國際人資管理與任用個案分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商管專業學院碩士學位學程碩士學位論文. 政治大. 立國際人資管理與任用個案分析 ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. n. al. er. io. sit. A Case Study on the IHRM and Staffing. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：邱奕嘉博士研究生：朱芳儀撰. 民國一百零二年五月.

(2) 謝辭畢業論文的撰寫，應該是每位研究生心中曾經沉重的一頁吧？但我真的很幸運！一切的不安，都在開始動筆後逐漸散去，甚至體會到其中的樂趣。在此，特別感謝邱奕嘉教授的指導，因為您的精準提點，幫助我釐清許多研究過程中的疑惑，更因為您的持續鼓勵，讓我有充足信心順利完成論文。另外，也非常感謝口試委員吳學良教授與李岱砡教授的撥冗參與，因為有您們的寶貴建議，才讓本論文更臻完整。同時，感謝順和叔叔給予的研究資料，讓我對想研究的主題更有方向；同學. 政治大. 芬蘭提供的豐富資訊，讓我有順利的開始；同學博榆分享的寶貴經驗，讓我少走. 立. 很多冤枉路；學弟承易與天君的貼心幫忙，讓我的口試能如此順利；另外，還有. ‧ 國. 學. 許多在過程中適時打氣的親朋好友，更讓我溫暖在心。. 當初重返校園的契機，歸功於學姐怡青的鼓勵，當然還有黃秉德教授與多位. ‧. 口試教授給予的肯定，才讓我有機會回到母校，開啟新的學習視野。十二個月紮. Nat. sit. y. 實的課程內容、天天緊追不捨的報告與作業，非常讓人難忘，尤其感謝教授們的. n. al. er. io. 認真教學、助教們的用心支援，還有一群好同學的同甘共苦。後來，總算在北京. i n U. v. 清華大學渡過愜意的交換學生時光，更讓我寫下受到大家喜愛的微網誌《你所不. Ch. engchi. 知道的北京》系列文，還差點要超前論文，成為人生的第一本著作。回想這兩年，酸甜苦辣一次到位，實在精彩！這一切的背後，最重要的是家人對我的支持與鼓勵，感謝爸爸、媽媽讓我能夠心無旁騖的完成學業，身為您們的孩子，我真心覺得幸福！也感謝男友相伴，傾聽我忙碌生活的每個心情點滴。很開心能擁有充實愉快的研究所生活，感謝所有和我一起走過的朋友！. 朱芳儀謹誌民國 102 年 5 月.

(3) 摘要近年來為提供顧客更完整的金融服務，銀行業發展已逐漸邁向國際化，而人力資源管理也因應銀行的國際化策略，面臨不同的外在環境與內部條件限制，衍生出許多新的管理活動。為探求銀行業國際人力任用決策的影響因素與理想模式，本研究先整合文獻探討的相關理論後，歸納出影響國際人力任用模式的觀念性架構，並以個案銀行香港分行為主體，運用個案研究的方式逐步分析，透過瞭解其國際化動機與目的、據點的選擇、進入模式、分工類型、經營策略、人力資源管理策略與人力任用情. 政治大. 況，與文獻理論做連結性的分析與結果驗證。最後，本研究提出以下結論： 1.. 立. 隨著人才的全球流動，地主國也能找到具備母國籍身份的人才，國際人. ‧ 國. 學. 力任用應先評估各方條件後，再決定要採用外派或是當地僱用的方式聘用適當人才。. ‧. 2.. 彙整文獻理論後，可將影響國際人力任用決策的因素分為外部環境與內. Nat. sit. y. 部條件兩類。個案分析後發現新增因素：外部環境因素新增「香港銀行. n. al. er. io. 產業競爭程度」；內部條件因素則新增「是否為總行培育人才」以及「分行運作的成熟度」。 3.. Ch. engchi. i n U. v. 國際人力任用方式的選擇是由許多因素交互影響而成，是一種配適的結果，而非單一的理想模式，但可透過逐步分析與評估各項影響因素，作出最適用於當時海外分支機構的人力任用決策。. 關鍵字：國際化；國際人力資源管理；策略性國際人力資源管理；國際人力任用.

(4) 目次第一章緒論 .................................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機............................................................................................. 2 第二節研究問題與目的............................................................................................. 3 第三節章節架構......................................................................................................... 4 第二章文獻探討 ............................................................................................................ 5 第一節企業國際化..................................................................................................... 5 第二節國際人力資源管理....................................................................................... 22 第三節策略性國際人力資源管理........................................................................... 27. 政治大第三章研究方法 .......................................................................................................... 42 立第四節國際企業的人力任用................................................................................... 33. ‧ 國. 學. 第一節個案研究法................................................................................................... 42 第二節研究流程....................................................................................................... 44 第三節觀念性架構................................................................................................... 45. ‧. 第四章個案分析 .......................................................................................................... 47. y. Nat. sit. 第一節國際化動機與目的....................................................................................... 47. er. io. 第二節國際化據點選擇........................................................................................... 48 第三節國際進入模式............................................................................................... 49. n. al. Ch. i n U. v. 第四節國際分工類型............................................................................................... 50. engchi. 第五節國際經營策略............................................................................................... 51 第六節國際人力資源管理策略............................................................................... 53 第七節香港分行組織架構與人力任用................................................................... 54 第八節小結............................................................................................................... 60 第五章結論與建議 ...................................................................................................... 61 第一節研究發現與結論........................................................................................... 61 第二節研究限制....................................................................................................... 64 第三節後續研究建議............................................................................................... 64 參考文獻 ........................................................................................................................ 65.

(5) 圖次圖 1-1 本研究章節架構 .................................................................................................. 4 圖 2-1 國外市場進入模式的影響因素 ........................................................................ 12 圖 2-2 國際分工策略 .................................................................................................... 14 圖 2-3 國際化策略 ........................................................................................................ 16 圖 2-4 國際化經營策略 ................................................................................................ 17 圖 2-5 經營國外市場策略 ............................................................................................ 18 圖 2-6 海外子公司策略類型 ........................................................................................ 19. 政治大. 圖 2-7 子公司策略型態 ................................................................................................ 20. 立. 圖 2-8 國際人力資源管理模式 .................................................................................... 23. ‧ 國. 學. 圖 2-9 子公司本土化程度的影響因素 ........................................................................ 25 圖 2-10 策略性國際人力資源管理 .............................................................................. 27. ‧. 圖 2-11 企業的國際人力資源策略 .............................................................................. 29. Nat. sit. y. 圖 2-12 海外子公司人力資源管理策略 ...................................................................... 30. n. al. er. io. 圖 2-13 策略性人資管理的影響因素 .......................................................................... 32. i n U. v. 圖 3-1 本研究流程 ........................................................................................................ 44. Ch. engchi. 圖 3-2 本研究觀念性架構 ............................................................................................ 45 圖 4-1 個案銀行國際分工策略 .................................................................................... 51 圖 4-2 個案銀行經營策略 ............................................................................................ 52 圖 4-3 香港分行經營策略 ............................................................................................ 52 圖 4-4 香港分行組織架構 ............................................................................................ 55 圖 4-5 個案銀行的國際化決策 .................................................................................... 60.

(6) 表次表 2-1 國際進入模式 .................................................................................................... 10 表 2 -2 國際經營策略彙整 ........................................................................................... 21 表 2-3 國際人資管理策略彙整 .................................................................................... 31 表 2-4 不同員工來源及其優缺點彙整 ........................................................................ 35 表 2-5 人力任用的影響因素彙整 ................................................................................ 37 表 3-1 研究策略分類 .................................................................................................... 43 表 4-1 香港分行人力任用情況 .................................................................................... 56. 政治大. 表 4-2 香港分行職位分析 ............................................................................................ 59. 立. 表 5-1 個案銀行國際人力任用的影響因素 ................................................................ 62. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(7) 第一章. 緒論. 銀行業經營受限於法令規範，使得每家銀行提供的金融業務(核心利益)大同小異，加上國內銀行業過度密集，導致在業務拓展上短兵相接，彼此競爭非常激烈，唯有創造差異化，才能加深顧客忠誠度、提高市占率。現今國內銀行提供的業務，大多區分為個人金融、企業金融及財富管理。個人金融業務包括國內匯款、國外匯兌、消費性貸款、房屋貸款及信用卡等；企業金融業務則包含企業放款、進出口貿易融資、電子金融貿易及企業海外投資與信託等；而財富管理業務則像是國內外基金、債券、結構型或衍生性金融商品等。整體說來，銀行業務有四個特性： 1.. 政治大. 商品的無形性：業務本身無法實體的呈現，因此顧客會將自己觀察到的. 立. 營業場所、員工及各種設備等的有形表徵，作為品質的判斷，當銀行欲. ‧ 國. 學. 消除顧客的不確定感，就必須強化有形的表徵，像是明亮整潔的實體分行、快速安全的網路銀行、清新的品牌形象及禮貌周到的服務態度等，. ‧. 都是為了提升金融業務的有形性與專業度。. Nat. y. 行員的關聯性：即便因為科技的進步與發達，使得網路銀行的重要性大. sit. 2.. n. al. er. io. 幅提升，但顧客仍有許多機會與銀行員工互動，像業務往來初期、商品. i n U. v. 洽詢或疑問解答仍有賴於行員的服務，可見顧客與行員的互動關係，仍. Ch. engchi. 是銀行產品行銷的重要連繫。 3.. 服務的可變性：銀行服務容易受外力因素的影響，使得顧客有不同感受，所以銀行會透過積極進行人才培訓、將業務流程標準化、通過顧客建議或客訴系統瞭解顧客滿意度等，利用這些方式消除可變性，企圖建立高標準且一致性的服務。. 4.. 服務的易消失性：銀行基於固定的營業時間，使得產品提供有其限制性，且顧客對產品的需求會隨不同的時間點而大幅波動，但服務卻無法儲存，讓銀行需要運用各種方式加以平衡(如：網路銀行)。. 基於上述的特質，現今銀行業已不能像過去只以提供金融業務為重心，反而 1.

