Taipei Medical University Institutional Repository:Item 987654321/44549

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(1)臺北醫學大學醫務管理學系碩士在職專班碩士論文 Taipei Medical University School of Health Care Administration Master Thesis. 公立醫院公務人員與作業基金聘用之行政人員的工作滿意度與組織承諾之比較分析. Comparisons of Job Satisfaction and Organizational Commitment between Civil Servants and Administrative Staffers Employed by the Operating Fund of Public Hospitals. 研究生：葉碧雲（Pi-Yun Yeh）撰. 指導教授：黃國哲博士（Kuo-Cherh Huang, Dr.PH）. 中華民國一百年六月 June, 2011 I.

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(5) 誌謝研究所進修是我多年來一直放在心中的願望，希望能習得更高深的學問，再充實自己的學養，在工作多年後我終於付諸行動，從報考到完成學業，這期間有許多的師長、同事及朋友給予我許多的幫助，讓我能渡過一次又一次的難關及考驗，最後順利完成學業。感謝臺大醫院王明鉅副院長在我決定在職進修時給我的鼓勵，並在論文研究期間給予我許多的指引及教導，讓我的研究更臻完整及周延。我的指導教授黃國哲老師在課堂上的教學認真，內容新穎充實讓修習他課程的學生都獲益良多，在研究期間不厭其煩且細心的修改，一步步引導學生正確的研究方向及作法。感謝我的長官臺大醫院人事室劉玉柳主任對我在職進修的支持及鼓勵，不論在工作及課業上都給我許多的指導及叮嚀，讓我能警愓自己要有良好的表現。感謝邱瓊萱老師的教導，讓我在人力資源管理及組織行為的理論及實務上都更上一層樓，還有醫管所所有教學認真又親切的老師們，讓我們如沐春風的學習成長。感謝我的學長游山林博士、台大醫院企劃管理室蔡佳蓉組長、同學許安豐及劉麗君、好友林麗真在研究期間給我許多專業的意見及幫助。還有接受我訪談的同事及協助我收發問卷的夥伴們，可愛又體貼的工作夥伴宗謀、琇珺、琇惠、禎倚、思政、秀月、佳華及冠霆在工作上的協助及鼓勵，讓我能堅持到最後。還有同門師妹沛君彼此加油打氣，讓我們都順利如期完成學業。最後我要特別感謝我的家人，在進修的這兩年期間，他們給予的支持及包容，從我決定在職進修起我的先生禎祥就全力支持並實際付出行動，在學業及家庭給予我全力的支持，只有鼓勵沒有一句怨言，家事及小孩的學業、生活照顧，都由他一手包辦，還要擔心我承受的身心壓力。而我體貼又可愛的寶貝欣明及欣慧，這兩年也包容媽媽的失職，能自動自發完成自己的課業，不用媽媽擔心，讓我無後顧之憂的埋首於學業中，感謝您們。二年的辛苦終於有成果，心中充滿了喜悅與不捨，這段日子讓我感受到許多好友的支持，在困難時給我及時的幫助，我是如此幸運，因為有您們才能完成我的夢想及願望，這段日子是我人生重要的經歷，我帶著感恩的心向您們學習，再次致上最高的謝意。葉碧雲. 謹誌於臺北醫學大學醫務管理研究所 2011 年 6 月.

