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高績效人力資源管理實務、工作敬業、組織認同與員工幸福感之關係

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Academic year: 2021

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系 碩士論文. 高績效人力資源管理實務、工作敬業、組織認 同與員工幸福感之關係. 研 究 生:陳 雅 蓮 指導教授:余. 鑑. 于 俊 傑. 中 華 民 國 一 O 三 年 六 月.

(2)

(3) 謝. 誌. 終於,三年的學習旅途即將抵達終點,心中難掩完成人生中第一本 論文的喜悅與成就,同時對於即將卸下這份牽掛亦感到輕鬆愉快。回憶 起三年來扮演著三種不同角色,同時要兼顧學業、工作與家庭的生活, 在在都充滿了酸甜苦辣的滋味,過程雖是辛苦,卻也是最令我覺得充實、 開心與滿足的一段時光。 能夠順利完成論文,首先要感謝指導教授 余鑑與于俊傑老師一直 以來細心的指導,提供我論文方向的指引與課業上的教導,同時感謝口 試委員吳天元老師,給予許多珍貴的意見,讓本論文能夠更臻完善。此 外,亦由衷感謝博士班尚鈞學長在論文架構與統計上的耐心指導與協助; 謝謝我的好同學-芝齡、秀玲與惠娟,在求學過程中互相扶持與鼓勵; 謝謝巧琦一路上的勉勵;謝謝祖立的免費便車,讓我免去舟車之苦;謝 謝日碩的學妹-于寶與怡伶在投稿文章上提供的經驗分享與協助;謝謝 學弟旭嵐這一年來不厭其煩的回答、解決我大大小小問題以及與論文相 關的聯繫安排。 再來要感謝我的主管-Ivy、Susan 與 Eva 的支持和鼓勵,讓我完成 這個進修的夢想;最後,我要將本論文獻給我最親愛的先生-家源,一手 肩負起奶爸的工作,同時還要經常陪我熬夜、幫我加油打氣,以及兩個 可愛的寶貝-耕緒與倢熏,因為有你們的愛與包容,讓我能夠專心於學業, 且充滿勇氣向前邁進,謝謝您們。 雅蓮. 謹誌於. 國立臺灣師範大學 科技應用與人力資源發展學系碩士班 2014 年 7 月 1 日 i.

(4) ii.

(5) 高績效人力資源管理實務、工作敬業、組織認同與員 工幸福感之關係 研 究 生:陳 雅 蓮 指導教授:余. 鑑. 于 俊 傑. 中文摘要 「幸福」是人類生活中不可缺少的原動力,包含了高昂的正向情緒 以及對整體生活感到滿意,而與生活息息相關且佔據我們大多數時間的 「工作」,則是影響幸福感的因素之一。對現今企業而言,如何創造健 康快樂的工作環境,以提升員工幸福感,讓員工在工作與生活上獲得滿 意,進而願意致力於為組織達成績效,儼然已是一項重要課題。然而, 影響員工幸福感的因素眾多,其中包含升遷、加薪、工作環境改善等與 人力資源管理相關之措施,另外,過往研究亦顯示當員工對工作的敬業 態度以及對組織的認同程度愈高時,其幸福感亦隨之增加。 因此,本研究旨在探討高績效人力資源管理實務、工作敬業、組織 認同與員工幸福感之間的關聯性,並進一步以層級迴歸分析工作敬業與 組織認同於高績效人力資源管理實務與員工幸福感間之中介關係。研究 成果期望能提供國內居家修繕服務產業龍頭 T 公司在落實人力資源管理 實務以及提升員工的工作敬業態度與組織認同感之參考,進而有助於增 進員工的幸福感,並正向積極為組織創造績效,達成組織與員工雙贏。 而本研究之對象為 T 公司之正職員工,採用抽樣方式以 E-mail 及委託人. iii.

(6) 力發送問卷來蒐集實證資料,總計發出 400 份問卷,回收 380 份,有效 問卷共 371 份,問卷有效率為 92.75%。本研究結果發現分述如下: 1.高績效人力資源管理實務對工作敬業具有正向影響。 2.高績效人力資源管理實務對組織認同具有正向影響。 3.工作敬業對員工幸福感具有正向影響。 4.組織認同對員工幸福感具有正向影響。 5.高績效人力資源管理實務對員工幸福感具有正向影響。 6.工作敬業對高績效人力資源管理實務與員工幸福感具有部分中介 效果。 7.組織認同對高績效人力資源管理實務與員工幸福感具有部分中介 效果。 關鍵詞:高績效人力資源管理實務、工作敬業、組織認同、員工幸福感. iv.

(7) The Relationships among High-Performance HRM Practices, Employee Engagement, Organizational Identification, and Employee Well-being Author: Chen, Ya-Lien Adviser: Yu, Chien Yu, Chun-Chieh. ABSTRACT "Well-being", which includes high-positive emotions and overall life satisfaction, is an indispensable driving force to human life, and "work" is one of the factors affecting the well-being. For today's enterprises, it is important to create a healthy and happy work environment to enhance employee well-being, so employees get satisfaction in work and life and are willing to achieve the goal of the organization. However, there are many factors that affect employee well-being, which includes promotion, raise of the salary, working environment improvement and other HRM practices. In addition, previous researches showed that when an employee has high engagement and organizational identification, his/her well-being increases. The focus of this study is to investigate the correlation of the high-performance HRM practices, employee engagement, organizational identification, and employee well-being. Totally 400 questionnaires were sent to employees in Company T, 371 are effective, and the effective ratio of the questionnaires is 92.75%. The results of this study can be used as a reference for Company T in its implementation of HRM practices to enhance employee engagement and organizational identification, and thereby helps to enhance employee well-being and create positive performance for the organization. This study includes the following results: v.

(8) 1. The high-performance HRM practice has positive impact on employee engagement; 2. The high-performance HRM practice has positive impacts on organizational identification; 3. The employee engagement positively influences employee well-being; 4. The organizational identification positively influences employee well-being; 5. The high-performance HRM practice is positively related to employee well-being; 6. The employee engagement shows a small mediation effect on high-performance HRM practices and employee well-being; 7. The organizational identification shows a small mediation effect on high-performance HRM practices and employee well-being. Keywords: high-performance HRM practices, employee engagement, organizational identification, employee well-being. vi.

(9) 目 謝. 錄. 誌 ....................................................................................................... i. 中文摘要 ..................................................................................................... iii ABSTRACT ..................................................................................................... v 目. 錄 .....................................................................................................vii. 表. 次 ..................................................................................................... ix. 圖. 次 ..................................................................................................... xi. 第一章 緒論 ................................................................................................ 1 第一節 研究背景與動機..................................................................... 1 第二節 研究目的與待答問題 ............................................................. 5 第三節 研究範圍與限制..................................................................... 7 第四節 重要名詞釋義 ........................................................................ 9 第二章 文獻探討 ...................................................................................... 12 第一節 高績效人力資源管理實務 ................................................... 12 第二節 工作敬業 .............................................................................. 21 第三節 組織認同 .............................................................................. 26 第四節 員工幸福感 .......................................................................... 32 第五節 變項間之相關性................................................................... 40 第三章 研究設計與實施 .......................................................................... 45 第一節 研究架構與假設................................................................... 45 第二節 研究方法 .............................................................................. 47 第三節 研究步驟 .............................................................................. 48 第四節 研究對象 .............................................................................. 50 第五節 研究工具 .............................................................................. 51 第六節 資料分析 .............................................................................. 56 vii.

(10) 第四章 研究結果 ..................................................................................... 59 第一節 問卷回收與統計 ................................................................... 59 第二節 敘述性統計分析 ................................................................... 60 第三節 信效度分析 ........................................................................... 71 第四節 相關分析 ............................................................................... 79 第五節 迴歸分析 ............................................................................... 85 第六節 層級迴歸分析 ....................................................................... 90 第七節 研究假設結果摘要 ............................................................... 96 第五章 結論 .............................................................................................. 97 第一節 研究結論 ............................................................................... 97 第二節 管理意涵 ............................................................................. 108 第三節 研究貢獻 ............................................................................. 113 第四節 後續研究建議 ..................................................................... 116 參考文獻 .................................................................................................. 118 一、中文部分................................................................................... 118 二、外文部分................................................................................... 121 附. 錄 .................................................................................................. 131. viii.

