組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究

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(1)政大勞動學報∕第十九 期∕民國 95 年 1 月∕1-39 Bulletin of Labour Research / No.19 / Jan. 2006. 組織政治知覺與組織變革 承諾關係之研究 汪美伶 *、陳克騰 **. 目. 次. 壹、緒 論 貳、文獻探討與假說建立 一、組織政治知覺之內涵 二、組織變革承諾的內涵 三、組織政治知覺對組織變革承諾之影響 叁、研究方法 一、研究對象 二、變數定義與衡量 三、信度、效度檢驗 肆、分析與討論 一、樣本特性與齊一性檢定 二、相關分析 三、迴歸分析 伍、結論與建議 一、結 論 二、建 議. * 真理大學管理科學研究所助理教授 ** 真理大學管理科學研究所碩士、中國石油股份有限公司興建工程處主辦人事 投稿日:2005 年 11 月 16 日;接受刊登日:2006 年 1 月 12 日.

(2) 2. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 摘. 要. 為因應國內外政經情勢的變局,不論是國營企業抑或是國營銀 行等都早已積極加入民營化的行列,過往研究已驗證在組織變革情境 下,組織政治知覺對組織承諾之影響,但直接探討國營企業員工之組 織政治知覺對組變革承諾影響之研究並不多見。是故,本研究根據組 織政治知覺三構面模型與組織變革承諾三因子模型,試圖探索在組織 變革情境下,員工的組織政治知覺對其組織變革承諾之影響。本研究 以某國營企業四個新成立事業部之全體員工為研究對象,共蒐集 593 份有效問卷,並以層級迴歸進行分析。研究結果發現,當組織內存在 愈少的操弄政治行為,對組織政策與其他員工造成的影響也愈小,較 有可能藉由公開公平公正的獎酬方案,吸引員工支持投入組織變革, 故惟有明確組織政策方向和研訂具體績效目標,貫徹規章制度並獎償 達成組織績效目標者,方有助於組織成員對變革的支持,促使組織得 以因應競爭。 關鍵詞:組織變革、組織政治知覺、組織變革承諾.

(3) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 壹、緒. 3. 論. 組織成員之變革承諾是組織成員最基本的工作態度,亦為組織變 革的關鍵重點(Herscovitch & Meyer, 2002);此外,Beitler (2003) 亦 指出為求變革成功,管理者或變革驅動者(change agents)必須具備分 析現行組織政治情境的能力。事實上,許多相關實證研究均指出組織 成員之組織政治知覺與組織承諾,皆為組織變革成功之關鍵因素 (Ferris & Kacmar, 1992;Anthony, Perrewe & Kacmar, 1993;Zhou & Ferris, 1995;Ferris et al., 1996;Vigoda, 2000)。 另一方面,政府財政收入不足以支應快速增加之公共建設投資需 要,國營企業身兼營利與國家政策的責任,無法有效的掌控企業的經 營命脈,故其經營績效相對不佳,為因應國內外政經情勢的變局,不 論是國營企業抑或是國營銀行等都早已積極加入民營化的行列。其 中,中國石油公司是國內第一家推動兼具自發性與計畫性組織變革之 國營企業,於民國八十八年陸續成立潤滑油事業部等九個事業部,將 組織調整為事業部架構之公司(伏文采,1999、2002;黃萱,2003; 徐永耀,2003)。 然而,歷來組織變革相關之研究大都僅針對計畫性組織變革進行 實證(Robbins, 2001;Kumar & Thibodeaux, 1990),在國內方面,亦 著重非自主性的民營化組織變革。此外,國內有關組織政治行為或組 織政治知覺之研究,亦鮮少以公家機關員工為研究對象;再者, Herscovitch & Meyer (2002) 研究指出,組織成員之變革承諾如同組織 承諾是組織成員最基本的工作態度,亦為組織變革的關鍵重點。但過 往國內外研究大多集中於驗證組織政治知覺對組織變革承諾之影響 (Wilson, 1995;Valle, 1997;Cropanzano et al., 1997;Maslyn & Fedor, 1998;Witt, 1998;Vigoda, 2000;李安民,2002),未見直接以組織.

(4) 4. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 變革承諾為研究之依變數來探討國民營企業組織成員之組織政治知覺 對組織變革承諾之影響。有鑑於此,本研究擬以中國石油公司為對象, 了解其員工面臨組織變革所產生組織政治知覺之現況,並進一步檢驗 員工之組織政治知覺對於各項組織變革承諾之影響,以期了解當組織 進行組織變革時,組織成員之組織政治知覺是否有助於加強員工對於 組織變革之認同與承諾,促進組織變革成功並帶來變革效益。. 貳、文獻探討與假說建立 一、組織政治知覺之內涵 Lewin (1936) 率先提出「人們的反應係基於對事實的知覺,而非事 實本身」之論點,Ferris et al. (1989) 進一步指出,組織政治為一主觀的 知覺,即強調組織政治為一種主觀認知、評估的結果。它可能真實地反 映出客觀的事實,也可能僅是錯誤的判斷。接著 Kacmar & Ferris (1991) 及 Kacmar & Carlson (1994) 研究指出,組織政治知覺代表「反應者視 其工作環境政治化的程度」,即是從反應者的角度,認為他人所從事增 進自身利益的行為,是不公正且不公平的。所以人們如何認知組織政治 比組織政治實質所代表者,更要被瞭解(Vigoda, 2000)。 Kacmar & Ferris (1991) 及 Ferris & King (1991) 整理過往文獻並 將組織政治知覺測量因素構面歸納為「一般政治操弄行為」(general political behavior)、「保持沉默,靜待好處」(go glong to get ahead) 與「薪資和升遷政策」(pay and promotion policies)。其中,「一般 政治操弄行為」係指從事政治操弄行為者透過自我服務(self-servicing) 的方式,獲得利益;換言之,在缺乏準則及政策以供遵循時,個人會 依其自我意志訂定對其有利之準則,並將這些準則強加於其他人,以 獲得昇遷機會(Kacmar & Carlson, 1997)。「保持沉默,靜待好處」.

(5) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 5. 則是指從事政治操弄者避免直接參與活動,以確保其利益 (Ferris & King, 1991;Ferris & Kacmar, 1992;Ferris et al. 1996)。至於「薪資 和升遷政策」,是指組織政策之制定與執行,受政治操弄行為的介入 與影響,在此情況下,若個人不適當之政治操弄行為,得到報償,組 織可能因此發展出一種環境,助長政治操弄行為的發生(Kacmar & Carlson, 1997)。. 二、組織變革承諾的內涵 根據 Mowday 等學者之看法,組織承諾係代指個人認同與涉入特 定組織的強度;當一員工之組織承諾愈強,代表該員工愈強烈地信仰 並接受組織的目標及價值,愈樂於為組織利益盡其最大的努力,且愈 強烈地希望留在該組織裡(Zangano, 2001)。Meyer & Allen (1984) 整 合諸多學者看法提出三因子模型,認為組織承諾應包含情感性承諾 (affective commitment)、持續性承諾(continuance commitment)與 規範性承諾(normative nommitment)等三個因子,以描述員工想要 (wants to)、需要(needs to)、應要(oughts to)留在組織之強度。 Meyer & Herscovitch (2001) 則進一步修正上述之組織承諾三因子 模型,發展出工作環境承諾三因子模型,以擴大應用至不同型態或情 境的工作環境承諾。在其一系列研究中,組織變革承諾有別於其他工 作承諾,被定義為是一種約束個人行為過程的心智模式,亦是成功貫 徹組織創始變革的要素。組織變革承諾是可以被衡量的,並可區分為 情感性變革承諾(affective commitment to change)、持續性變革承諾 (continuance commitment to change)與規範性變革承諾(normative commitment to change)。其中,情感性變革承諾意指員工對創始變革 重要與價值的信仰,持續性變革承諾意指變革失敗需承擔的成本認知 或因無法順從變革而需承擔的嚴重損失,規範性變革承諾則是指有義 務支持變革的知覺(Herscovitch, 1999;Meyer & Herscovitch, 2001;.