(6) 中文摘要緒論:醫院經營者以往通常以名醫及高科技醫療設備等誘因來吸引顧客，然而近年來面臨社會經濟環境的變遷、國民健康意識的抬頭及國家衛生政策的變化，醫院管理者不得不積極改變做法，而採取企業化的經營管理策略。人才是組織發展的重要關鍵，且人事成本占醫院總成本的比重最高，導致現行醫院管理者更重視人力資源管理，希望降低人事成本，加強人力資源彈性運用，提升人力素質，提高競爭力，以達永續經營之目的。政府因應公立醫院人力資源運用的需求，於 2001 年進行人事法令鬆綁，同意公立醫院以營運收入之作業基金自行進用不具公務人員資格之醫務人員，但公務人員與作業基金聘用人員適用不同的法令制度，如薪資、福利、休假及退休制度等均有差異，但公務人員與作業基金聘用人員其工作內容實際上並無太大差異，是否因而有同工不同酬之心態失衡，進而影響員工工作滿意度與組織承諾。研究方法:本研究以北部某公立醫學中心於 2011 年 3 月時現職行政人員為研究對象，包括公務人員 318 人及作業基金聘用之行政人員 395 人。研究進行的第一階段選定特定對象進行深度訪談，藉以深入了解不同僱用別人員（即公務人員及作業基金聘用之行政人員）的任職動機，以及對薪資、福利、陞遷、工作環境及管理制度之看法。第二階段則進行問卷調查，以比較分析不同僱用別員工其工作滿意度與組織承諾。結果:整體而言，本研究的重要發現如下： 1. 公務人員與作業基金聘用之行政人員其工作滿意度有顯著性的差異。 2. 公務人員與作業基金聘用之行政人員其組織承諾有顯著性的差異。 3. 不同個人屬性的員工對工作滿意度有顯著性的差異。 4. 不同個人屬性的員工對組織承諾有顯著性的差異。討論:依據上述研究結果，本研究對公立醫院管理階層建議應加強作業基金聘用之行政人員之職務發展及運用策略，以達到彈性用人提升營運管理績效之目的。最後，本研究的研究限制為所收集的資料是某公立醫院的單一資料，若以其他公立醫院為研究對象可能會有不同的結果，因此若要將研究結果類推至其他醫院時應十分謹慎。. 關鍵字：公務人員、作業基金聘用之行政人員、工作滿意度、組織承諾、人力資源彈性運用. I.

(7) Abstract Introduction: In the past, the incentives for hospital administrators to attract customers are the well-known physicians and high-tech medical equipments. In recent years, in facing of the changes for both social and economic environments, as well as the health-recognition and changes of the national health policy, the hospital administrators should change their ways and follow the policy of industrial management strategy. The talented person is the key for the development of an organization. The cost of human affairs accounts for the highest ratio of total hospital expenditure. It makes the current hospital administrators to consider that the human resources management is very important. They hoped to reduce human affairs costs, strengthen the elasticity for human resources utilization, to promote manpower quality, to enhance the competitive power in order to achieve the goal of management continuity forever. In 2001, in response to the demand of human resources utilization for the public hospitals, the government deregulated the Human Affairs Act and agreed that the public hospitals, Operating-Fund provided by hospital incomes may be voluntarily used for hiring some medical professional to be paid as a staff employed by the Operating-Fund . Two different management systems of Act are applied to the civil servants, and staff employed by the Operating-Fund separately based on two various Act systems. Although the job description almost similar among these employers, they are separately managed and paid under significantly different salary, welfare, vocation-leave, and payments for retirement. Due to the staffs under two different management system of Act and under the situation of same labor with different rewards, the imbalance of personnel feeling is inciting. The objective is to study the influence on employee’s job satisfaction and organizational commitment responses to their employer- hospitals. Methods: In March 2011, there were 318 active civil-servant-staffs and 395 administrative staffs employed by the Operating-Fund in a northern public medical center. In the first phase, we visited each of selected specific staffs and make interviews in depth as to understand the job of different staff, their visions and views on the motivation, salary, welfare, promotion, work environment and management system. In the second phase, we conducted a questionnaire survey, to understand and analyze the employees under different management. II.