(8) 開始以顧客為尊，主動在商品齊全度、通路的便利性、人員服務素質、行銷活動、人性化的系統操作及企業形象等方面，提供顧客更多附加價值，傾全力強調差異化，並聆聽顧客的心聲，發展出適宜的相關服務。這重心轉變的背後，代表行內所有員工需要各司其職，從商品設計、系統開發、通路選擇、行銷企劃、人資培訓及業務開發等業務，共同架構出能提高顧客黏著度的金融服務，傳達給顧客正確鮮明的企業文化與價值。也正因為銀行業每項策略的執行、每項業務的發展都需要人力配合，人才就是銀行業重要的資源之一。Porter(1985) 就曾指出企業透過人力資源管理活動，可. 政治大要讓員工為銀行發揮最大價值，人力資源絕對是重要的一環。就像管理學大師彼立以降低營運成本、提高產品或服務的差異化，進而建立企業的競爭優勢。因此，. ‧ 國. 學. 得‧杜拉克所強調「沒有任何決策，比人事決策的影響更深遠；也沒有任何決策，像人事決策一樣難以迴避。」由此可知，正確的人力資源的規劃與管理絕對是銀. ‧. 行業穩健成長的關鍵。. sit. y. Nat. 本研究將聚焦於影響個案銀行的國際人力資源管理與任用，而在此章節中，. io. al. er. 首先描述進行本研究的背景與動機，再針對研究之目的進一步提出研究發問，最. n. 後再說明本研究的章節架構。. C. 第一節研究背景與動機h e n g c h i. i n U. v. 隨著科技的進步，全球化浪潮早已來襲，產業發展開始無疆界，企業為求成長，紛紛至國外進行直接投資或間接的經營活動，無限的商機在全球展開。伴隨國內原有顧客群金融需求的國際化，銀行業也開始向海外拓展版圖，延伸對顧客的服務，在國際化的政策下，勢必面臨不同於過去僅在國內的經營型態、組織結構及營運管理制度。 Welch & Luostarinen (1988) 指出企業國際化所需的三項組織能力包括：組織結構的調整、財務資源調度及人力資源的配合。正因為企業國際化依賴人才的相關的經驗與知識，因此國際人力資源管理也成為企業國際化的一項重要能力。 2.

(9) 回溯過去在銀行任職，協助籌備海外分行，在參與設立的過程中，合作的同仁具備多種背景：有來自國內的外派人員及當地僱員，還融合不同國籍身份，因過去生活背景與工作經歷的不同，合作起來特別有挑戰性。但當時心中一直有個疑惑，人力的國際外派，必須給予薪資、機票、住宿及膳食等相關補助，明顯增加海外的經營成本，即便如此，銀行仍決定針對某些職務採行外派，而非當地僱用，是否有其策略上的意涵？又有哪些影響因素？這樣的決策，有沒有更具邏輯性的模式架構？因此，本研究將從個案銀行出發，分析其海外分行設立的動機目的、組織架構與人力任用的情況，歸納出基本模式後，進而探求影響銀行業進行. 政治大. 國際人力任用的因素與理想模式。. 第二節研究問題與目的立. ‧ 國. 學. 國內外學者對銀行業人力資源管理與國際化發展之相關研究雖不少，但大多著墨於策略與績效成果之關聯性，惟對影響銀行業國際人力資源管理策略的因素. ‧. 探討尚不多見。. Nat. sit. y. 本研究希望從相關理論探討與文獻回顧出發，瞭解個案銀行開立海外分行的. n. al. er. io. 動機、目標與組織功能，以及這些在策略規劃中所代表的涵義。並藉由對人力資. i n U. v. 源情況的分析，勾勒出人力資源管理策略與影響人力任用的因素，並運用所得的. Ch. engchi. 結論建立銀行業理想的國際人力資源任用模式，為銀行業人資部門決策提供更有邏輯的策略模式。因此，本研究提出下列問題： 1.. 個案銀行國際人力任用方式的類型？個案銀行決定開設海外分行後，必須配合營運策略，決定內部人力資源. 管理策略，因應各職務內容的不同，人力需求條件自然也不相同，面對海外派遣或當地僱用的選擇，個案銀行人力任用情況為何？以哪種類型為主？ 2.. 個案銀行國際人力任用決策的影響因素？從個案銀行的組織架構現況分析，其國際人力任用有哪些決策因素，是. 否還有其他可能影響的原因？是否能歸納出更理想的任用決策模式？ 3.

(10) 第三節章節架構本論文主題為「國際人資管理與任用個案分析」。全文共分為五章：緒論、文獻探討、研究方法、個案分析、結論與建議，各章內容簡述如下。章節架構如圖1-1所示。第一章. 緒論：敘明研究的背景與動機、問題與目的及論文架構。. 第二章. 文獻探討：回顧與彙整企業國際化、人力資源管理相關文獻。. 第三章研究方法：敘明本研究的流程、觀念架構及設計。第四章. 個案分析：個案銀行海外分行背景介紹，描述其開行動機與目的、. 政治大. 海外據點的選擇、進入模式、分工類型、經營策略、人資策略、組. 立. 織結構與人力任用的情況，並分析出影響因素。. ‧ 國. 學. 第五章結論與建議：根據個案銀行的國際人力任用經驗歸納出研究結論，並提出研究限制與未來建議。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 1-1 本研究章節架構. 4. v.

(11) 第二章. 文獻探討. 本章分為四大部份。首先，找出與企業國際化相關的理論，釐清國際化的定義、動機，再來瞭解國際企業會考量哪些因素決定進入模式、分工與經營策略。其次，探討國際人力資源管理議題，包含定義、模式、與傳統人力資源管理的差異，並說明有哪些影響因素。再來，探討策略性人力資源管理範疇，像是定義、策略類型與影響因素。最後，對國際企業不同的人力任用方式的優缺點、影響因素與國際化階段的關係進行整理。. 第一節企業國際化. 政治大. 國際上探討企業國際化的相關名詞非常多樣，像是Multinational. 立. Corporations(MNCs)、Multinational Enterprises(MNEs) 、Multinationals(MNLs)、. ‧ 國. 學. Transnational Corporations(TNCs)、Global Corporations(GCs) 等。中文譯名則有多. ‧. 國籍公司、多國籍企業、國際企業、多國公司或跨國公司等。. Bartlett & Ghosha(1990) 根據企業在海外市場活動的當地回應程度與全球整. y. Nat. io. sit. 合之高低程度，將企業的國際化區分成四種類型：對全世界各國環境的差異能夠. n. al. er. 敏銳觀察，應付自如的多國籍企業(multinational firms)；採中央集權追求全球效率. Ch. i n U. v. 的全球企業(global firms)；以母公司的知識與能力為基礎，移轉至海外市場的國際. engchi. 企業 (international firms)；與強調管理觀點的多面化協調和控制程序的彈性化的跨國企業(transnational firms)。 Rugman & Hodgetts (1999) 表示聯合國貿易暨發展會議（the United Nations Conference on Trade and Development, UNCTAD）則是以TNCs來描述在一個國家以上營運的公司。但國際上仍多採用世界性國際企業協會所擬定的MNCs或MNEs為通用名詞。戴國良（2002）指出國際企業是指在許多國家進行行銷、生產、研發、財務投資、行政管理及採購品管，且能取得國際資金在海外獨立營運子公司的跨國型企業集團。 5.

