企業附設幼兒園組織文化之個案研究

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國立臺中教育大學幼兒教育學系碩士班

碩士論文

指導教授

指導教授：

：

：謝瑩慧

謝瑩慧

博士

企業附設幼兒園組織文化之個案研究

研

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生

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：

：黃琦珍

黃琦珍

中

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民

國

九

十

七

年

六

月

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謝

辭

回想整段論文寫作的過程，就像是懷孕的階段，一開始我滿心歡喜的尋找文獻，開始做準備，接著想方法照顧腦海中慢慢成形的論文雛形，經過長時間的孕育後，則是一段頗受煎熬的催生期。它的誕生是有眾人的協助，絕對不是僅靠我一己之力就能完成。因此，藉由這薄薄的一張紙，我與我的論文寶貝要謝謝曾經幫助我們的人。首先，我要謝謝在孕育論文的過程中一直陪我，鼓勵我的指導教授 (主治醫生)瑩慧老師，由於你的細心的指導，讓這篇論文能慢慢成形長大，在我寫作碰到瓶頸時，您的細心開導，讓我走出這段陰霾期。我也要謝謝兩位口試委員 (會診醫生)—淑琴老師和雪茵老師，因為您們細心審視這篇論文，尋找出它的問題，可以讓它能健康的成長。再者，我要感謝孕育這篇論文過程中提供我許多專業知識的各位老師(各科醫生)—彩萍老師、桂蘭老師、美惠老師、佩妤老師、姿儀老師，在研究所生涯中，您們提供我一扇能以不同角度看待幼兒的窗戶。此外，竹心企業附幼的明明園長與老師們，您們的努力與執著令我非常感動。謝謝您們提供我許多關於學校的資訊，讓這篇論文能吸收到更多的營養。還有，毓書、怡貞、雅雯、婉婷、淑茹、雅雲、佳蒂和慧娟我親愛的姐妹們，謝謝你們陪伴我走過這段有喜、有苦的研究生生涯。最後，我還要感謝我的家人，在這段原本不在我人生規劃中的日子裏，一直包容、協助我，讓我在扮演為人妻與為人母的同時，還能繼續追求自己的興趣與理想。現在我親手為這篇論文打上最後一個句點，然而它並不是結束，而是另一個新的開始。琦珍 2008.06.30

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企業附設幼兒園組織文化之個案研究

黃琦珍

摘

要

本研究之目的在暸解企業附設幼兒園之組織文化。研究者以位於新竹科學園區內的竹心企業附幼為個案，以質性研究法，透過觀察、訪談、文件蒐集等方式進行研究。本研究之研究問題為：竹心企業附幼的組織文化特色為何？影響竹心企業附幼組織文化形成的因素為何？以及竹心公司與竹心企業附幼之互動為何？研究資料的分析以Schein的六個文化基本假定向度為架構，主要的研究發現如下： ((((一一一)))) 竹心企業附幼之組織文化特色為一竹心企業附幼之組織文化特色為竹心企業附幼之組織文化特色為竹心企業附幼之組織文化特色為「「以人為本「「以人為本以人為本以人為本」、「」、「」、「」、「生命共同生命共同體生命共同生命共同體體體」」」」與與與與「「「重視專「重視專重視專重視專業業業業」。」。」。」。竹心企業附幼具有「以人為本」的人性假定，相信人性本善，並將老師、家長與公司等人際間的關係視為以幼兒為中心的「生命共同體」。此外，竹心企業附幼認知人有自我實現的需求，以「重視專業」的假定，鼓勵成員展現個人專業知能以及追求自我實現。 ((((二二二二) ) ) ) 影響影響影響影響竹心企業附幼組織文化之形成的因素為竹心企業附幼組織文化之形成的因素為「竹心企業附幼組織文化之形成的因素為竹心企業附幼組織文化之形成的因素為「「「園長的領導特質園長的領導特質園長的領導特質園長的領導特質」、「」、「」、「協助」、「協助協助協助員工社會化與專業成長員工社會化與專業成長員工社會化與專業成長員工社會化與專業成長」」」」以及以及以及以及「「「「家長的參與家長的參與家長的參與家長的參與」。」。」。」。園長的領導特質凝聚竹心企業附幼成員的情感與共識，是影響園所組織文化形成的重要因素。此外，竹心企業附幼透過職前期的員工招募、接觸期的團體學習與蛻變期的專業發展，協助園所成員社會化與專業成長，讓成員們了解並習得學校組織文化。此外，在家長的支持與協助下，竹心企業附幼更積極的展現敎育專業，並將其視為自身的社會責任。

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((((三三三三) ) ) ) 竹心公司與竹心企業附幼互動產生的影響為竹心公司與竹心企業附幼互動產生的影響為竹心公司與竹心企業附幼互動產生的影響為「竹心公司與竹心企業附幼互動產生的影響為「主管「「主管主管尊重主管尊重尊重尊重專業專業專業專業與信任的態與信任的態與信任的態與信任的態度度度度」、「」、「」、「」、「互相提供專業的支援互相提供專業的支援互相提供專業的支援互相提供專業的支援」、「」、「」、「保護機密資訊與工廠安全」、「保護機密資訊與工廠安全」、「保護機密資訊與工廠安全保護機密資訊與工廠安全「「標準「標準標準、標準、、、透明透明透明透明化的制度化的制度化的制度化的制度」」」」與與與與「「「「專業發展專業發展專業發展專業發展」。」。」。」。竹心企業附幼不僅是一所幼兒園，也是竹心公司的行政資源網絡中的一份子。從組織面來看，竹心公司福委會兼任的幼兒園主管不主動參與竹心企業附幼的園務運作。此外，竹心企業附幼與竹心公司的相關部門也互相提供專業的支援。在制度面方面，竹心企業附幼遵循公司的機密資訊與工廠安全保護條例。此外，藉由標準、透明化的行政作業流程，公司主管與園所成員能了解學校園務的運作。在竹心公司「專業發展」觀念的影響下，竹心企業附幼整合園所與成員個人的需求，為未來的發展作規劃，讓園所能從穩定的環境中不斷的學習與成長。關鍵詞關鍵詞關鍵詞關鍵詞：：：：企業附設幼兒園、組織文化、幼兒教育

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A case study of the organizational culture

in the on-site employer-sponsored day care center

Chi- Chen Huang

Abstract

The main purpose of this study is to investigate the organizational culture of Chu-Hsin subsidiary nursery school, an on-site employer-sponsored day care center. This day care center is located in Hsin-Chu Science Park. The data were gathered through observation, interview, and document collection, and were analyzed under the framework of Schein’s six assumptions of organizational culture. There are three questions in this study: What’s the organizational culture of Chu-Hsin subsidiary nursery school? What’s the influence in the formation of Chu-Hsin’s organizational culture? What’s the interaction between Chu-Hsin Company and Chu-Hsin subsidiary nursery school? The findings are as follows:

1. The characteristics of the organizational culture of Chu-Hsin subsidiary nursery school include humanitarianism, respect of the profession, and children as a center of their community.

Chu-Hsin regards humanitarian as the basis of the school, and views children as the center of circles formed by teachers, parents and the company. In addition, Chu-Hsin recognizes the need of self-actualization among its members. Therefore, out of its respect of the profession, it encourages its members to enhance their competency and thus reach self-actualization.

2. The influences of Chu-Hsin’s organizational culture include leadership of the director, assistance in its employees’ socialization, and involvement of parents.

The leadership of the director is an important factor in the influence of the organizational culture. Under her leadership, the members are united and consensus is formed. Besides, Chu-Hsin helps the members understand and learn the organizational culture through recruitment in the pre-arrival stage, group learning in the encounter stage, and professional development in the metamorphosis stage. In

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addition, with the support and help of parents, Chu-Hsin is able to exert its educational profession actively, and take it as its social responsibility.

3. The interactions between Chu-Hsin Company and Chu-Hsin subsidiary nursery school include attitude of the company director, professional supports, and protection in security of information and company, standard system and professional development.