(6) 6. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. Herscovitch & Meyer, 2002)。. 三、組織政治知覺對組織變革承諾之影響 灱 組織政治知覺對組織承諾之影響 在組織變革中不同的意見、價值、信念、闡釋及目標等情境下, 不可避免地會引發政治操弄行為,不論組織成員是否目睹組織政治操 弄行為的發生,組織成員均會對組織政治有所認知及知覺(Tushman, 1977)。Ferris et al. (1989) 認為,當員工在組織中知覺政治操弄行為 存在時,員工可能會從組織中退縮,透過離職或缺席以避免涉入政治; 員工亦有可能繼續留在組織中,但將其心力專注於工作上,變得較不 注意或忽略組織中政治行為的存在,尤其是國營企業員工察覺組織存 在政治操弄行為時,大都不會選擇離職,而是採取忽略(neglect)策 略,視組織政治操弄行為於不見(Vigoda, 2000)。 換言之,當員工面臨上司的政治行為、群體凝聚力不足以及組織 薪資升遷政策與實務不一致時,往往會感到焦慮、不舒坦,進而減低 其對組織之認同與承諾,尤其是當員工知覺到薪資升遷政策與實際不 符、與主管間有溝通障礙時,其組織承諾會呈現下降傾向(李安民, 2002)。後續研究亦證實組織成員的組織政治知覺會對組織承諾產生 負面影響(Wilson, 1995;Valle, 1997;Cropanzano et al., 1997;Maslyn & Fedor, 1998;Witt, 1998;Vigoda, 2000;李安民,2002),而吳孝慈 (2000)之實證研究則更進一步發現,當員工產生愈強烈的組織政治 知覺時,有可能會降低其認同組織的價值、組織目標奮鬥的意願以及 留在組織的意願;換言之,組織政治知覺不利於員工之價值承諾、努 力承諾以及留任承諾。 相對於上述反應,員工之另一種因應組織政治操弄行為的作法則 是變得更涉入於組織政治情境中,以增加對組織的了解與控制程度,.

(7) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 7. 如此一來,對員工而言,組織決策的模糊性大幅減少,有助於而降低 工作焦慮、提高工作滿足(Ferris et al., 1989)。Robbins (2001) 則進 一步指出,組織在政策或決策的制定與執行愈能秉持一貫公平原則, 愈能增加員工對組織的向心力。因此,即便員工知覺到組織裡存在政 治操弄行為,但會因其認知之內涵差異,而對其組織承諾產生正面或 負面影響。. 牞 組織政治知覺對組織變革承諾之影響 大多數組織變革相關之研究均驗證出員工組織政治知覺與組織承 諾之相關性,且肯定政治操弄行為在實行策略性組織變革時的重要性 (Pettigrew, 1973, 1985, 1988;Forst & Egri, 1991;Pettigrew, Ferlie & Mckee, 1992),亦即在組織變革時,政治操弄行為不僅有助於達成組 織目標,亦有可能影響員工個人對於組織變革的態度。再者,組織變 革承諾一向被視為組織承諾與工作環境承諾的延伸,在探討組織變革 對員工態度或行為之影響時,學者建議採用組織變革承諾比組織承諾 來得適當(Herscovitch, 1999;Meyer & Herscovitch, 2001;Herscovitch & Meyer, 2002)。國內學者白煌輝(2002)在其針對中油公司民營化 員工心智模式之研究亦發現,組織認同與變革認同呈高度正相關。然 而,有關於組織政治知覺與組織變革承諾兩者關係之研究,並不多見。 如前所述,組織變革承諾可區分為情感性變革承諾、持續性變革 承諾與規範性變革承諾等三個因子,而個別員工在三種組織變革承諾 的程度可能不會相等。另一方面,組織政治知覺之內涵差異,亦有可 能對組織變革承諾產生不同的效果,故在驗證組織政治知覺對組織變 革承諾之影響效果時,有必要深入探討組織政治知覺之構成內涵分別 對於上述三種變革承諾之影響程度。 就組織正義的角度而言,當組織在進行變革時,若能考量公開性、 溝通、員工參與以及申訴等因素,來規劃組織變革,亦能秉持公平公.

(8) 8. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 開公正的原則,落實執行組織變革計畫,則主事者較無法透過自我服 務的方式,制定利己的組織變革政策。當員工察覺到一般政治操弄行 為的現象並不普遍時,則員工較容易認同組織變革的目標與價值,感 受到較高程度的組織支持(organizational support;Randall, Cropanzano, Bormann & Birjulin, 1999) ,較有意願留在組織中,共同參與組織變革, 故員工會產生較高的情感性變革承諾。又,既然組織變革活動的執行, 不是為了圖利特定人士,而是為了達成組織目標,員工較會覺得自己 有義務配合組織目標,故也會產生較高的規範性變革承諾。然而,面 對明確的組織變革政策,員工基於個人慣性與未知風險等因素,往往 亦會考量到變革失敗所需承受的成本,而不願對組織變革投注過多心 力。因此,本研究提出下列假設: H1 :員工對於一般政治操弄行為的知覺,會對其組織變革承諾產 生影響。 H1a:員工對於一般政治操弄行為的知覺程度愈低,其組織情感性 變革承諾愈高。 H1b. :員工對於一般政治操弄行為的知覺程度愈低,其組織持續 性變革承諾愈低。. H1c:員工對於一般政治操弄行為的知覺程度愈低,其組織規範性 變革承諾愈高。 Robbins (2001) 曾指出,當員工面臨角色衝突(role conflict)時, 可能會籍由退縮、協商、重新闡釋事實情況等方法,以合理化自己的 行為。此外,Meyer et al. (2002) 也發現員工在遭遇角色衝突的困境 時,往往會採取內縮或順從權力者的政策。由此可解釋為何員工知覺 到組織存在政治操弄行為,且因道德倫理與私利的衝突導致角色混淆 或角色衝突時,經常會透過缺席或離職等方式,避免涉入政治,或是 順從政治操弄者之作為,不與其對抗或舉發,以免損及自身利益。 由此可推論,在組織變革時,員工察覺到保持沉默靜待好處的氛.