(12) 林彩梅（2006）表示企業為彌補國內經營資源之不足，因此在他國直接投資設立分公司或子公司，以擴大利用國際經營資源、提高國際合作，來獲得更佳的經營成果，即是多國籍企業。由上述可知國內外學者在用詞上仍有不同的偏好，相關名詞的定義尚缺乏一致性的定論。但本研究探討的主體為個案銀行的海外分行，考量其是在總行發展相關制度後傳遞至海外分行，故採行「國際企業」一詞進行後續文獻的探討。. 一、國際化的定義 Vernon(1966) 認為廠商為了替不同層次的技術找尋最合適的製造地點，. 政治大. 便會開始進行國際化或國際貿易，所以企業會隨著產品的生命週期而增加其. 立. 國際化程度。. ‧ 國. 學. Johanson & Wiedersheim-Paul(1975) 表示企業隨著國際經營知識及經驗的累積，降低對國際經營的風險與不確定性，加上國際經營所帶來的銷售、. ‧. 利潤與市場的拓展，促使其進一步控制經營成果，進而投入更多的資源條件. Nat. sit. y. 於國際經營上。這種對國際涉入程度的逐步增加，乃為企業的國際化。. n. al. er. io. Robinson(1983) 指出企業國際化是因為企業產品及生產因素的國際流動. i n U. v. 性日益增加，受到較少的國界限制，因而產生對於國際市場的回應。. Ch. engchi. Welch & Luostarinen (1988) 以動態經營的角度來說明，國際化是指企業由國內營運發展至國際營運的現象，且國際化活動應包含企業的內外部活動：外部活動是指國外市場的選擇與國際作業方式；內部活動則指企業內部為因應外部活動所進行的調整，如人力資源、組織結構及財務等方面。 Deresky (1994) 則認為國際化是企業為因應競爭的國際市場、逐漸飽和的本國市場、本身擴張意圖或為開拓新市場時的一種改變過程，起初以出口、授權、或特許方式進行，而後再以合資或獨資建立海外服務或生產機構。國內學者李蘭甫(1994)認為凡牽涉或跨越兩個或更多個國家國界的企業活動，無論是由私人企業或政府企業來進行，都可稱為國際化。吳青松(1999) 6.

(13) 認為國際化乃廠商於國際經營時涉入程度之過程，包含內向與外向之移動。學者之外，經濟部在「台灣中小企業白皮書」中亦指出，企業為自我成長，而在經營活動三個層面 (資源組織面、生產加值面、銷售供應面) 中的任一層面有跨越國界之經營活動，而國際涉入程度逐步增加，就是國際化。簡單來說，我們可以將國際化視為企業的營運開始跨越國界的歷程。. 二、國際化的動機與目的 Root (1987) 認為企業有國際化的意圖，是因為企業發覺如果繼續將自己侷限於本國市場，將無法達成其策略目標。. 政治大. Kefalas (1990) 則指出企業進入國際市場主要是兩種需求：「營運上的需. 立. 求」是為確保原物料的穩定來源、充份運用現有設備、確保技術持續的發展. ‧ 國. 學. 或處理剩餘產出；「策略上的需求」是為確保企業能承受未來外在的環境變動、促進持續成長或改善獲利能力。. ‧. Bartlett & Ghoshal(1990) 認為企業邁向國際化經營的動機，早期是對於主. Nat. sit. y. 要補給品的需求，再來是找尋新市場，最後經營成本的差異也促成了國際化. n. al. er. io. 發展，以上三種動機也促成企業管理者不同的經營態度。. i n U. Dunning (1993) 則認為有四種國際化的動機： 1.. Ch. engchi. v. 尋求資源 (Resource-Seeking)：像是取得低廉勞工、原料、資本、技術或經營管理的知識等，目的是為了取得競爭優勢。. 2.. 追隨客戶 (Follow the Customers)：當主要客戶遷往國外或在國外設立據點，企業將隨之在該國設立據點以服務客戶。. 3.. 尋求市場 (Market-Seeking)：當母國市場規模已達飽和，企業會選擇進入新的海外市場進來增加銷售量、追求成長。. 4.. 寡佔互動（Oligopoly Interaction）：在寡佔型的產業中，為防止競爭者在多個市場進行交叉補貼方式所帶來的威脅，當競爭者進行海外擴展時，企業也會馬上跟進。 7.

(14) Johansson(1997) 指出有四種驅動力促使企業邁向國際化： 1.. 市場：當全球各地出現一群需求同質性高的消費者；開始有在全球各地交易的顧客；企業為了尋求最佳資源而傾向在全球的產業鏈中進行合作；過去成功的行銷策略可以被複製到新的市場中繼續運用；企業為了獲得利益而投入領先的市場中。. 2.. 競爭：當本國市場競爭日增，遂向其他外國市場發展，尋求利益。. 3.. 成本：企業為了經濟規模大量製造產品，而將市場擴展至鄰近的國家；或為了取得較低廉的勞力成本而至他國設廠。. 政治大吳青松(1999) 指出企業的國際進入策略，是影響營運目標的重要變數，立 4.. 政府：有許多優惠政策，支持企業走向國際化，並接受外資投入。. ‧ 國. 學. 且企業對進入模式的選擇對未來的經營績效會產生重大影響。而不同進入策略的動機可以歸納為四類：. 利潤導向：提高投資報酬率、現金流量或降低成本。. 2.. 市場導向：加強市場滲透、提高市場穩定或市場榨取。. 3.. 競爭導向：追隨競爭者、阻礙競爭者、創造新競爭局勢或追隨客戶。. 4.. 策略導向：技術轉移、控制、產品多元化、區位多元化。. ‧. 1.. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 趙郁文(2000) 表示全球化的趨勢使得企業逐漸向海外進行佈局，原因可 engchi U 以歸納為以下六項： 1.. 避免國內景氣循環所造成的不確定性。. 2.. 為在全球市場立足，會以全球規模生產及配銷相似的產品或服務。. 3.. 為保護其全球市場佔有率及反制競爭對手。. 4.. 為了更瞭解海外顧客的需求，並且降低資訊不對稱所產生的成本。. 5.. 直接在海外市場內部提供產品或服務，以避免兩國間的貿易障礙。. 6.. 當在海外市場直接製造產品比授權更容易獲得專門技術。. 8.

(15) Daniels, Radebaugh ＆ Sullivan(2002) 認為企業國際化動機有三種： 1.. 擴張銷售動機：當本國市場已成熟、國內成長率較外國為低，或為獲取國外產品能耐，企業會以出口或國外在地產銷等方式擴張。. 2.. 降低成本動機：企業能夠在海外市場取得較低廉的生產要素、固定費用的分攤或垂直整合時。. 3.. 降低風險動機：國際化企業可以透過平穩的銷售，與更多的供應商、顧客關係等方式來降低在不熟悉的國際市場經營的風險。. 于卓民(2008) 將企業國際化動機區分為主動與被動。主動的動機是基於. 政治大新市場開拓、取得規模經濟或綜效、風險分散或企業的企圖心；被動的動機立. 掌握機會及運用本身優勢，像是：獲取資源、降低成本、政府提供之誘因、. ‧ 國. 況及母國營運環境的改變，而被迫進行國際化。. 學. 則是企業受到外在環境的威脅，像是貿易競爭、客戶的國際化、國際競爭情. ‧. Cavusgil, Knight & Riesenberger(2010) 認為企業追求國際化的動機，有些. io. er. 求海外市場機會與獲取新知識、技術等…. sit. y. Nat. 是為了回應市場，例如滿足海外顧客；有些則是經營策略上的考量，像是追. al. 因此，我們可以瞭解，企業的國際化不一定是主動追求海外佈局，也可. n. v i n Ch 能是被迫出走。簡單歸納動機無論是營運或是策略的需求，目的不外乎是提 engchi U 高企業競爭力與開拓新市場兩大方向，例如：為追隨顧客、取得資源(勞力、技術、知識、新市場)、降低生產成本、創造規模經濟或競爭策略等考量。. 三、國際進入模式與風險 Root (1987) 將進入策略分為出口、契約性、投資進入的三種模式。 1.. 出口進入：間接出口、直接代理商/配銷商、直接分支/附屬機構…. 2.. 契約性進入：授權、特許、技術協議、服務合約、管理合約、契約製造、相對貿易協議…. 3.. 投資進入：獨資(新設立/收購)、合資(新設立/收購) 9.

(16) Dahringer & Muhlbacher (1991) 則以企業直接或間接涉入運作以及是否單純從事行銷或同時進行生產活動的分類構面，將進入模式分為四大類共十四種，如表2-1所示。間接涉入. 直接涉入進口商. 不定時出口批發商/零售商目錄/電話銷售行銷. 政府貿易代理商出口代理商出口部門出口貿易商. 立. 政治大銷售代表/分公司授權. ‧ 國. 特許. 學. 有限資本. 產銷合約. 生產暨行銷. ‧. 合資. 密集資本. 表 2-1 國際進入模式. n. al. er. io. sit. y. Nat. 直接投資. i n U. v. 資料來源：Dahringer & Muhlbacher (1991). Ch. engchi. Brouthers (2002) 認為進入模式策略有三種型態： 1.. 整合型(Integrated)：企業藉由高度的資源承諾來完全控制營運，也要承受所有風險，如分公司、子公司。. 2.. 合作型(Cooperative)：與其他企業共享控制權及分攤資源承諾，以轉移部份風險，如合資、策略聯盟。. 3.. 獨立型(Independent)：企業將控制權與資源承諾完全轉移給其他企業，能避免大部份的風險，如海外合作夥伴、授權、加盟及特許。. 10.