In this study, Chu-Hsin is not only a day care center, but also a department of company. The company director respects the educational profession of Chu-Hsin and allows it independence in respect of teaching and administration. Besides, the company departments and Chu-Hsin both offers professional assistance to each other. In terms of system and management, Chu-Hsin follows the company’s rules of security. Chu-Hsin Company and teachers know how the school operates through standard processes. It adopts the concepts of the company to help teachers develop professionally and improve its service and quality.

Key words: on-site employer-sponsored day care center, organizational culture, early childhood education

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目

次

第一章

第一章緒論

緒論

...…...…...1 第一節研究背景與動機……….….…….……2 第二節研究目的與問題……….…..………7 第三節名詞釋義……….………….….………8

第二章

第二章文獻探討

文獻探討

……….……….…….…...10 第一節組織文化的意涵………..……….………10 第二節學校與組織文化……….……..…26 第三節學校文化相關實徵研究……….……..…43

第三章

第三章研究方法

研究方法

...…...54 第一節選擇質性研究的原因……….……….….54 第二節研究對象的選擇……….……….….…55 第三節研究實施程序……….……….….…56 第四節研究者的背景與角色……….……….….…58 第五節研究資料的蒐集……….……….….…60 第六節研究資料管理與分析………...…66 第七節研究倫理……….….….…68 第八節研究的信實度……….…..……68 第九節研究限制……….…..……70

第四章

第四章研究結果與討論

研究結果與討論

……….….…..…72 第一節竹心企業附幼與其企業公司之背景資料……….…..…...….74 第二節竹心企業附幼之組織文化特色……….…….….87 第三節影響竹心企業附幼組織文化形成之因素………..…..……….130

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第四節竹心公司與竹心企業附幼之互動……….…155

第五章

第五章研究結論與建議

研究結論與建議

………..………….……...…168 第一節研究結論………...……….….168 第二節研究啟示與建議………..….…….….172

參考文獻

……….……...…176 一、中文部份………...………...…...…...……..….…...176 二、英文部份………...………...…...…...………...…..…...184

附

附錄

錄

……….…….…...…186 附錄A 訪談說明函………....………186 附錄B 半結構訪談大綱………...……….……187 附錄C 研究參與同意書………...……….…191 附錄D 竹心企業附設幼兒園行政組織圖………192

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表次

表1-1-1 台灣企業附設幼兒園之現況比較……….…4 表3-5-1 訪談人員與時間表………...…. 62 表3-5-2 觀察時間表……….…....65 表3-6-1 轉譯符號表……….………....…67 表4-1-1 竹心企業附幼員工基本資料表………...81 表4-1-2 竹心企業附幼日作息表………...84

圖次

圖2-1-1 Hawkins的文化水蓮圖………..……….…………18 圖2-1-2 組織成員社會化歷程……….……....…21 圖2-1-3 組織文化形成的過程……….…...…….22 圖2-2-1 學校組織文化象徵性要素圖……….………....29 圖2-2-2 組織文化中的目的性價值與工具性價值……….……….……...…34 圖3-3-1 研究實施流程圖……….…….….. 57 圖4-1-1 研究結果架構圖……….……….……..….73

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第一章

緒

緒論

緒

論

_論

近年來由於經濟與社會環境的變遷，婦女就業率逐年提高，連帶影響幼兒的托育問題。1996 年美國前第一夫人希拉蕊引用非洲諺語「同村協力」(It takes a village)，針對幼兒托育問題提出「村落」(village)的概念，認為幼兒托育不應僅是父母的責任，學校、社區甚至企業都應提供協助(呂麗蓉譯，1996)。在台灣，從 1980 年《輔導辦理勞工托兒服務實施要點》到 2002 年《兩性工作平等法》的頒布，行政院勞委會鼓勵企業成立企業附設幼兒園，以解決員工幼兒托育的問題。由於企業附設幼兒園不以營利為目的，又有企業組織的支援，應可為協助幼兒托育的助力。然而，針對企業附設幼兒園的研究幾乎付之闕如。目前有限的研究也止於企業附托園長角色認知與其園所文化環境互動關係的研究(簡楚瑛， 2001)、企業附設幼兒園托育之滿意度調查(何士隆，2003)以及企業附設幼兒園對企業績效之影響(林美齡，2006)。研究者曾因修課要求，在 2005 年進行幼兒園行政運作實務之研究，當時觀察的企業附設幼兒園軟硬體資源豐富、老師離職率低且家長配合度高，不僅解決家長的托育問題，園內的幼教老師亦能發揮專長，實現以幼兒身心均衡發展為主的幼教理念。這種穩定發展的教育環境可謂是幼兒教育的烏托邦，讓從事幼教工作十年的研究者為之震撼。另一方面研究者亦感受到在此穩定發展的園所背後，似乎隱藏一種深層的組織文化，而企業公司對幼兒園的支持與互動對此組織文化有一些影響。故本研究希望能深入探討企業附設幼兒園獨特、有別於其他園所的組織文化特色，並探索企業附設幼兒園與其企業公司之互動影響關係。本章主要說明研究背景與動機、研究目的、研究問題與名詞釋義四部份。

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第一節

第一節研究背景與動機

研究背景與動機

_{研究背景與動機}

研究背景與動機

隨著家庭結構、社會環境與勞動市場結構的改變，近年來婦女就業率可謂是節節高升，雙薪家庭已成為台灣家庭的常態。根據行政院主計處(2008)勞動參與率統計資料顯示，我國女性勞動參與率由 1982 年的 39.3%提升至 2008 年一月 49.44%。在有偶婦女勞動參與率方面，2006 年家中有未滿 6 歲子女的婦女勞動參與率為 55.6%，家中有 6 至 17 歲子女的婦女勞動參與率更高達 62.9% (行政院主計處，2007)，顯示已婚婦女勞動力參與率隨著女性教育程度的提高與分擔家計的需求而逐年提升。行政院主計處(2002)針對台灣家庭生活所作的調查資料顯示︰台灣家庭型態以 46.43%的核心家庭(由夫婦與未婚子女組成)為主， 20 歲及以上同住夫婦均外出工作的家庭比例達 44.17%，高於僅有夫一方外出工作的 30.31%。受到婦女就業情況普遍的影響，家有學齡前子女的父母最困擾的問題即是未能有足夠的時間照顧子女。由此可見，學齡前幼兒托育服務對雙薪父母而言，可謂是迫切的需要。雖然照顧孩子是父母的責任，但是現下社會、經濟、家庭型態的改變導致父母無法獨立完成照顧孩子的任務。向來重視幼兒教育的美國前第一夫人希拉蕊希望能以外來組織的「村落」(village)力量強固家庭，她呼籲企業加入，協助提升幼兒照顧與教育的品質。因此，許多美國企業公司在員工的需求與政府的鼓勵下，成為父母照顧幼兒的大幫手(呂麗蓉譯，1996)。目前企業提供員工子女托育服務的方式有成立企業附設幼兒園、彈性上班、育嬰假、托育資訊與轉介服務、財務協助、在家上班政策與社區托兒等服務的提供(王麗容，1991；Berns, 2004)，而其中最受父母歡迎的協助模式，就是辦理企業附設幼兒園。企業附設幼兒園是企業公司為其員工子女而設立的托兒機構，包括提供土地、設備到負擔托兒機構營運所需的經費不等(翁政興，1996)。吳韻儀(1999)引述《財星》雜誌的最佳企業調查結果，顯示員工認為最好的福利