(11) 表. 次. 表 2-1 高績效人力資源管理核心實務 ...................................................... 18 表 2-2 人力資源管理措施彙整表.............................................................. 19 表 2-3 工作敬業之定義 ............................................................................. 23 表 2-4 組織認同之定義 ............................................................................. 29 表 2-5 幸福感之定義 ................................................................................. 35 表 2-6 員工幸福感衡量變項 ..................................................................... 39 表 3-1 研究假設 ......................................................................................... 46 表 3-2 高績效人力資源管理實務量表 ...................................................... 52 表 3-3 工作敬業量表 ................................................................................. 53 表 3-4 組織認同量表 ................................................................................. 54 表 3-5 員工幸福感量表 ............................................................................. 55 表 4-1 問卷發放與回收彙整表 ................................................................ 59 表 4-2 問卷樣本特徵分佈情形 ................................................................. 62 表 4-3 高績效人力資源管理實務量表各問卷題項之敘述性統計分析 ... 64 表 4-4 工作敬業量表各問卷題項之敘述性統計分析 .............................. 67 表 4-5 組織認同量表各問卷題項之敘述性統計分析 .............................. 68 表 4-6 員工幸福感量表各問卷題項之敘述性統計分析........................... 70 表 4-7 各變項及子構面之信度分析 .......................................................... 72 表 4-8 高績效人力資源管理實務量表各構面及題項之信度分析 ........... 73 表 4-9 工作敬業量表各構面及題項之信度分析 ...................................... 75 表 4-10 組織認同量表各題項之信度分析 ................................................ 76 表 4-11 員工幸福感量表各題項之信度分析 ............................................ 77 表 4-12 兩變項關聯程度判別指標............................................................ 79 表 4-13 各研究變項之相關分析 ............................................................... 84 ix.

(12) 表 4-14 高績效人力資源管理實務與工作敬業單迴歸分析 ..................... 86 表 4-15 高績效人力資源管理實務與組織認同單迴歸分析 ..................... 87 表 4-16 工作敬業與員工幸福感各構面之單迴歸分析 ............................. 88 表 4-17 組織認同與員工幸福感之單迴歸分析 ......................................... 88 表 4-18 高績效人力資源管理實務與員工幸福感單迴歸分析 ................. 89 表 4-19 高績效人力資源管理實務對工作敬業影響之迴歸分析結果 ...... 93 表 4-20 高績效人力資源管理實務與工作敬業對員工幸福感影響之迴歸 分析結果 ..................................................................................... 93 表 4-21 高績效人力資源管理實務對組織認同影響之迴歸分析結果 ...... 95 表 4-22 高績效人力資源管理實務與組織認同對幸福感影響之迴歸分析 結果 ............................................................................................ 95 表 4-23 各項研究假設實證分析結果支持情形彙整表 ............................. 96 表 5-1 高績效人力資源管理實務、工作敬業、組織認同與員工幸福感之 影響性假設彙整表 ...................................................................... 105 表 5-2 工作敬業與組織認同為中介變項之假設彙整表 ......................... 107. x.

(13) 圖. 次. 圖 2-1 主觀幸福感架構圖 ............................................................................ 35 圖 3-1 研究架構圖 ........................................................................................ 45 圖 3-2 研究步驟 ............................................................................................ 49 圖 4-1 中介變項驗證流程 ............................................................................ 91 圖 4-2 工作敬業之中介變項驗證模型(一) ................................................. 92 圖 4-3 組織認同之中介變項驗證模型(二) ................................................. 94. xi.

(14) xii.

(15) 第一章 緒論 本研究以高績效人力資源管理實務、工作敬業與組織認同對於員工 幸福感之影響進行探討。本章目的為闡述本研究之研究背景與動機,藉 此提出研究目的,以及欲探討之問題,並針對研究之重要名詞加以定義 與界定,故本章將分為四小節,依序為第一節研究背景與動機、第二節 研究目的與待答問題、第三節研究範圍與研究限制及第四節重要名詞釋 義。. 第一節 研究背景與動機 自古以來,人們一直想要知道是甚麼讓生活美好幸福(Diener, 1984), 而追求幸福再度成為所有個人和社會都希望能夠實現的一個共同目標 (Subramanian、Kim&Kawachi, 2005) 。「幸福」 (well-being)是一個抽 象的字眼,每個人對於幸福都有不同的定義與認知,卻是所有現代人一 生想達到的最終目標及理想境界。幸福是人類生活中不可缺少的原動力, 從中人們可更了解自己,也了解自己存在的意義(呂敏昌,1993)。對 人們來說,幸福感是項主觀的感受,會受到個人生活情境改變的影響(程 一珺,2012),大致可將一個人的整體幸福感組成要素歸納為三層面: 1.對不同層面的滿意,如對工作、婚姻、健康、自我的實現;2.為情緒 層面的部分,如愉悅的正向感覺;3.苦惱等較為負向的情緒(施建彬、 陸洛,1997)。簡言之,當個人對整體生活滿意、擁有較高的正向情感 與身心健康時,便能得到幸福。 在邁入21世紀後,世界各國紛紛發展「幸福指數」 ,以取代行之有 年的「經濟成長指數」 。2013年8月由行政院主計總處,首度公布「國民 幸福指數」 ,台灣幸福指數為6.64分,在37個國家中,排名第19,屬「中 等幸福」 。此外,根據國內《遠見雜誌》於2012年進行的「幸福感調查」 1.

(16) 結果顯示,個人幸福感為64.2分,屬於「微量幸福」 。《天下雜誌》同時 於2012年所進行的「幸福指數調查」 ,台灣人幸福指數65.94分,屬於「中 段班的幸福」 。除了國家日趨重視幸福這個議題,企業界也漸漸發現員 工幸福感的重要性以及可為組織帶來的效益,例如國內1111人力銀行於 2012年進行「企業幸福指數」問卷調查,近6成受訪企業自認重視員工 的幸福指數,但以60分為及格分數,重視幸福指數程度僅有61.83分。其 中以「工商業服務」 、 「營建/不動產」 、 「資訊/科技業」最重視員工幸福, 而「民生/服務業」則是最不重視員工幸福的產業。其他如104人力銀行、 快樂工作人雜誌(Cheers)以及國外的財富雜誌(Fortune Magazine)等 亦會於每年進行幸福企業或最佳雇主等調查。這些以幸福快樂為主的指 標,掀起全球一陣討論的熱潮,勾勒出人們對幸福組織的概念及嚮往, 由此可知,「幸福」已成為現今社會各界最重視的議題之一。 《天下雜誌》於2012年「幸福指數調查」,以「滿意度」與「重要 性」作為參考座標,製成4象限圖,清楚描繪台灣當前的幸福方程式, 在「政經環境」 、 「家庭生活」 、 「身心健康」 、 「社群關係」及「工作狀態」 等五個構面,其中「工作狀態」 呈現「高度重要、低度滿意」 ,代表台 灣當前的「工作狀態」 ,是造成幸福感落差最大的地方。Layard(2006) 歸納彙整相關資料,共提出七項影響幸福感的因素,分別是:1.家庭; 2.財務;3.工作;4.社群與朋友;5.健康;6.個人自由;以及7.個人價值 觀。法國雕塑家Auguste Rodin曾說:「工作就是人生的價值,人生的歡 樂,也是幸福之所在」(名人名言)。由此可知,人們是否感到幸福, 「工 作」是重要因素之一。 在人的一生當中,工作佔據了我們大多數的時間,面對現今環境的 快速變化與發展,在職場上的競爭與壓力亦逐漸增加,近年來,隨著職 場健康心理學的興起,企業更加強調透過正向的職場氣氛及良好的工作 2.

(17) 環境來促進員工的身心健康。許多自稱為幸福企業,或是期許能成為帶 給員工幸福的公司,為提升組織績效,大多以提供員工幸福感為主要訴 求。洪瑞斌、李志鴻、劉兆明、周志明(2007)即認為組織中員工的幸 福感或健康的重要性,就有如組織的生產力或績效,是極為重要的效標 與價值,應該多所重視及研究。Taris 與Schreurs(2009)於研究報告中 曾指出,越幸福快樂的員工,其工作表現越佳,效率與生產力也隨之增 加,林惠彥、陸洛、吳珮瑀、吳婉瑜(2012)亦同樣認為當員工對整體 的工作評價較高,喜歡並忠誠於其組織而願意付出努力時,幸福感與工 作績效之間的正向關聯便會得到強化的作用,而更容易產生良好的績效 表現。簡言之,幸福快樂的員工在工作上也會有更出色的表現。 然而,影響幸福感的因素非常多,由過往研究可發現,組織若以員 工為核心推行高績效人力資源管理實務,將會減少員工的工作壓力、增 加員工對工作的滿意度、影響員工努力工作的動機,甚至滿足員工的需 求(Bowen, Gilliland & Folger, 1999),員工的幸福感將可能會隨之而提 升,而Kanji 和Chopra(2009)則認為工作支持、工作需求、工作控制 和工作環境等四種社會心理狀態會影響員工在工作上的幸福感。陸洛 (2008)在文獻彙整時亦指出,幸福感是個人在生活上的正向事件及經 驗的累積,舉凡如工作升遷、加薪,辦公室環境改善等,都可能會對個 人的幸福感造成巨大的影響。此外,2011年起,由台北市政府勞動局所 主辦之「幸福企業」獎,其評分項目分別為工作環境、待遇與培育、福 利與獎勵、友善職場與其他特色,該競賽在評估企業是否帶給員工幸福 感,即是以各項人力資源管理活動為主要評選項目,由此可看出,組織 中人力資源管理措施的推動及落實與員工的幸福感間有著一定程度的 相關性。 此外,亦可由過去的實證研究發現,提升工作動機與工作敬業,將 3.

