他的電訊公司可以合作，像是新加坡或馬來西亞電訊這類的國際電信公司就會來台灣設辦公室，也會跟當地的固網業者聯繫。通常如果是小的企業用戶，我們就會直接比價，客戶提供需求，而每家電訊業者提供報價單，固網業者就可以從中選擇看誰比較便宜，或是看看客戶有沒有特殊的指定需求，例如指定路由、海纜，如果今天的需求是很大的 IP 網路頻寬，像是中華電信，這時就需要公開招標，也是承襲公家機關的一些慣性，但是台灣其他的固網業者比較小，也不太賺錢，所以買的頻寬很小，會盡量不買，當初他們在投資固網執照時，就已經買了一些頻寬，他們會希望用完就好。今天如果有一家中小型企業找上中華電信，中華電信會先看看自己有沒有能力，如果有的話就自己做，沒有的話才會找上我們這類型的公司。中華電信因為是大頻寬，又習慣公開招標，所以我們都得配合公開招標的流程，如果是其他固網業者，銷售流程就會不太一樣，有時是看他們需求、有時是看他們老闆。因為這個業界很小，所以很多公司買電路不需要招標，例如他們可能有 A、 B、C 三家公司可以選，A 雖然是最便宜，但是如果下單給 B， B 未來可能會有其他單子給我，這時客戶就可能選擇 B。在 telecom 的國際業務這塊，客戶與客戶間的關係是很奧妙的，有時候是競爭、有時候是合作，有一天可能是買家、另一天可能就變成賣家，有一天我們可能同時在競爭中華電信的某一條電路，但幾天後我可能也會向同業買電路，所以我們這群業者們是很紳士的，因為不可能永遠是買家或是賣家，所以有時搶同樣的標，我們彼此還會開玩笑說不要太過分喔，算是一種理性的競爭。 13.

(15) 我們的業務分三大區塊，第一個是 data 國際頻寬，第二個是 voice 語音，比如說現在要打電話到香港，有可能就是透過我們公司的線路，因為我們在香港也是固網和手機的公司，所以我們的客戶從香港打到台灣，有可能是透過中華、遠傳或台哥大，因為我們之間有一些語音界接，最後一個業務是 IP internet。 Voice 語音這個業務會牽扯到一些電話卡業者，但是我們的主要業務還是以固網公司為主，因為我們公司人少，所以都做批發 wholesale，不是企業用戶 corporate account，因為一旦做企業用戶就要一直跑客戶端，需要更多的人手。我們在台灣的客戶數，包含語音的話，大約有二十幾個客戶，這幾年來說，速博遠傳是比較大的客戶，因為速博本身國際的網路不夠好，所以才需要我們，中華電反而不是大客戶，因為他能力夠，很多東西會自己做。最早公司只有我一個業務，現在我們台灣公司有四到五個人，照理來說是三個業務各自負責一個產品、一個工程師、一個助理，最後再加上我。但是現在主要有兩個業務、一個工程師、我和一個即將報到的助理，這兩位業務目前一個負責語音一個負責數據，績效就是看他在此產品中的業績，而我的績效是看台灣全體的業績。兩位業務的 KPI 是年底開始排定明年度的目標，我的 KPI 是總部分給台灣一個 quota，下面又分成三種產品線的目標，然後我再和另外兩位業務討論。目前的三大項業務以外，現在最想開發的是企業用戶，因為我們認為老是做 wholesale 大盤批發，客戶是掌握在別人手裡，隨時可以跑，所以我們希望可以直接服務客戶，例如直接接觸鴻海、華碩等企業，不要透過固網，這樣可以省去很多中間訊息的傳遞，直接了解客戶需要什麼，也少了中間利潤的損失。雖然想開發這塊的客戶，但是馬上就遇到瓶頸了，因為我們人不多，如果要接觸企業用戶就得派人一直跑，而且不是跑了就會有業績，我們曾經試過，但後來發現不划算，所以這塊的業績我就不放在那兩位業務身上，而是自己負責。做企業用戶也有一個大問題，例如今天我去接觸台塑，但他是遠傳的客戶，我們就和原本的客戶變成競爭關係，這樣也非常不好，所以我現在的做法是找另類一點的客戶，比如說是遊戲公司，因為這些客戶之前沒有給我訂單，也就是現在不是我們客戶的客戶。我們這一行的關係非常重要，因為大家既合作又競爭，所以不見得每一次 14.

(16) 去拜訪客戶都是去要生意，因為生意本來就不是每天有，客戶可能是突然今天有這個問題，就會找我們與別家公司詢問，但是有可能會因為彼此關係好，客戶就會說：｢如果十塊你做不做？｣這樣我們就有機會了，所以只要多問一次，我們就多一次機會。平常我們與這些客戶的聯繫方式主要透過 email 與電話，理論上要主動去關心客戶目前的狀況，但是公司目前比較被動，所以大多是客戶有問題才會聯繫我們。電路查詢是每天都會有的，所以我們會收到很多 email，固網業者的 PM 會把從業務拿到的消息，轉給我們詢價，如果業務今天對這筆訂單有把握，才會進入溝通階段，進一步討論客戶需求。台灣地區的同行不到十家，因為業界很固定就這幾個玩家，所以大家都知道有我們，他們也非常瞭解我們的產品好不好，因為這種產品是很固定的，除非今天有新產品推出才可能有變動，但是新產品的機率很小，比較可能遇到的是我們今天在其他國家新增一個點，可以提供台灣直達更多的國家。因為我們面對的是一樣的固網公司，大家講相同的語言，所以不會有溝通不懂的地方，如果今天面對的是像鴻海或台塑這樣的企業用戶，才可能會有難以溝通的情況發生。一旦我們有新的整合性服務一定會主動跟客戶說，有時候我們會辦一些活動邀請這些客戶，但因為業界小又穩定，大家都瞭解彼此，也保持競合關係，所以這纇的活動也不太需要舉辦。因為不太需要多做其他活動去拉攏客戶，所以基本上我們要做好的地方就是，當客戶有疑問查詢時，我們能盡快回覆，也最好瞭解客戶希望的價格，這樣就可以了。我們會把重點放在維持客戶關係，不用花太多心力教育訓練，也不太用招待廠商，所以我們很少應酬，最多是想要瞭解一些市場消息時，我們會約出來喝喝咖啡或是吃午餐。在與客戶維繫關係時，其實很難差異化，因為每家公司都有自己的優勢，所以我們大多會強調自己的優勢，例如我們是香港固網，所以可以幫客戶在香港做很多事情，但是新加坡業者可能就無法了，這時的競爭對手可能就是同可以到香港的公司。在這樣的競爭情況下，我們唯一可以做的就是把自己的網路做更大、更廣，不然因為這產業大家的東西都相同，其實是很難做到差異化的。現在公司的業績要提升很難，除非有新東西，我們公司在台灣就是當固網 15.