(8) system ( civil servants and administrative staffs employed by the Operating-Fund ) about the factors affecting their job satisfaction and organizational commitment. Results: Results of this study were the following : 1. The job satisfaction between civil servants and administrative staffs employed by the Operating-Fund is significantly different. 2. The organizational-commitment for either civil servants or the administrative staffs employed by the Operating-Fund is significantly different. 3. There are significant differences on job satisfaction of employees among the staffs with various personal-characteristics. 4. There are significant differences on organizational-commitment among the staffs with various personal-characteristics. Discussion: Based on the above findings, we recommend the public hospitals to strengthen the job- development and utilization-strategy for the administrative staffs employed by Operating-Fung as to improve operational-management-performance and to achieve the purposes of utilization-flexibility for employment. There is a limitation in this study. The surveyed information is collected in a single public hospital only. If we study in more other public hospitals, different results may be gotten. It should be very cautious to apply the results of this study to other hospitals.. Keywords: civil servants, staffers employed by the Operating-Fund, job satisfaction, organizational commitment, flexibility of human resource. III.

(9) 目錄頁次中文摘要 .....................................................................................................................................I 英文摘要 ................................................................................................................................... II 目錄 ..........................................................................................................................................IV 表目次 ......................................................................................................................................VI 圖目次 .................................................................................................................................... VII 附錄目錄 ............................................................................................................................... VIII 第一章. 緒論 ........................................................................................................................ 1. 第一節. 研究背景 ........................................................................................................ 1. 第二節. 研究動機 ........................................................................................................ 2. 第三節. 研究目的 ........................................................................................................ 3. 第四節. 研究的重要性 ................................................................................................ 4. 第二章. 文獻探討 ................................................................................................................ 5. 第一節. 人力資源彈性運用 ........................................................................................ 5. 第二節. 不同僱用別之人事制度現況 ........................................................................ 9. 第三節. 工作滿意度 .................................................................................................. 16. 第四節. 組織承諾 ...................................................................................................... 23. 第三章. 研究方法 .............................................................................................................. 26. 第一節. 深度訪談 ...................................................................................................... 26. 第二節. 研究架構 ...................................................................................................... 28. 第三節. 研究變項及其操作型定義 .......................................................................... 29. 第四節. 研究假說 ...................................................................................................... 31. 第五節. 研究對象與研究工具 .................................................................................. 32. 第六節. 資料處理與分析方法 .................................................................................. 36. 第四章. 研究結果 .............................................................................................................. 37. 第一節. 訪談結果討論 .............................................................................................. 37. 第二節. 描述性統計分析結果 .................................................................................. 42. 第三節. 不同僱用別人員的個人屬性分析結果 ...................................................... 50. 第四節. 不同僱用別人員工作滿意度及組織承諾分析結果.................................. 51 IV.

(10) 第五節. 個人屬性對工作滿意度及組織承諾分析結果 .......................................... 52. 第六節. 複迴歸分析檢定結果 .................................................................................. 62. 第五章. 討論 ...................................................................................................................... 67. 第一節. 研究假說驗證及討論 .................................................................................. 67. 第二節. 管理實務之建議 .......................................................................................... 70. 第三節. 後續研究之建議 .......................................................................................... 73. 參考文獻 .................................................................................................................................. 74 一、中文部分 .................................................................................................................. 74 二、英文部分 .................................................................................................................. 77. V.