(18) 可以全面性的提升工作績效、工作滿意和幸福感(彭祥榮,2012), Rothmann(2008)亦指出衡量與工作幸福感的四個面向為工作滿意度、 工作壓力、工作倦怠與工作敬業,其中工作敬業與幸福感呈現正相關, 而有高度組織認同的員工亦會具有比較高之工作動機以及幸福感 (Wegge、 Van Dick、Fisher、Wecking & Moltzen, 2006) ,徐毓屛(2008) 亦有相同之發現,國小教師對於學校的組織認同與幸福感兩者間存在顯 著正相關。因此,員工之工作敬業態度以及組織認同程度與幸福感之間 同樣具有相關性。 由此可知,過往研究中有由高績效人力資源管理實務、工作敬業與 組織認同等方面著手探究對於員工幸福感之影響,但對於人力資源管理 活動透過工作敬業與組織認同影響員工幸福感之研究則相對較匱乏。 本研究個案公司成立於1995年,為國內居家修繕零售服務產業龍頭, 一直以來將人才視為公司最重要的資產,因此長期致力於人才的培育與 發展,曾於2009年榮獲得勞委會職訓局主辦之「人力創新獎」 ,在推動 與落實人力資源管理已達到一定的績效並獲得相當肯定,然而,實際上 公司所重視與持續推動之人力資源管理措施對於員工所展現之工作敬 業行為與組織認同態度之影響為何?而公司藉由推行這些高績人力資源 管理實務表達對員工的重視,員工是否會因此感到幸福? 此為研究者感 興趣之議題。 因此,期望透過本研究之探討,找出個案公司在高績效人力資源管 理實務對於員工幸福感、工作敬業與組織認同之影響,以及透過員工的 工作敬業與組織認同對於高績效人力資源管理實務與員工幸福感之間 的關係,提出實務建議以供企業管理者與人資人員在推動高績效人力資 源管理實務,以及如何更積極為員工創造幸福之參考,進而達成企業績 效與獲利。 4.

(19) 第二節 研究目的與待答問題 本研究之目的在探討本國企業正職員工在高績效人力資源管理實 務、工作敬業、組織認同與員工幸福感之間的關係。期望本研究成果能 提供企業在人力資源管理實務的重視以及員工對於工作的敬業態度與 組織的認同感的提升之參考,進而有助於增進員工的幸福感,並正向積 極為組織創造績效,達成組織與員工雙贏。以下為研究目的與待答問 題: 一、研究目的 依據上一節的研究背景與動機,以及上述分析,本研究之目的可整 理為以下三項: (一)探討高績效人力資源管理實務對工作敬業與組織認同之影 響。 (二)探討高績效人力資源管理實務、工作敬業、組織認同對員工幸 福感之影響。 (三)探討在高績效人力資源管理實務影響員工幸福感的過程中,工 作敬業與組織認同所扮演的角色。 二、待答問題 根據上述研究目的,本研究之待答問題分述如下: (一)第一個研究目的之待答問題 依據第一個研究目的,可歸納整理為以下 2 個待答問題。 1.高績效人力資源管理實務對工作敬業之影響為何? 2.高績效人力資源管理實務對組織認同之影響為何? (二)第二個研究目的之待答問題。 經針對第二個研究目的分析結果,可將其整理成 3 個待答問 題。 5.

(20) 1.高績效人力資源管理實務對員工幸福感之影響為何? 2.工作敬業對員工幸福感之影響為何? 3.組織認同對員工幸福感之影響為何? (三)第三個研究目的之待答問題。 依據第三個研究目的,可將其整理為 2 個待答問題。 1.工作敬業於高績效人力資源管理實務與員工幸福感間是否具 有中介效果? 2.組織認同於高績效人力資源管理實務與員工幸福感間是否具 有中介效果?. 6.

(21) 第三節 研究範圍與限制 根據上述之研究目的與待答問題,本研究之研究範圍與研究限制敍 述如下: 一、研究範圍 本研究囿於時間與人力,主要研究對象以國內大型居家修繕零售服 務業-T 公司正職員工為樣本,探討高績效人力資源管理實務、工作敬業、 組織認同對員工幸福感之影響。以抽樣方式進行問卷調查。 二、研究限制 本研究之研究設計力求嚴謹、客觀並合於科學原則,惟仍受限於以 下的研究限制,茲將相關限制分述如下: (一) 礙於人力與經費限制,本研究之研究對象僅針對個案公司正 職員工調查探討,因此,本研究結果不適用或推論至其他公 司。 (二) 本研究採用之抽樣問卷調查,雖已儘量依不同系統、不同工 作年資、不同單位、不同工作性質及考量性別比例等進行平 衡抽樣;惟礙於人力、物力及時間的限制,尚無法進行全面 性普查。 (三) 本研究採不記名方式進行,並聲明調查結果僅供學術研究之 用,惟在問卷填答的過程中,樣本所處環境、情緒及態度, 對於填答結果所可能造成的影響,以及樣本是否依照實際情 況據實填寫,本研究無法得知,因此,影響部份信度與效度。 (四) 本研究為力求研究的嚴謹與客觀,以蒐集並參閱國內、外學 術相關議題文獻,並配合個案公司現行實務運作加以分析, 惟礙於研究者本身之學識經驗,受個人主觀的影響亦在所難 免。 7.

(22) (五) 本研究之觀念性架構為根據研究目的及文獻探討所建立,僅 針對高績效人力資源管理實務、工作敬業及組織認同探討與 員工幸福感之關係,然影響員工幸福感之因素眾多,無法全 然納入探討。. 8.

(23) 第四節 重要名詞釋義 本研究中之重要名詞解釋主要有高績效人力資源管理實務(High Performance HRM Practices) 、員工幸福感(Employee Well-being) 、工作 敬業(Employee Engagement)及組織認同(Organizational Identification), 茲分別說明如下: 一、高績效人力資源管理實務 高績效人力資源管理實務為一個包含各項相互依賴且契合的人力 資源實務並且與組織策略連結之系統,用來提升員工的工作技能、資訊 與動機,以激發員工的貢獻,Huselid(1995)認為高績效人力資源管理 實務是「一套可達內部適配與外部適配之人力資源管理活動實務,是一 種主要的策略手段,以及發展和維持組織競爭策略的方法,並且是落實 策略的必要條件」,而其應包含之組成因子,目前在學術界或實務界的 相關論述尚未有一致性之認知,但可由過去研究文獻中歸納出一套最常 被提出之人力資源最佳措施,Sun、Aryee 與 Law(2007)於研究中所 歸納出的招募、廣泛的教育訓練、內部升遷、員工工作保障、清楚的工 作說明書、結果導向之績效評估、激勵性的獎勵、員工參與,具備較為 完整的衡量構面。 因此,本研究採用 Huselid(1995)之觀點作為本研究之概念性定 義,並以 Sun、Aryee 與 Law(2007)發展之高績效人力資源實務量表 作為本研究對高績效人力資源管理實務之衡量方式。 二、工作敬業 工作敬業係指員工在工作上持續表現出的正向行為與積極態度,透 過對組織在情感上產生連結,進而願意為組織付出精力與熱情,高度敬 業的員工在工作上能展現優異的績效,同時對自身的工作效能充滿自信, 因此,只要組織給予適當的條件,員工就會展現其應有的工作角色績效 9.