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中，名列第一的就是企業附設幼兒園。在排名前一百名的企業中，有三十一家辦理企業附設幼兒園。員工喜歡企業附設幼兒園的原因，主要是距離辦公地點近、時間配合工作作息，而且費用比一般托育中心低，大幅舒緩了工作父母在時間與經濟上的壓力。另外，離父母上班地點近的企業附設幼兒園也可提供幼兒社區與家庭的連結，例如：家長可以利用休息時間到幼兒園看望孩子，減少幼兒的分離焦慮；幼兒可以透過到企業公司參訪的機會更了解其父母親的工作與環境 (Berns, 2004)。在台灣，行政院勞委會於 1980 年頒佈了《輔導辦理勞工托兒服務實施要點》，獎勵事業單位、職工福利委員會、工業區與財團法人，以自辦、聯合辦理或委託民間幼教機構模式辦理企業附設幼兒園，逐年編列預算補助事業單位。 1998 年修訂《輔導辦理勞工托兒服務實施要點》，其中規定工業區興建示範企業附設幼兒園，每單位可補助建築費器材設備費八百萬元；依相關規定自辦或聯合辦理企業附設幼兒園，每單位補助托兒設備費用最高新台幣兩百萬元；已依相關規定設置企業附設幼兒園，每單位補助托兒設備費用最高新台幣四十萬元整 (S-Link 電子六法全書，2005)。2002 年起勞委會依《兩性工作平等法》規定，發布施行《托兒設施措施設置標準及經費補助辦法》，獎勵補助新興建完成並登記立案之企業附設幼兒園費用最高新臺幣兩百萬元。已設置並登記立案者，補助改善或更新托兒設備費用，每年最高新臺幣五十萬元(行政院勞工委員會，2006)。楊秋仁(1991)、陳萬枝(1991)、張淑雲(1991)、范玫芳(2000)等人曾在研究中提及有關企業附設幼兒園的實務，目前台灣企業附設幼兒園基本上以收托員工子女為主，作息時間配合員工上下班；收托費用以「受益付費」型為主，也就是硬體、開辦費由企業公司與勞委會負責，其餘的經常費則由送托之員工分攤。而且在其中，不乏辦學優良並得到政府肯定與獎勵的園所。表 1-1-1 為統整多位學者的研究而得。

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表 1-1-1 台灣企業附設幼兒園之現況比較園所名稱新竹工業技術研究院附設光明幼稚園豐泰鞋業股份有限公司附設托兒所中興紡織集福廠附設幼稚園台北市政府附設員工子女托兒所苓雅區行政中心附設托兒所成立年 1979 1979 1988 1999 1998 收托年齡三至六歲幼兒六至九歲兒童二至六歲幼兒一歲八個月至六歲嬰幼兒三至五歲幼兒二至六歲幼兒收托來源員工子女優先，其餘抽籤處理員工子女與親戚員工子女鄰里小朋友員工子女員工子女若有多的名額，開放一般民眾設置地點獨立地點獨立地點獨立地點工作場所內工作場所內作息時間全日制托兒 7︰30-18︰30 全日制托兒分為全日制與半日制全日制托兒 8︰00-17︰00 全日制托兒 7︰50-18︰00 收托費用受益付費人事費公司負擔其餘費用幼兒自行負擔受益付費公司另付補助教育金開辦費公司負擔其餘費用幼兒自行負擔參照公立托兒所之收費標準管理單位董事會，園長托兒所經理所長所長所長備注 73，76 年指定為實驗幼稚園 88 年績優托兒所資料來源：修改自楊秋仁，1991、陳萬枝，1991、張淑雲，1991、范玫芳，2000。

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1999 年教育部在「教育部發展與改進幼兒教育中程計畫」中以與民間共同參與，建構幼兒與老師的福祉及發展幼稚園卓越特色為主要目標，編列預算，以獎勵補助措施，積極鼓勵企業雇主辦理企業附設幼兒園(許碧勳，2001)。從企業附設幼兒園的實施過程中，政府意識到企業附設幼兒園不僅是一種員工福利，更可作為改革幼教品質重要的一環。而受惠的企業員工對於企業附設幼兒園也抱持正面的看法，認為可以幫他們解決托兒問題(范玫芳，2000；楊幸怜，2000；黃韻璇，2002；何士隆，2003)。因此對於幼兒教育、企業與員工家長來說，企業附設幼兒園可以達成優質教育、回饋社會與解決托育問題的三贏目標。 2005 年十月研究者修習「當代幼教問題」一門課時，即對企業附設幼兒園的議題產生濃厚的興趣。在找尋文獻的過程中，發現台灣針對企業附設幼兒園的研究多限於提供托育之滿意度的調查與企業附設幼兒園對企業績效之影響 (何士隆，2003；林美齡，2006)等，未有較深入探討企業附設幼兒園運作模式與實務的研究。因此研究者在 2006 年二月修習「組織溝通理論與幼教實務」課程時，陸續參訪了位於新竹科學園區附近的三所企業附設幼兒園，透過與園長們的訪談與園所觀察，了解企業附設幼兒園的制度與實務。在訪談過程中，研究者發現園所中老師平均年資為五年以上，顯示離職率很低，這引起研究者很大的好奇。進一步與園長、老師訪談後，研究者發現除了園長的領導風格、園所成員的價值觀與園所制度的規劃外，企業公司將企業附設幼兒園視為員工福利，而提供幼兒園有形(物質資源與制度等)、無形(企業的價值與信念等)的資源也為重要的因素。因而啟發研究者對影響幼兒園價值觀與信念的組織文化，以及幼兒園與企業公司互動關係的興趣。組織文化是八十年代組織管理學的一個重要研究課題，是組織與其成員的生活方式(王申英、唐偉、何衛譯，2004)，包含了外顯且具體可觀察的人工製品 (artifact)、具有較深層涵義但仍可觀察的價值(value)，以及內隱抽象且無法直接觀察的基本假定(basic assumption)三個層面(Lunberg, 1985; Hoy & Miskel, 2001;

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Schein, 1985)。透過領導者的帶領，組織逐漸形成基本的價值觀與行為準則。再藉由組織成員社會化的互動與學習，組織文化慢慢的由外顯的行為準則轉化為內隱、被視為理所當然的價值觀與基本假定。

在企業界，大多數的主管認為強而有力的組織文化對公司的成就相當重要，如果缺乏適當的組織文化將是組織適應新環境的最大阻礙(Deal & Kennedy, 1982)。Schein(1985)也提出組織文化的功能在於解決組織在外部環境的適應問題以及組織內部統整的問題。Robbins 認為組織文化可扮演「區別」的角色，使組織有別於其他組織。此外在組織內部，組織文化擔任澄清疑惑與控制的機制 (mechanism)，提供了言行的適當標準，以引導、塑造組織成員的態度與行為。並傳遞組織成員對組織的認同感，使得組織成員能將組織利益置於個人利益之上，提高組織人事的穩定度(李茂興譯，2001) 。在幼兒園中，組織文化不單影響了園長自身的角色認知與領導風格 (簡楚瑛，2001；許玉齡，2004；許玉齡，2006)，也影響了幼教老師的認同與投入以及幼兒學習的能力與發展(魏美惠，2002；丁雪茵，2004；黃美惠，2005； Gaziel, 1997))。誠如 Deal & Kennedy(1982)認為人員是組織的最大資源，幼兒園中影響幼兒學習與發展的關鍵人物--老師就是學校最大的資產。張春興、林清山(1989) 認為一個優秀的老師應該具備能敎、會敎、願敎三個主觀條件。除了擁有專門知識外，老師還必須擁有為敎育工作奉獻的熱忱，這樣才能達到春風化雨的境界。但如何強化老師對敎育的正面的態度與行為，進而提升教學效能呢？許多研究文

獻皆強調學校組織文化對老師工作態度與工作行為的正向影響效果 (Shaw & Reyes, 1992；Bahamonde- Gunnell , 2000；郭建志、章珮瑜、鄭伯壎，2002；

黃裕敏，2003；王派土，2004)。因此，若能塑造適宜的幼兒園組織文化，引導老師的行為與價值觀，增強其對幼兒園的認同感，應能強化老師的教學態度與動機，進而提升其教學效能與幼教品質。

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多位學者(徐湘平，2004；趙中建，2004；郭茂已，2004；張定貴，2005) 認為，若學校引用企業界全面品質管理(Total Quality Management, TQM)的效能、財務成本、人力資源、與知識管理等觀念，將有助學校教育品質的提升。然而，學校組織作育人才，重視教育功能的發揮，與以營利、績效為重的企業組織在目標上不盡相同。企業附設幼兒園是否會因處於企業組織中而形成兼具學校教育功能與企業效率管理的獨特之組織文化，實為一個有意義的研究主題。