(11) 表目次頁次表 2-1、公務人員與作業基金聘用之行政人員相關人事制度比較表………….…..…….13 表 3-1、深度訪談受訪者的背景資料……………………………………..…….…….…… 27 表 3-2、本研究的各變項之操作型定義…………………………………………………… 29 表 3-3、衡量工作滿意度之變項類別、題數及題目……..…………….…………………. 33 表 3-4、衡量組織承諾之變項名稱、題數及題目………………………………………… 34 表 3-5、本研究問卷效度的 CVI 值………………..…………………………….………… 35 表 3-6、本研究問卷信度的 Cronbach's α值…………………….……………………….. 35 表 4-1、深度訪談紀錄整理………………………………………………………………… 37 表 4-2、不同僱用別受訪者的個人屬性分佈情形 ………………..………………………..43 表 4-3、工作滿意度的描述性統計分析結果……………………………………………… 45 表 4-4、工作滿意度平均數最高之前五項…….…………………………………………...46 表 4-5、工作滿意度平均數最低之前五項…….…………………………………………...46 表 4-6、組織承諾的描述性統計分析結果………………………………………………… 48 表 4-7、組織承諾平均數最高之前五項……….……………………………………………49 表 4-8、組織承諾平均數最低之前五項…………………………………………………….49 表 4-9、不同僱用別受訪者個人屬性之卡方檢定分析結果.……………………………….50 表 4-10、不同僱用別受訪者其工作滿意度及組織承諾獨立樣本 t 檢定分析結果………51 表 4-11、個人屬性與內在滿意度的變異數分析檢定結果……………………………….. 53 表 4-12、個人屬性與外在滿意度的變異數分析檢定結果……………………………….. 52 表 4-13、個人屬性與情感性承諾的變異數分析檢定結果……………………………….. 57 表 4-14、個人屬性與持續性承諾的變異數分析檢定結果……………………………….. 59 表 4-15、個人屬性與規範性承諾的變異數分析檢定結果………………..……………… 61 表 4-16、內在滿意度之複迴歸分析檢定結果…………………………………….……..... 62 表 4-17、外在滿意度之複迴歸分析檢定結果…………………………………………….. 63 表 4-18、情感情承諾之複迴歸分析檢定結果…………………………………………….. 64 表 4-19、持續性承諾之複迴歸分析檢定結果…………………………………………….. 65 表 4-20、規範性承諾之複迴歸分析檢定結果……………………..………………………66. VI.

(12) 圖目次頁次圖 2-1、工作滿意度之前因後果變項……………………………………………………..19 圖 2-2、決定工作滿意度之因素假設模式………………………………………………..20 圖 2-3、組織承諾之前因後果變項.……………………………………………………….24 圖 3-1、本研究的研究架構………………………………………………………….…….28. VII.

(13) 附錄目錄頁次附錄一、深度訪談紀錄（個案 A）.......................................................................................81 附錄二、深度訪談紀錄（個案 B）.......................................................................................83 附錄三、深度訪談紀錄（個案 C）.......................................................................................85 附錄四、深度訪談紀錄（個案 D）...................................................................................... 86 附錄五、深度訪談紀錄（個案 E）.......................................................................................87 附錄六、深度訪談紀錄（個案 F）....................................................................................... 89 附錄七、原始研究問卷 ……………………………………………………………………..90 附錄八、內容效度的專家審查名單...................................................................................... 94 附錄九、內容效度審查結果 ………………………………………………………………..95 附錄十、正式研究問卷.........................................................................................................101. VIII.

(14) 第一章緒論第一節研究背景公立醫院原係配合政府衛生政策及提供民眾醫療需求的非營利事業機構，不以追求最大利潤為經營目標，其設立具有時代任務，迄今公立醫院仍具有不可抹滅的存在價值，如偏遠山地離島地區等醫療資源貧乏區域設立醫院，平衡醫療資源，另有免費照護弱勢族群及身心障礙同胞的責任，配合政府推動衛生醫療保健政策及緊急醫療救護與疫情防衛之重責。但隨著台灣經濟發展，私立與財團法人醫療體系的壯大，醫療市場日益競爭，而政府對公立醫院的公務預算及教研補助費卻逐年減少，面對財務必須自負盈虧，公立醫院必須改變經營策略，提升競爭力達到財務平衡的目標。全民健康保險於 1995 年 3 月正式實施，醫療支付制度的改變，公立醫院原本照顧低收入病患及預防醫學的政策責任也已大幅降低（張錦文，1996）。政府要求醫療服務機構於 1998 年 7 月開始遵循勞基法，2002 年 7 月醫院總額預算制度之實施等政府多項的醫療及健保政策，為公立醫院經營帶來更大的衝擊。公立醫院在現有體制下屬公務機關，必須受政府相關法令的限制，如人事、預算、會計、採購等相關法規的約束，影響其經營的彈性及效率，但醫療的專業特殊性讓公立醫院有別於一般行政機關，為擺脫公務機關的束縛達到經營的自主性，在政府組織改造的風潮下，公立醫院逐漸有公辦民營、委託民營及行政法人化等規劃。行政法人化雖是政府的政策目標，但實施時程仍為未知數，公立醫院經營策略轉型已是刻不容緩，2001 年政府法令鬆綁，同意公立醫院以營運收入之作業基金自行進用不具公務人員資格之醫務人員，各公立醫院為達彈性運用人力與節省人事成本之目的，多不再任用公務人員，而以作業基金自行進用的契約人員代替。以臺灣北部某公立醫學中心為例，至 2011 年 3 月以作業基金聘用之契約人員人數約佔醫院總人數的 28％，其中護理人員中約有 35％為作業基金聘用，醫事人員中則約有 31％為作業基金聘用，而行政人員更超過 55％為作業基金聘用(依研究個案醫院人事資料庫統計)。政策實施至今已屆 10 年，公立醫院的人力結構已大幅改變，公立醫院有必要重新檢視此制度實施的結果並制訂合宜的人力資源策略，提高員工滿意度及組織承諾，以留住人才及發展人才。. 1.