(24) 以及增進組織利益。Schaufeli、Salanova、González-Romá & Bakker(2002) 認為工作敬業是一種正向積極的、自我實現的且和工作有關的心理狀態, 其特點是活力、犧牲與專注,亦即工作敬業度高的員工具有充沛的精力 與成熟的心智,清楚了解工作的重要性與意義,樂於為工作投入熱忱、 付出心力,且願意接受挑戰。並採用 Schaufeli 等人(2002)對於工作 敬業之定義,並以其所發展之工作敬業量表(Utrecht Work Engagement Scale;UWES)作為衡量工具。 三、組織認同 Mael 和 Ashforth(1992)將組織認同定義為個人與組織一致的知 覺,並且將組織成功或失敗的經歷視為自己的成功或失敗,其定義較為 周延,同時包含歸屬感與自我概念二個構面,被多數研究者提及與採用, 因 此 本 研 究 採 用 其 觀 點 , 並 參 考 其 所 發 展 之 量 表 ( Organizational Identification Questionnaire;OIQ)進行員工組織認同之測量。 四、員工幸福感 主觀幸福感的研究源自於西方兩種傳統的觀點,其一是快樂主義取 向(The hedonic approach) ,此觀點著重於對快樂(Happiness)的看法, 因此以獲得愉快和避免痛苦來定義幸福;其二是自我實現取向(The eduaimonic approach) ,此觀點則強調生活意義與自我實現,以一個人可 以充分發揮作用的程度定義幸福感。Keyes 和 Magyar-Moe(2003)則 主張幸福感應該包括情緒經驗層面的情緒幸福感(快樂主義取向),以 及正向運作層面的心理幸福感與社會幸福感(自我實現取向) 。 本研究採用陸洛(1998)對於幸福感的定義為「包含認知功能與幸 福感之間的關係,同時兼顧情緒對於幸福感之影響,其認為幸福感是對 生活品質的沈思評鑑,是一種包含了高昂的正向情緒,及對整體生活滿 意的主觀感受,包含了正向情緒、缺乏負向情緒以及生活滿意」為操作 10.

(25) 型定義。並以其發展之中國人幸福感量表(Chinese Happiness Inventory; CHI)作為衡量工具。. 11.

(26) 第二章 文獻探討 本章擬針對研究目的並藉由文獻的回顧及探討,說明高績效人力資 源管理實務、員工幸福感、工作敬業與組織認同之起源、定義、發展、 相關理論及影響因素等,定義本研究之相關變項、確定研究架構以及提 出研究假設。因此,依據本研究之目的,本章共分為五節進行探討,內 容依序為:高績效人力資源管理實務、員工幸福感、工作敬業與組織認 同,最後再進一步闡述上述各變項間之相關性,茲分別敘述如下:. 第一節 高績效人力資源管理實務 本節將就高績效人力資源管理實務發展、定義以及衡量方式,分別說明 如下: 一、高績效人力資源管理實務之發展 (一)策略性人力資源管理之意涵 隨著時代的變遷,科技化及全球化腳步的邁進,現今企業所 面臨的是一個快速發展、競爭激烈的大環境。有鑑於此,全球化 企業開始著重於人力資源管理且成為企業創造競爭優勢的關鍵 (黃同圳,2012),因此由過去強調事務性質的人事管理,提升 至現今「策略性人力資源管理」(Strategic Human Resource Management, SHRM)(Cook & Ferris, 1986)。Barney 於 1991 年 研究中提出,組織用以創造或維持競爭優勢的重要來源,為須具 備有價值性、稀有性、不易被競爭者模仿,以及無法被取代的內 部資源。由於企業所擁有的人力資源與資產具備這些特質,因此 而成為企業為創造競爭優勢不可缺少的重要條件。 在近幾十年有關人力資源管理的研究中,一般認為當組織採 用合適的人力資源管理設計時,能藉此影響員工的態度與行為, 12.

(27) 進而增進企業的績效表現,企業不同的策略支配著不同人力資源 管理系統的設計,人力資源管理系統對員工的技能、激勵、創造 力、生產力以及自發性行為有著非常大的影響,員工的行為同時 也影響著組織績效、利潤成長以及市場價值(Becker & Huselid, 1998)。溫金豐(2007)認為人力資源管理是整合組織內的人力 資源,透過適當的人員配置,形成管理上的綜效,以提高企業的 經營效率,進一步達成企業的經營目標。Ulrich(1996)則認為人 力資源管理的功能為對準人力資源和經營策略、重新設計組織流 程、傾聽並回應員工以及管理轉型和變革。黃同圳(2012)提出 人力資源管理是指企業採行、影響其員工行為、態度、績效之一 系列政策、措施與制度,企業必須思考,策略上如何讓所採行的 人力資源管理措施發揮最大效果,進而提升經營績效。 隨著企業界對人力資源的日趨重視,策略性人力資源管理的 觀念日益受到重視,組織開始將人力資源管理視為策略性的夥伴, 希望可以隨著組織環境或策略的不同來對人力資源管理做出相對 的調整(邱艷婷,2005)。Wright 與 McMahan(1992)認為策略 性人力資源管理是由規畫人力資源配置和活動所形成的模式,主 要目的為使組織能夠達成目標,Delery 與 Doty(1996)亦同樣提 出策略性人力資源管理是當組織為了實現預訂的績效目標,所規 劃出一套符合組織策略的人力資源管理活動,張火燦(1996)則 認為,策略性人力資源管理是讓人力資源管理具有策略性的功能, 在企業的經營中,人力資源管理並非是被動地配合,而是主動參 與,用以確保人力資源管理能與經營策略密切配合,使經營策略 得以順利推展。因此,為達成組織績效目標,人力資源管理策略 必須與組織策略相互協調與配合,使人力資源發揮最大的功能, 13.

(28) 而創造組織附加價值以及不可被取代的競爭優勢。 (二)高績效人力資源管理實務之由來 許多歐美研究者於 90 年代開始廣為探討策略性人力資源管理 對組織績效之影響(Arthur, 1994);(Becker & Gerhart, 1996); (Delery & Doty, 1996) ; (1994) ; (Delaney & Huselid, 1996) ; (Rogers & Wright, 1998),主要可由以下三個不同觀點探討二者間的關係: 1.一般觀點(Universalistic perspective) 一般觀點又被稱為最佳措施觀點(Best practices approach), 此觀點認為某些人力資源管理實務為一套普遍使用的有效工 具,任何的組織無論在何種情況下使用這些最佳人力資源管理 實務,皆會為組織帶來正面的績效影響。 (Huselid, 1995;Delery & Doty, 1996),賴彥如與黃同圳(2007)亦認為好或是承諾性 的人力資源措施做越多越有助於組織績效。 2.情境觀點(Contingency perspective) 情境理論觀點強調組織為了達成組織績效目標,人力資源 管理策略對外必須和組織策略相互協調以達到一致性(External consistency) (Fombrun, Tichy & Devanna, 1984) ,且人力資源管 理各項措施(如招募、訓練、績效評估、薪資與獎酬等)之間 必須互相配合,方能傳達一致的訊息,亦即達到內部一致性 (Internal consistency),進而引導員工行為,並提升組織績效 (Youndt, Snell, Dean & Lepak, 1996),因此採取不同策略的組 織,其最適合的人力資源管理措施亦不相同。 3.組態觀點(Configurational perspective) 此觀點的主張與情境觀點部份相同,亦強調配適的觀念, 但最大的差別在於組態觀點採取殊途同歸性(Equifinality), 14.

(29) 認為人力資源系統與組織績效之間的關係並非由單一的措施 著手,而必須考量整個人力資源系統與其所涵蓋的措施,組織 必須制定可達到水平與垂直配適的人力資源系統,亦即一連串 的人力資源管理措施可達到水平配適(內部一至性)的狀態,再 以系統性的人力資源管理措施與組織策略垂直配適(外部一致 性)(Delery & Doty, 1996),以增進組織績效。 透過以下研究可發現三個不同觀點各有不同的支持論點, Delery 與 Doty(1996)在其以美國 350 家商銀為對象的研究結果 中驗證了一般觀點的主張,發現獨立特定的人力資源管理措施如: 利潤分享、以結果為導向的績效評估、就業保障等對績效有正面 的影響,此外,研究中亦發現組織策略必須配合特定的人力資源 管理措施才能獲得最佳績效,同時支持情境觀點與組態觀點二個 主張。 MacDuffie(1995)以全世界 62 家汽車組裝廠為研究對象, 證實創新性的人力資源管理措施對組織的生產品質與生產力有正 面的影響,顯示一般觀點獲得支持。Youndt 等人(1996)則以美 國 512 家製造業者為研究樣本,探究人力資源管理對組織績效影 響,以及組織策略與人力資源策略的配適與否對組織績效的影響, 即同時測試一般觀點與情境觀點二種主張,經由實證結果支持情 境觀點主張,為提高組織績效,則人力資源策略必須與組織策略 配適得宜,而一般觀點則未獲得支持。 二、高績效人力資源管理實務之定義 管理學者們認為組織實施特定的人力資源管理實務可以提升組織 競爭優勢,而這些人力資源管理實務可視為一套能夠提供員工技能、資 訊與動機之系統,進而為組織創造績效(Guthrie, 2001) 。學者們對於這 些措施賦予了不同的名稱,例如高績效人力資源實務(High Performance 15.