(17) 業者的國際手腳，當他們有到不了的國家時，我們負責幫他們抵達，但是當這些固網公司越來越大時，或是競爭者越來越多時，我們就無法從中幫忙了，一方面競爭太多，另一方面是這些固網公司就有能力自己抵達了。在這樣的情況下，我們傳統的生意是很難成長的，所以我最近一直在思考的就是差異化。我們公司的優勢是在東南亞很多地方都有設點、辦公室與機房，從這個角度出發，我在台灣就開始找異類合作，例如我現在找的是遊戲業者，他的遊戲現在可能在台灣、大陸與香港上線，但是同樣的遊戲如果改成國際版，就可以在馬來西亞、新加坡等地方上線，擴充客源，所以我就想說，我們有現成的網路、辦公室與當地資源，彼此是可以互相合作的，遊戲業者提供遊戲產品與技術，我們幫他們包裝，一起進入海外市場。我自己覺得做國際的東西，感覺就像是浮萍一樣很飄渺，但如果今天可以結合當地資源，就比較能深耕，因為外商總是哪邊生意好就放個辦公室，不好就馬上抽走，所以如果今天可以深耕的話，才有機會繼續長枝長芽，現在公司看起來樹很大，但是我們的根在香港，其實是很容易被取代的。電信業來說，越開放的國家生意越難做，因為競爭越激烈，13 年前我剛進電信業時，一條 2M 的頻寬從台灣到美國，價格四萬多美金，大家還要拜託我們做，因為會做的不多，但是現在一樣的頻寬，價格變成一千多美金，而且大家都會做，所以有時只能看運氣，或是看當地的服務與備源，例如我們美國也有辦公室，就比較有資源做服務，備源方案是指原本 A 地到 B 地只有一條線路可以到，但是我們還有其他線路也可以，萬一地震海纜斷線我們還有備源可以傳送。固網業者聽到我們為香港公司，會稍為比較放心，不怕我們倒，會較相信我們可以做到答應的東西。當產品很競爭時，就是比服務，服務不只局限於產品的服務，還包含人與人之間的服務，固網公司與我們的對應人員是國際業務部的 PM，這些人每天都有很多查詢，所以如果他今天能遇到最快回應的方案、支持的價格，這就是一個好又快的服務，如果是大的案子，就要看看我們能不能提供 return business，除了盡量達到客戶想要的價格之外，我們也會說：｢我有什麼什麼要買，或是我有一個客戶也需要什麼。｣總之就是盡量可以互惠。平常除了提供快速的回應外，逢年過節我也會送禮，偶爾約他們喝喝咖啡，噓寒問暖一下，因為見面三分情，這可以讓客戶覺得我們不只是一間供應商，還是一間會支持他們的廠商。因為大家做業績都不容易，所以如果有案子可以 16.

(18) 互惠或是合作的話，這樣感情會更加堅定。在選擇互惠對象時，我會先看大家有沒有資源、接下來是看價格，最後是看下給對方後未來有沒有回流的生意。銷售時價格一定要可以，如果價格大家差距不大，接下來才是人為因素，在台灣價格一定要好，因為台灣客戶的眼睛是非常雪亮的，我們現在連香港要買電路都會來台灣買，因為台灣的市場價格非常低，加上固網生意都不好，常常能賣就隨便賣，總比留著當庫存好，所以固網業者都賠錢，如果不和手機業者合併的話，財報就會很慘。雖然整體市場看似穩定，但是台灣市場在逐年萎縮，固網業者幾乎年年虧損，再加上台灣習慣以低價搶單，間接把企業寵壞，例如一般企業來找 A 網固業者，會提出一個超低的價格，然後就說：｢你不做，沒關係啊，我找別家！｣這樣造成固網業者全部都得用低價搶單，對固網業者來說，是一片紅海的競爭，也因為我們的訂單就是來自這些電信業者，所以相對來說，獲利的空間也受到限制。在台灣成功的關鍵還是以價格為主，接下來是看回覆的速度，因為有可能我們有能力做，但有時因為晚回信了一步，這筆訂單就損失了，例如今天客戶心裡的價格是七塊，別人回了六塊，因為低於客戶心裡的價格，所以馬上就下單給別家公司，等我們再回應時就來不及了，所以服務速度和價格是我們勝出的關鍵。對業務來說，就是他的積極度問題，如果業務很懶散、被動，沒有快速回覆對方 PM 的問題、沒有幫客戶想出解決方案、沒有繼續追蹤，這時很多案子就沒有了。今天就算業務換了我們和客戶間的關係不會中斷，因為不管今天誰來這個職位，都是做一樣的事。我覺得我最大的特色是夠真誠，因為生意是一時的，朋友是永久的，即使我換公司，他們都會換公司支持我，接下來就是專業性一定要夠，不能客戶問我我卻不懂。. 17.