(15) 第二節研究動機在知識經濟時代，人才是組織最重要的資產之一，組織要留住人才必須提供具挑戰性、激勵性和良好的工作環境，透過適當的人力資源管理策略能提高員工工作滿意度，進而為組織提供更多的貢獻。以往公立醫院囿於人事制度僵化，對於優秀人才常因其無公務人員任用資格因而無法任用，或無法以市場行情的薪資任用。相對於表現不佳的公務人員，公立醫院礙於公務人員保障法的規定，亦無法隨意將其遣散，仍需支付固定薪資，並依政府調薪政策給予調薪，每年發給考績獎金及年終奬金，及負擔訓練、福利及提撥退休準備金，導致公立醫院的人事成本常面臨居高不下的困境。另外，醫院的業務特性必須有彈性的人力結構及彈性人力運用方法，如某些臨時性或專業性事務，公務人員人事制度又顯得應變能力不足。是以，契約性用人制度在可有效降低人事成本，同時又可迴避許多繁瑣法令規範，輔以彈性運用之考量及控制員工數之利多下，於 2001 年政府法令鬆綁，同意公立醫院以營運收入之作業基金自行進用不具公務人員資格之醫務人員，作業基金進用人員非依公務人員法規，以人事費以外經費自行進用，其辦理的業務原應以臨時性、短期性、季節性及特定性等定期契約性質之工作為限，惟至今公立醫院作業基金進用人數不斷的成長，並從事核心重要業務，未來勢必成為公立醫院人力的主流，而公立醫院是否已為是類人員規劃出合宜的制度措施，特別是「契約用人制度」之建立及完備，實已成為不可忽視的重點。另外公務人員面對公立醫院組織變革是否產生不安全感或為維護其工作權而存有消極抵制的態度或行為，是公立醫院現今重要的議題。目前公立醫院人力結構，行政人員人數約佔員工總數的 20％，其負責之業務範圍涵蓋甚廣，包括人事、會計、總務、企劃、秘書、病歷、資訊、公共事務等，探討不同僱用別之行政人員其工作滿意度、組織承諾之影響因素，對公立醫院人力資源發展非常重要，而以往相關的研究多以護理人員為研究對象，以行政人員為對象之研究仍為少數，爰引發本研究之動機。. 2.