(9) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 9. 圍時,較不容易相信組織推動變革的成效,甚至於容易興起離開組織 的退縮念頭。亦即員工可能會因此而降低其對組織變革的情感性承 諾。在規範性變革承諾方面,當組織內部彌漫著保持沉默靜待好處的 氛圍時,員工容易質疑組織採取組織變革的正當性,既然是不正確的 或是不道德的決策,自己就沒有義務去配合組織變革的要求,換言之, 在這種情況下,員工比較不會產生規範性變革承諾。另一方面,在沉 默靜待好處的氣圍愈濃厚時,員工為了不損及自己在組織的地位或權 益,也有可能產生較高的持續性變革承諾,採取順從策略時,為組織 變革付出心力,展現正面的行為,期許組織變革計畫成功。因此,本 研究針對組織政治知覺之「保持沉默靜待好處」構面,提出下列假設: H2: 員工對於保持沈默靜待好處的知覺,會對其組織變革承諾產 生影響。 H2a:員工對於保持沈默靜待好處的知覺程度愈低,其組織情感性 變革承諾愈高。 H2b:員工對於保持沈默靜待好處的知覺程度愈低,其組織持續性 變革承諾愈低。 H2c:員工對於保持沈默靜待好處的知覺程度愈低,其組織規範性 變革承諾愈高。 在薪資和升遷政策方面,由於一組織的薪酬與晉升決策多半取決 於決策者,無法完全依循組織制度與規則,換言之,相較於其他人力 資源管理活動,薪資和升遷政策具有更多的政治性。先前實證研究曾 指出,若員工認為組織無法提供晉升機會,或是認為組織的調薪、升 遷決策不公平時,員工可能會選擇離開組織、經常缺席或是做出一些 不利於組織的行為(Schwarzwald et al., 1992;Gilliland, 1994) 。Ko, Price & Mueller (1997) 也發現,當公司採行績效導向的薪酬政策或是提供公 平公開的升遷機會,有助於提昇員工對組織的情感性承諾及規範性承 諾。由此可推論,正在執行變革計畫的組織,尤其是往往缺乏績效導.

(10) 10. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 向的薪酬政策的公營機構,若制定一套激勵員工參與變革的薪酬與升 遷方案,將可能的政治干預減至最低,則員工應該樂見組織變革策略 之執行,肯定變革策略為員工帶來的價值,而提高其情感性變革承諾。 同樣地,當員工認為組織變革活動伴隨著員工利益考量的獎酬升遷方 針,便會覺得自己應該為了自己與大多數員工的福利而努力,增加對 組織變革的規範性變革承諾。 另一方面,倘若組織變革策略伴隨著一套公正的薪酬升遷政策, 員工體認到無法籍由政治手段獲得額外的報償,便不會耗費心力與成 本投注於政治行為,故即便組織變革失敗,員工較不會產生損失的認 知,換言之,員工較不會產生持績性變革承諾。綜上所述,本研究提 出下列假設: H3 :員工對於薪資和升遷政策的知覺,會對其組織變革承諾產生 影響。 H3a:員工對於薪資和升遷政策的知覺程度愈低,其組織情感性變 革承諾愈高。 H3b:員工對於薪資和升遷政策的知覺程度愈低,其組織持續性變 革承諾愈低。 H3c:員工對於薪資和升遷政策的知覺程度愈低,其組織規範性變 革承諾愈高。. 參、研究方法 一、研究對象 由於中國石油公司各事業部之變革幅度有明顯差異,為避免此變 革幅度之明顯差異,可能影響研究對象對組織變革的認知程度,故本 研究將研究對象侷限於為推展特定產品而新成立之「潤滑油」、「溶.

(11) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 11. 劑化學品」、「液化石油氣」及「天然氣」等四個事業部之全體 1,297 名員工,發放問卷,以收集組織政治知覺、組織變革承諾等資料。 然而上述四事業部所屬員工遍布於島內南北各地,若採取直接郵 寄方式發放問卷,可能會無法有效控制發放與及回收進度,故本研究 事先洽請各事業部人事部門及部門主管協助發放及回收,經經由協助 人員轉交或直接郵寄之回收問卷共計 627 份,扣除其中 34 份填答不完 全之問卷,有效問卷共計 593 份,有效回卷率為 45.72%。. 二、變數定義與衡量 灱 組織政治知覺 所謂組織政治知覺是指反應者視其工作環境政治化的程度(Ferris et al., 1989) ,本研究參考修正 Kacmar & Carlson (1997)、李安民(2002) 以及何金銘與李安民(2002)等學者所發展之量表,共計 15 個題項, 其中衡量「一般政治操弄行為」佔兩題、「保持沉默靜待好處」佔七 題、「薪資和升遷政策」佔六題,均以 Likert 六點尺度加以衡量,從 「非常同意」至「非常不同意」,依序分別給予 6、5、4、3、2、1 分 的分數,反向題項則反之。. 牞 組織變革承諾 組織變革承諾是一種約束個人一系列行為過程的心智模式,亦被 認為是成功貫徹組織創始變革的要件(Herscovitch & Meyer, 2002), 衡量題項係修改自 Herscovitch & Meyer (2002) 所發展之組織變革承 諾量表,共計二十二題。其中衡量情感性變革承諾佔七題、持續性變 革承諾佔七題、規範性變革承諾則佔八題,均以 Likert 六點尺度加以 衡量,從「非常同意」至「非常不同意」,依序分別給予 6、5、4、3、 2、1 分的分數,反向題項則反之。.

(12) 12. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 犴 控制變數 本研究整理先前文獻,將員工之性別、年齡、教育程度、婚姻、 職務層級、年資等列為控制變數(Ferris & Aranya, 1984;Mathieu & Zajac, 1990;Ferris & Kacmar, 1992;Valle & Perrewe, 2000;Meyer, Stanley, Herscovitch, Topolnytsky, 2002),以進一步釐清組織政治知覺 與組織變革承諾之關係。惟因樣本之四事業部均由原中油公司臺灣營 業總處獨立出來為不同油品之行銷事業部,且成立時間相近,即四事 業部業務相近、執行變革的背景相似,故不將部門別列為控制變數進 行差異分析。 1. 性別:以填答者之性別分類,定義男性=1,女性=0。 2. 年齡:將填答者年齡分成九類,從「25 歲以下」起每五年一級 距,遞增至「60 歲以上」,依序分別給予 1、2、3、4、5、6、 7、8、9 分的分數。 3. 最高學歷:將填答者所具最高正式學歷分成博士、碩士、大學、 專科、高中職、國初中以下六類,依序分別給予 1、2、3、4、 5、6 分的分數。 4. 婚姻狀況:將填答者的婚姻狀況分成未婚、已婚、寡居、離婚 四類,依序分別給予 1、2、3、4 分的分數。 5. 目前擔任工作:填答者目前在任職事業部所擔任之工作分成設 備操作、維護檢修、業務行政、安環檢驗、施工監造、設計規 劃及專案籌劃等七類,依序分別給予 1、2、3、4、5、6、7 分 的分數。 6. 目前職務:以填答者目前在所屬事業部所任職務層級分成「主 管人員」、「派用非主管人員」及「雇用人員」三類,依序分 別給予 3、2、1 分的分數。 7. 中油工作年資:將填答者在中油公司工作年資分成七類,從「5.