(19) 個案二. 光寶科技. 公司品牌是有差異性的，因為歷史久或規模大，客戶就會感覺產品、品質、服務、價格競爭力好像就有一定的水準。一般 B2B 的採購端會從供應商中最大的開始找起，這是我們光寶的優勢，因為我們夠大，例如今天客戶想要買電源供應器，因為光寶科技是最大，所以第一輪我們是很容易進去的。第一輪進去以後，我們有三個模式可以選擇，高層面的話我們會走｢合作｣模式，如果客戶也是大公司，雙方高層可能就會談出一個長期合作模式，下面只要執行就好，這是最好的模式；第二種是｢競爭｣模式，也就是我們必須從產品、服務、價格、技術等地方開始下手，提供不同的東西給客戶比較，最後可能得用特別案子來評估我們是不是真的有那麼好，最後一種是｢找朋友一起談｣模式，因為對方的供應鏈成員中可能有我們的合作夥伴或是和光寶科技有交易關係，這時我們可能會拉著他一起做 co-promotion 共同合作，拉好朋友一起談的感覺就會和別人不一樣，這也是一種比較好的模式。 RFQ 是指客戶開出的規格單，裡面會有他們想要的產品、服務等資訊，B2B 或是電子業是可以用信價比來提升競爭力的，例如客戶開了某種規格，但我們可以提供更好的規格或是更好的價格，有時客戶非買我們的東西不可，例如他的客戶就是我們的客戶，這時他的客戶就已經指名要用我們的東西了，另一種情形是不得不買我們的東西，因為這個規格下的專利只有我們有，此時專利也像是一種門檻，原本的競爭對手可能有十家，一瞬間就剩下三家。基本上產品差異化和價格差異化都是需要的，B2B 的公司也會選擇客戶，不是所有單都做，B2B 公司都有一定的規模，客戶在選供應商時不是價格便宜就可以，還有很多項目需要符合，例如規模項目，因為今天就算價格開得再便宜，產能不夠就做不出這些訂單，所以我們要先看客戶的採購策略，才能提供我們對應的企劃。 B2B 很多東西是機密，如果我們不講客戶就不會知道，他們一般會知道的是我們的歷史、規模等等，當進入第一輪以後，我們會派出一個團隊負責，由 PM 會帶隊，光寶的業務組成會依客戶不同而改變，面對 key account 主要直接客戶時，公司會派專人負責，另一種是區域性 regional 的客戶，我們就由 regional office 的人來接手，例如歐洲有五個客戶，數目不多量也沒有大到一定的程度，但在區域中的規模還算可以，所以直接找區域辦公室的人即可，第三個是策略性夥伴，我們就會成立一個團隊，去做說帖。 18.

(20) Global account 和 key account 會直接找台灣總公司談，我們就會直接給 PM 帶隊去提案，團隊中包含業務與技術工程師等不同部門的員工，業務通常不會變動太大，因為這會影響客戶關係，已經建立的關係我們就盡量不去變動，但偶爾還是會有一些人事調動，我們會用應用來分，例如 A、B 客戶的產品很像，我們就會用相同的業務團隊，有時會因為客戶大小的關係，在業務團隊中調動一些不同功能部門的人進來。出去見客戶時，會有 PM 帶頭，前面提到打贏戰爭有三種方式，在策略面合作和朋友結盟都是比較好的方式，但是如果今天走的是銷售戰爭的話，就和人、技巧、客戶關係有關，今天如果我們已經有客戶關係了就會比較簡單，因為我們比較瞭解客戶，提出的東西就會比較不一樣。一般業務進來以後，我們會有一系列的教育訓練，教導員工如何去管理 account，從一開始的客戶分析，包含如何提案、組織分析等等都會教導，雖然教法一樣，但業務針對不同公司寫出的提案也會稍稍有些不同。我們的客戶以直接銷售最多，建立客戶關係然後直接銷售，第一種的策略面銷售，雖然通常生意可以做很大，但是數量不會很多。在業務進行銷售以前，我們會先審視銷售/競爭策略，從市場分析中瞭解為何我們選擇這個客戶，因為 B2B 不可能做所有的客戶，而且畢竟公司資源有限，我們也不想接觸所有客戶，所以我們必須要有一套邏輯與方法去選擇客戶，我們得審視客戶目前的情況，並一起說明我們打算怎麼做，提出 business plan，來證明可以達到公司市場占有率的這個目標。Business plan 出來以後，我們就知道要主打那些客戶，需要哪些資源，包含產品、人事資源等等，接下來就決定要走三種策略中的哪一種。通常不用到公司層級，在產品線層級我們就要做競爭策略分析了，每年的策略目標可能會改變，例如毛利率、市占率等不同的策略目標發展出的銷售策略就會不一樣。雖然是為了配合本年度的目標，但是我們也得看得更遠，要預估未來兩到三年這個產品的市場是什麼樣子，哪些客戶可能會變大變小等等，篩選完市場以後我們才會選定客戶，再組成團隊去銷售。團隊組成以後，就會開始討論提案的內容，項目包含 quality、cost、delivery、 service 與 technology，縮寫是 QCDST，基本上我們會用這幾個項目做成不同的提案，每位 PM 手中都握有自己的底線，如果今天客戶有一些特殊要求，例如想要更便宜的價格，就必須要呈報給產品線的頭。團隊和客戶協商最花時間的地方是來回不停地修正專案與產品驗證，因為科 19.