(16) 第三節研究目的 Davis(1951)指出提高員工滿意度，可以使員工效忠、善待顧客、自動自發並以團體為榮且對工作本身保持高度興趣，並表現良好紀律。另外 Morris 與 Sherman (1981)指出組織承諾是員工願意為組織奉獻心力及為組織盡忠職守的表現，組織承諾也說明成員對組織有積極高度正面傾向，包括對組織目標與價值認同、工作投入及對組織忠誠。國內外許多學者研究亦指出，工作滿意度與組織承諾存在高度相關(Porter, et al., 1974)呈現高度正向影響(周鴻儒等人，2001)。Williams 與 Hazer (1986）的研究指出，個人透過對組織的某種交換程序而感到滿意，然後才決定對組織的承諾程度，所以工作滿意度與組織承諾兩者之間存在著因果關係。員工的工作滿意度若無法持續提升，可能難以留住優秀人才，阻礙醫院的整體發展，所以醫院經營管理者不僅需重視外部顧客的滿意度，更應同時重視內部員工的滿意度，以提升服務品質。公立醫院以作業基金聘用人員取代公務人員職缺，除了達到彈性用人及降低人事成本之目的外，亦為因應行政法人化之前置準備，實際上公立醫院對作業基金人員係屬長期之職務之運用而非短期聘用，對久任聘僱人員公立醫院必須規劃長期的人力發展策略以達到最佳人力運用之目的。員工對組織的承諾並非依賴制度的規定，而是對組織理念與價值觀的認同，員工的態度及行為表現也非制度所能約束與規範，而是依靠良好的工作環境提升其滿意度。公立醫院作業基金聘用之行政人員已超過所有行政人員之半數，用人政策若維持不變，未來是類人員將持續增加，本研究之目的即為比較分析公立醫院不同僱用別員工（公務人員與作業基金聘用之行政人員）其工作滿意度與組織承諾並探討其影響因素，並據以提供相關建議，研究結果將可提供公立醫院擬定人力資源管理策略時之參考。. 3.

(17) 第四節研究的重要性醫院管理者一般較著重外在顧客的感受，而容易忽略內在顧客（員工）的感受，但院內員工的工作滿意度及組織承諾常影響到醫療服務的品質，更關係著醫院未來的發展及盛衰。人力資源管理是透過人力資源分析策略、規劃及作業達到組織的整體目標，良善的人力資源管理應致力於人才的留用，並使員工有良好的績效表現，公立醫院以作業基金聘用行政人員達到人力運用彈性，降低人事成本，卻同時希望這些作業基金聘用之行政人員與正職人員有相同或更佳的表現，這種以較低的福利待遇給予卻希望員工有更高的工作績效表現，是二十一世紀人力資源工作者最大的挑戰。目前公立醫院作業基金聘用之行政人員已超過行政人員總數的 55％，是所有人員類別中增加最快速者，惟公務人員與作業基金聘用人員之行政人員適用不同的法令制度，其薪資、福利、考績、陞遷、休假及退休制度均有差異，但不同僱用別的員工其工作內容及承擔的責任實際並無差異，同工不同酬可能對員工產生不同的心理知覺，影響其工作滿意度與組織承諾。公立醫院在人力結構大幅改變的同時，有必要了解組織成員對工作的滿意度及對組織的承諾，更應深入探討組織結構的改變對員工的工作態度及行為的影響，本研究希望在學術與實務上均能提供公立醫院人力資源管理者建設性的意見，提升員工工作滿意度與組織承諾。. 4.