(13) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 13. 年以下」起每五年一級距,遞增至「31 年以上」,依序分別給 予 1、2、3、4、5、6、7 分的分數。 8. 事業部工作年資:將填答者自事業部成立後在事業部工作年資 分成五類,從「6 個月以下」、「6 個月~1 年」、「1~3 年」、 「3~5 年」至「5 年以上」,依序分別給予 1、2、3、4、5 分 的分數。 9. 經歷單位:以填答者在中油公司工作滿一年以上已在多少單位 (不含目前工作之事業部),從「1 個」、「2~3 個」、「4 ~5 個」至「6 個以上」分別給予 1、2、3、4 分的分數。. 三、信度、效度檢驗 在內容效度方面,本研究將翻譯後之量表洽請中油公司 5 位服務 15 年以上且具碩士學歷之主管與派用人員分別審視比較各題項中英文 題意、語意適當性與易讀性,修飾文意及預試,而確認問卷施測應可 得,故本研究組織政治知覺量表(POPS)及組織變革承諾量表(COCS) 二量表應具有一定程度的內容效度。 依據上述修正後之組織政治知覺量表(POPS)及組織變革承諾量 表(COCS)進行前測,前測樣本對象為中國石油公司九十二年七月一 日新成立單位的工作人員,按該單位主管、派用人員及雇用人員組成 人數比率,以比率抽樣法抽樣 20 人施測,經信度分析結果發現,POPS 總體 Cronbach’s α 值為 0.8391,刪除薪資和升遷構面二題項後,總體 Cronbach’s α 值提高為 0.8473;COCS 總體 Cronbach’s α 值為 0.7905, 刪 除 規 範 性 變 革 承 諾 因 子 二 題 項 後 , 總 體 Cronbach’s α 值 提 高 為 0.8293。前測修正後之 13 題項 POPS 及 20 題項 COCS 之信度,整體 而言符合理論及本研究要求,本研究即以進行實測。 實測結果之量表信度如表 1 所示,組織政治知覺之整體 Cronbach’s α 值為 0.8706,其中,一般政治操弄行為的 Cronbach’s α 值為 0.7474、.

(14) 14. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 保持沉默靜待好處為 0.7839,薪資和升遷政策則為 0.8050,均達可接 受水準。而在組織變革承諾的信度分析中,雖然整體 Cronbach’s α 值 為 0.8361,但持續性變革承諾與規範性變革承諾之 Cronbach’s α 值分 別為 0.6526、0.6926,明顯偏低,故本研究針對 Corrected Item-Total Correlation 係數小於 0.45 之問項予以刪減。最終結果顯示,情感性變 革承諾、持續性變革承諾與規範性變革承諾等三個構面之 Cronbach’s α 值分別為 0.8730、0.7225、0.7237,整體信度則為 0.8361,亦在可接受 水準之內。 表 1 研究量表信度係數彙整表 量 表 名 稱. 總量表及其構面. 13 題項. 0.8706. 13 題項. 0.8706. 一般政治操弄行為. 2 題項. 0.7474. 2 題項. 0.7474. 保持沉默靜待好處. 7 題項. 0.7839. 7 題項. 0.7839. 薪資和升遷政策. 4 題項. 0.8050. 4 題項. 0.8050. 總量表 組織政治知覺. 20 題項. 0.8437. 15 題項. 0.8361. 情感性變革承諾. 7 題項. 0.8443. 6 題項. 0.8730. 持續性變革承諾. 7 題項. 0.6526. 4 題項. 0.7225. 規範性變革承諾. 6 題項. 0.6926. 5 題項. 0.7237. 總量表 組織變革承諾. 實測題項數 Cronbach’s α 值 刪減後題項數 Cronbach’s α 值. 另外,為確認各項題是否能代表各構面的意義,本研究進一步採 用驗證性因素分析法規(Confirmatory Factor Analysis, CFA),針對組 織政治知覺量表與組織變革承諾量表進行模式配適度檢驗,以了解量 表是否能解釋實際觀察所得之資料是否具備一定程度之效度。各量表 經由驗證性因素分析後的結果顯示,組織政治知覺量表之 GFI=0.90, AGFI=0.86,表示此一配適度指標相當良好。而其 RMR 值為 0.13,表 示配適度相檔好。至於組織變革承諾量表之 GFI=1.00,AGFI=0.99, RMR=0.27,亦有良好的配適度。由此可知,組織政治知覺量表與組織 變革承諾量表均具備理想之配適度。.

(15) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 15. 肆、分析與討論 一、樣本特性與齊一性檢定 根據 593 份回收有效問卷之分析結果,男性 512 人,佔 89.4%, 女性 61 人,佔 10.6%;年齡以 41-50 歲 311 人最多,佔 52.9%;教育 程度以大專 297 人最多,佔 51.1%;工作性質以設備操作 203 人最多, 佔 35.7%;職務別以雇用人員 423 人最多,佔 74.6%,主管人員 42 人 最少,佔 7.4%。 本研究針對性別及職務進行齊一性檢定,卡方檢定結果發現如表 2 所示,性別與職務之 χ2 值均不顯著,由此可推論回收樣本與母體齊 一或相近,即可推論本研究之有效樣本在性別與職務別上具有代表 性,受試者偏誤(response bias)的程度應該不大。 表 2 回收樣本性別與職務別齊一性檢定 個 人 變 項. 性. 別. 樣 本 數 百 分 比 母 體 數 百 分 比 Chi-Square Asymp. Sig.. 男. 512. 89.35%. 1,173. 89.07%. 女. 61. 10.65%. 144. 10.93%. 100.00%. 1,297. 100.00%. 合. 計. 573. 未. 填. 20. 主. 管. 42. 7.41%. 85. 6.45%. 派用人員. 102. 17.99%. 207. 15.72%. 職務別 雇用人員. 423. 74.60%. 1,025. 77.83%. 100.00%. 1,297. 100.00%. 合. 計. 567. 未. 填. 26. 0.048. 0.827. 3.422. 0.181.