(30) HR Practices)(Sun, Aryee & Law, 2007)、高承諾人力資源實務(High Commitment HR Practices) (McClean & Collins, 2011) 、高績效工作實務 (High Performance Work Practices)(Huselid, 1995;Combs, Hall & Ketchen, 2006)、高投入工作實務(High Involvement Work Practices) (Guthrie, 2001) ,雖然名稱不盡相同,但其整體的概念大致相同,Gupta 與 Singh(2010)認為高承諾、高投入與高績效人力資源管理的概念是 類似的,均是以達成卓越的組織績效為目標,並以高績效人力資源管理 作為總稱,本研究亦以「高績效人力資源管理實務」(High Performance Human Resource Management Practices)為統一名詞進行探討。 多數研究者將高績效人力資源管理實務視為一套為達成組織策略 目標所設計的人力資源措施,這套系統必須透過員工,進而達成組織設 定之目標(謝孟蓉,2012) ,Arthur(1994)將高績效人力資源實務定義 為企業可透過實施某些特定的人力資源管理實務的組合,亦即最佳人力 資源實務的組合,來提升組織的績效;Huselid(1995) 進一步定義高 績效人力資源實務為一套可達內部適配與外部適配之人力資源管理活 動實務,是一種主要的策略手段,以及發展和維持組織競爭策略的方法, 並且是落實策略的必要條件。Way(2002)則認為一組相互連結的人力 資源管理實務,是用來激發員工的優良貢獻,可以視為人力資源管理高 績效實務的表現。Datta、Guthrie 與 Wright(2005)在其研究中指出高 績效或高投入人力資源系統是一組能夠提升員工的技能、承諾以及生產 力的人力資源管理措施。Evans 與 Davis(2005)認為高績效人力資源 系統是一套內部協調一致之各項人力資源措施並與外部組織策略連結 一致之人力資源管理實務,包含甄選任用、團對自我管理、決策分權、 廣泛的訓練、靈活的工作分配、開放的溝通以及以績效而定的薪資。亦 即藉由水平整合一組彼此獨立卻相關之各項人力資源管理措施,並搭配 16.

(31) 組織策略發展,將組織的競爭優勢極大化,以達成高績效組織目標。 (Takeuchi, Chen & Lepak, 2009) 。彙整以上之論述,高績效人力資源管 理實務可說是一個包含各項相互依賴且彼此契合的人力資源管理實務 並且與組織策略連結之系統,用來提升員工技能、資訊與動機,以激發 員工的優良貢獻,進而為組織創造價值與競爭優勢,成功達成高績效之 目標。 三、高績效人力資源管理實務之衡量 依據上述可知高績效人力資源管理實務的定義與概念雖大致相同, 但應包含哪些組成因子,在學術界或實務界的相關論述則尚未達成共識, Posthuma、 Campion 、 Masimova 與 Campion( 2013)以過去 20 年 (1992~2011 年)所公開發表過 193 篇與高績效人力資源管理實務相關 之研究文獻進行探討分析,將最常被提出之 61 項具體做法分為 9 類, 以期能提供未來研究者研究方向,研究者將該研究每一分類中出現次數 最高前 3 項之管理實務進行整理(表 2-1)。本研究亦同時彙整過去研究者 之論點與看法,將各項高績效人力資源管理措施歸納如表 2-2,其中發 現 Sun、Aryee 與 Law(2007)於研究中所歸納出招募、廣泛的教育訓 練、內部升遷、員工工作保障、清楚的工作說明書、結果導向之績效評 估、激勵性的獎勵、員工參與之高績效人力資源實務,與 Posthuma 等人 (2013)所歸納出現頻率較高的 9 項措施較具一致性,亦即與多數學者 對高績效人力資源管理實務所應具備之措施有較高的共識,因此而具備 較為完整的衡量構面。 此外, Baird 與 Meshoulam(1988)認為由各項人力資源措施組合 而成之高績效人力資源管理實務,雖然看起來可以拆為多個構面,但其 實各構面間皆具有一定的互補性與綜效性,因此較適合將高績效人力資 源實務視為單一整體的系統,同時 Lepak 和 Snell(2002)也提出高績 17.

(32) 效人力資源管理實務重視的是人力資源措施組合後所呈現的效果,並非 為分開執行各項措施所產生的影響,Youndt 與 Snell(2004)亦認為高 績效人力資源系統中所包含之人力資源管理措施相互依賴,且其合併執 行的效果將會比單獨實施更能達到良好的績效。因此,本研究以 Sun 等 人(2007)的觀點,將高績效人力資源管理實務視為一致性的完整系統, 作為本研究探討變項,並採用其所發展之量表作為對高績效人力資源管 理實務的衡量方式。 表 2-1 高績效人力資源管理核心實務 類別 人力資源管理實務 薪資福利. 績效導向薪資 以正式評估為基礎之薪資 具外部公平/競爭力薪資. 工作設計. 參與式分權決策 專案式或臨時性工作團隊 工作分析 選擇性任用. 出現頻率 3.8% 3.6% 2.7% 4.9% 4.0% 3.4%. 具體明確之任用標準 多元的評選工具. 2.4% 2.4% 2.0%. 訓練發展. 廣泛的訓練 以提高績效為目的之訓練 為了工作或組織之特殊技能訓練. 4.8% 3.3% 2.7%. 員工關係. 工作保障/強調長期穩定之工作 減少地位差異 員工申訴程序. 3.5% 1.4% 1.4%. 正式資訊分享程序 員工獲取市場、組織績效或策略資訊 員工建議流程. 3.3% 2.4% 2.2%. 以結果/行為為基礎之客觀性評估 發展/潛力評估 頻繁的績效面談. 1.6% 1.1% 0.9%. 升遷. 內部晉升 客觀地以貢獻為基礎之升遷 職涯規劃. 1.4% 1.2% 1.0%. 次要的. 人員流動、留任與離職管理. 0.5%. 招募甄選. 溝通. 績效管理. 資料來源:整理自 Posthuma、Campion、Masimova 與 Campion(2013)。 18.

(33) 表 2-2 人力資源管理措施彙整表 甄選任用. 訓練發展. 薪資獎勵. Arthur(1992).  廣泛的技能訓練  高技能員工.  具競爭力的薪資政策  固定薪資  多元福利制  員工入股制度. Pfeffer(1994).  選 擇 性 甄  訓練與技術發展 選  跨功能別的訓練.  具競爭力的薪資政策  獎勵薪資制度  降低薪資間的差距  員工所有權. Delery & (1996). Doty. Zacharatos,. Barling 及 Iverson (2005). Sun、Aryee、 與 Law (2007). Gupta 及 (2010). Singh. 績效評估.  正式員工訓練系統  利潤分享. 選 擇 性 任  廣泛的教育訓練 用.  招募.  甄選任用.  廣泛的教育訓練.  績效考核. 升遷. 工作結構. 員工關係.  寬廣工作定義  自主管理團隊  資訊分享  員工參與.  正式申訴管道.  資訊分享  優 先 內 部 晉  工作再設計 升原則  跨部門輪調  授權.  員工參與 平等的文化 氛圍  工作安全.  內 部 晉 升 機  工作定義 會  工作保障. 員工溝通管 道.  工作保障  團隊分權決策  減少位階層級的差異  高品質工作  變革型領導  管理措施的評量  資訊分享.  變動薪酬.  結果導向之  內部升遷 績效評估.  激勵性的獎勵.  工作保障  清楚的工作說明書  員工參與.  職能發展  績 效 導 向 的  賦權 升遷  彈性的工作設計  資訊分享.  績效本位的薪資. 19. 申訴處理程 序.

(34) 四、小結 綜上,根據上述文獻分析可知,本研究所稱之高績效人力資源管理 實務為一個包含各項相互依賴且契合的人力資源實務並且與組織策略 連結之系統,用來提升員工技能、資訊與動機,以激發員工的優良貢獻, Huselid(1995)則認為高績效人力資源管理實務是「一套可達內部適配 與外部適配之人力資源管理活動實務,是一種主要的策略手段,以及發 展和維持組織競爭策略的方法,並且是落實策略的必要條件」 。而其應 包含之組成因子,目前在學術界或實務界的相關論述尚未有一致性之認 知,但可由過去研究文獻中歸納出一套最常被提出之人力資源最佳措施, 包含招募、廣泛的教育訓練、內部升遷、員工工作保障、清楚的工作說 明書、結果導向之績效評估、激勵性的獎勵、員工參與,具備較為完整 的衡量構面。此外,並將這些措施視為一套互相依賴且彼此契合之整合 性系統,八個衡量構面得分總分愈高,則表示該組織對於人力資源實務 的執行強度越強、且運用的越廣泛。. 20.