第二節

第二節研究目的與問題

研究目的與問題

_{研究目的與問題}

研究目的與問題

循上所述，企業附設幼兒園與組織文化之研究有其學術研究與實務應用之價值。因此，研究者以一所位於新竹科學園區內的竹心企業附設托兒所1 (以下簡稱竹心企業附幼)為研究個案，透過了解竹心企業附幼與其企業公司之互動，探討企業附設幼兒園之組織文化特色。基於此研究目的，本研究之研究問題包含三部分：一、竹心企業附幼組織文化特色為何？二、影響竹心企業附幼組織文化形成之因素為何？三、竹心公司與竹心企業附幼之互動為何？ 1 為保護研究對象之隱私權，本研究將以化名稱呼研究園所。

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第三節

第三節名詞釋義

名詞釋義

_名詞釋義

名詞釋義

為使研究主題與問題能清晰明確的論述，茲將本研究所涉及之重要名詞詮釋如下。

一

一、

、

企業附設幼兒園

企業附設幼兒園緣起於「企業托兒服務」，廣義來論「企業托兒服務」，是指在工作場所中，由雇主直接或間接提供員工解決其托兒問題之各種方案，包括企業附設幼兒園、資訊與轉介服務、財務協助、家庭取向上班政策與社區托兒服務的提供(王麗容，1991)。按照勞工委員會八十年度《輔導辦理勞工托兒服務實施要點》與《兩性工作平等法》托兒設施措施設置標準及經費補助辦法所規定，由公/民營事業單位、職工福利委員會、各級總工會及勞工消費合作社辦理托兒服務，其托兒服務主要以勞工子女(0-12 歲)為對象，且不以營利為主要目的，其中托兒服務包括托兒所、幼稚園、課後輔導中心等等。翁政興(1996)發現目前台灣企業實施托兒服務的型態多為「企業附設幼兒園」，即是企業提供土地、硬體設備與負擔幼兒園營運所需的經費等，為其員工子女所設立的托兒機構。本研究中的個案企業附設幼兒園位於新竹市科學園區，並依《兩性工作平等法》托兒設施措施設置標準及經費補助辦法中規定，由企業雇主提供場地、開辦費，以自足經營的模式提供員工所需之幼兒園。

二

二、

、

組織文化

_組織文化

在探討學校組織文化的意義時，可以發現國內學者對學校組織文化的看法多採 Schein(1985)對於組織文化的定義，並未特別將學校組織文化與組織文化作一區別。Schein 將組織文化定義為「在解決外在適應與內部整合的問題時，組織與其成員所擁有的一組共享的基本假定，由於運作良好而被視為有效，組織將其傳授給組織新成員，作為面臨問題時如何知覺、思考與感覺的正確方式」。其中

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包含了人工製品(artifact)、價值(value)與基本假定(basic assumption)三個層次，從外顯具體可觀察的人工製品、具有較深層涵義但仍可觀察的價值觀到內隱抽象且無法直接觀察的基本假定。本研究以為幼兒園中的組織文化是「幼兒園領導者與成員們經歷長時期的互動後所共同形成的基本假定。透過生活經驗中具體可見的人工製品(如學校環境、慶典儀式、共同語言、學校發展的歷史、教保活動設計、園所經營規劃與行政制度等)傳遞給學校新進的成員，成為其所必須遵循的價值信念與行為規範，藉之因應幼兒園內、外在環境統整與調適的問題。」

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第二章

第二章文獻探討

文獻探討

「成功的企業必須擁有自己的組織文化」，這是台灣成功企業創始人張忠謀與郭台銘兩人共同的看法。張忠謀以為要成為世界級的企業必須要有遠景、組織文化與長期性的策略三個基石，其中最為重要是組織文化。郭台銘也認為組織文化是企業的核心能力之一，由此可見組織文化的重要性(伍忠賢，2006a；伍忠賢，2006b)。組織文化，一個模糊又廣泛的名詞，但它卻無時無刻的影響著組織中的每個成員，並引領著組織前進的方向。本章將歸納相關文獻，先行探討組織文化的意涵，以了解組織文化的輪廓；並進一步分析學校與組織文化的關係，以了解學校組織文化與企業組織文化間的差異以及學校組織文化的獨特性，最後將歸結學校組織文化相關研究，作為本研究之學理依據。

第一節

第一節組織文化的意涵

組織文化的意涵

組織文化不是一個新的概念，最早可追溯到 1930 年代西方電氣公司 (Western Electric Company)霍桑廠(Hawthrone Plant)的一系列的實驗研究，這些研究指出民主式視導、注重人際關係會提高組織成員的向心力、工作能力及成就感，因此其工作績效與工作滿足感會比以往還要高。這種微妙的力量形成組織中的精神象徵面且塑造出員工的思想與行為(吳金香，2000)。

直至 1979 年，在 Illinois 大學 Campaign-Urbana 校區第一次以組織文化為主題所辦的研討會，與同年英國管理學家 Andrew Pettigrew 在管理科學季刊 (Administrative Science Quarterly)發表一篇以組織文化為主題的論文，為現代組織文化研究開啟先河(引自 Parker, 2000)。

80 年代中期後，有關組織文化的研究逐漸興起(秦夢群，1997)。Ouchi(1981) 所寫之『Z 理論』(Theory Z)主要比較美國和日本兩個國家的商業環境，他強調日本與美國傑出企業成功之處，在於這些企業都擁有特殊的文化。接著

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Peters & Waterman(1982)出版『追求卓越』(In Search Of Excellence)，針對 43 家美國經營最成功的企業進行研究，提出了許多企業之所以卓越的八大管理特質。其中價值與文化的力量甚過程序與控制系統，它們提供一種聚集的力量使組織團結，激發成員創造與參與的力量。Deal & Kennedy(1982)在所著的『企業文化』 (Corporate Cultures)中提出，大多數的企業主管認為強而有力的組織文化對公司的成就相當重要，缺乏適當的組織文化將是組織適應新環境的最大阻礙。這三本企業界暢銷書除了提出一個共同的理念—傑出且成功的組織必定隱含著一個強有力的組織文化。透過這三本書的介紹，正式開啟組織文化的研究風潮。企業組織從對產品的重視轉移到人的要素上，企業開始重視組織成員的價值觀、信念等等。之後 Schein(1985)所著的「組織文化與領導」(Organizational Culture and Leadership)一書將組織文化的層次、內涵及形成做一有系統的論述，提供組織文化理論與研究一個完整的架構，使得組織文化成為組織行為研究中的新主題。以下將就組織文化之定義、層次概念、形成要素與相關理論、類型與功能作一探究。

一

一、

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、組織文化之定義

組織文化之定義

文化是指人類一切行為的綜合，包括人類的知識、對事物的想法、態度、價值、意見等等，也是人類社會中遺留下來的風俗、法律、習慣與規範體系。文化經過個人學習、群體互動與社會化的過程流傳下來(林欽榮，2002，劉世閔，2005)。從人類學的觀點來看，文化是人類為了生存的需要所創造出來的人工製物，而這人工製物具有多方面的向度，有些是個體生存所必需或群體生存所必需的，更有些則是一個生命體調適環境所必需的(Sathe, 1983)。從此觀點 Sathe 將文化的定義分為兩類：一為「文化適應」學派(cultural adaptionist school)，著重在探討組織成員直接可觀察的行為，如行為模式、語言、實物之運用等；另一則為「觀

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念」學派(ideational school)，著重在探討組織成員內心的共同處，如信念、價值、知識、意義與觀念等。從此可見，對文化的觀察角度不同，所下的定義也有所差異。