(17) 另外，Brouthers 又將進入策略的風險分為兩大類： 1.. 控制風險 (Control Risk)：國際管理經驗不足、文化差異愈大以及產業內競爭者愈多，與其他企業同質性愈高者，則風險愈大。. 2.. 市場複雜度風險 (Market Complexity Risk)：除了傳統的政治、轉移及營運風險、消費者偏好、競爭強度以及市場潛力。. 根據其研究結果顯示，風險愈高，企業傾向於選擇選擇控制低且資源投入較少的獨立型進入模式。因此，我們可知國際企業的進入模式，能簡單分為直接或間接進入，再視其風險承受的能力，決定移轉控制權的程度，而產. 政治大四、國際進入模式的影響因素立生最終的進入決策。. ‧ 國. 學. Terpstra (1987) 提出企業在決定國際進入策略時，要先對本身資源、規模、國際行銷經驗等公司內部條件進行評估，然後再考量企業面對的政經、法律、. ‧. 社會文化等外部環境以及科技的變遷，並應對國際市場進行研究，挑選機會. Nat. sit. y. 較多、生產資源較豐富及進入風險較低的國家，最後再選擇其進入模式。. n. al. er. io. Root (1994)則將影響國外市場進入模式之因素分為「內在」與「外在」兩大構面，如圖2-1所示。. Ch. (一) 外在環境因素包含：. engchi. i n U. v. 1.. 目標國市場因素：市場大小、競爭結構為完全競爭、寡占或獨占等。. 2.. 目標國環境因素：地理位置、法令規範、經濟型態及文化差異等。. 3.. 目標國生產因素：原物料、勞工、資源、基礎建設等。. 4.. 母國因素：母國的市場、生產及環境等。. (二) 內在環境因素則包括： 1.. 公司產品因素：產品差異化、服務、技術密集與否與產品適用性等。. 2.. 公司資源及承諾因素：公司可投入的資源及意願等。. 11.

(18) 立. 政治大. 學. ‧ 國. 圖 2-1 國外市場進入模式的影響因素資料來源：Root (1994). 吳青松(1999) 則認為企業採用不同的進入模式會進行不同考量，選擇獨. ‧. 資或合資經營的進入模式，會考量專業技術能力的運用或擴張策略及營運涵. Nat. sit. y. 蓋的地區範圍；選擇併購或新設立的模式，則會考量當地文化的差異，產業. n. al. er. io. 的發展程度及變動性以決定投資方式；最後再對子公司的管理模式、營運績. i n U. v. 效、市場競爭地位、法令規範等條件進行綜合考量。. Ch. engchi. 林彩梅(2006) 認為企業必須考量的因素為： 1.. 經營資源：企業本身的資金、人才、技術及市場等條件。. 2.. 投資目的：依企業經營資源的條件思考對外投資之目的。. 3.. 投資目標：是市場、勞力或資源導向。. 4.. 企業型態：是多國籍企業或寡占企業型態。. 5.. 國別：投資環境是先進國、新興工業國或開發中國家。. 6.. 產業別：依該國投資環境選擇產業別。. 7.. 所有權政策：是完全所有的子公司或是為合資公司。. 8.. 公司決策：選擇適當的技術、廠址、人力任用政策等… 12.

(19) 9.. 海外生產活動：產業或企業內國際分工，又或價格移轉等…. 10. 投資效果：考慮母國和地主國總經和個經情況，包含資源分配、經濟利益、所得成長、市場構造等… 11. 法令制度：必須考慮母國與地主國對海外投資企業的法律限制，以及國際相關法令規範。 12. 企業的未來展望：是轉向更精細的國際分工，又或希望提高國際合作成果。基於世界各國投資環境與社經文化之差異，企業不僅須要考量企業本身. 政治大決定適當的國際進入模式。立. 的內部條件，更要面對來自外部環境的挑戰，因此企業需要全面評估後才能. ‧ 國. 學. 五、國際分工類型. 既然企業的國際化是基於競爭力與成長的需求，隨著國際貿易及國際企. ‧. 業的興起，有產業內的國際分工，與企業國際化發展產生的國際分工兩種類. Nat. n. al. er. io. 探討企業國際化發展的國際分工理論。. sit. y. 型形成。兩者皆是為了提高競爭力，但因為本研究以個案銀行為對象，故僅. i n U. v. Caves( 1971) 歸納出兩種企業跨國投資的主要類型：水平投資是指企業為. Ch. engchi. 了接近市場，減少運輸成本的負擔，而在不同國家設立同一產品的生產據點；垂直投資則是由於不同的生產活動在不同地區具有成本上的比較利益，因此由不同的國家負責不同的生產活動，可獲得產品價格上的競爭優勢。 Dicken(1986) 認為企業的生產製造策略大致可分為兩種：水平擴張是當不同生產據點生產不同的最終產品；或垂直整合，每個生產據點只生產最終產品的某種零組件，最後再整合並組裝成最終產品。 De Meyer & Vereecke(1994) 提出製造策略分成可視為水平擴張的產品集中( Product Focus) 與可視為垂直整合的製程集中( Process Focus)。劉仁傑( 1995) 將國際企業的製造策略依分工型態區分為以下三類： 13.

(20) 1.. 垂直分工：產品的前後製程分別在不同地方進行。. 2.. 水平分工：企業在不同生產據點生產不同的產品。. 3.. 技術分工：將技術進行專業分工，再結合各子公司之長處及效果。. 何江俊(2002) 提出國際企業可以用「產品事業部內價值鏈整合程度」與「產品事業部間的業務整合程度」的兩項構面，分類四種分工策略類型。從相同產品的角度，將價值鏈分解為不同價值的活動，如生產、銷售、研發等，分為只負責某種價值活動的低整合程度，或是負責至完成的高整合程度；從不同產品的角度，則視不同的產品事業部在海外據點業務功能整合的程度，. 政治大執行，則為低整合度，如圖2-2所示。立. 當業務功能整合在同一家子公司之內，視為高整合度，若由不同子公司分別. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2 國際分工策略資料來源：何江俊(2002). 1.. 垂直整合策略. 當單一產品的各項價值活動係由各子公司進行整合而成。其目的是透過總公司的協調來發揮整合的綜效，讓不同的功能單位發揮專業，追求最低成本與最大規模經濟效益。 2.. 水平整合策略. 當單一產品在不同的區域都有當地完整的價值鏈。其目的是為了強化當地的競爭力，以及提高市場佔有率。 14.

(21) 3.. 垂直分工策略. 當企業擁有多樣產品，有些價值活動分開，有些價值活動則共同運作，例如：產品研發分開，但整體進行採購等；此種分工情形可以在各地間進行整合，形成完整的價值鏈。其目的是在各自獨立運作時以求產品差異化，整合部份則求發揮綜效。 4.. 水平分工策略：. 企業雖然擁有多樣產品，但在不同的區域內都有完整的價值鏈，可單獨進行銷售。其目的通常是產生綜效，即是多角化經營。. 政治大. 因此，綜合上述學者說法，我們可以將國際企業簡單區分為垂直或水平的國際分工類型。. 立. ‧ 國. 學. 六、國際經營策略. 企業的國際經營策略，受到海外分外支機構的營運目的、企業內部條件、. ‧. 與競爭者的競合關係及當地國外部環境的交互影響，且母國企業的策略選擇，. Nat. sit. y. 直接造就了海外分支機構所扮演的角色，更是未來的經營績效的重大關鍵。. n. al. er. io. (一) 從母國企業的角度. i n U. v. Perlmutter(1969) 依管理者的心態導向，將國際企業區分為下列三種類型，此即著名的EPG模式。 1.. Ch. engchi. 自我中心心態(ethnocentrism)︰以母公司的文化與政策為主，是強烈的本位主義。. 2.. 多元化心態(polycentrism)︰以子公司所在地的文化與策略為主的本土化心態，儘量以地主國的作法為依歸。. 3.. 全球化心態(geocentrism)︰以企業最大效能及效率，來進行國際產業分工調配資源之考量，因時因地權衡決策者。. Porter(1986) 提出從資源佈局與協調控制的架構，說明企業國際化的兩種策略：高度整合或集中全球營運活動的全球策略(global)；或著重因地制宜的 15.