(16) 16. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 二、相關分析 表 3 列示各主要變數之平均值、標準差與相關分析結果。其中, 組織政治知覺與組織變革承諾間呈現顯著負相關,但是若針對組織政 治知覺之各內涵與組織變革承諾三因子間之關係,可發現「一般政治 操弄行為」、「保持沉默靜待好處」以及「薪資和升遷政策」等三個 組織政治知覺構面,均與情感性變革承諾、規範性變革承諾呈現顯著 負相關,且與持續性變革承諾呈現正向關係,故本研究所提出的各項 假設獲得了初步支持。顯示當組織落實執行具體明確的規章制度,以 減少員工謀取私利等政治行為發生的可能性,可能會強化員工對組織 變革之情感性承諾與規範性承諾,員工亦有可能減少對政治操弄行為 的涉入,因而降低其對組織變革的持續性承諾。 表 3 平均值、標準差與相關係數表 變. 數 平均值 標準差. 組織政治 一般政治 保持沉默 薪 資 和 組織變革 情 感 性 持 續 性 規 範 性 諾 變革承諾 變革承諾 變革承諾 知 覺 操弄行為 靜待好處 升遷政策 承. 組織政治 知 覺. 3.71. 0.865. 1. 一般政治 操弄行為. 3.79. 1.364. 0.743***. 1. 保持沉默 靜待好處. 3.65. 0.897. 0.900***. 0.530*** 1. 薪 資 和 升遷政策. 3.77. 1.083. 0.823**. 0.529*** 0.553***. 1. 組織變革 承 諾. 3.78. 0.755. -0.091*. 0.060. -0.117**. 情 感 性 變革承諾. 3.91. 1.053. -0.278*** -0.111**. 持 續 性 變革承諾. 3.66. 1.005. 0.493***. 規 範 性 變革承諾. 3.71. 0.975. -0.258*** -0.081*. -0.108**. 1. -0.268*** -0.262*** 0.883***. 0.441*** 0.428***. 1. 0.382*** 0.340*** -0.065. -0.256*** -0.247*** 0.899***. 0.809***. 註:括號數值為單尾檢定,顯著水準 P 值,*表 P<0.05,**表 P<0.01,***表 P<0.001。. 1 0.050. 1.

(17) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 17. 三、迴歸分析 本研究以層級迴歸(hierarchical regression)進行資料分析,分析 結果列示於表 4、表 5 以及表 6。 表 4 組織政治知覺對情感性變革承諾之影響 依變數:情感性變革承諾 模式 1. 模式 2. 模式 3. 模式 4. 模式 5. 4.445*** (0.649) -0.117 (0.152) 0.088 (0.057) -0.124* (0.063) 0.254 (0.172) 0.094* (0.038) -0.110 (0.098) -0.104 (0.053) -0.089 (0.150) -0.045 (0.064). 5.613*** (0.642) -0.090 (0.145) 0.087 (0.054) -0.164** (0.060) 0.245 (0.164) 0.085* (0.036) -0.039 (0.094) -0.112* (0.051) -0.058 (0.143) -0.002 (0.061). 4.783*** (0.658) -0.111 (0.151) 0.092 (0.057) -0.142* (0.063) 0.257 (0.171) 0.090* (0.038) -0.092 (0.097) -0.108* (0.053) -0.090 (0.149) -0.037 (0.064). 5.703*** (0.645) -0.124 (0.145) 0.087 (0.054) -0.159** (0.060) 0.186 (0.165) 0.083* (0.036) -0.059 (0.094) -0.109* (0.051) -0.054 (0.143) 0.003 (0.061). 5.028*** (0.634) -0.053 (0.147) 0.081 (0.055) -0.143* (0.061) 0.317 (0.167) 0.095** (0.037) -0.036 (0.095) -0.111* (0.052) -0.062 (0.145) -0.020 (0.062). 控制變數 常數項 性 別 年 齡 教育程度 婚 姻 工作性質 職務別 中油年資 事業部年資 經歷單位 自變數 -0.355*** (0.051). 組織政治知覺. -0.088** (0.033). 一般政治操弄行為. -0.342*** (0.049). 保持沉默靜待好處 薪資和升遷政策 R2. 0.071. △R2 F Durbin-watson Statistic. 4.223***. 0.153 0.083*** (0.897) 9.040*** 1.732. 0.083 0.013** (1.027) 4.535*** 1.719. 0.154 0.084*** (0.987) 9.129*** 1.773. -0.253*** (0.042) 0.135 0.064*** (0.998) 7.780*** 1.725. 註:*表 P<0.05,**表 P<0.01,***表 P<0.001。括號數值為標準誤數值(Std. Error)。.

(18) 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 18. 表 5 組織政治知覺對持續性變革承諾之影響 依變數:持續性變革承諾 模式 6. 模式 7. 模式 8. 模式 9. 模式 10. 4.855*** (0.638) 0.121 (0.149) 0.030 (0.056) -0.111 (0.062) -0.241 (0.169) -0.016 (0.037) 0.105 (0.096) -0.0005 (0.053) -0.208 (0.147) -0.093 (0.063). 2.910*** (0.572) 0.075 (0.129) 0.031 (0.048) -0.045 (0.054) -0.226 (0.146) -0.009 (0.032) -0.014 (0.084) 0.012 (0.005) -0.260* (0.127) -0.165* (0.055). 3.605*** (0.586) 0.098 (0.135) 0.013 (0.050) -0.042 (0.056) -0.251 (0.152) 0.012 (0.034) 0.040 (0.087) 0.013 (0.047) -0.205 (0.132) -0.123* (0.057). 3.067*** (0.599) 0.131 (0.135) 0.032 (0.050) -0.061 (0.056) -0.145 (0.153) 0.074 (0.034) 0.032 (0.087) 0.064 (0.047) -0.258 (0.133) -0.161** (0.057). 3.980*** (0.592) 0.024 (0.137) 0.040 (0.051) -0.082 (0.057) -0.336* (0.156) -0.017 (0.034) -0.006 (0.089) 0.009 (0.048) -0.249 (0.135) -0.132* (0.058). 控制變數 常數項 性 別 年 齡 教育程度 婚 姻 工作性質 職務別 中油年資 事業部年資 經歷單位 自變數 0.592*** (0.045). 組織政治知覺. 0.323*** (0.030). 一般政治操弄行為. 0.486*** (0.045). 保持沉默靜待好處 薪資和升遷政策 R2 △R. 0.024 2. F Durbin-watson Statistic. 1.388. 0.273 0.248*** (0.879) 18.745*** 1.799. 0.211 0.187*** (0.915) 13.398*** 1.847. 0.208 0.184*** (0.917) 13.137*** 1.744. 0.380*** (0.039) 0.181 0.157*** (0.932) 11.054*** 1.748. 註:*表 P<0.05,**表 P<0.01,***表 P<0.001。括號數值為標準誤數值(Std. Error)。.

(19) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 19. 表 6 組織政治知覺對規範性變革承諾之影響 依變數:規範性變革承諾 模式 11. 模式 12. 模式 13. 模式 14. 模式 15. 4.220*** (0.612) -0.036 (0.143) 0.075 (0.054) -0.088 (0.059) 0.054 (0.162) 0.074* (0.036) -0.148 (0.092) -0.047 (0.050) -0.012 (0.141) -0.081 (0.060). 5.201*** (0.611) -0.013 (0.138) 0.075 (0.052) -0.122* (0.057) 0.047 (0.157) 0.067 (0.035) -0.088 (0.089) -0.053 (0.049) -0.014 (0.136) -0.045 (0.058). 4.462*** (0.622) -0.032 (0.143) 0.079 (0.053) -0.102 (0.060) 0.056 (0.162) 0.071* (0.036) -0.135 (0.092) -0.049 (0.050) -0.013 (0.141) -0.075 (0.060). 5.284*** (0.614) -0.042 (0.138) 0.075 (0.052) -0.118* (0.057) -0.032 (0.157) 0.065 (0.035) -0.105 (0.089) -0.051 (0.049) 0.018 (0.136) -0.041 (0.058). 4.725*** (0.601) 0.020 (0.139) 0.070 (0.052) -0.105 (0.058) 0.109 (0.158) 0.075* (0.035) -0.084 (0.090) -0.052 (0.049) 0.011 (0.137) -0.059 (0.059). 控制變數 常數項 性 別 年 齡 教育程度 婚 姻 工作性質 職務別 中油年資 事業部年資 經歷單位 自變數 -0.229*** (0.048). 組織政治知覺. -0.063* (0.032). 一般政治操弄行為. -0.289*** (0.046). 保持沉默靜待好處 薪資和升遷政策 R2 △R. 0.051 2. F Durbin-watson Statistic. 2.983**. 0.118 0.067*** (0.940) 6.680*** 1.756. 0.058 0.007* (0.971) 3.094*** 1.756. 0.120 0.069*** (0.939) 6.810*** 1.809. -0.219*** (0.039) 0.106 0.055*** (0.946) 5.936*** 1.736. 註:*表 P<0.05,**表 P<0.01,***表 P<0.001。括號數值為標準誤數值(Std. Error)。.