由以上文化的定義，再進一步推展到組織文化的探討，組織文化可謂是組織中的生活方式，包含了規則、習慣、行為方式與信念，並透過員工世代相傳 (王申英等譯，2004)。Deal & Kennedy(1982)認為組織文化是一套非正式的的規則，用以指導組織成員的言行，是一種組織本身所建構的組織成員共同的價值體系(張德銳，1995；蔡進雄，2000；章雅惠，2001；孫淑芬，2001；林欽榮，2002；薛亞敏，2003；劉世閔，2005)，也是組織經過內在運作系統的維持與外在環境變化的長期互動之下所累積的動力與產物 (陳慧芬，1998；蔡進雄，2000；吳清山，2002)。鄭伯勳等(2001)認為當組織遇到問題時被視為有效解決問題的方法就是文化的運作。透過組織共同的運作模式、故事、符號、規範與基本假定等等，可以提供組織成員一套行事準則，用以教化、引導並規範成員的行為。組織成員透過學習可形塑自己對組織的的認同與承諾。組織文化中的運作模式、符號、規範與基本假定會透過潛藏的歷程、長期的運作來傳達，展現出不同於其他組織的風貌。另一方面組織也必須傾聽成員個人的需求以創造一個符合成員個人人格特質的環境(秦夢群，1997)。從組織成員互動的角度，組織文化是一群需求、認知與人格特質不同的組織成員透過在適應組織生活中互動、社會化的動態歷程，逐漸形成與眾不同的共有信念、價值、意識形態與行為模式(Ouchi,1981; 卓秀冬，1995；秦夢群，1997；林朝夫，2000；盧心雨，2001；陳燕慧，2002；施振榮、林文玲，2004；李秀芬，2003)，它是一種非文字的行為規範(張峻源，2001)。組織之有別於其他組織的獨特性來自於這些共有的信念、價值、意識形態與行為模式。 Robbins 提出組織成員共享、有別於其他組織的十種關鍵特徵，這些關鍵特徵經過混合與搭配之後，便可顯現出組織文化的本質。這十種關鍵特徵為個體的主控權(individual initiative)、風險的的容忍度(risk tolerance)、指導(direction)、

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整合(integration)、主管的支持(management)、控制(control)、認同(identity)、酬償制度(reward system)、衝突容忍度(conflict tolerance)與溝通型態(communication patterns) (李茂興譯，2001)。由此可知，組織文化是組織成員們所共同遵循的一種無法言傳，只能意會的行為準則。

Schein(1985)回顧了以往學者對文化的定義，包含了人們互動時可見的行為規則 (observed behavioral regularities when people interact) 、群體規範 (group norms)、外顯價值(espoused values)、正式的哲學觀(formal philosophy)、遊戲規則 (rules of games)、氣氛(climate)、深植的技巧(embedded skills)、思考的習慣(habits of thinking)、心智模式/語文典範(metal models and/ or linguistic paradigms)、共享的意義(shared meanings)、根本暗喻或整合的象徵(rooted metaphors or integrating symbols)等幾個類別。他也提出除了「共享的」概念外，文化也包含了另外兩個關鍵的成分：「深沉、穩定的」，文化不是具體可見的，不是屬於意識上的；另一則是「模式化或整合」，文化將儀式、氣氛、價值觀與行為等不同成分結合進一個大的典範，成為一個連為一氣的整體。因此，Schein 將組織文化定義為在解決外在適應與內部整合的問題時，組織成員所學習到的基本假定，由於運作良好而被視為有效，組織將其傳授給組織新成員，作為面臨問題時如何知覺、思考與感覺的正確方式。Schein 的定義是多數國內研究者所遵循的定義內涵。綜觀各位學者對組織文化的定義，雖然學者們對組織文化的定義不完全相同，但卻有許多相似之處。研究者從國內外學者對組織文化的定義中，整理出他們對組織文化定義的共同點： 1. 組織文化是組織成員心中一套內隱的基本假定。 2. 組織文化是一個組織成員(尤其是新成員)所必需遵循的價值體系與行為準則。 3. 組織文化的構成要素可歸納為象徵性事物(符號、傳說、典禮、儀式、傳統、表現與行動等等)、共同的行為模式(行為規則、規範與表現等)、價值信念(期待、理念與信念等)與基本假定(行事哲學、意識、態度、意義體系

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與感覺)。 4. 組織文化的形成並非一蹴可及的，必須經過長時間與內、外在環境互動。 5. 組織文化主要的功能為解決組織內部統整與外在調適的問題。 6. 組織文化具有獨特性，不同的組織存在著不同的文化。 7. 組織文化對組織的運作有深遠的影響力。

二

二、

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、組織文化之層次

組織文化之層次

從前述組織文化的意義來看，文化以不同層次的方式呈現，然而各個層次並非各自獨立而是具有互補的作用(袁世珮譯，1998)。Trompenaars & Turnert 曾在文化浪潮(Riding the Waves of Culture)一書中提及(引自陳素勤譯，2004，p.96)：

文化的面貌有如洋蔥，想了解它就要一層一層地剝開它。文化的產物是最外一層，例如大家所熟知位在經濟重鎮曼哈頓的摩天大樓，從外觀看來有擁擠的街道交錯，然而在肉眼看不見的部份，卻存在著深層的社會價值與道德觀(例如愈多愈好的權力慾望、追求地位名利等價值觀)。而且，愈是在洋蔥裡層的價值與道德觀念，則愈難以被認識與理解。雖然不同的學者對組織文化層次的分類不同(Schein, 2004; Lundberg, 1985; Hoy & Miskel, 2001)，但其分層的內容與標準卻相似。大致皆從外顯具體可觀察的人工製品、組織成員的行為模式與組織的規範標準；具有較深層涵義但仍可觀察的價值、信念、意識與哲學，到抽象、無法直接觀察的內隱深層中的基本假定三個層次。透過組織文化不同層次的分析，組織文化的意義就更能被了解。以下綜合學者們對文化層次的分類介紹組織文化三層次(Schein, 2004; Lundberg, 1985; Hoy & Miskel, 2001)：

(一一一) 人工製品一人工製品人工製品人工製品

人工製品是組織文化中最易見到的層次，它是人們所建構的物質與社會環境，是易於觀察而得的有形文化，其內涵包括了三類，分別是語文上的人工製品 (語言、符號、隱喻、神話與故事等)、外在行為(儀式、典禮與行為規範)與物質環境(建築物、藝術、服飾、環境擺飾等)。透過這些實質或非實質的物質及行為

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規範，在有意或無意之間傳達有關組織信念、價值和假設的訊息，可謂是協助組織成員瞭解組織生活的具體方式。雖然它相當具體卻過於瑣碎，僅是文化的表面象徵。乍看之下，令人難以解讀其背後的涵意。 (二二二) 外顯價值觀二外顯價值觀外顯價值觀外顯價值觀價值觀是組織的基本特徵，它是人們對情境、活動、行為、目的及人物的判斷與評估，有「應然」的規範性質，認為遇到一些事情「應該」採用某些適當的方式應對。價值隱藏於如語言、文字等各種人工製品中，反映在組織的真正目標(goal)、理想(ideal)、標準(standard)及過失(sins)上(Lundberg, 1985)，可在物質及社會環境中加以驗證。人們可以從人工製品中明顯的察覺與表達價值觀，也能促進成員對組織的認同感。 (三三三) 基本假定三基本假定基本假定基本假定基本假定是文化的本體(Schein, 2004)，透過組織成員學習處理外在適應(如策略、目標、達成目標的手段、績效的衡量與修正)與內部整合問題(如共同語言、組織界限、權力分配、親密與友誼的原則、酬賞與懲罰、意識形態)時所發現、創造或發展出來的假定。當這套假定重複運作而行之有效時，便會經由「認知轉型」的歷程，轉移為潛意識、變異性小、被認為是理所當然與共享的基本假定。它就如實用的理論一般，不容人們對抗也無須辯論。Schein(2004)依據 Kluckhohn & Strodtdeck 所做的文化比較研究，與自身的工作經驗整理共享的基本假定為六個深層的向度--真理與真相的本質、時間的本質、空間的本質、人性的本質、人類活動的本質與人類關係的本質。透過這六個向度形成文化本質的類型，藉以支配組織成員的思考、感覺與行動。 1. 真理與真相的本質在每個組織的文化底層有著一組關於何者是「真」以及如何定義「真」的假定。Schein 認為真實可以分為放諸四海皆準的物理性真實(external physical reality)、經組織成員同意有共識的社會性真實(social reality)與屬於主觀經驗的個