(21) 技產品必須要確認能否順利導入，例如ㄧ台筆電的測試可能要半年到九個月，磨合期客戶可能會與兩家供應商同時合作，在做選擇，這時我們也會去做競爭者分析，瞭解競爭者優缺點以後，我們才能提出不同的企劃。對 B2B 來說，業務和客戶的關係很重要，但不是致勝的關鍵，關係好不見得可以做到生意，因為重點還是要看產品符不符合這個時間點上客戶的組織、老闆需求，如果不符合，關係再好彼此還是只能做朋友，談不成生意。 B2B 的業務比較難當，必須要有專業，瞭解市場應用、趨勢與產品技術，雖然要懂的東西很多，學習起來也相當辛苦，但是我們給新業務適應的時間很短，他們必須自己去學習，設法生存下來，大公司雖然都配有教育訓練課程，但因為大家都很忙，所以基本上還是要靠業務自己活下來，主要是因為我們是 B2B，又是上游的半導體，所以要求比較高，越下游或是越組裝線的話對業務的要求就比較不高。 B2B 產業中最重要的是 R&D，要能做出符合市場需求的產品，接下來是東西要有差異化，差異化是即使產品一樣，我們都要做得更好，所以公司會把最重要的資源都給 R&D，接下來才是業務部門。B2B 中業務與客戶的關係是很緊密的，因為一個客戶不可能只做三個月或半年，通常都是長期的生意，QCTSD 中的 service 和 delivery 就是後期我們要維繫的。 PM 通常是在 pre-sales 階段中負責提案，但是後面的報價、服務都是業務在做，兩邊的溝通窗口是團隊對團隊，團隊中每個功能部門的人會自動對應到對方的功能部門，之後客戶就會非常依賴這個團隊，之後因為有了默契，所以合作起來會比較順利，但是每次專案的團隊人選還是可能會有改變。成交後業務有兩個工作，一個是管理既有生意，讓生意一直繼續，讓我們在客戶裡的佔有率維持一定，所以業務要負責管理訂單、客戶關係、新案子，第二個工作是要在這個客戶中找尋新的銷售機會，開創新的訂單。通常我組團隊只要一到兩天的時間，從各個功能部門找來成員，而且成員隨時可以變動，一天找完以後隔天就可以飛美國找客戶洽談，速度相當快，以前我曾去歐洲出差只有六個小時，把產品交給客戶，當面洽談完畢，因為郵寄要兩天，客戶給回饋要兩天，但是我只有 20 小時的處理時間，所以就直接飛去國外找客戶討論了。這些團隊成員雖然都有各自的老闆，但基本上就是一個人才庫，坐位、老闆 20.

(22) 根本沒有差，因為團隊隨時會變動，必須跟著團隊的老闆走，唯一最大的差別是客戶，因為如果今天這個客戶服務的好，他可能就會一直跟著業務。我們公司業務的 KPI 有兩種，一個是訂定的營業額目標有沒有達成，另一個是看結果中有多少東西是新的，例如今天業務做了一百萬業績，不能全部都是來自客戶中的舊生意，因為這樣的業績有可能只是運氣好，剛好市場需求比較大，新的就是我們可能會要求有 30%是來自舊客戶中的新案子、新機會或是新產品，這部分的需求就要由業務去開發。 B2B 的業務很多時候不能用 commission base 來衡量業績，因為他們的成功是團隊合作的結果，但是公司還是可以從團隊中一個一個衡量績效，例如業務是看營業額、研發是看時效性，何時可以把產品做出來，PM 就是要掌控整個專案，負責利潤。團隊與團隊之間還是會競爭，但是個人在不同團隊中的績效有時會受客戶本身績效而影響，例如客戶公司今年營業狀況不好，當然會影響給我們的訂單，所以我們衡量績效時也會看目標達成率，不以營業額大小做區分，例如 A 今天負責的客戶是ㄧ億一個月，B 負責的是兩千萬一個月，不代表 B 會比 A 差。. 21.

(23) 個案三. Intel. 在 Intel 的工作歷程可以分為三階段，闖天下時期，在中國賣網路產品，然後才負責 CPU 發展，有三年半的時間都在推廣品牌產品，後來回台灣六年多，負責將一些新產品推廣進新興市場，例如網路、電信、光纖等等，雖然大家都比較熟悉 Intel 的 CPU、PC chip，但其實 Intel 還有很多商品，也想進入其他領域，但很多時候，這些領域中 Intel 就不是第一名了，所以我們就要負責告訴別人 Intel 還是可以提出很好的解決方案。當 Intel 進電信時，他就會想要電信遵循他的想法，把產品也變成通用型，就像他的 CPU 在 PC 裡面一樣，不論裝什麼軟體他都可以運作，例如當時在推 digital home，Intel 希望在家庭裡看電視、上網及無線的東西，都可以使用 Intel 的東西，但其實在那個領域中，都還有其他很強的競爭者，所以我當時的任務就是帶團隊去前線打仗。 1995-1998 年在中國打拼，之前的工作是 Intel 在台灣的總代理，負責 Intel 的網路卡，當時美國 3Com 是第一名，70%的市佔率，標準幾乎都是他們訂的，當時台灣廠商做出的東西都還不太能用，所以整體來說都是國外市場。當時的 Intel 看到另一個市場，就是網路快要興起，大家需要網速更快、更好的網路卡。因此，Intel 決定進入網路市場，當時推出 100 gigabit 的網卡，當時市場上是 10 gigabit，現在一般人用的 PC 是 1000 gigabit，等於當時的我們是從 10 跳到 100，就必須要教育消費者，但當時的中國資訊其實是落後很多國家的，而且中國城市的分級很複雜，還記得 1995 年去時，當時 Intel 在推 CPU 486，到二級城市，例如武漢，他們卻只聽過 386，再到裡面走一點，例如包頭，又只聽過 286。會造成這種情況是因為當時的網路還不盛行，大多數資訊是靠報紙傳遞，所以會有延遲的情況，中國那時候的資訊非常不對稱也不透明，經濟上就是三級城市拿二級城市的東西去賣，二級拿一級的新產品去賣，類似我們現在說的倒貨，就是把 A 城市的東西拿去 B 城市賣，再賺取其中的價差，有時消費者完全不懂，價錢可以差非常大。當時我們看到這樣的現象，城市之間落差很大，我們就想說網路也要這樣做，最好的方法是告訴他們你應該買 Intel 的，只要跑到二、三級城市告訴他們這是最好的產品，他們就有可能會買，因為他們不知道有這個東西，即使當時網路產品是 3Com 的天下，在中國的市占率也是最高，國外的消費者都認為 3Com 是最好的，但是他們無法證實，因為也沒有機會看國外的報導，所以他們只能單方面 22.