(18) 第二章文獻探討本章係探討人力資源彈性運用、不同僱用別之人事制度現況、工作滿意度與組織承諾的相關文獻，在每一節的文獻探討中則對研究相關主題進行定義整理並歸納相關理論，探討變數間的關聯性，以建立本研究的研究架構。. 第一節人力資源彈性運用人力資源彈性運用的概念源自於 Atkinson (1984)提出彈性企業的模型(flexible firm model)，其中最重要的觀念是將組織的員工區分為核心(core)及邊陲(periphery)人力，核心人力從事組織關鍵性經營活動，他們必須具備高度專業技能，其職務難以取代且自主性高，享有較高的組織地位及優渥的薪資待遇，且通常以全時性及長期雇用方式保障其工作安全。而邊陲人力主要任務是輔佐核心人力，他們的職務大多較簡單且範圍狹窄，不需工作經驗及知識背景也能輕易的勝任工作，職務可替代性高，也造成其能享有的薪資待遇較低，且較無工作安全保障。人力資源彈性一直被勞資雙方視為能有效運用人力的代名詞，以資方立場而言，希望能以較低的人事成本獲得更大的產能，或得到企業本身所欠缺的專業能力，因此實務上發展出外包承攬(subcontract)之運用方式；對勞方而言，希望能依個人狀況彈性調配工作時段，在實務上也發展出部分工時(part-time)之彈性工時。Guest(1989)與 Storey(1989) 均認為人力資源彈性是人力資源管理的主要目標之一，同時也是促使人事管理走向人力資源管理的方法。人力資源彈性的運用大致可區分為職能彈性 (functional flexibility) 、數量彈性 (numerical flexibility)、時間彈性(working-time flexibility)及財務彈性(pay flexibility)四種類型(Blyton,1996; Poole &Warner, 1998; Ronald, Jean & Kari, 1989)。一、職能彈性職能彈性是指員工在執行工作任務時之可移動性(mobility)、適應性(adaptability) 或多技能性(versatility)。包括員工工作的水平整合(horizontal integration)、員工工作的垂直整合(vertical integration)、水平垂直雙向的工作整合、或雇用多技能的員工，使員工能配合技術發展或環境需要及各種任務間迅速而順利的重新部署。職能彈性的另一方向，則是藉由減低工作職務的設限、增加人員工作的自主性以與團隊作業 (team working)的概念，以促使員工能從一般既定的工作範圍趨向工作的多樣變化，. 5.

(19) 以增進組織內的可移動性(Poole & Warner, 1998)。 Ronald、Jean 及 Kari(1989)認為組織欲達到人力資源職能彈性，視員工是否具有嘗試或學習不同工作職務的意願、能力，或組織是否鼓勵員工嘗試或學習不同工作職務；組織是否在工作環境中能創造學習機會或提供正式的教育訓練規畫等。二、數量彈性數量彈性係指組織在面臨產出需求的變動時，能適時調整勞動量供給的能力或管理能力，數量彈性分為內部彈性(internal flexibility)外部彈性(external flexibility)，調整勞動量包括工作時數的調整與工作人數的調整兩類，前者即內部彈性，後者即為外部彈性。這種型態的彈性可以使員工總數迅速而順利的實行增減，那怕是對勞力需求似乎只有短暫的變化，也能隨之相適應 (Akinson, 1984; Blyton, 1995; Dastmalchian, 1991；Poole & Warner, 1998)。人力數量彈性運用的最終目的是為了讓組織人力能隨時與實際需要相符，而數量彈性目標的達成是透過各種非典型聘僱的安排，主要有外包承攬(subcontract)及派遣勞動(dispatched worker)等類型。外包承攬係透過商業契約的簽訂，將生產工作或勞務供給委由其他企業執行的方式，而外包的內容均是在高度分工下所產生較不具技術性質的業務(Ronald, Jean & Kari, 1989)，可協助減少核心人員處理不重要業務的時間，使企業人力作最有效配置(游育蓁，1999)。而派遣勞動涉及一個三角互動關係，包括派遣機構、受派業者及派遣勞工三方當事人。由派遣公司招募、甄選及訓練派遣員工，並與受派企業簽訂勞動契約，在雇用關係存續期間，派遣員工為受派公司提供勞務，並由派遣公司領取薪資及福利待遇，但工作上則聽從受派企業之指揮及命令管理(蔡家蕙， 2004)。三、時間彈性於 1970 年代崛起的彈性工時(working time flexible)的觀念，是為因應工作需求的變動而產生。在每天工作時數固定的前提下，雇主能夠允許員工自由的選擇上班及下班時間，但於雇主規範的特定核心時段內仍必須在公司上班，這種工作型態的設計保留且吸引了相當數量員工。近年來實務上更發展出年度總工時(annual hours) 的協議，以勞僱雙方議定年度總工時為原則，雇主可於旺季時協調員工超時工作，而於淡季時協調員工休假，達到更大的時間彈性。另外還有零工時(zero-hours)契約型態之彈性運用，此類契約內容中並無載明員工所需正式工作的時數限制，而是以 on-call 的方式出勤，亦即員工是依據企業是否有人力需求，而隨時機動性出勤，例. 6.