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人真實(individual reality)三種層次。真理與真相的本質原本就是社會學習的產物，必須放置在一個寬廣的背景脈絡下以決定其真正的意義，因而不能忽略脈絡 (context)的角色。 2. 時間的本質若是組織中的成員們對時間的經驗不同，容易對事件在時間脈絡中的意義產生誤解，增加溝通與關係上的困擾。處理事情的步調、生活的節奏、完成事情的優先順序與事件持續的時間都是解析時間的主體。透過一些關於時間的重要層次 (過去、現在與未來；單功能或多功能取向；計畫性或發展性的時間；與特定工作相關的時間單位以及時間活動的調和)，可以幫助了解時間在組織中所扮演的角色。 3. 空間的本質從組織不動產的位置、建築風格、裝潢與實物擺飾等都可看出組織或領導者所持有的價值觀與基本假定，因此組織可透過空間的設計，將重要的價值觀與基本假定象徵化，傳遞與引領組織成員的行為。此外，空間的分配也可作為權力階層的象徵，每個組織對於組織內誰應該擁有多大的空間與怎樣的空間，都持有不同的內隱性假定。人們對空間的感覺有生物性的根源，躲避的距離(若感覺被侵入了，會引發逃跑的行為)與關鍵距離(若感覺被侵入了，會引發攻擊的行為) 會被視為理所當然、清楚的界定。因而在組織中，身體語言、距離與空間也可成為界定成員之間的親密關係與尊重隱私權的表徵。 4. 人性的本質在每個組織中，對於作為人類的意義以及人性善惡都有其共享的假定。透過員工動機的理論來看，當組織成員在面對生存的壓力時，唯一的動機是經濟性的個人利益；若是生存性的需求得到滿足，與組織或成員維持良好關係的社會性需求則成為組織成員所追求的；若是社會性需求得到滿足，組織成員則需要有挑戰性、發揮所能與自我肯定的自我實現。 Mcgregor(1960)認為在組織架構中領導者對成員人性有著兩種不同的假定

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(引自陳千玉譯，2005)，X 理論的領導者認為人都是懶惰的，因此激勵與控制是非常重要的。而 Y 理論的領導者主要認為人是自我激勵的，比起控制，挑戰與管道更顯得重要。此外，Mcgregor 也認為人類個體具有可塑性，會依據對方對他所持的假定加以反應，表現因應的行為。當組織內成員被不信任與控制性的對待時，他們會有可能照此期望表現出他們的行為，可見此類的行為並非天生人性的反映，而是學習所得。因此組織領導者或創始人的對人性本質的假定極為重要，因為他們所擁有的這些假定會被植入組織的激勵或控制系統中，成為左右組織成員行為的共享假定。 5. 人類活動的本質基於關於真理與人性的假定，適切的人類活動是組織成員依據與所處的環境產生的關係所採取的適切行動方式。組織透過實踐(注重工作與關係)、存在(適應外在的現實)、相稱存在(發展自我)或活動(工作、家庭與個人之間的關係)的取向將組織成員連結成一個集合體，共同面對外在的環境。 6. 人類關係的本質此組假定所涉及的較是組織內在本質的問題，關於組織成員之間相處的適當方式，如權力、階層與影響力關係以及愛、親密與同事關係。關於人類關係的假定可直接反映人類本質、外在環境的本質以及真理與真相的本質假定。如果組織認為人類天生具有攻擊性的本質，就會建立眾多對攻擊的控制系統，並擁有要公平競爭的個人關係假定。若是組織認為人類是合作的，在關於人類關係的假定方面，便會強調團體，如何集眾人之力完成目標。藉由 Hawkins 水蓮圖(見圖 2-1-1)對組織文化的層級與內涵的分析(引自郭建志，2004)，更能突顯出組織文化的深度、可接近性與可變化性。

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圖 2-1-1 Hawkins 的文化水蓮圖資料來源：修改自「組織文化」引自組織行為在台灣：30年回顧與展望(鄭伯壎等著)，郭建志，2004，頁 366。透過水蓮的根、莖、花依序的成長，可以說明組織文化的發展歷程。水蓮花代表組織中可見度最高的人工製品，反映在組織的物質表徵與文化中，可視為組織顯而易見的文化(epoused culture)；水蓮莖則指組織之價值觀，是無法直接觀察的，只能透過物質環境、人工製品或行為模式的推論或詮釋而獲知；最後水蓮根則代表組織的基本假定，是組織成員視為理所當然的部份，屬於不可觀察的潛意識面，其內容包括了對環境關係、真理、時間、空間、人性與人際關係等等的基本假定。綜觀學者所言，組織文化並非一蹴即成，而是組織與其成員經長期的互動而形成。基本假定是組織文化的核心，當它能有效的解決組織內外的問題時，就會被組織成員視為理所當然的知覺與思考的基礎，進而形塑整個組織的策略、目標與哲學觀，衍生出組織的價值、信念與意識形態，最後會反映在組織的行為模

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式與人工製品上。因此，研究者若以「外來者」角色研究幼兒園的組織文化，應先觀察幼兒園內具體可見的人工製品(如學校環境、慶典儀式、共同語言、學校發展的歷史、教保活動設計與園所經營規劃等)與行為規範(如行政與獎懲制度等)，再透過訪談幼兒園成員，探索存在成員間的價值觀，進而以基本假定的六個向度深入分析幼兒園內在、隱晦不明的基本假定。

三

三、

、

、組織文化

組織文化

組織文化的形成

的形成

(一一一一) 組織文化形成的組織文化形成的組織文化形成的組織文化形成的來源來源來源來源每個組織都有代表其獨特個性的文化，然而組織文化是如何形成的？從林欽榮(2002)的整理來看，不難發現組織文化的形成來源與「人」有關，如組織創辦人、現任組織負責人與員工。 1. 組織創辦人若是追溯一個組織的文化，可發現早期的組織文化源自於創辦人的理念 ( 陳千玉譯，2005；施振榮等，2004；林財丁等譯，2006；Pettigrew, 1979)。美國密西根大學教授 Tichy 認為成功的組織之所以會贏，創辦人扮演著極為關鍵的角色 (邱如美譯，2004)。他指出一個成功組織的創辦人會經由自身的理念引導組織的成員，其理念有四大要素： (1) 價值觀：除了自己擁有深厚的價值觀，創辦人還能具體闡述其價值觀，使其價值觀貫徹於組織的目標與行為中，藉此帶動組織成員創造、分享想法與作法。 (2) 想法：成功的創辦人在組織的發展與外在的競爭環境方面都有清楚的中心想法，他可以將其中心想法傳遞給組織的成員，並教導他們提出好的想法，引導組織邁向成功之道。

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(3) 感召力：成功的創辦人有著清楚的信念與行為，能感召組織成員，並內化為組織的價值。因此，創辦人必須運用各種互動的機會激勵人心。 (4) 膽識：透過清楚的理念與價值觀，創辦人勇於面對現實，作出棘手的重大決定。經由讓組織成員了解他做決定的思考過程，可以引導成員們如何做決定。在『鴻海藍圖』一書中作者提及，鴻海集團創辦人郭台銘希望他能留給鴻海公司的並非是郭台銘三個字，而是他所訂下「愛心、信心、決心」的企業理念及「融合、責任、進步」的工作精神(伍忠賢，2006b)。此外，從亨利福特與福特汽車公司、松下幸之助與松下公司、鄭周永與韓國現代集團以及王永慶與台塑集團等等例子，都可看出創辦人對組織文化的深遠影響(陳慧芬，1998；林財丁等譯，2006)。 2. 現任組織領導者現任組織領導者會透過他自己的管理理念、價值觀與道德意識，建立了組織中的行為規範，影響組織內成員的行為而形成某種特別的文化特質。例如：下屬會因為升遷或獎勵等措施，知道什麼是適當的行為，什麼是值得去做的。因此常可發現，上司的某項特定行為常為下屬所倣效。因此，組織文化都可因領導者個性、文化、語言的不同而有不同的詮釋(施振榮等，2004)。 3. 員工當組織在甄選員工時，常透過一套組織文化中自有、主觀認定的一致性的標準去甄選與組織文化有同質性的員工，因此與組織有相同價值的人常會被錄用。員工甄選的過程也會使應徵者有機會瞭解組織的價值觀，若發現組織的價值與他們不符，則會選擇退出甄選。當組織的新成員加入組織時，並未能完全體會組織的文化。組織便會灌輸新成員有關其獨有的文化傳統，以協助新成員適應組織文化，這個歷程稱之為社會化(socialization)(林財丁等譯，2006；Ott, 1989)。此歷程是由三個階段所形成的：職前期、接觸期與蛻變期。職前期包含了新成員加入組織前所擁有的一套價值