(24) 收到廠商所提供的資訊。當時因為中國是共產國家，進入有很多限制，大家都還是很怕，不敢做太多投資，連我們台灣人進去也是怕怕的，所以很多外資企業就是設個辦事處，再請當地通路去做宣傳，通路拿到代理權後就會去推銷、去控制那塊市場，這是比較制式的路線，但結果其實也做得不錯。但是因為我們發現，資訊是有落差、可被控制、管理的，所以我們就決定，在九個一級城市裡設置辦公室，每個辦公室配有一個網路業務、一個助理，他們的工作就是到所屬區域中的二、三級城市辦研討會，去當地找代理，說 Intel 跟他們合作，獲利會比跟 3Com 合作更好，但代理總是有交情、人脈關係在裡面的，不是想賣就可以賣，所以我們就先找被 3Com 遺棄的人，跟他們說與 Intel 合作，可以得到更好的獲利，再請他們邀請潛在客戶參與研討會。當時的業務每星期大概都要辦兩到三場研討會，帶著投影機、筆電，在各個城市到處跑，每場 50-100 人這樣辦，辦公室的助理就是負責聯繫行程，確認下一個城市的研討會時間地點、業務的車次有沒有誤點等等，業務每天幾乎都在外面，只有周末在家和星期一早上參與整個中國的業務連線會議。每次辦完研討會，我們就會希望創造話題，發出新聞稿，讓市場中有很多資訊出來，因為二、三級城市很多消息是不透明的，我們還會主動出錢給通路把資訊刊登出去，除了新聞稿外，我們還會提供軟文(成功故事、使用者心得)，所以關於 Intel 的消息就慢慢流傳開來。這樣的操作下來，使用者就漸漸被煽動，後來參與研討會的人數可以多達一千多人，當時 3Com 的研討會還不到一百人，因為大家都想得到更多資訊，代理商會邀請底層的經銷商一起來聽，小經銷商也會鼓勵他的客戶來聽，因為有了原廠的保證，客戶比較容易被說服，聽完之後經銷商就可能得到案子。當時中國 3Com、CISCO 其實都有各自的代理商，而我們找的業務其實也都很有經驗，了解市場情況，知道需要找誰談，過去的中國大家覺得在外商工作的人，身分地位比較優越，比較受到尊敬，所以一開始業務去拜訪比較不會被拒絕，大家還是想要知道有什麼東西。我們每次研討會都會有新的資訊出來，必須要詳細告訴這些人，營造氣氛，當時的中國是跳過亞太地區，直接找到美國，跟他們的 PM 要最新的產品，好的 key selling point，目標用教育的方式讓大家想要用更好、更快的產品，也要讓大家知道 Intel 除了 CPU 之外，網路的東西也是非常好用的。 23.

(25) 其實 Intel 在 1994 年就有在中國打品牌，像當時有做一個貼在腳踏車後面的反光貼紙，告訴民眾夜間反光很重要，要注意安全，但其實那貼紙主要就是寫著 Intel inside，效果非常好，因為當時中國比較窮，有免費的東西大家都搶著要拿，例如一個小小提袋，也可能有數百、上千人在排隊，所以相對來說是比較好被操控的，品牌很快就可以打響出去。 Intel 的產品提供比市面上快十倍的速度，但其實那時的消費者並不需要用到這麼高的速度，因為當時不像現在大家都會傳音樂、影片或是照片，傳輸量並不大，而且使用硬體時也要考慮相容性的問題，有些卡會挑電腦，3Com 的卡在當時就沒有相容性問題，幾乎各家品牌電腦都可以使用，所以當時我們也是一直改進產品，讓消費者放心我們的相容性沒有問題。遇到這樣的市場需求環境，我們就開始創造成功故事，例如澳洲搜救隊為了拯救山上的受難者，必須用我們的產品才能順利傳輸，才能讓急救中心快速收到影像，這些成功故事無形中會營造一種氛圍，讓大家覺得就是要用這麼大的。我們也和學校合作，提供學生免費產品，讓學生做實驗，看看程式要如何寫才能運用全部的效能，等學生熟悉以後，未來進到社會，他們可能就會成為決策者。另外我們也想借用學校的影響力，因為學校在政府採購標案中有很大影響力，教授常常有決定權、可以背書，所以我們用進入校園的方式讓教授們覺得 Intel 的產品是優異的。經由以上的操作證明，行銷不能只看現在，必須短、中、長期同時進行，最後 Intel 使出絕招，就是降價，降到和 3Com 的 10 gigabit 一樣價錢。我們和代理商的合作模式有很多種，基本上台灣管理通路時用的方法我們也都用了。一般來說，Intel 會給代理商 marketing dollar 或叫 marketing fund，簡稱 MDF，就是給經銷商費用做廣告，Intel 的 CPU 大約 2%的行銷預算，當時網路部份的行銷預算很高，可以到達年度預計銷售額的 10%。這些費用會用來辦研討會、資助代理商打廣告，但代理商同時也得達到一定業績才有這種福利，做了一段時間後，我們發現中國實在太大，他騙你你騙我的情況太多，所以後來就改成，我們自己統一寫文稿，經銷商登完以後再告訴我們多少錢，我們再把預算給他們，這些事情 Intel 也都有專人負責管理，所以媒體行銷中，我們事前、事中和事後都有支持，代理商其實也喜歡原廠登，因為他們可以跟客戶說，你看這是原廠的廣告，而他下面寫的合法代理商就是我。我們藉由把經銷商的銷售 quota 和 MDF 綁在一起，所以他們的業績才會持 24.