(22) 國家中心策略(country-centered)。接著再以企業價值鏈活動的集中與協調程度，將國際化策略區分為以下四類，如圖2-3所示： 1.. 簡單全球策略(simple global)︰價值鏈活動集中在某些地區，並與其它國家子公司的價值鏈活動保持高度協調與整合者。. 2.. 出口基礎策略(export-based)︰價值鏈活動集中在某些地區，但與其它國家子公司的價值鏈活動協調程度較低。. 3.. 高度海外投資策略(high foreign investment)︰有大量海外投資，價值鏈活動散佈各地，授權子公司針對地主國需求各自採取因應之道，. 政治大國家中心策略(country-centered)︰價值鏈活動散佈各地，但與其它國立並與其它國家子公司的價值鏈活動有高度協調。. 4.. ‧. ‧ 國. 學. 家子公司只有低程度的價值鏈活動協調。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3 國際化策略資料來源：Porter(1986). Doz & Prahalad(1986) 認為在全球化趨勢下，企業的國際化經營將會面臨全球整合及地區回應的兩種壓力，企業為達到平衡會以三種國際化經營策略因應，如圖2-4所示： 1.. 全球整合(global)：對分散於各地的某項價值活動，進行整合管理，其目標多為降低成本。. 2.. 地區回應(locally responsive)：回應當地需求的本土化經營。 16.

(23) 3.. 多元集中(multilocal) ：介於前兩者之間，要針對各地的分散資源，進行整合協調。. 立. 政治大. 圖 2-4 國際化經營策略. 資料來源：Doz & Prahalad(1986). ‧ 國. 學. Bartlett & Ghoshal(1990) 指出國際企業在選定策略時，為了滿足經營效率. ‧. 的提升或降低成本會選擇進行全球整合，而本土化則是要回應當地消費者的需求或因應來自地主國的外在壓力。因此，以國際企業在全球市場競爭所面. y. Nat. io. sit. 對的成本遞減壓力和當地回應壓力的大小程度，建構企業經營國外市場的四. n. al. er. 種策略，如圖2-5所示。 1.. Ch. i n U. v. 全球策略：主要是追求低成本，在具有成本優勢的國家大量生產標. engchi. 準化產品達到規模經濟，僅以有限的調整適應不同的需求，再以低價供應全球市場。 2.. 跨國策略：企業必須運用以經驗為基礎的成本效益和位置經濟，轉移企業內的特殊能力，並注意當地回應的壓力，企圖同時創造低成本和差異化優勢。. 3.. 國際策略：企業藉由移轉母公司發展出的產品到新的海外市場創造價值，策略是提供所有國家的顧客標準化產品，為符合當地的偏好海外子公司僅被授權對產品作些微調，產品創新功能仍在母國。. 4.. 多國策略：當地回應的壓力高而成本遞減壓力低時，企業傾向在當 17.

(24) 地建立整套價值創造活動，將母國的技術、產品轉移至海外市場，以快速回應不同國家的顧客需求。. 立. 政治大. 圖 2-5 經營國外市場策略. 資料來源：Bartlett & Ghoshal(1990). ‧ 國. 學. (二) 從海外分支機構的角度. ‧. White & Poynter（1984）運用產品範圍、市場範圍和附加價值構面發展出的分析模型。「產品範圍」是指子公司與母公司相較後的產品線寬度；「市. y. Nat. io. sit. 場範圍」是指子公司市場的分佈範圍；「附加價值」是指子公司與母公司相. n. al. er. 較後，其增加價值的能力。構成的五種策略分別為： 1.. Ch. i n U. v. 行銷衛星型 ( Marketing Satellite )：由母公司或其他子公司進口產品，. engchi. 然後再進行有限的處理。子公司沒有製造活動，只負責銷售、通路與顧客服務。 2.. 小型複製者 ( Miniature Replica )：除了少量資源或產品由母公司進口外，子公司生產某些在地的產品線，幾乎與母公司的活動一致，就像母公司的小型的複製者。此類策略常運用於一些受保護的市場。. 3.. 合理化製造者 ( Rationalized Manufacturer )：子公司以較低的製造成本，生產零組件供給母公司的國際網路，由母公司負責研發、行銷。. 4.. 產品專家 ( Product Specialist )：子公司產品、行銷與基本技術與母公司相似，且具產品範圍實質控制權，能從事研究發展、製造和行銷。 18.

(25) 5.. 策略獨立 ( Strategic Independent )：與母公司的關係僅限於管理和財務。子公司可以獨立自主的研究發展、製造和行銷；也能發展當地、多國或甚全球所需的產品線；也有權選擇自己的市場。. Bartlett & Ghoshal (1986) 指出每家企業為追求最適當的整體策略，各個海外分支機構的策略也不相同，因此他們以：當地環境的策略重要性、當地組織資源與能力多寡的兩項構面，分析四種子公司的策略類型，如圖2-6所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. 資料來源：Bartlett & Ghoshal (1986). io. sit. Nat. 策略領袖(Strategic leader)：當地主國市場重要性與潛力皆大，且子公. n. al. er. 1.. 圖 2-6 海外子公司策略類型. Ch. i n U. v. 司能力亦強，可以是母公司制定策略的夥伴。 2.. engchi. 貢獻者(Contributor)：子公司有一定程度的能力，但由於地主國經濟規模較小，使其對企業營收貢獻較低，子公司扮演提供企業營運所需資源的角色。. 3.. 執行者(Implementer)：地主國市場重要性有限，且子公司能力相對較弱，子公司的任務只是在公司的價值附加過程中擔任傳遞的工作。. 4.. 黑洞(The black hole)：地主國市場對國際企業營收、利潤與成長能有很大的貢獻，但由於子公司相對能力較弱，國際企業仍然要導入各種資源給子公司發展。. Jarillo & Martinze(1990) 則依據子公司營運互動的對象與程度，以「與其 19.

(26) 他地區子公司的整合程度」及「企業活動本土化的程度」的兩項構面，來分類子公司國際策略型態。此架構的分類重點在於營運互動對象與程度，當子公司與國際企業內部其他單位互動程度愈高，表示子公司與國際企業的依存程度愈高；當子公司對當地的回應程度愈高，表示子公司與當地區位的依存程度愈高，如圖2-7所示： 1.. 接受型(receptive strategy)：子公司只有在當地進行少數行銷、製造活動，其他價值鏈活動與其它子公司及總部完全整合。. 2.. 自主型(autonomous strategy)：子公司多在地主國獨立執行各項價值. 政治大主動型( active strategy)：子公司從事很多的價值鏈活動，在當地有某立. 鏈活動，且與其它國家子公司或總部較無互動。 3.. ‧ 國. 學. 種程度的自主性，卻也與其他子公司和母公司保持密切的聯繫。子公司的策略角色與總公司的策略具有高度一致性。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-7 子公司策略型態資料來源：Jarillo & Martinze(1990). 我們可以發現，國際企業雖有多種經營策略可選擇，但不論是從母國公司角度，還是從子公司的角度來分析，是否因應當地環境的本土化運作都可視為企業國際化策略的重要構面之一，並將以上國內外學者對於企業國際經營策略的論點，彙整如表2-2所示。. 20.

(27) 學者. 時間. Perlmutter. 1969. 1984. . 自我中心心態. . 多元化心態. . 全球化心態. 產品範圍、市場範圍和 . 行銷衛星型. . 小型複製者. . 合理化製造者. . 產品專家. . 策略獨立. 管理者的心態導向. 附加價值. 1986. 1986. al. 1986. n. Jarillo & Martinze. io. Bartlett & Ghoshal. . 高度海外投資策略. 1990. 1990. . 國家中心策略. 當地環境的策略重要. . 策略領袖. 性與當地組織資源與. . 貢獻者. 能力多寡. . 執行者. . ‧. Nat Doz & Prahalad. 出口基礎策略. y. Bartlett & Ghoshal. 簡單全球策略. 學. ‧ 國. 立. 政治大 中與協調程度  企業價值鏈活動的集. sit. Porter. 國際經營策略. 黑洞. er. White & Poynter. 分類構面. . v ni. 全球整合. . 地區回應. . 多元集中. 成本遞減壓力和當地. . 全球策略. 回應壓力. . 跨國策略. . 國際策略. . 多國策略. 子公司與其他地區子. . 接受型. 公司的整合程度及企. . 自主型. 業活動本土化的程度. . 主動型. 全球整合及地區回應. Ch. engchi U. 表 2 -2 國際經營策略彙整資料來源：本研究整理 21.