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觀、態度與期待；在接觸期時，新成員進入組織後會發現組織現實運作與原先期待會有差距。若是新成員無法適應此差距，則會選擇離職。若是新成員決定面對現實與期待間的差距，他們必須經歷改變，稱為蛻變期。在此階段，新成員會熟悉工作所需的技能、扮演新角色、調整自己以適應組織的規範與價值。成功的蛻變將會對組織新成員的生產力、對組織承諾與認同和降低離職率產生正面且積極的作用。圖 2-1-2 說明了此一過程。圖 2-1-2 組織成員社會化歷程資料來源：『組織行為』，林財丁、林瑞發編譯， 2006，台中：滄海，頁 400。職前期接觸期蛻變期生產力承諾與認同降低離職率

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施振榮等(2004)認為形成組織文化的過程中有三個重要的關鍵：首先組織文化的形成是要靠組織中各個層級緊密相繫、薪火相傳，卻無法只靠個人或幾次精神談話就可做到。其次，組織領導者必須親身力行，絕非是嘴巴說說而已。組織文化不只是落實到制度，更要貫徹到決策當中。當組織文化無法貫徹到決策過程，組織的發展必將與組織文化精神漸行漸遠。第三，組織文化要隨著執行情況的發展作必要的調整。雖然組織文化的精神歷久不變，但它是否適用的疑慮會隨著時間與外在客觀的環境而演變，必須有人給予適時、正確的闡釋。組織文化中的動力來自於人與人相互的影響，早期的組織文化是由創辦人的價值與願景而來，進而影響組織選才的標準。現任組織管理者的行為舉止設定了組織中可否被接納的行為規範。透過甄選準則而選拔出的與組織有相同價值的新成員透過組織提供的社會化歷程，將組織的工作規範內化為自己的價值。在新成員與組織的互動中，組織內部也逐漸修正其舊有的組織文化以因應環境的變遷。圖 2-1-3 簡要說明了組織文化形成的過程。圖 2-1-3 組織文化形成的過程修改自『組織行為』，林財丁、林瑞發編譯， 2006，台中：滄海。研究者認為，若是藉由明瞭組織文化的來源與過程，學校組織可以建立一套明確的行為規範，發展學校成員有關「做事方法」的信念，這對新進的老師而言尤其重要。學校可以透過文化的傳遞，消除成員對學校事務或行為模式的不熟悉感，引導並強化老師的行為規範與價值信念，使其提昇組織或個人表現的質與組織創辦人的價值觀現任組織管理者的行為規範甄選準則社會化歷程組織文化

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量，進而增強對組織的認同感與工作滿意度。 (二二二二) 組織文化形成的組織文化形成的組織文化形成的組織文化形成的理論觀點理論觀點理論觀點理論觀點組織文化形成的過程複雜微妙，雖然各組織具有普遍、共同的文化來源，但因影響的因素輕重有別，透過互動作用後而形成各種不同、具獨特性的文化。本部份將從組織文化形成的理論觀點來探究組織文化形成的動態過程。 Schein(1985)以文化動力(cultural dynamics)的觀點提出社會動態、領導與學習三個理論，以說明組織文化的形成，作為了解組織文化發展與變革的基礎。 1. 社會動態理論( sociodynamic theory) Schein(1985)認為在組織文化的意義中最應強調的是「共享」的觀念。由於組織是由一群需求、認知與人格特質不同的成員所組成的，透過成員間不斷的互動才能形成組織文化中共有的信念、價值觀與基本假定。由於組織成員的個人需求、認知型態與人格特質不同，因此在互動的過程中會有衝突的產生。在組織成長的過程中會面臨四個階段的衝突：

(1) 依賴/權威的衝突(confrontation of dependency/ authority issues)：

在組織成立之初，必須處理領導、權力分配等問題，以便有效的應付外在環境的問題並創造一個讓組織成員感到舒適的內部環境。

(2) 親密、角色分化與同儕關係的衝突 (confrontation of intimacy, role differentiation, peer relationship issues)：

假設組織能成功解決有關依賴/權威的衝突，組織成員會對組織、組織成員間的關係產生太過樂觀與不切實際的想像，如何發展合乎實際的同儕關係 (誰喜歡誰、誰能接受誰、誰能做代表組織的工作)，是這個階段所需解決的課題。

(3) 創造力/穩定性的衝突(confrontation of creativity/ stability issues)：當組織學會如何解決問題時，便會開始面臨制度化(institutionalization)與官僚化(bureaucratization)的問題。在這階段中，既有的文化假定成為創新與革新的限制與阻礙的兩難情境。

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(4) 生存/成長的衝突(confrontation of survival/ growth issues) 當與外在環境繼續互動而產生新的生存問題時，組織是否能有解決之道以繼續成長、生存或是被淘汰、被新的組織取而代之，這是組織在這階段中最大的問題。從社會動態理論的觀點中可以觀察到，組織文化與組織歷史中所經歷過的重大事件有關，每一次的重大事件皆可視為「具有危機的」(critical)，這些事件可能引起共同焦慮 (common anxieties) 、共同情緒反應 (common emotional responses) 、共同公開行動 (common overt action) 、共同情緒釋放 ( common emotional release)或共同情緒迴歸(common emotional regression)。歷經衝突與危機，組織成員透過內部環境的互動與外在環境的調適，獲得「共享」的經驗而發展出共有的信念、價值觀與基本假定，之後形成組織文化。 2. 領導理論( leadership theory) 領導與組織文化可謂是一體的兩面，關係非常緊密。黃昆輝(1988)曾提及領導的主要功能在於「安內」與「攘外」。「安內」是內部環境的維持，使其能穩定、正常運作，「攘外」則為對外在環境的適應，組織領導者必須對週遭的環境具有適切的敏感度，並能適時、靈活的因應，做必要的調適與改變。這兩項領導的主要功能與 Schein(1985)所提出組織文化的功能不謀而合。Schein 也提出「文化深植機制」(culture-embedding mechanism)，組織領導者透過個人魅力、文化控制將個人基本假定與價值觀深植在成員心中，使其內化為自己的基本假定與價值觀，進而擴散為組織的整體文化。因此可知，領導之有別於管理(management)或行政 (administration)，就在於領導具有創造與經營文化的獨特性。早期的領導理論皆強調領導者的人格特質對組織文化具有深遠的影響力。 Kets De Vries & Miller(1986)曾歸納前人的研究說明領導者人格特質、文化與組織的關係，他們從研究結果中提出四項一般性的假設：

(1) 當組織越集權、領導者的權力越大時，則領導者的人格特質會影響組織的文化、策略與結構。

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(2) 領導者們的人格越相似，文化與組織的型態越單純。 (3) 領導者的人格越單純，越會反映在組織的文化、策略與結構中。 (4) 健康的組織是多種正常功能人格的結合。除了人格特質外，一些相關實徵研究也發現組織領導者的領導型態與組織文化有密切的關係(胡美琳，2001；薛亞敏，2003；Anderman, 1991)。 3. 學習理論( learning theory) 文化是學習的產物，個體從出生後就藉由學習以滿足所需與適應環境並習得文化。組織亦是如此，為了有效解決內外部問題，組織中的新成員必須了解與學習組織所發展出的基本假定。 Schein(1985)提出兩種學習機制(learning mechanism)說明學習理論與組織文化形成的關係：

(1) 正向的解決問題(postive problem solving)：在解決問題的過程中，透過重複有效、正增強的方式成功的解決問題，組織成員可發展出「共享」的信念、假定等，組織文化也隨之形成雛型。