(20) 20. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 灱 組織政治知覺對組織變革承諾三因子之影響 由表 4 至表 6 各表之第二個模式可發現,當組織政治知覺變數置 入迴歸式自變項後,解釋力均有提昇,整體組織政治知覺對情感性變 革 承 諾 與 規 範 性 變 革 承 諾 效 果 均 為 負 , 其 β 值 分 別 為 −0.355 與 −0.229;而整體組織政治知覺對持續性變革承諾之效果則為正,其 β 值為 0.592。由此可知,中油員工認知組織內政治操弄的程度愈低,認 知組織變革具價值的程度愈高,且愈具支持組織變革的義務感,但會 降低其懼怕組織變革失敗的成本認知。 此外,本研究亦發現教育程度與年資對情感性變革承諾因子造成 顯著的負向影響,工作性質對情感性變革承諾因子造成顯著的正向影 響,表示工作人員教育程度愈高、或在中油服務年資愈淺、或工作性 質愈專業者,其對組織變革計畫之情感性承諾會較高。同樣地,員工 在中油內部調職過愈多單位,其對組織變革的持續性承諾就愈低。. 牞 「一般政治操弄行為」對組織變革承諾三因子之影響 模式 4、模式 8 與模式 13 則是用來驗證組織政治知覺「一般政治 操弄行為」構面對組織變革承諾三因子之影響效果。組織政治知覺「一 般政治操弄行為」構面對情感性變革承諾及規範性變革承諾均產生顯 著的負向影響,對持續性變革承諾產生顯著的正向影響,其 β 值分別 為 −0.088、−0.063 與 0.323,假設 1a、1b 與 1c 均獲得支持。會造成此 現象的可能原因是,中油員工認為公司政策不明,高階主管在組織變 革過程中,最關注其個人的生涯發展,而非組織變革的成效,故往往 不願投注心力於員工工作權之爭取與保障(俞慧芸,1995)。在此情 況下,員工不僅無法認同變革的重要性與價值,亦會猜疑變革方案是 否會剝奪自身工作權,對於變革可能造成的風險認知程度提高,而大 幅降低支持變革之意願。.

(21) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 21. 犴 「保持沉默靜待好處」對組織變革承諾三因子之影響 模式 5、模式 9 與模式 14 則是用來驗證組織政治知覺「保持沉默 靜待好處」構面對組織變革承諾三因子之影響效果。「保持沉默靜待 好處」對情感性變革承諾及規範性變革承諾均產生顯著的負向影響, 對持續性變革承諾產生顯著的正向影響,其 β 值分別為 −0.342、−0.289 與 0.486,假設 2a、2b 與 2c 均獲得支持。根據調查,大多數中油員工 為家庭經濟的主要支撐者,對於薪酬波動較為敏感;而此類員工往往 不信任正式溝通管道及其直屬主管,不看好中油發展前景,並且認為 中油管理階層無明確政策方向,並無能力因應民營化(張玉山、俞慧 芸、黃賀,1997),故此類員工往往會採取追隨投入的作法,順應組 織 變 革 。 另 一 方 面 , Herscovitch (1999) 之 實 證 亦 發 現 , 組 織 支 持 (organizational support)認知與情感性變革承諾及規範性變革承諾具 正向關聯。由此可推論,當中油內部呈現「保持沉默靜待好處」的氣 氛時,員工在缺乏組織支持認知的情況下,有可能會降低其對組織變 革價值之肯定與支持,但是又考量到若不順從組織變革政策,會影響 其家庭生計,而提高其持續性變革承諾。. 犵 「薪資和升遷政策」對組織變革承諾三因子之影響 模式 6、模式 10 與模式 15 則是用來驗證組織政治知覺「薪資和 升遷政策」構面對組織變革承諾三因子之影響效果。結果發現,組織 政治知覺「薪資和升遷政策」構面對情感性變革承諾及規範性變革承 諾均產生顯著的負向影響,對持續性變革承諾產生顯著的正向影響, 其 β 值分別為 −0.253、−0.219 與 0.380,假設 3a、3b 與 3c 均獲得支持。 究其原因可能是,中油之現有薪資結構、升遷及績效考核受限於政府 一體之行政規定,未能有效獎勵員工工作表現,長此以往,中油員工 不認為在法令規章限制不變、管理和績效考核制度不變的情況下,僅.

(22) 22. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 透過組織規劃或變革重整,便能改善經營績效(俞慧芸,1995)。如 Ferris et al. (1996) 所述,當員工投注心力於組織變革活動,卻無法藉 由酬償制度獲得相對報酬與代價,員工可能很容易不願意再支持組織 變革計畫。另一方面,中油員工已習於制式的、穩定的薪資與升遷政 策,既然組織變革對於其工作條件不會造成重大改變,基於安定工作 的需要,員工會提高其對組織變革的持續性承諾。. 玎 員工屬性對組織政治知覺與組織變革承諾之影響 綜合表 4 至表 6 分析結果可知,員工個人屬性亦會影響其在組織 變革過程中,對組織政治行為的認知及其組織變革承諾。在教育程度 方面,由 Scheffe 法事後檢定發現,具碩士教育程度者對組織變革之認 同感較高,這可能是因為該類員工之專業背景較易獲得變革資訊,較 容易體認到組織變革之重要性與價值。在工作性質方面,相較於業務 行政人員,設備操作人員對於組織變革之承諾感偏低,究其原因可能 是設備操作人員多處現場第一線,且大多為三班輪值人員,無法得到 充分變革之訊息,不易深切感受到組織變革對己身利害之影響,故亦 不認為有義務支持或參與組織變革。 至於在職務別方面,與先前 Gandz & Murray (1980) 之實證結果一 致,員工比主管具較高之組織政治知覺,亦愈覺得組織報償制度受政 治操弄所影響,這可能是因為一般員工對於薪酬水準與升遷等決策, 較無影響力,因而感到唯有政治操弄者方可由組織變革計畫中獲得利 益;相對地,主管較有機會參與變革決策,獲得較完整的變革資訊資 訊,也較能體認公司面臨之挑戰或困難,因此較能認同組織變革的必 要性;另一方面,主管基於其職位之義務與權力,掌握某種程度的組 織資源,較容易覺得有義務支持組織的變革計畫,因此主管之情感性 變革承諾與規範性變革承諾會比一般員工來得高。.