(28) 第二節國際人力資源管理一、IHRM 的定義 Daniels & Radebaugh (1998) 認為相較於人力資源管理(Human Resource Management, HRM)，國際人力資源管理(International HRM, IHRM )則是將 HRM功能，在兩個(含)以上的國家或地區所運作的活動。 Cullen(1999) 指出將傳統HRM應用於國際環境即為IHRM，除了原有的基本活動，還面臨更多複雜的挑戰，主要由於僱員來自不同國籍的組合；其次，國際企業經理必須決定調整企業的HRM政策，以適應企業營運國的國家發展、商業文化及社會制度。. 立. 政治大. 許南雄（2007）以「國際化」或「全球化」觀點探討，將從本土（或國. ‧ 國. 學. 內）轉變為國際（或全球）導向之人力資源管理型態，定義為IHRM。由上述，. ‧. 我們可以將IHRM視為企業經營國際化時所採行的HRM制度。. sit. y. Nat. 二、IHRM 的模式. io. al. er. Phatak(1986)認為IHRM必須有效率的整合人力資源活動的三個功能面：. n. 獲得（procurement）、配置（allocation）與運用（utilization）。以及組織物質資源面的活動。. Ch. engchi. i n U. v. 而根據Morgan(1986)引用Phatak對於國際人力資源管理的定義，另行發展出的國際人力資源管理模式，則將國際人力資源管理定義為「人力資源功能」、「員工類型」以及「國家」這三種構面的交互作用，如圖2-8所示。 1.. 人力資源功能：獲得、配置、運用。. 2.. 國家：包括子公司所位居的「地主國」、總部所有地的「母國」以及勞力或財務來源的「其他第三國」。. 3.. 員工類型：地主國籍員工、母國籍員工及第三國籍員工。. 22.

(29) 立. 政治大. 學. ‧ 國. 圖 2-8 國際人力資源管理模式資料來源：Morgan(1986). 三、IHRM 與 HRM 的差異. ‧. 由於IHRM涉及不同的國家，與傳統HRM必然有其相異之處。Morgan. y. Nat. io. sit. （1986）提出了三方面的差異：. 觀點：經理人必須有全球化及長遠的眼光。. 2.. 範疇及活動：IHRM部門需面對與處理許多新的議題，例如：地主國. n. al. er. 1.. Ch. engchi. i n U. v. 所得稅及匯率對駐外人員報酬之影響。 3.. 風險暴露：駐外人員有明顯的高額直接成本（薪資、訓練費用及差旅費）；另外還有可能的間接成本，如：市場佔有率的下降或海外客戶關係維繫的問題…。. Daniel & Radebaugh (1998) 指出國際企業必須處理的HRM項目有： 1.. 不同的勞工市場：不同國家有不同的勞工與勞動成本。. 2.. 國際移動問題：當企業的外派活動，會面對當地國法律、經濟、實體及文化適應等問題。. 3.. 管理型態及實務：不同國家在員工管理、勞資關係方面，可能要採 23.

(30) 取不同的因應措施。 4.. 國家取向：雖然企業以取得效率及競爭優勢為國際化目標，但員工可能僅對特定國家外派感到興趣。. 5.. 控制程度：距離及多元化因素會造成母公司對海外組織控制度下降，往往造成政策擬定上，希望能提高對國外營運取的控制。. Cullen(1999) 認為當企業進行國際化發展時，人力資源管理的活動將更為複雜，國際企業的員工包含不同國籍的員工來源及組合，其次為當地國的國家文化、商業環境及社會制度有所差異，使得國際企業經理人的人力資源管. 政治大而Dowling, Schuler & Welch (1999) 則指出IHRM的活動，與一般HRM大立. 理策略必須調整。. ‧ 國. 學. 致是相同的，但因存在不同國家間營運的複雜性，而且需雇用不同國家的員工，不同處為：. 更多功能：HRM以人力資源規劃、薪酬行政、員工福利、培訓發展、. ‧. 1.. sit. y. Nat. 勞資關係、工作安全、人事系統及政策、公平就業機會…為主。然. io. al. 更多異質性：過去HRM面臨的僅是國內員工在相同人力政策及政經. v i n Ch 體制下的管理問題，然而IHRM需要面對不同國籍的員工，卻在同一 engchi U n. 2.. er. 而IHRM尚需額外考慮稅賦及駐外人員之調派問題。. 家企業內工作，報酬與福利是否公平，也是一大課題。 3.. 涉及員工的個人生活：在選派、訓練及管理派外人員時，涉及了許多員工的私人生活，必須讓駐外人員確實了解所有相關資訊：當地生活資訊、津貼、稅賦、家庭安排及健康保險等。. 4.. 目標對象不同：HRM本來僅以國內的員工為主，但而隨著企業涉入國際化程度的增加，所考慮的對象漸由母國籍增加到地主國籍。. 5.. 更多外部壓力：不同的營運國家需面對不同的政經情況。像是已開發國家，勞工成本較高，政府重視勞資關係、工作安全及相關福利； 24.

(31) 但開發中國家勞工成本雖然較低，政府管制較少，但卻要花費更多的教育訓練成本。綜上所述，IHRM因涉及企業的國際化策略，面臨不同的政經環境、法令制度、社會文化及人才流動等限制，額外衍生出許多新的管理活動。. 四、IHRM 的影響因素 Jackson & Schuler (1995) 實證研究影響HRM的因素可分為兩種：像法律、社經情況、政治、勞動市場狀況、產業特性及國家文化的外在因素；如專業技術、組織結構、企業規模、生命週期階段及企業策略等的內在因素。. 政治大. Rosenzweig & Nohria(1994)以海外子分支機構的角度，來探討會影響HRM. 立. 本土化程度高低的因素。如圖2- 9所示。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-9 子公司本土化程度的影響因素資料來源：Rosenzweig & Nohria(1994). 1.. 當地分支機構的嵌入程度：分支機構融入程度越高，預期分支機構採用的HRM應越傾向類似當地企業普遍的作法。 (1) 建立方式：當分支機構由總部直接投資時，通常傾向模仿母公司的作法；但若是以購併方式建立，由於被購併的企業已有先前的制度，因此會傾向保留當地作法。 (2) 建立時間：經營時間越久，HRM本土化的程度也越高。 25.

(32) (3) 分支機構規模：雖然組織規模大，也許越能維持全球一致性的作法，但也有可能傾向於僱用當地人員、採行當地普遍的HRM 制度，因此影響的方向則不一定。 (4) 對當地投入的依賴度：當分支機構對當地投入依賴程度越高， HRM制度越本土化。 (5) 工會：當分支機構有當地工會時，HRM也傾向本土化。 (6) 當地法令：當地法律規範、社會團體等社會壓力，對分支機構要求越多時，HRM也會越本土化。 2.. 政治大賴程度也越高，此時HRM作法的一致性較高。立. 總部與分支機構交流程度：彼此交流越頻繁或分支機構對總部的倚. ‧ 國. 學. (1) 人才：駐外人員越少，HRM作法越本土化。 (2) 技術與管理支援：對母公司的技術和管理依賴越少、頻率越低，. ‧. 則HRM作法越本土化。. y. sit. 母國與總部特性：. io. er. 3.. Nat. (3) 資訊溝通：分支機構越少和總部溝通，HRM作法越本土化。. al. (1) 母國文化：母國與地主國的文化差距越大，HRM作法越本土化。. n. v i n Ch 總部國際化經驗：總部國際化經驗越豐富，則越傾向於讓分支 engchi U. (2). 機構HRM作法本土化。 (3) 總部的控制力：當總部控管程度越低，HRM作法越本土化。 4.. 產業特性：即組織所屬產業為多國化產業或全球性產業？若是產業全球化程度越高，企業海外分支機構HRM作法本土化程度就越低。. 就上述， IHRM在地化的程度會與海外分支機構對當地的融入程度成正比；與總部的交流程度成反比，還會受母國、總部與產業特性的影響。顯示出國際企業一方面希望藉由企業內部的一致性來達到母公司的高度控制力；卻又期望因地制宜，適度授權給海外分支機構，以回應當地需求。 26.

(33) 第三節策略性國際人力資源管理一、SIHRM 的定義 Wright & McMahan（1992）認為策略性人力資源管理(strategic international human resource，SIHRM)乃是藉由垂直地與組織目標結合；水平地統合人力資源各項活動，促使組織達成目標。 Schuler, Dowling & De Cieri(1993) 認為SIHRM是指因國際企業的策略活動，產生相關的人力資源管理議題、功能及政策，且會影響國際性業務與企業目標者。所謂的「策略性國際人力資源管理議題」指的國際企業需要知道. 政治大. 如何以差異化或整合來平衡各個子公司之間的不同需求；「策略性國際人力. 立. 資源管理功能」則包含國際企業SIHRM的定位、投注人力資源管理的資源以. ‧ 國. 學. 及這些資源所在地；「策略性國際人力資源管理措施」是與國際企業之策略. ‧. 需求最為相關，包括招募、任用、薪資、獎酬、訓練與發展等人力資源之策略，如圖2-10所示。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-10 策略性國際人力資源管理資料來源：Schuler, Dowling & De Cieri(1993). De Cieri & Dowling(1997) 則指出SIHRM是由人力資源管理發展而來，又稱為國際人力資源管理策略。因此，我們可以將SIHRM視為使人力資源管理制度配合於國際企業策略和資源條件，並使人力資源管理各項活動之間具有協調與相容性，能更具彈性地適應當地環境，以達成組織目標。 27.