(26) 續進步，例如這季達到一百萬，下一季我就會說要一百二十萬，如果做不到就沒有行銷費用，有時經銷商會反應太難，做不到之類的，此時業務就要用他的人際關係去事前說服經銷商同意這樣的操作方法。假設這個區域有三家經銷商，當一家沒有達成業績，我們的廣告就不會有他們的公司，市場中就會傳說這家公司是不是出問題，會造成他們壓力進步，但原廠的人還是必須跳下來解決不必要的紛爭，協助這家公司。如果以金字塔來說，3Com 是占下部分，Intel 因為傳輸量大，會買的主要是中上層，所以 3Com 的市占率還是相對大的。因為 3Com 的市場比較大，所以 Intel 當時不可能取代 3Com，但是我們的策略是，讓經銷商不得不賣 Intel 的產品，因為越來越多標案會指名要 Intel 的產品，客戶的聲音漸漸起來，所以經銷商就會來找我們溝通，希望也擁有代理權，有時我們會說網路卡要指定用 Intel 的，其他部分你用 3Com 的沒關係，所以 Intel 就漸漸侵蝕掉 3Com 的市場。基本上行銷就是推拉並用，拉就是讓終端消費者指名我們的產品，要創造成功故事讓消費者注意，有時業務或通路有一個很大的案子時，我們也要跳進去幫助他們談成這個案子。當時最成功案例是上海的證券公司，幾乎每家都是使用 Intel 的產品，他們會對外聲稱，我們公司的網路速度最快，看盤不會有落差。當初這個標案是我們結合聯想一起找大型的證券公司談，Intel 提供優惠價格，聯想提供機器，而且聯想在中國的影響力很大，所以成功機率大幅提高，當大案子成交以後，其他的要攻就快了，後來就連 3Com 想進聯想，他們都得用 Intel 的網路卡。在中國建的行銷模式，最後就遍及全世界了，我們的網路部分後來轉型成為 Intel solution partner(Intel 解決方案夥伴)，給經銷商認證，他們就會有一個 Intel 的認證 logo，這在當時很流行，最初是 CISCO 創的，要對經銷商進行一連串的考核，例如要有多少工程師上過我的課、考過什麼試，才能在名片上擁有這個 logo，表示這家經銷商是 Intel 認證，提供的解決方案是有 Intel 背書的。當初去中國時帶了很多台灣的成功行銷模式，在中國成功後，亞太很多國家開始複製，複製成功後，美國、歐洲也就會學習，變成全世界很多地方都開始用，所以最後我再回台灣時，這些手法都是可通用的，基本上就是很多推、拉的行銷手法並用，再加上 Intel 跟經銷商綁在一塊，已經不局限於以往只有業績達到多少我們才提供支持，現在我們很強調長期夥伴關係，像是每年都會審核一次 Intel 的認證。. 25.

(27) 在業務層面這招是很有效的，大家都想要有這個認證，重點是，長期的合作關係就此建立。除此之外，當時我們也會說服政府在寫標案時要寫有 Intel 認證，這也會加強經銷商成為 Intel 夥伴的意願。通常經銷商有標案機會時，就會分析找誰一起進去贏面最大，如果他的競爭對手是賣 3Com，而且分析如果找 3Com 合作也沒有優勢，因為本身不是 3Com 的最大代理，就沒有成本優勢，他們就會開始找尋新的合作機會。此時他們就會發現，如果改規格找 Intel 合作的話，成功的機率比較高，所以就會來找 Intel 合作，而 Intel 也很樂意。例如我們會一起拜訪老師，去解釋產品有多好，提供試用，讓教授們可以研究傳輸的速度、解密、除錯的方式，老師們對這些科技很好奇，最後我們再說，如有問題，我們可以找美國的專家來解答，當聽到還有專家可以切磋時，老師就會更開心，合作的意願也更大，所以 Intel 就開始蟬食鯨吞進入學校市場了。這樣的操作，等於 Intel 已經先把門打開，讓這家經銷商有資格參選，因為政府標案就會開始寫說 3Com 和 Intel 的產品都可以，我們合作的經銷商就可以進入，資格標進了以後，早期的市場下一階段就進入價格標，我們就會看看 Intel 產品是不是佔最重要的價錢，如果是的話，我們再分析能不能去支持這個價格。其實 Intel 的價格到後來變成和 3Com 一樣，是非常有市場競爭力的，因為最後 Intel 會做 chip，可以控制大部分的成本，而 3Com 是買來的，每年價格是穩定的，3Com 的成本結構就不會有什麼變化，但是 Intel 的 chip 卻是一代一代不停改良，成本越來越低，也會將 CPU 的製程改良應用在 chip 上，所以 Intel 的網路卡才會越來越好，到之後雖然 3Com 也想跟進，但是因為做出來的成本過高，在市場上就變得越來越弱勢，當慢慢地大家產品越來越便宜後，D-Link 等台灣公司的網卡開始竄出，相容性也大幅提升，3Com 就整個沒落了。一開始 Intel 的網路部分只會做網卡，但因為網卡的生意在中國做得太大，使得美國覺得網路生意是可以做的，所以 Intel 就去找 D-link 做了自己的 hub、 switch 還有 router 大型的東西都做出來，最後還買了一家公司，想要自己進入這個市場，Intel 有雄心壯志想要成為另一個 CISCO，但最後失敗了，尤其是在大型的 router，主要是因為 Intel 沒有自己的 know-how。之後 Intel 就轉換角度思考，覺得不用所有東西都自己做，後來就一直不斷買公司，前後投資了好幾百億美元，目標是專注賣 Intel 的 chip，讓別家公司生產的東西用 Intel 的 chip，Intel 也跑去找 CISCO，以前彼此是競爭關係，現在讓 CISCO 用我們的 chip，就變合作夥伴了。 26.