(2) 減輕痛苦與焦慮(pain and anxiety reduction)：痛苦與焦慮的減低就是透過組織成員所學習到的組織某些假定，他們可以避免經歷重覆發生的痛苦經驗或焦慮情境，日積月累自然形成組織文化的一部份。組織文化的形成是一個複雜微妙的動態過程。從社會動態的理論觀點來看，文化的形成是個人需求與團體歸屬的平衡(陳慧芬，1998)，擁有不同情感與認知型態的個體進入組織中，透過複雜的學習、互動歷程，彼此逐漸理解、調整與統整，建立起組織中共同的假定。從領導理論的角度來看，領導者的行為型態、領導功能、與組織成員的互動關係等會影響組織文化的創造與傳遞。由學習機制可說明組織文化乃為個體與組織學習經驗累積的動態歷程。綜合此三種理論可知，組織文化的形成可由組織成員間的社會互動、領導者的人格特質與學習的機制三種動力所影響。若是這三種動力能協調配合，組織文化則能穩定順暢的成長。

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第二節

第二節學校組織文化

學校組織文化

組織文化的概念原本來自企業界，近年來國內外一些學者將組織文化的概念應用在非營利的學校教育組織。然而學校組織與一般企業組織卻有著目標、需求、成員關係等等的不同，為了討論的方便，本研究另闢一節，就學校組織文化的定義、形成要素、特質、內涵及與企業文化的差異作一探索。

一

一、

、

、學校組織文化的定義

學校組織文化的定義

「學校組織文化」並不像規則、信條一樣顯而易見，有時它只能意會而無法言傳，甚至只是一種感覺(陳靜琳，1998；引自陳學賢，2000)。在探討學校組織文化的意義時，可以發現國內學者對學校組織文化的看法多以 Schein(1985)對於組織文化的定義為主，並未特別將學校組織文化與組織文化作一區別。以下將歸納出學校組織文化的定義，加以說明之： (一一一一) 學校組織文化是學校成員所必需遵循的行為準則學校組織文化是學校成員所必需遵循的行為準則學校組織文化是學校成員所必需遵循的行為準則、學校組織文化是學校成員所必需遵循的行為準則、、、價值體系與基本假價值體系與基本假價值體系與基本假價值體系與基本假定定定定學校組織文化為學校成員長期累積的共有之基本假定、信念、價值、行為、規範、態度、期望及典禮儀式等(廖崇銘，2006)，經由與組織內部與外在環境長期的互動，逐漸發展衍生而成的象徵性事物、共同行為模式、價值信念、基本假定等(陳燕慧，2002；王派土，2004；林進生，2004)。它可謂是一種行之於日常生活中穩定的動力，可以因應、解決學校外在環境變化與內在統整之問題。許祝瑛(1999)認為學校經由行為規範、期望、故事與儀式等手段將其基本假定傳遞給學校成員，形成學校成員的基本假定。章珮瑜(2000)也指出，新進教師會接收學校的價值觀與基本假定，久而久之便自然地表現於日常生活中。劉茂玄(2002)認為學校組織文化具有社會化與控制的功能。透過潛移默化的歷程，將學校潛在價值信念與規範傳導給學校成員，而具體轉化為學校成員共通

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的思考形態、行為準則(陳聖謨，1995)，進而形塑成學校獨特的特質與風貌。因而，張慶勳(1996)強調學校組織文化是學校組織成員的「知」與「行」之結合。 (二二二) 學校組織文化擁有多樣的構成要素二學校組織文化擁有多樣的構成要素學校組織文化擁有多樣的構成要素學校組織文化擁有多樣的構成要素學校組織文化是成員共同持有的基本假定、價值及人工製品(陳慧芬， 1998)，其要素包含了信念、價值、行為、規範、態度、期望及典禮儀式等(劉茂玄，2002；廖崇銘，2006)。許嘉政(2004)將其分為外顯形式的人工製品(傳說、故事、典禮、儀式、符號、服飾、建築、器物等)，與學校特定的外顯及內隱特質(價值、信念、意義、規範和基本假定等)。學校組織文化以多樣的型態存在於學校各層面，透過生活經驗的潛移默化，影響學校成員的認知與作為，成為成員不自覺的認知、思考與知覺之準繩；並左右學校發展的方向，形塑出學校異於它校的特質與風貌。 (三三三三) 學校組織文化主要學校組織文化主要學校組織文化主要學校組織文化主要的功能為解決組織內部統整與外在調適的問題的功能為解決組織內部統整與外在調適的問題的功能為解決組織內部統整與外在調適的問題的功能為解決組織內部統整與外在調適的問題在學校內部環境方面，學校組織文化不僅反映了學校成員的信念與需求(羅錦財，2001)，也是學校為達成教育目標與維持校務運作而統整出來的一套學校成員間互動行為準則、共同信念與價值(陳家紋，2006)，對成員產生導引的影響。此外，因應學校所居之社區環境的需求、教育政策與法令的要求(羅錦財，2001)，學校的價值觀會與之配合改革。王閩(2003)認為學校的價值觀與原生文化可結合傳統鄉土特色，創新學校的文化。因此，學校組織文化主要的功能主要是因應學校內在環境統整與外在環境變化之問題(廖崇銘，2006)。歸納諸位學者對學校組織文化的定義，本研究以為幼兒園中的組織文化是一組動態循環的基本假定，是「幼兒園領導者與成員們經歷長時期的互動後所共同形成的基本假定，透過生活經驗中具體可見的人工製品(如學校環境、慶典儀式、共同語言、學校發展的歷史、園所經營規劃與行政制度等)傳遞給學校新進的成員，成為其所必須遵循的價值信念與行為規範，藉之因應幼兒園內、外在環境統整與調適的問題。」

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二

二、

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、學校組織文化的形成要素

學校組織文化的形成要素

雖然組織文化是透過對組織行為觀察的推論而加以研究，而其焦點並不只限於探討組織環境對成員個人行為的影響。而是擴及到組織環境中包含了那些被成員們視為理所當然、難以改變的基本假定，它們是如何發展，及假定間如何互動。透過儀式、故事、制度、英雄人物、語言等等的象徵要素，可將組織的假定與價值一代一代的傳承下去，這即是組織文化研究的核心。 Pettigrew(1979)首先提出創造組織文化的要素有象徵物(Symbol)、語言 (language)、信念(brief)、觀念(ideology)、儀式(ritual)與神話(myth)五項重點因素。 Greenburg 對組織文化的形成要素看法與 Pettigrew 雷同，他認為象徵、故事、術語、儀式與政策的陳述是形成並促使組織成員學習文化的關鍵因素(謝馥蔓、張善智譯，2000)。Deal & Kennedy(1982)在「企業文化」一書中提出架構組織文化的要素有核心的價值觀、英雄人物提供組織成員效法的實際典範、動態進行的典禮及儀式、不同的企業環境、非正式溝通的文化網絡。Lunenburg & Ornstein(2000) 提出形成學校組織文化的要素有三：組織內的英雄、儀式典範與溝通的網絡。 Robbins 認為組織文化可以故事、儀式、符號表徵與語言四種形式轉化給組織成員(李茂興譯，2001)。Peterson(2005)以為組織共享的願景、規範、價值、信念、人工象徵物、歷史、故事、神話、非正式的文化網絡與儀式慶典等是形塑學校組織文化不可或缺的因素。Owens & Valesky(2007)提出六個象徵性要素—價值觀與信念、傳統與儀式、歷史、故事與神話、英雄人物與行為規範，這六個象徵性要素重疊交錯，隨著時間塑造、架構出學校組織文化，如圖 2-2-1 學校組織文化象徵性要素圖。

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圖 2-2-1 學校組織文化象徵性要素圖

資料來源：Organizational Behavior in Education: Adaptive Leadership and School Reform (9th ed.)( pp. 196), by R. G. Owens & T. C. Valesky, 2007,

Boston: Allyn & Bacon

依據諸位學者的分析，研究者將形成學校組織文化的主要因素整理為儀式與典禮、故事與歷史、英雄人物、行為規範、非正式文化網絡、語言與價值觀七項，以下以這七項要素加以討論之：學校組織價值與信仰傳統與儀式歷史故事與神話英雄人物行為規範