(34) 二、SIHRM 的策略類型 Schuler(1992) 認為國際企業的人力資源管理策略，會面臨與一致性或因地制宜的抉擇，因此，SIHRM特別關注於整合與適應的問題，以確保SIHRM 與企業整體策略能夠配合。以下國內外學者提出許多策略類型，主要探討國際企業的整體人力資源管理策略，而非針對某項特定的人力資源活動。 (一) 從母國企業的角度 Heenan & Perlmutter(1979) 提出將母國企業對海外分支機構的控制程度劃分為四類不同的人力策略類型： 1.. 政治大. 母國中心型(ethnocentric)：主要由母公司決定策略，海外子公司少有. 立. 自主權。子公司的重要管理職由母公司來派遣母國籍人員擔任。多元中心型(polycentric)：海外子公司擁有決策的自主權，重要職位. ‧ 國. 學. 2.. 由子公司指派地主國籍員工，但很少升遷到總公司的職位。. ‧. 3.. 區域中心型(regiocentric)：反應地理性策略，區域經理很少升遷到. Nat. al. n. 4.. er. io. 相當程度的自主權和決策權。. sit. y. 總部的職位，但子公司管理者會在在特定區域間跨國調動，並擁有. i n U. v. 全球中心型(geocentric)：雇用方法不考慮國籍，只考慮其能力或是全. Ch. 球性的整合策略。 Negandhi,. engchi. Eshghi & Yuen(1985) 及Schuler & Jackson(1987)均指出國際. 企業在人力資源管理的活動中必須選擇，是配合母國企業整體策略文化，或因應子公司所在地的文化差異。 Sheth & Eshghi(1989) 提出以一致性(consistency)與本土化(localization)的兩個構面，來分析國際人力資源策略。一致性表示企業在全球各據點採取統一的人力資源管理制度；而本土化則表示企業會因為各國之社經、政治及文化的差異而因地制宜。分為下列四種類型，如圖2-11所示： 1.. 特定性策略(ad hoc)：此型態沒有特定的人力資源策略，其人力資源 28.

(35) 策略視特定管理者和情況而定，通常是被出口導向的企業所採用，但當企業趨向全球化時，則較不適用。 2.. 分權化策略(decentralized)：顯示國際企業高度重視當地，人力資源管理因而高度本土化，通常為國外技術合資或授權之企業所採用。. 3.. 全球性策略(worldwide)：顯示國際企業強調全球各分支單位人力資源管理的一致性，在高度全球化的產業或是各地主國環境高度相似時採用，通常為特許權零售業、專業服務業及高科技產業。. 4.. 傘狀型策略(umbrella)：此型態顯示國際企業在某些人力資源活動上. 政治大人自行決定，採取因地制宜的方式。立. 採用全球標準化的傘狀指導原則，但是在某些活動上由子公司經理. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-11 企業的國際人力資源策略資料來源：Sheth & Eshghi(1989). Taylor, Beechler & Napier (1996) 主張母公司的人力資源管理策略的管理導向會影響子公司的人力資源管理，其歸納出三種策略導向： 1.. 調適型策略(adaptive) :通常會為子公司建立可以反應當地環境需求的人力資源管理政策，並聘請當地管理人員，很少會將母公司的人力資源政策移轉與子公司，或在子公司間移轉。. 2.. 出口型策略(exportive)：偏好將母公司的人力資源管理系統全部移轉至子公司，重視企業內部人力資源管理政策之整合。 29.

(36) 3.. 整合型策略(integrative)：尋求最佳管理實務以建立全球化政策，人力資源管理政策可以在母子公司間或其他子公司間做雙向移轉。. Festing (1997) 則是考量母子公司間是否有整合的必要，以及子公司貢獻是否能具體衡量，將國際人力資源區分為三種策略： 1.. 當地導向策略：母公司追求子公司人力資源管理的效率，因此並不干預子公司的人力資源管理。. 2.. 國際誘因策略：母公司特別重視外派人員獎酬政策，希望能夠透過良好的績效獎勵，確保母公司能夠獲得專屬資源。. 3.. 政治大望藉由推行國際管理人才發展方案，提高員工的參與度。立. 國際參與策略：母公司希望人力資源管理有全球一致化之標準，希. ‧ 國. 學. (二) 從海外分支機構的角度. 莊正民、趙必孝(1993) 則利用Jarillo & Martinze(1990) 所發展海外子公司. ‧. 經營策略的架構，進一步研究國際企業人力資源管理策略。利用「企業一致. n. al. er. io. sit. y. Nat. 性需求」與「本土化需求」的兩項構面區分出三種策略類型，如圖2-12所示：. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-12 海外子公司人力資源管理策略資料來源：莊正民、趙必孝(1993). 1.. 主動型人資策略：當企業有高度的一致性需求與本土化需求時。. 2.. 自主型人資策略：當企業屬低度一致性需求與高度本土化需求時。. 3.. 接受型人資策略：當企業屬高度一致性需求與低度本土化需求時。 30.

(37) 可見得企業因為經營的國際化，對於人力資源管理的一致性與本土化需求有其考量與矛盾，更受到母國企業本身管理態度與策略運用的影響，加重了在國際人力資源策略擬定與管理活動的困難性。企業還是要依照公司營運目標、價值活動類型及當地環境態勢，進而擬定適當的人力資源管理策略。最後，我們將上述學者對IHRM策略的相關理論彙整，如下表2-3所示。學者. 時間. Heenan & Perlmutter. 1979. 立. 一致性或本土化. . 母國中心型策略. . 多元中心型策略. . 區域中心型策略. . 全球中心型策略. . 特定性策略. . 分權化策略. . 傘狀型策略. 1993. 主動型策略. Ch 1996. 1997. v. . 自主型策略. . 接受型策略. 受母國企業的IHRM. . 調適型策略. 策略影響. . 出口型策略. . 整合型策略. . 當地導向策略. . 國際誘因策略. . 國際參與策略. n. al. . 一致性與本土化. er. io. 全球性策略. y. Nat. Taylor, Beechler & Napier. . sit. ‧. ‧ 國. 母公司控制力. 政治大 1989. 莊正民、趙必孝. Festing. IHRM策略. 學. Sheth & Eshghi. 分類構面. engchi. i n U. 母子公司整合性. 表 2-3 國際人資管理策略彙整資料來源：本研究整理. 31.

(38) 三、SIHRM 的影響因素 De Cieri & Dowling(1997) 認為當國際企業以全球性的方式運作，涉及不同的產業、國家、地區、國際網路與聯盟，會影響SIHRM的因素相當多。尤其「外在因素」對於內在因素、人力資源管理的策略與實行或國際企業目標，均可能會產生重大的影響，如圖2-13所示。國際企業組織結構涵蓋國際作業的結構、組織內的網路和協調機制，但公司與產業所處的生命週期階段更深深影響國際企業的策略性人力資源管理，而這亦影響其國際進入模式與公司經營策略的層級、國際業務管理經驗及母公司對國際化的導向。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 2-13 策略性人資管理的影響因素資料來源：De Cieri & Dowling(1997). 32. v.

(39) 第四節國際企業的人力任用根據Briscoe (1995) 指出國際企業海外員工通常分為三種來源： 1.. 具有母國國籍之員工( Parent Country National , PCN) ，即一般所謂之外派人員(expatriates)。. 2.. 具有地主國國籍之員工( Host Country National, HCN) 。. 3.. 具有第三國國籍之員工( Third Country National, TCN) ，此類員工國籍不同於母公司國籍與地主國國籍。. 一、人力任用類型與優缺點. 政治大. (一) 任用母公司外派人員原因：. 立. Robinson(1983)歸納出企業偏好任用母國人員的原因為：企業喜歡用母國. ‧ 國. 學. 的人民設立海外事業；認為母國的人民技術上相對專業；讓母國優秀的管理. ‧. 者累積海外學習經驗；強化組織的控制及協調；在地主國無法獲得足夠或想要的管理人才；海外事業僅是企業的短期目標，並未打算做長期規劃；企業. y. Nat. io. sit. 希望維持一定的企業形象。. n. al. er. 王泰允(1985)則指出：企業任用母國籍管理人員的主因為能夠確保重要的. Ch. i n U. v. 產業或技術秘密不外流，並且母子公司之間能保持良好的溝通；但也會面臨. engchi. 較高的人事成本；與地主國人員溝通上也可能因為文化差異而產生困難，或因為覺得晉升困難，使得基層員工對於企業缺乏忠誠度。斐平( 1992) 提出任用母國籍人員的優點為：熟悉企業目標、策略及管理程序；相較於開發程度較低的地主國當地員工，其管理水平與經驗較高；企業忠誠度較高；有利於加強海外子公司的控制。但同時除了較高的人事成本，也可能會因為環境的差異，產生適應問題。或是可能引起地主國當地民族主義的反感情緒。 Williams & Bent (1995)儘管外派人員的成本高昂，但實務上許多企業仍採用外派經理人，原因如下：在開發及草創階段，企業特別重視忠誠度；希望 33.