(28) 我回台灣後就是負責這塊產品行銷，Intel 不斷買公司，而我不斷把 chip 推廣進這些公司中。其實現在網路卡都已經內建在每一台 PC 中，根本不用擔心相容性問題。那時候我們最先找華碩合作，因為他是 OEM 第一名，但是做起來一個 chip 要十幾塊美金，其他東西加一加整個電路系統要二三十塊美金，華碩認為太貴需求量不大，所以不願意與 Intel 合作，我們接下來找上微星，但微星也有一樣的考量而拒絕。最後我們找上技嘉，當時技嘉的市場排名是在華碩和微星之後，本來技嘉也要拒絕了，剛好有個 Intel 的同事之前跳槽到技嘉，幫我們牽線說服了技嘉，技嘉答應後，全系列產品都做，把自有品牌和 OEM 的主機板都加上，後來 HP 等等的客戶發現，這樣的內建主機板雖然成本多二十美元，但 PC 和 NB 售價卻可以多賣六十塊美金的價錢，反而增加公司營業額，因此就要求所有出貨的 PC 都要有內建，這場戰役 Intel 一試就成功，技嘉也因此接到很多訂單，最後連華碩、微星等等的公司也得開始內建，Intel 就一統江湖了。這次的成功一開始是靠人脈牽線，後來是鄉村包圍城市策略，也呼應了為何 Intel 在中國一開始先跑二、三級城市，如果那裡成功了，一級城市的代理商就會用，因為那裡有需求產生。後來找技嘉也是這種感覺，因為技嘉想超越前面，就需要一些不同的策略，成功以後，前面的公司發現不對勁就會跟進，對 Intel 來說當然好，馬上開放其他公司使用。後來 Intel 的網路事業就漸漸上軌道，像 CPU 一樣成為領導品牌，我們只要一季辦一次研討會就好了，不用像以前一樣天天都要辦，業務平常工作就是去看看客戶，也會協助案子，再來就是推廣新的 program。這個部分 Intel 和其他公司非常不同，一般公司就會直接跟經銷商說，如果你這季做到多少業績，我們就提供多少回饋，但是 Intel 規定要加入 program 的經銷商簽名，也就是有雙邊合約，所以經銷商就會不得不做，因為很多時候季初的經銷商都會說好阿，大家衝刺，但是季末時就會發現經銷商並沒有做到，有文件簽署以後，經銷商就變成一定得做，同時也會迫使業務每周去關心經銷商，確認他們有沒有達成業績，如果沒有，又要如何幫助他們。我工作的第一階段是打天下時期，要一個一個點去突破，第二階段是維持，就是打很多 program，經驗的累積讓我們知道要利用簽署文件維持密切關係，後來我們的業務就轉型，不太需要專業背景的業務，只要找跟通路關係好的業務即 27.

(29) 可，因為他們主要的工作就是去宣傳新的 program，整個網路事業平穩進行。但是後來 CISCO 把我們的人才挖走，因為 CISCO 是做更 high-end 的產品，例如雲端對外的 router，網路卡等等的內部東西還不太熟悉，控制權不大，當時就是 Intel、D-link 把市場吃了，CISCO 選擇用挖角和買公司的方式進入，CISCO 原本的業務都是管大標案的，一個城市可能只有一個代理商，不會管這種一個城市中有十幾二十個通路的市場，所以 CISCO 才把 Intel 的業務挖去。 CISCO 的進入對 Intel 當然有影響，但是最終結果是我們經銷商都還在，因為到後來是制度在走，而不是人或關係，客戶是公司的，不是業務的，這是一種組織性的操作，我們透過定期的合約、新的 program 來和客戶保持聯繫，所以不管今天是派哪位業務去，都是公司在談的一種氛圍。 CISCO 在中國市場是用和 Intel 早期一樣的行銷模式，因為很多業務都是從 Intel 挖去，但是 Intel 的網路卡逐漸變成內建，電腦賣出時就已經有了，所以我們也不用像以前一樣需要經銷商去賣，Intel 的網路部門後來也解散了。產品成為內建以後，市場看似已經穩定，但是對 Intel 來說，還是有新的挑戰出現。Intel 當時的 CPU 佔 70-80%的市佔率，可是 Intel 希望市場規格是跟著 Intel 走，而不是消費者，這之中就必須說服品牌廠與 OEM 廠商，而難度也就出現了。舉例來說，一顆 I3 的 CPU 可能賣 60 美金給 OEM 客戶，但是後來因為產量提升、產品生命週期、製程進步與良率提高等等原因，就會面臨跌價問題，Intel 不希望產品價格一直跌到 30-40 元，因為這會直接影響營業額，股票也會間接受到影響而下跌，所以 Intel 就會想其他方法製造收入。當價格開始下跌時，Intel 的產品就會改朝換代，推出最新產品，維持售價 60 元來穩定收入，對消費者而言，就會一直用同樣的價錢買到更好的產品。這時難度就出現了，因為可能有一款產品賣得很好，而新產品都還沒有測試穩定，但我們卻要製造商接受新產品，舉例來說，原本的 I3 可能賣得很好，但是現在 I3 第二代即將在 1 月量產，Intel 希望 8 月出貨的電腦就都配備 I3 第二代，往回推 6 個月的設計時間，等於製造商 2 月就要設計配有 I3 第二代的電腦，但是製造商會覺得我連訂單都還沒接到，哪有時間去開發新產品，這時候我們的業務就要一直去說服，假設今天客戶堅持說我要 3 月才開始設計，9 月上市，這時 I3 第二代的 PM、業務就慘了，因為 Intel 就是規定要 8 月所有電腦都變成新的產品，為了這個目標，公司內部 RD 會忙著讓產品穩定，業務得說服客戶趕快設計符合的新產品，所以一個強勢的產品也不見得好賣，挑戰依舊很大。 28.