(35) 第二節 工作敬業 本節將就工作敬業之起源、定義及工作敬業之類型等,分別說明如 下: 一、工作敬業之起源與定義 敬業(Engagement)這個概念的發展歷史仍相當短,於近幾年成為 一個熱門的話題。(Saks, 2006), 1990 年 Kahn 在《管理學會》雜誌上 發表的《工作中個人敬業的心理狀況探討》一文中首先提出個人敬業 (Personal engagement)的概念,他認為個人能夠以不同程度的自我, 實際的、認知的以及情感的融入所擔任的工作角色中,以員工的角色而 言,將自我與組織內的工作角色相結合,且在角色中保有自我,將活力 投注到工作行為中,並透過工作展現自我,進而對其工作產生敬業、滿 足及熱愛(Buckingham & Coffman, 1999) 。Kahn 同時歸納出三個會影響 個人工作表現的心理狀態,分別是:意義性(Meaningfulness)、安全性 (Safety) 及可得性(Availability) 。意義性是一種感覺,是指將自己投 入於工作角色中所獲得的回報與成就;安全性則是在不需擔心對自我印 象、地位或職涯有負面的結果的情況下能展現自我;可得性代表在實質 上、情緒上和心理上具備足夠的資源,進而可以讓自己投入於工作角色 或身份上。May、Gilson 與 Harter(2004) 依據 Kahn 的論點,在對企 業的作為如何影響員工個人的心理,進而影響敬業態度的研究中發現, 意義性、安全性與可得性三個心理狀態對員工敬業的影響皆是重要的, 而其中以意義性的影響性最大。 近幾年隨著「正向心理學」的發展,組織行為與心理學的研究焦點, 逐漸由負向心理轉移至正向心理的影響(Schaufeli & Bakker, 2004)。這 個趨勢同樣出現在有關工作倦怠(Burnout)的研究上,2001 年 Maslach、 Schaufeli 與 Leiter 認為工作倦怠與工作敬業是相反的概念,Maslach 與 21.

(36) Leiter 於 1997)提出工作敬業的精力(Energy) 、投入(Involvement)與 效能(Efficacy)三個特點與工作倦怠之精疲力竭(Exhaustion) 、憤世嫉 俗(Cynicism)以及效能低下(Ineffectiveness) ,是相對立的,由此可知, 當組織成員的精疲力竭、憤世嫉俗及效能低下之衡量分數愈低時,其工 作敬業的程度則愈高。而工作敬業一直以來被認為是一種與工作有關的 情緒(Schaufeli & Salanova, 2007) ,Schaufeli、Salanova、González-Romá 與 Bakker(2002)表示工作敬業是一個積極的、自我實現的且和工作相 關的心理狀態,其特色是活力、奉獻與專注,Schaufeli 和 Bakker(2004) 更進一步指出敬業是一種持續的以及滲透情感的認知狀態,並非集中在 任何特定的對象、事件、個人或是行為上。 Truss、Soane、Edwards、Wisdom、Croll 以及 Burnett(2006)則將 員工工作敬業定義為”對工作充滿熱情”,是一種包含由 Khan(1990)所 提出的三個工作敬業之心理狀態,陳怡秀(2006)表示工作敬業可說是 一種員工融入於工作角色中的心理狀態,透過對組織或團體在情感上產 生連結,進而使員工願意為組織付出心力與熱情,亦即是一種正面且可 實現個人與工作有關抱負的心智狀態,其最大的特徵乃在於員工在工作 上具有有活力、專注力以及願意為組織奉獻,因此,工作敬業度高的員 工總是充滿活力,能夠有效連結工作並對所處理之工作具有相當程度的 自信(劉曾若,2011) ,而這種對工作具有熱誠、無條件為工作付出與努 力,同時樂在工作的態度,是當今社會非常缺乏的,根據 2013 年 Hewitt Associates 在台灣的調查發現,現今 Y 世代(1979~1990)對於工作敬業 的程度遠比嬰兒潮世代(1946~1964)降低了 21%。具有高工作敬業度 之員工是依靠著一個穩固的隱性契約而與組織緊密相連,在情感上與理 性上對組織有很強的投入與承諾(Brown, 2004)。換言之,高度敬業的 員工在工作上能展現優異的績效,同時對自身工作效能充滿自信,總是 22.

(37) 堅持不懈、在工作中追求挑戰,並專注於工作,因此,只要組織給予適 當 的 條 件 , 員 工 就 會 展 現 其 應 有 的 工 作 角 色 ( Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker, 2002、劉曾若,2011)。 有關工作敬業的定義,因各研究者的觀點不同而有所差異,本研究 茲將工作敬業不同的定義整理如表 2-3: 表 2-3 工作敬業之定義 學者 年代. 定義. Kahn. 1990. 個人能夠以不同程度的自我,實質的、認知的以及情 感的融入所擔任的角色中。. Maslash 和 Leiter. 1997. 是與工作倦怠相反的概念,具有精力、投入和效能三 個特色。. 將工作敬業定義為與工作倦怠(Job burnout)是對立 的,以精力、投入和效能為特徵。高敬業度之個人則 Maslach、Schaufeli 2001 具備精力充沛之特質,能有效地進入工作狀態並與他 與 Leiter 人和諧相處,且自我感覺能完全勝任工作上的各種要 求。 Schaufeli、 認為工作敬業是一種正向積極的、自我實現的且和工 Salanova、 2002 作有關的心理狀態,其特色是活力、奉獻與專注。 González-Romá 與 Bakker 敬業是一種持續和滲透情感的認知狀態,而非集中在 Schaufeli 2004 和 Bakker 任何特定的對象、事件、個人或行為上。 Saks. 2006. 是一個伴隨著個人角色績效,鮮明而獨特的概念,包 含認知、情感與行為三種元素。. 二、工作敬業的類型 雖然工作倦怠與工作敬業是二種對立的概念,早期研究者並認為 當工作倦怠之精疲力竭、憤世嫉俗或效能低下之程度較低時,即代表 工作敬業度高(Maslach & Leiter, 1997),然而 Schaufeli 等人(2002) 雖然認同 Maslach 與 Leiter(1997)提出的看法,但亦認為正向與負 向的情感應該視為獨立的心理狀態,因此並不適合以衡量工作倦怠的 相反來代表工作敬業,因此,另外發展出一套衡量工作敬業之量表 23.

(38) (Utrecht Work Engagement Scale, UWES),因獲得良好的信度及效 度支持,廣為後續研究者應用。其衡量構面包括活力(Vigor)、奉獻 (Dedication)與專注(Absorption),所代表定義分別說明如下: (一)活力:表示工作中具有充沛的精力與成熟的心智,願意為工 作付出心力,即使面臨挫折亦能有毅力的堅持下去。 (二)奉獻:意指感受到工作的重要性與意義,對工作投入熱忱、 靈感並感到榮耀,且願意接受挑戰。 (三)專注:指全神貫注且愉快的置身於工作中,因而覺得時間飛 快,且不易從工作中分離。 Bakker、Demerouti 與 Schaufeli(2005)則僅採用活力與奉獻等 二構面,用以衡量員工工作敬業的投入程度。另外 Maslash、Schufeli 與 Leiter(2001)認為,工作敬業會表現在三個方面,包括情緒面、 行為面以及認知面。就情緒面而言,主要是員工對組織、工作環境和 領導行為的感受。此項範圍所牽涉到的內容主要包括員工對組織有是 否有歸屬感,或是員工是否以組織為榮;就行為面來說,則是關注於 員工的反應或行為,像是留職或是員工是否付出額外的努力;在認知 面層面來說,意指員工相信並支持組織的目標與價值等。 Fawcett(2003)將工作敬業分為兩種型態,即情感型與工作型, 依據 Fawcett 的觀點,情感型敬業著重於員工對公司或同事之間的關 係與感受;而工作型敬業的員工,則是高度投入工作,且非常喜歡工 作活動。此兩種型態並非獨立存在,當兩種敬業度皆高時,員工對於 工作、同事和公司會有所承諾,並將願意無條件的付出與努力。 三、小結 由上述文獻分析可知,工作敬業係指員工在工作上持續表現出的 正向行為與積極態度,透過對組織在情感上產生連結,進而願意為組 24.

(39) 織付出精力與熱情,高度敬業的員工在工作上能展現優異的績效,同 時對自身的工作效能充滿自信,因此,只要組織給予適當的條件,員 工就會展現其應有的工作角色績效以及增進組織利益。研究者 Schaufeli 等人(2002)認為工作敬業是一種正向積極的、自我實現的 且和工作有關的心理狀態,亦即工作敬業度高的員工具有充沛的精力 與成熟的心智,清楚了解工作的重要性與意義,樂於為工作投入熱忱、 付出心力,且願意接受挑戰。因此,本研究採用 Schaufeli 等人(2002) 對於工作敬業之定義,並以其所發展之工作敬業量表(UWES)作為 衡量工具。. 25.