(23) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 23. 伍、結論與建議 一、結. 論. 本研究根據 Herscovitch & Meyer (2002) 與 Vigoda (2000) 等學者 之看法,探索組織政治知覺對於組織變革承諾各因子之影響,實證結 果發現,在變革的組織環境中,員工對政治知覺愈低者,愈認同變革 的必要性及價值,也愈認知其有支持變革的義務,但也因為其認為變 革失敗對己身的影響並不大,在不需要承擔嚴重損失的情況下,員工 會覺得不需要為組織變革作太多努力。換言之,當組織內存在愈少的 操弄政治行為,對組織政策與其他員工造成的影響也愈小,較有可能 籍由公開公平公正的獎酬方案,吸引員工支持投入組織變革。由此可 知,組織政策及規章制度的不確定與不落實,乃為政治操弄者的溫床, 惟有明確組織政策方向和研訂具體績效目標,貫徹規章制度並獎償達 成組織績效目標者,方有助於組織成員對變革的支持,促使組織得以 因應競爭(Ko, Price & Mueller, 1997;Meyer et al., 2002)。 另一方面,中油員工個人屬性亦會影響其在組織變革過程中,對 組織政治行為的認知及其組織變革承諾,其中,尤以具高教育程度、 具專業背景或是從事行政業務之員工,會對組織變革計畫產生較高的 承諾感,這可能是因為上述人員較易獲得變革資訊,較容易體認到組 織變革之重要性與價值。而在組織政治知覺方面,員工比主管具較高 之組織政治知覺,亦愈覺得組織報償制度受政治操弄因素影響,這這 可能是因為一般員工無法參與甚至於影響組織之薪酬升遷決策,容易 感到唯有政治操弄者方可由組織變革計畫中獲得利益。簡言之,除前 述組織政策及規章制度等因素外,造成中油員工組織政治知覺與組織 變革承諾差異原因在於資訊不對稱與溝通不良,故如何將組織變革相.

(24) 24. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 關資訊確實為各階層、各工作性質的工作人員所瞭解,避免耳語傳播 以訛傳訛,造成誤導,實為組織推動變革之首要工作。. 二、建. 議. 組織計畫性變革成功的要件,首在於員工的對變革的支持與承 諾,而於獲得員工對變革的支持與承諾之前,又必須消除造成員工抗 拒心理的因素。根據本研究發現,中油員工抗拒變革原因是對於組織 決策及制度的不公平、不公開,及對變革可能的模糊及不確定感。據 此,本研究提出以下建議:. 灱 建立暢通的溝通管道 員工知覺工作環境中存在政治行為時,若不了解其運作過程或無 法控制該政治行為,則認為政治行為會對己身權益造成威脅;相反地, 若員工充份了解政治遊戲規則的運作,且具有高度控制政治行為的能 力 時 , 則 組 織 政 治 知 覺 有 利 於 產 生 正 面 的 員 工 行 為 ( Ferris et al., 1989),因此管理者必須與員工分享組織相關資訊,方能提昇員工對 組織之信任與認同(Hendricks, 1989) 。本研究建議管理者在變革初始、 過程中或變革後所做的任何決策,均應儘量給予基層員工參與相關決 策之機會,廣開溝通協商大門。 而在溝通過程中,應針對組織成員之政治知覺特性與組織變革承 諾差異,採取適切的溝通方式,避免流於政令宣導,有效增進員工對 組織變革的洞悉與瞭解。同時,管理者應主動徵詢員工對變革之意見 與認知,讓員工參與政策之規劃及變革之決策,使組織之規章制度更 公平公開地貫徹,將可降低政治操弄之空間及對其他人員之衝擊。如 此一來,可避免決策過程避免為既得利益者或群體所把持,而影響決 策之公平公正公開性,將可降低員工對組織負面之政治知覺,進而提 高對組織變革的認同與承諾。.

(25) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 25. 牞 設計激勵獎酬方案 國營企業普遍面臨人員流動低、人員老化的問題,同時受半公務 機關人事制度僵化的影響,薪酬制度未能有效配合績效考評結果,升 遷管道亦不暢通,造成多半員工不信任、不滿意組織薪資與晉升制度。 本研究結果顯示,中油員工認為薪資與升遷政策深受政治操弄行為所 影響,因而無法對於組織變革活動投注心力,此情況對於極需推動變 革以因應自由化、國際化、民營化挑戰的國營企業而言,相當不利。 故本研究建議政府在應適當排除不適宜法令之束縛,讓國營企業能夠 落實執行具激勵效果的員工獎酬制度,包括提高員工參與薪酬升遷辦 法的制定,配合公平公正公開的績效管理制度,以減少員工在組織變 革中的模糊及不確定感,進而提高對組織變革的認同與承諾。. 犴 提昇員工之知能 Hendricks (1989) 曾指出,持續提升員工之智能及技能是成功變革 的基礎,本研究亦發現具高教育程度或從事專業工作的員工,具較高 程度的組織變革承諾,換言之,當組織在推動變革計畫時,應將發展 員工核心能力列入首要考量(Beitler, 2003)。本研究建議管理者應注 重基層員工工作技能之培訓及養成,利用在職訓練與工作輪調的方 式,提供多層面之工作機會,加以歷練提升技能水準。同時應以更淺 顯易懂的溝通方式,讓基層與第一線現場員工參與變革計畫,充分及 時地獲得變革具體內涵、影響層面及因應之道等資訊,預期可降低員 工負面的政治知覺,強化員工積極參與組織變革的態度,提昇對組織 變革的承諾。. 三、研究限制與未來研究方向 而本研究主要的研究限制有以下數點,而這些均為後續研究可繼.

(26) 26. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 續努力之處。首先,本研究用來分析的組織政治知覺、組織變革承諾 等變數均屬於主觀衡量指標,此些指標均由同一人填答,這種情況可 能會產生共同方法變異(common method variance)的問題,有可能使 得組織政治知覺與組織變革承諾間的關聯性產生偏差,故本研究參考 Podsakoff & Organ (1986) 之研究,針對上述各變數之題項,進行主成 份因素分析,並以變異數最大法(varimax)進行直交轉軸(rotation), 結果顯示特徵值(eigenvalue)大於 1 的七個因素可解釋高達 61.75% 的 變異量,且無單一因素可解釋大過 19.44% 的變異量,故共同方法變 異的問題不是十分嚴重。但仍建議未來研究可多方面收集資料並採取 不同時間點填答之縱斷面調查等研究方法,更進一步解決共同方法變 異的問題(Vigoda & Cohen, 2002)。 其次,本研究採用之組織政治知覺量表(POPS)與組織變革承諾 三因子模型量表(COCS)之大多數題項內容,均直接由原文翻譯,雖 已透過前測修正,且達一定效度,但各題項在語文表達方式及文詞意 涵等方面,恐有東西文化與價值觀的差異;或因前述文化差異認為事 涉敏感、或因翻譯文詞意涵認知差異,而影響填答意願或真實性,故 後續可深入研究如何在語文表達上適切地反應本國文化及價值觀,以 建立更符合本國環境的衡量量表。 最後,本研究所收集的組織政治知覺、組織變革承諾等資料均屬 於橫斷面(cross-sectional)資料,亦僅針對中油公司任職新事業部之 員工進行調查,其分析所得結果,僅能顯示組織政治知覺與組織變革 承諾間的關聯性,其因果關係必須小心推論,若欲進一步探究時間效 果是否會影響組織政治知覺與組織變革承諾間的關係,建議後續研究 可擴大研究範圍,並採用縱斷面資料加以分析。以更強化組織政治知 覺與組織變革關係之理論架構。.