(40) 能在績效上達到預期的控制力；累積外派人員國際化的管理經驗；在當地尚無法找到合適且具有相關經驗的人員；易於將母公司文化推廣至子公司，有相同的企業文化能便於管理。趙必孝(2006)認為，將母公司員工派遣至海外，對於企業來說，相對成本較高，但在忠誠度、信任度、企業文化瞭解與成功動機都會比較高。 (二) 任用地主國當地人員原因：一般說來，海外派遣員工的薪酬水平必定高過其在母公司同等職位，或子公司同等職位的當地從業人員。Kobrin(1988)指出，任用當地人員的主要考. 政治大於當地的市場環境較為瞭解，也更能掌握與當地員工溝通的技巧，畢竟在母立量因素就是要降低母國外派經理人員的成本。此外，地主國當地經理人員對. ‧ 國. 學. 國適用的領導方式不一定適用當地。. 斐平( 1992) 認為任用地主國當地人員的優點在於：不僅成本較低，也沒. ‧. 有語言障礙；而且更熟悉當地的經營環境，也瞭解適合當地員工的管理方式；. sit. y. Nat. 提供當地人員晉升機會，亦可提高向心力。最後，還可能降低當地民族意識. io. al. er. 的衝突。但缺點則是：對於母公司的營運目標或管理程序等可能缺乏完整的. n. 體認；缺乏忠誠度；同時減少了母國人員外派學習的機會；當發生利益衝突. Ch. 時，可能容易偏袒當地的人員。. engchi. i n U. v. (三) 任用第三國人員原因：王泰允(1985)任用第三國籍的管理人員，通常其文化背景常與當地接近，適應較為容易，另一方面，可能有利於企業銷售產品至第三國。有些企業只選擇先進國家的人才作為其任用第三國管理人員的優先考量，因為他們認為先進國家的人才具備足夠的專業技術水準。斐平( 1992) 認為任用第三國人員的優點為：可以選擇的範圍更廣；較少民族偏見，容易為母公司與子公司當地人員接納；成本較任用前兩種國籍員工為低。但缺點在於可能會引起地主國員工認為影響其機會。 34.

(41) 綜合學者看法，將任用不同國籍員工的優缺點彙整，如下表2-4所示：員工來源. 優點. 缺點. . 母公司控制力強. . 相對成本高. . 溝通流暢. . 環境調適問題. . 培育母公司國際人才. . 領導型態未必適用. . 瞭解母公司政策目標. . 地主國法令限制. . 已開發地區母公司員工技. . 民族主義反彈情緒. 母國籍員工. 政治大無語言或文化調適問題  對母公司政策目標缺乏立術水平較高. . 瞭解當地市場經營環境. . 領導方式符合當地文化. . 與母公司有溝通障礙. . 與當地機構溝通便利. . 技術外洩風險. . 成本較低. . 忠誠度較低. . 未來經營延續性高. 完整體認. 學. ‧ 國. . y. sit. io. v. 人才選擇更廣. . 有更佳的技術水準. i n U. 少民族偏見. . 與母公司有溝通障礙. . 文化背景接近地主國. . 技術外洩風險. . 成本可能較低. . 忠誠度較低. n. . 第三國籍員工 . . er. Nat. al. ‧. 地主國籍員工. Ch. engchi. 對母公司政策目標缺乏完整體認. 表 2-4 不同員工來源及其優缺點彙整資料來源：本研究整理. 35.

(42) 二、人力任用的影響因素企業的國際人力任用決策，受哪些因素影響？國內外學者有以下看法。 Tung(1981) 研究指出美國企業對當地高階經理人任用的比例最高；日本企業對當地高階經理人任用的比例最低。此外，各國當地經理人的供給程度不同、文化環境的不同也會造成差異，例如：子公司在北歐國家的外商，任用當地高階主管的比例最高。Tung(1982) 另研究發現，美國與歐洲國家在投資已開發國家地區較偏好任用當地人員，在未開發地區則偏向任用母國籍人員。 Black, Gregersen and Mendenhall (1992)則指出企業在任用海外經理人時，. 政治大. 可以透過思考下列問題作出任用決策：. 立. 對職位的偏好為何？是任用地主國、母國還是第三國僱員？. 2.. 外派人選是否具備需要的技能？他們接受外派嗎？. 3.. 外派的任職是否會受到法律現制的影響？有些國家對外國人從事管. ‧. ‧ 國. 學. 1.. 理有嚴格的限制。. Nat. y. 僱用地主國籍人員是否具備該職位所需的專業知識及技能？是否能. sit. 4.. n. al. er. io. 從當地招聘到合適人選？. i n U. v. Punett & Ricks(1992)也曾提出母公司有四種不同的用人偏好心態：偏好派. Ch. engchi. 遣母國人員的母國導向；偏好地主國人員的地主國導向；不在意國籍，而以人員能力為主要考量因素的全球導向；最後一種則是，偏好地主國同一區域內的第三國人員的區域導向。 Briscoe(1995)指出，企業在任用時，會大量任用地主國籍或第三國籍之員工為海外子公司的基層，但高階經理人則會選任母國籍人士，原因在於教育文化、訓練水準、產業經驗…存在相當大的差異。 Harzing(1999) 研究發現食品、造紙業聘用當地經理人的比例最高，此為適應當地市場所致。而汽車業因強調生產的全球整合，故聘任當地經理人的比例較低。 36.

(43) 趙必孝(2006)則提出國際企業在決定聘雇當地經理人時，不僅考量駐外人員的基本薪資，外派的失敗也是成本，所以國際企業會考慮人才本土化。于卓民(2008) 指出當母公司想要有較高的控制力，並且認為語言管理模式與企業價值傳遞很重要時，傾向外派母國人員；但外派的高成本、與當地溝通的不流暢，若再加上兩地文化差距太大，則可能傾向聘請地主國或第三國家人員。其中有幾點考量因素：人員的可取得性、人員本身的能力、公司本身的目標、相關任用成本、地主國法律。因此，我們整合上述學者說法，可得知企業在決定海外人員的任用上，. 政治大. 會考量外部經營的環境與內部自身的條件，彙整如下表2-5所示。. 立. ‧ 國. 內部條件. 學. 外部環境 1.. 職位重要性. 2.. 產業特性. 2.. 業務特性. 3.. 當地法令限制. 3.. 溝通流暢度. 4.. 當地人力水準. 4.. 外派成本. 5.. 當地人力的可取得性. 5.. 母國企業偏好. 7.. 當地語言共通性. 7.. 是否需要海外經驗. 8.. 當地文化差距程度. 8.. 是否熟悉當地市場. y. sit. er. io. v i n C 當地經濟發展程度h e i U n g6.c h是否有外派人選 n. 6.. al. ‧. 母國/地主國國家特性. Nat. 1.. 表 2-5 人力任用的影響因素彙整資料來源：本研究整理. 37.

(44) 三、人力任用與國際化階段 Franko(1973) 研究發現國際企業海外子公司的人力任用與其國際化階段是相互配合的。可區分為以下五大階段： 1.. 輸出階段國際企業幾乎皆以出口的模式展開其國際化，企業僅需將業務委託. 給當地負責銷售的代理商即可，並不一定需要派駐人員。即使設立完全自有的銷售子公司，也會為了瞭解當地的文化背景、信用狀況、銷售業務、市場特性等原因，多僱用當地人員進行業務。 2.. 初期國外製造階段. 立. 政治大. 當國外市場夠大或地主國政府設立了明顯的貿易障礙或是存在比較. ‧ 國. 學. 利益時，國際企業為了有效移轉生產與管理技術至當地，會透過母公司外派的人員進行管理，此一階段，外派人員的比重較高。. ‧. 3.. 海外製造成長階段. Nat. sit. y. 當海外子公司經過初期的國外生產階段，根據研究結果，國際企業. n. al. er. io. 會逐漸將管理權責轉移給地主國員工。隨著經營年數的增加，採用當地僱員的比例亦會逐步提昇。 4.. Ch. engchi. 地區總部之安定成長階段. i n U. v. 企業在海外各市場的產品線相繼成熟後，原本各自獨立的子公司，可能會因整合的政策，轉變成區域控制的國際系統。這時總公司會再度外派人員到各地區進行整合，待生產技術與管理逐漸標準化後，該企業又開始任用當地僱員從事管理的工作，甚至擔任該區域的高階主管。 5.. 成熟階段當國際企業經過了地區總部的階段，其產品與政策已達標準化，其. 人資政策便發展到以當地管理人員擔任子公司的管理者。而且其亦指出企業國際化的成熟度將影響其人力雇用型態。企業初期進 38.