(40) 第三節 組織認同 本節將就組織認同之理論基礎、定義及組織認同之類型等,分別說 明如下: 一、組織認同之理論基礎 組織認同並非是一個全新的概念,是由社會認定理論(Social Identity Theory, SIT)發展而來,Ashforth 和 Mael(1989)是最早由社會認定理 論中描繪出組織認同的概念。社會認定的概念是由法國心理學家 Tajfel (1978)首先提出,是個人自我概念(Self-concept)的一部分,是個人 對自己屬於某一社會群體或某一團體的認識,伴隨著對於自己身為此團 體成員而顯現出的價值與情感,徐瑋伶和鄭伯壎(2003)認為社會認定 是一種動態的過程觀點,亦即個體因為對某一社會類屬或團體的知覺, 以及對自己歸屬該類屬或團體的認識,使得個體的自我概念與該類屬或 團體產生連結,徐瑋伶和鄭伯壎同時指出社會認定具有兩種意涵,個體 對團體或類屬的知覺與自己歸屬的認識;而在知覺與認識後,個人會將 團體與類屬與自我相連結,使得該類屬或團體的知覺成為自我概念的一 部分。廣義來說,社會認定理論顯現人們一直努力爭取一個明確的自我 概念,以及個人認定自己在社會團體中的組織成員身分這二個概念 (Hogg & Terry, 2000)。 Hogg 與 Abrams(1988)於其研究中提出完整的自我概念是由個人 認定及社會認定所形成,這兩種認定在自我建構的歷程中,扮演著重要 的角色(林裘緒,2005) ,會於各種不同的情況下對個人產生影響(Mael &Ashforth, 1989)。個人認定是個人對於自己的人格特質以及性格等之 認識(Tajfel, 1982) ;社會認定是源自於團體隸屬的自尊部分,這個評價 過程開始於劃分內團體(個體所屬的組織)與外團體 (對手或其他團體) , 若依據社會認定理論,一旦劃分團體身分之後,人們便會形成較偏袒自 26.

(41) 己團體的態度和行為, 偏好自己團體的成員稱為我族優越感 (Ethnocentrism)(李祥銘,2009)。當社會認定與自我概念產生相互連 結時,認同(Identification)就會隨之產生(林裘緒,2005),因此,社 會認同(Social identification)是由社會認定所衍生出來的概念,是指個 人知覺自己屬於某個群體,經由認同,個人以社會分類的成員角度來定 義自己,且把這些分類的獨特特質歸因到自己身上(李祥銘,2009)。 Tajfel 與 Turner 於 1985 年提出社會認同會促進個人以社會團體的成員 自居,是個人進行自我歸屬分類的一個認知過程。 依據社會認定理論對於認同的看法,Ashforth 與 Mael(1989)將 其概念延伸至組織上,認為組織認同(Organization identification)是社 會認同的一個具體形式,Gautam、Van Dick 和 Wagner(2004)亦認為 組織認同是社會認同的一種特別形式,而個人對於組織所產生的認同是 經過循序漸進的過程之後逐漸發展而成的,會以自己所身處的組織群體 關係來定義自己,且會將組織的特質內化成為自己的。由此可知,組織 認同起源於社會認定理論(SIT) ,是由 SIT 所衍生之社會認同的一種特 殊形式。 二、組織認同之定義 在組織行為學與心理學各項研究領域中對於組織認同有不同的定 義,Mael 和 Ashforth (1992),認為組織認同是個人與組織一致或歸 屬於組織的知覺,是以組織成員的身份定義自我的一種狀態,並且將組 織成功或失敗的經歷視為自己的成功或失敗。Patchen(1970)則主張組 織認同為個人知覺自己與組織其他成員共同的目標與利益、個人自我概 念與組織的連結程度以及個人對組織支持與保護程度,並提出認同理論 須包含的概念應該為相似性(Similarity)、成員身分(Membership)以 及忠誠度(Loyalty),可以說是個人與組織以及與組織特徵相關的自我 27.

(42) 認同之間的關係(Khosravi, Rezvani & Ahma, 2013) 。Van Dick、Grojean、 Christ 與 Wieseke(2006)則主張組織認同引發個人與組織一致的知覺, 而將組織的前景與目標視為自己的,是一種心理歸屬於某一個特定公司 或機構的感覺(Walumbwa, Cropanzano & Hartnell, 2009)。 梁雙蓮(1984)指出組織認同是個人的目標、理想與抱負,與組織 體系交互作用,內化出主觀情感構連,產生休戚與共、忠誠奉獻的意願 與行動。Riketta(2005)則表示組織認同是指個人知覺於屬於組織一份 子、將組織價值內化並且以組織成員的身分為榮,由於擁有組織認同的 人可能會將自己視同組織象徵(Kitapçi, Ç akar & Sezen, 2005),可說是 組織的員工形象以及自我形象的重疊(Riketta & Van Dick, 2005) 。因此, 由以上不同研究者所提出之定義可以發現,有兩個面向存在於組織認同 之中,一個是具有歸屬感的知覺,另一個則是與自我概念有關(Mael & Ashforth, 1992)。 因此,當個人愈認同組織時,即會愈努力達成組織目標,並願意留 在組織且宣傳有關組織的正面形象(Bartels, Douwes, Jong, & Pruyn, 2006),而當員工將自己認為是組織的一份子,就會進而認同組織的使 命、價值觀與目標,並依據組織的利益而進行各項管理的決策,同時會 充份投入工作,並且對於自己的組織成員身份而忠誠於組織,具有高度 組織認同的員工會做出最符合組織利益需求的決策,即使在沒有監督的 情況下也是一樣(Miller, Allen, Casey & Johnson, 2000; Bunchanan, 1974)。 徐瑋伶和鄭伯壎(2003)則認為組織認同是個體定義自我的一種過程與 結果,而認同所產生的效果,即使個體與組織已無物理或實質上之關連, 仍有可能會持續作用。 此外, Ashforth、Harrison 與 Corley(2008)提出四個理由說明組 織認同的重要性,首先是自我認定的一個重要概念:這概念是人們認定 28.

(43) 自我使其認為身處在這個世界是有意義的,並且能夠適當地掌控自己的 世界;其次,是一個重要的人類需求,認定並感覺自己是屬於一個更大 的群體,滿足這個組織需求的同時亦能滿足提升自我的需求;第三,組 織認同與多數重要的組織結果有關,包含員工滿意度、績效與留任,雖 然近期的研究已經開始探討組織認同潛在的負面結果,包括降低創造力 以及抗拒變革。最後,組織認同和其他組織行為亦有所連結,包括領導、 對公平的看法以及工作的意義。 不同研究者對於組織認同提出了不同的看法與見解,本研究將組織 認同定義整理如表 2-4。 表 2-4 組織認同之定義 研究者 年代 Patchen. 1970. Cheney. 1983. 梁雙蓮. 1984. Mael 和 Ashforth. 1992. 徐瑋伶與鄭伯壎. 2003. Riketta. 2005. 李祥銘. 2009. 定義 組織認同為個人知覺自己與組織其他成員共同的目標與利 益、個人自我概念與組織的連結程度以及個人對組織支持與 保護程度,並提出認同理論應包含的概念為相似性、成員身 分以及忠誠。 對組織等群體的認同,是個人主動將自己與社會場景中的元 素連結的過程。 組織認同是個人的目標、理想與抱負,與組織體系交互作 用,內化出主觀情感構連,產生休戚與共、忠誠奉獻的意願 與行動。 組織認同是個人與組織一致或歸屬於組織的知覺,是以組織 成員的身份定義自我的一種狀態,並且將組織成功或失敗的 經歷視為自己的成功或失敗。 認為組織認同是個體定義自我的一種過程與結果,而認同所 產生的效果,即使個體與組織已無物理或實質上之關連,仍 有可能會持續作用。 組織認同是指個人知覺於屬於組織一份子、將組織價值內化 並且以組織成員此身分為榮。 個體知覺自己屬於某個組織、常以解釋組織的特質來解釋自 己、會努力去達成組織的目標、希望一直留在組織為組織效 力、且會試圖傳達有關於組織的正面形象給予社會大眾。. 三、組織認同之衡量 對於組織認同的分類構面,國內外研究者亦提出不同的見解與看 法,本研究分別整理歸納如下: 29.