(27) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 27. 附錄:問卷 一、組織政治知覺部分 1. 在本事業部,有人為了個人升遷,把別人踩在腳下往上爬 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 2. 在本事業部,沒有人敢冒犯具影響力或特殊關係的人或團體 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 3. 在本事業部,鼓勵員工將想法坦誠地表達出來,即使是批評廣 被接受的政策或規範 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 4. 在本事業部,不容許沒有意見而只會說「是」的人存在;只要 是好的意見,就算與上司的意見不同,也可以表達 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 5. 在本事業部,順從有權力的人,是最好的選擇 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 6. 在本事業部,最好不要管別人利己行為的閒事 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 7. 在本事業部,有時候保持沉默,比與制度對抗來的容易 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意.

(28) 28. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 8. 在本事業部,有時候告訴別人他們想聽的,比告訴他們真實情 形要好 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 9. 在本事業部,依照別人所告知的來辦理公務,比自己做決定來 的可靠 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 10. 我的升遷與獎金,沒有一次是符合升遷或獎金分配的制度或政 策 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 11. 在本事業部,獎金分配或升遷的結果,往往與明文規定的升遷 或制度不符合 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 12. 在本事業部,獎金分配和升遷的時機,與公司政策無關 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 13. 在本事業部,升遷並不是什麼值得誇耀的事,因為在決定的過 程常有太多的人為操縱或黑箱作業 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 二、組織變革承諾部分 1. 我瞭解成立本事業部的好處及價值 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意.

(29) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 2. 我不得不贊成本事業部的成立 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 3. 參與本事業部的成立並加入本事業部,是必要的 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 4. 我不覺得反對成立本事業部是對的 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 5. 公司高層成立本事業部的決策,我不覺得我應該反對 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 6. 如果反對或抗拒本事業部的成立,我會付出很高的代價 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 7. 公開反對成立本事業部,對我的工作或未來會有不利的影響 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 8. 反對成立本事業部,我並不會感到不安 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 9. 對我而言,本事業部的成功是很重要的 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 10. 我覺得抗拒或反對本事業部的成立,是行不通的 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 29.

(30) 30. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 11. 抗拒本事業部的成立,使我的工作或事業前途處於險境 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 12. 如果不成立本事業部,現在的情況會較好 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 13. 我認為沒有必要成立本事業部 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 14. 我認為在職責上,我沒有義務去抗拒或反對成立本事業部 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 15. 成立本事業部可達到重要的目標 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 16. 我覺得參與本事業部的成立是一項責任 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 17. 我並不覺得我有任何義務去支持本事業部的成立 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 18. 反對本事業部的成立,會讓我覺得內疚 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 19. 成立本事業部,對於公司及工作部門是一件好事 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意.

(31) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 31. 20. 不論該不該支持成立本事業部,我覺得我有支持的義務 □非常同意. □同意. □有點同意. □不同意. □非常不同意. □有點不同意. 三、個人基本資料 1. 性別:□男. □女. 2. 年齡:□25 歲以下. □26~30 歲. □31~35 歲. □36~40 歲. □41~45 歲. □46~50 歲. □51~55 歲. □56~60 歲. □61 歲以上 3. 最高學歷:□博士. □碩士. □大學. □專科. □寡居. □離婚. □高中職. □國初中以下 4. 婚姻狀況:□未婚. □已婚. 5. 目前擔任工作: □設備操作. □維護檢修. □業務行政. □施工監造. □設計規劃. □專案籌劃. 6. 目前職務:□主管人員. □安環檢驗. □派用非主管人員. □雇用人員. 7. 在中油工作年資: □5 年以下. □6 年~10 年. □21 年~25 年 8. 在. □26 年~30 年. 貴事業部工作年資(自. □6 個月以下. □11 年~15 年. □16 年~20 年. □31 年以上. 貴事業部成立後起算):. □6 個月~1 年. □1~3 年. □3~5 年. □5 年以上 9. 在中油服務期間至今,您已在多少單位工作滿一年以上(不含 目前工作之事業部): □1 個. □2~3 個. □4~5 個. □6 個以上.

(32) 32. 政大勞動學報∕第十九期∕民國 95 年 1 月. 參考文獻 一、中文部分 白煌輝,2002,〈中油公司民營化員工心智模式與變革認同、組 織認同相關性之研究〉,國立中正大學企業管理研究所碩士 論文。 李安民,2002。〈組織政治知覺對員工工作態度之影響〉,國立 中山大學人力資源管理研究所碩士在職專班碩士論文。 伏文采,1999,〈本公司新事業部簡介〉,《石油通訊》,vol.569, 頁 15-21。 伏文采,2002,〈天然氣事業部簡介〉,《石油通訊》,vol.614, 頁 17-22。 何金銘、李安民,2002。〈組織政治知覺與工作滿足及工作壓力 之關係〉,《人力資源管理學報》,vol.2(4),頁 81-106。 吳孝慈,2001,〈組織政治知覺及其對組織承諾之影響—某大學 的實證分析〉,國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文。 俞慧芸,1995,〈論國營事業組織變革的問題與應有作為—以中 油高廠工程事業部為例〉,《公營事業民營化快訊》,vol.6, 頁 19-26。 徐永耀,2003,〈迎向海外探勘新挑戰〉,《石油通訊》,vol.620, 頁 23-26。 黃萱,2003,〈蓄勢待發-成事業部隊形前進〉,《石油通訊》, vol.620,頁 6-12。 陳光榮,1999,〈組織變革之探討-以糕科技產業為例〉,《經 濟情勢暨評論》:vol.5(3),頁 57-79。 張玉山、俞慧芸、黃賀,1997,〈中國石油公司民營化員工權益.

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(39) 組織政治知覺與組織變革承諾關係之研究. 39. An Exploratory Study of the Relationships between Perceptions of Organizational Politics and Commitment to Organizational Change Mei-Ling Wang* & Ko-Teng Chen**. Abstract Previous work on organizational change has focused on perception of organizational politics or organizational commitment. Thus, the study aimed to promote understanding of the relationships between organizational politics and commitment to organizational change. This study of 593 employees in a state-owned petroleum company demonstrated that perception of organizational politics indeed generated effects on commitment to organizational change. The findings point to the importance of employee participation, goal-oriented pay system and investment in skill development during the process of organizational change. Keywords: organizational change, perceptions of organizational politics, commitment to change. * Assistant Professor of Graduate Institution of Management Science, Aletheia University ** Master of Graduate Institution of Management Science, Aletheia University Head of Personnel, PCD of Chinese Petroleum Corporation.

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