(30) 有時 Intel 的 RD 還來不及讓產品穩定，客戶就會覺得為何我要派我們的 RD 來做這個實驗品，還不如回去繼續生產以前那個量產品，等 Intel 的新產品穩定了再說，但是對 Intel 來說這是不行的，業務就要一直去說服，因為如果現在不做，上市的日期就會延遲，一延遲公司的收入就會受到影響，所以美國股票才會常常看到，低於預期股票就跌，高於預期股票就漲。雖然 Intel 佔 70-80%市場，但不一定永遠都是對的，有時產品做出來是賣不出去的，所以業務的工作就很像在打仗，其實平常大家也熟了，客戶也知道我們公司的信用及產品如何，有時業務雖然一直推薦下一代的產品很好，但客戶其實知道市場究竟有沒有需要，或是知道如何設計才會更好。回台灣以後，我開始負責 Intel 買進來公司的 chip，當時很多客戶都已經用習慣某一種產品，如果要換產品的話，RD 設計就得整個重來，所以客戶就會開始評估，看看是價格還是功能有比較好，比價格的話，Intel 不會是最便宜的，所以當時 Intel 還是用以前習慣的行銷方式，一直說我們有新的功能。 CPU 市場的競爭對手不多，但是網路 chip 的市場就不一樣了，有很多已經成功的公司，這一塊一開始是靠我們網路部挖回來的業務，因為他們本來就在這個領域，比較清楚客戶需要什麼，再去推廣新產品的功能，但 Intel 後來發現給樣本、好價格都不能解決問題，因為台灣的網路公司有很多盲點，例如某部分會做，但是其他的部分不會做，所以有時聽到 Intel 的產品有多高端時，客戶還會傻眼，例如跟客戶說用我們的產品可以幫你去打 CISCO，但是客戶根本寫不出這個程式。台灣的 RD 在當時還不夠強，所以 Intel 就在台灣設立實驗 lab，裡面有很多 RD 人員去幫廠商設計，因為這個不像 PC 那麼容易，不是標準化的產品。Intel 在這一塊就沒有其他競爭者成功，因為其他公司較有彈性，會依每個案子做客製化設計，但是 Intel 卻習慣標準化，在通訊部分因此吃了很多虧，當時一年虧約一百億，最後還是收掉了。. 29.

(31) 個案四. 台灣通用磨坊(股)公司. 公司旗下品牌分為四大品類，綠巨人玉米(GREEN GIANT)、哈根達斯冰淇淋 (HÄAGEN-DAZS)、天然谷纖穀派(NATURE VALLEY)與灣仔碼頭手工水餃。我們在分類業務的工作範圍時，首先會看市場 market(retailer、food service)，再看通路 channel，最後是區域 area(北、中、南)。市場分為兩大類，一類為 retailer，一類為 food service，是兩種非常不同的市場模式經營，HÄAGEN-DAZS 比較不同，還有 shop(直營店)。其中 retailers 分為四種通路 channel，有 hyper、super、CVS 與 wholesale。Food service，也有不同的 channel，有飯店、牛排館、中式、西式、日式餐廳和早餐店。HÄAGEN-DAZS 只有飯店、火鍋店、buffet，還有 show room，例如 BMW、Lexus 汽車展。以 HÄAGEN-DAZS 為例，我們業務團隊就依 retailer 和 food service 分為兩大類，retailer 的業務工作內容比較單純，因為 retailer 是連鎖式的，所以基本上我們只要和總部談妥合作方案後，全省的各家商店就會遵從總部的指示。在這樣的情況下，我們的業務只要去執行合約就可以了，例如一位業務會分配到 x 家的家樂福，業務就會依據合約內容，確認店家是不是有確實遵守，例如確認冰櫃送達時間、擺放位置等等，比較特別的是這類型的業務會同時負責兩種產品， HÄAGEN-DAZS 和灣仔碼頭，主要原因是這兩種商品在店內同屬一個區域，都屬冷凍類，由同一個課長掌管，所以由相同業務負責，可以省去很多溝通成本。綠巨人是不同課，所以使用相同業務溝通就會產生浪費，而且經營模式也非常不同，所以不是同業務負責。 Retailer 的談判在區域中有些許不同，例如北部就有 hyper、super、CVS，中南部只有 hyper、super，沒有 CVS 是因為只要和總部談完後，總公司會往下溝通，全省約一萬家 CVS，所以也不可能讓這麼多業務去負責，沒有經濟效益。區域劃分好後就開始分配業務下去負責，每一個業務負責的據點大約 18-23 個，依照業績的比例不等，同一業務持續負責同一據點的好處就是他可以縮短很多溝通成本，因為很多事情只要講一次即可。提到與客戶的交涉，retailer 屬於組織系統戰，channel 選擇完後，到總公司和 key man 溝通，說服對方做出整合、系統化分布、新產品上架，業務的工作只要執行結果就好，不用一個一個開發，因為只要去總公司提案通過，全省每家店就會執行，業務只需要進行監督。. 30.