(44) Patchen(1970)認為組織認同是由三個構面交織而成,分別為相 似性、成員身份與忠誠度,相似性是指成員特質與組織具有高度的相 似性,或與其他成員有共同的目標或經驗;成員身份代表成員與組織 有團結一致的情感,並對組織有強烈的歸屬感,且以身為組織內部成 員為榮;而忠誠度則是個人對組織與成員彼此相互支持與忠誠,且同 時致力於組織目標的達成。Buchanan(1974)亦提出類似的概念,一 是認同,即是對於所任職的組織感到驕傲,同時將組織的目標和價值 內化;其次為投入,意指將公司的角色視為自己的角色;最後是忠誠, 代表員工有著強烈的歸屬感、願意留在組織中,且將情感依附於這個 組織。Cheney於1983年提出組織認同之測量工具量表,共分為以下四 個構面,(一)情感:指個人對社會團體情感上或歸屬感的連繫程度; (二)評價:指個人對社會團體的態度或內部成員所感受到的外在評 價程度;(三)認知:指個人對團體成員的認識理解程度;(四)行 為:指個人參與組織的儀式以及可被預期之行為表現。近幾年Christ、 VanDick 與 Stellmacher(2003)將組織認同分為感情、評價、認知三 個構面,而Gautam、VanDick 與 Wagner(2004)加以延伸探討組織 認同面向,將行為加入之後成為感情、評價、認知與行為四個構面。 此外,國內也有不少學者提出組織認同的構面,如梁雙蓮(1984) 提出組織認同構面包含休戚感、牽連感、忠誠感及疏離感等四種概念。 所謂休戚感指的是組織成員接受組織的價值與態度,內化為自我概念, 以組織工作為先,組織榮譽為重;牽連感指的是組織成員樂於參與組 織活動,並將工作列為生活重心,感知組織的價值感,提昇個人身價, 維持自尊。忠誠感指的是組織成員無條件地支持、保護組織,並以組 織利益為主努力工作,不輕言離棄組織,對組織效忠盡責;疏離感指 的是組織成員對組織的價值與規範無法苟同,自認受組織排斥,對組 30.

(45) 織事務冷淡疏離,工作消極、漠不關心。而陳福來(1990)認為組織 認同之衡量應包括團體休戚感、規範遵守、工作投入及威權信任;另 外陳其鋒(1994)則提出組織認同之衡量分為疏離感、法規遵循、團 體榮譽及工作投入四個方向。 四、小結 綜合前述文獻,Mael 和 Ashforth(1992)將組織認同定義為個人與 組織一致或歸屬於組織的知覺,是以組織成員的身份定義自我的一種狀 態,並且將組織成功或失敗的經歷視為自己的成功或失敗,其定義較為 周延,同時包含歸屬感與自我概念二個構面,被多數研究者提及與採用, 因此本研究採用其觀點,並參考其所發展之量表(OIQ)進行員工組織 認同之測量。. 31.

(46) 第四節 員工幸福感 本節將就員工幸福感之起源、定義、相關理論及員工幸福感之衡量 等,分別說明如下: 一、幸福感之起源與定義 員工幸福感是幸福感的延伸概念,惟員工幸福感是以員工為角度進 行探討,因此在說明員工幸福感之前,先就幸福感一詞之定義概要說 明。 (一)幸福感 幸福感(Well-being)是一個看似簡單卻又極其複雜的概念, 雖然幸福是一個抽象的字眼,卻是所有現代人一生想達到的最終 目標及理想境界,幸福是人類生活中不可缺少的原動力,從中人 們可更了解自己,也了解自己存在的意義(呂敏昌,1993)。陸洛 於 1998 年在中國人幸福感之內涵、測量及相關因素探討的研究中 指出,西方有關幸福感之研究起源於哲學將嘗試對 Well-being(WB) 提出解釋,大致可分為四個階段: 1.外在道德評量:研究者認為幸福是一種外在的道德評量標準, 達到此標準時就會有幸福感。但是如前所述,每個人對幸福 的認知與定義不同,很難找出客觀一致的外在標準,因此造 成此階段研究的困難。學者轉以個人主觀感受來闡述幸福感, 進入對幸福感研究的第二階段(施建彬,1995)。 2.正向情緒測量:認為幸福感來自於正向情緒及負向情緒的總 和,但忽略了人類認知活動對於幸福感的影響。此觀點偏重 運用個體情緒來界定幸福感,忽略生活中偶發事件亦會造成 個體情緒上之變異,故無法反應出幸福感長期穩定之特質(王 佳禾、侯季宜與張進上,2008)。 32.

(47) 3.認知活動的影響:認為幸福感概念接近於生活滿意,是人類 對過去一段時間的生活進行評估後所得的整體感覺,卻又因 此而忽略了短期情緒在幸福感中的重要性。王佳禾等人(2008) 指出此一定義之重點於反應人類認知對其幸福感的影響。 4.整合研究階段:將生活滿意、正向情緒及負向情緒皆納入幸 福感的定義中,同時顧及認知與情緒的影響(Andrews & Withey, 1976),此說法同時兼顧了情緒與認知對幸福感所帶 來的影響。 Andrews與Withey(1976)可說是最早提出幸福感完整定義的 心理學家,亦是目前最廣受引用之定義,陸洛進一步將幸福感定 義為對生活品質的沈思評鑑,是一種包含了高昂的正向情緒,及 對整體生活滿意的主觀感受,包含了正向情緒、缺乏負向情緒以 及生活滿意。楊國樞(1980)則認為,幸福感高低所代表的涵義 雖是一種主觀的評估,卻代表了個人目前生活現況整體的滿意和 愉快的程度。Diener(1984)表示幸福存在於個人的經驗裡,是主 觀的,包含認知與情緒兩個層面,認知層面是指對生活品質的整 體評價感到滿意,而情緒層面則包含了正、負向情緒。Diener、Suh、 Lucas 與 Smith(1999)指出,幸福感與個人的價值觀有關,是評 估生活品質的主觀看法,主要包含情緒反應、對個人領域地位的 滿意度以及對整體生活滿意度的評價。吳淑敏(2005)提及,幸 福感的成分不僅侷限在以生活滿足感與正負向情感來評估,否則 研究的內涵會過於狹隘,因此應該以多重變項、多樣內容來評量 幸福感,使其概念更趨完整。Ryan 和 Deci(2001)於研究指出, 幸福感是一個複雜的概念,其中包含個人的最佳經驗和功能,目 前的研究來自兩個普遍一般的觀點,其一是快樂主義取向(The 33.

(48) hedonic approach) ,著重於對快樂(Happiness)的看法,以得到愉 快以及避免痛苦來定義幸福;其二是實現主義取向(The eduaimonic approach),強調生活的意義與自我價值的實現,以一個人可以完 全發揮作用的程度定義幸福,在Carruthers 及 Hood(2004)的研 究中,即採用Ryan 與 Deci(2001)的看法,認為幸福感的提升可 以透過減少負面情緒,並增加正面情緒和生活滿意度著手,就字 義而言,幸福常會令人聯想到快樂、活力、樂觀、個人成長、自 我接受、有目標的生活、最理想的功能和生活滿意等。 隨著時代的演進、科學的發展,為了更合理地測量每個人實 際的幸福感受,心理與社會學者開始試圖以個人主觀的正向感受 來切入(施建彬,1995) 。這也是為什麼後來的研究中,幸福感常 常被稱之為「主觀幸福感(Subjective well-being, SWB)」 。Keyes 與 Magyar-Moe(2003)主張主觀幸福感包含兩大領域:情緒幸福感 (Emotional well-being),亦即對個人正向情感程度的評估(例如 快樂),以及對個人感知生活經驗的評估(例如滿意度);另外為 正 向 運作 ( Positive functioning ) 的 心理 幸 福感 ( Psychological well-being)與社會幸福感(Social well-being) ,心理幸福感著重於 個人層面上,而社會幸福感的主要目標則是放在與他人以及環境 的關係,因此,主觀幸福感結合個人短期情緒和長期認知層面的 研究,不僅包含認知功能與幸福感的關係,也顧及到情緒對幸福 感的影響,因而廣受近年來許多相關研究者採用。. 34.

(49) 圖 2-1 主觀幸福感架構圖 資料來源:Keyes & Magrar-Moe(2003). 本研究另就其他學者對幸福感之相關定義彙整如表 2-5。 表 2-5 幸福感之定義 學者 年代 定義 包含生活滿意、正向情緒及負向情緒三個成分,同時顧及 Andrews 與 1976 認知與情緒對於幸福感的影響。 Withey 認為幸福感的高低所代表的涵義,是指個人對目前生活現 楊國樞 1980 況的整體滿意和愉快程度,是一種沒有心理症狀,但又有 積極良好的心理特質,是個人的心理感受與滿意狀態。 Michael Argyle 幸福是對生活滿意的反應,或是對正向情感情緒的頻率 (施建彬、陸洛 1987 及強度的感受。 譯,1997) 指出: 「幸福」是個人主觀、正向的感受,而非外在客觀 施建彬 1995 標準為評斷依據。 所謂「主觀幸福感」是對生活品質的沉思評鑑,是一種 陸洛 1998 包括高昂的正向情緒及對整體生活滿意的主觀感受。 認為幸福感包含生活滿意、重要領域的滿意程度、正向 Diener 2000 情感及負面情感。 Subramanian、 認為快樂是個人對生活整體的評價或是捕捉愉悅的瞬間 2005 Kim 與 感受。 Kawachi Schulte 和 2010 認為幸福感是人們對健康、工作與生活的滿意程度。 Vainio 幸福係指一種沒有心理症狀,但又積極良好的心理特 黃春太 2010 質,是個體的心理感受與滿意狀態。 35.

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