(20) 如在有員工臨時缺勤時，企業即可召喚 on-call 員工出勤，此方式為企業帶來更高程度的彈性(Poole & Warner, 1998)。四、薪資彈性薪資彈性是指員工薪資與工作績效、功能彈性策略結合，將制式的薪資結構更趨向多變性，以便充分反應個人及企業的績效(Poole & Warner, 1998)，如論件計酬即是薪資彈性運用的典型範例，隨著時代演進，薪資彈性的運用已轉向以商品單價或利潤為薪資發放的基準來取代純以產出數量為基準的薪資設計。較近期的薪資彈性研究主題則多集中在探討以績效基礎的薪資制度(performance-related pay)、利潤分享的制度(profit-sharing schemes)或以服務量論酬(fee-for-service)等議題，以期薪資結構的設計更能與產出與報酬相結合(Atkinson, 1987; Blyton, 1995; Poole & Warner, 1998)。組織欲具備薪資上的彈性，必須從薪資制度的設計著手，由單一不變的薪資制度變成更能將個人績效與報酬相結合的薪資給付系統，也是薪資設計考量時的重心所在。人力資源彈性化與成本降低是各企業所重視的經營策略，人力資源彈性運用制度在醫療機構已行之多年，如護理人員有跨部門訓練增加職能彈性，非核心業務外包、契約制度之數量彈性，部分工時人員、彈性上班制度等時間彈性及績效獎金制度之薪資彈性。但相關研究以派遣人力或委外之研究居多，公立醫院契約制度之實際運作較少成為研究焦點，對未來政府建構公立醫院契約制度恐有不周之影響，茲將有關醫院契約制度之實證研究之文獻整理如下：（一）范夙慧(1998)以人力資源彈性策略對離職率、缺席率與工作生活品質影響之研究以醫院為例的研究發現，職能上的彈性策略及數量上的彈性策略對員工的離職率、缺席率有顯著的負向相關，即職能彈性及數量彈性策略運用愈多，員工的離職率、缺席率愈低。（二）扈克勛(2000)以醫院人力資源彈性之研究發現，醫院組織特徵在數量彈性運用上有差異產生，財團法人醫院的運用程度顯著高於公立醫院，人力數量彈性對門診病患成長率、平均佔床率有最大的正向影響力。（三）林儀真(2002)以不同僱用別之護理人員其組織承諾、專業承諾與工作表現行為之探討發現不同僱用別護理人員在組織承諾與專業承諾上有差異但不明顯。（四）曾文秀(2004)以台北市立醫院人力資源彈性管理之研究-以契約人力運用為例發現，台北市立醫院未訂定明確、完備及符合實益的管理制度。另工作契約未落實 7.

(21) 執行。（五）林怡君(2005)以公立醫療機構契約制度之實證研究發現，契約制度實際執行情形利弊互見，雖達到控制人事成本，增加人力資源彈性之目標，但尚有多處困難點值得注意，如契約人員因同工不同酬而心態失衡，而有低組織承諾及低組織公民行為表現，另外有人才招募及留置不易而導致業務銜接困難等負面影響。公立醫院以作業基金契約人員取代公務人員正職員額人力，與傳統臨時契約運用於邊陲人力之作法相異，作業基金人員成為核心人力之不定期契約者，從事醫院重要業務，惟其職務及薪資待遇仍較公務人員低，致有同工不同酬之怨懟，若公立醫院繼續只強調人力的數量彈性，對工作品質及員工組織承諾、士氣等可能造成負面影響，因此公立醫院在彈性運用人力資源時，應先釐清組織特性、人力資源彈性運用方式及企業人力績效間的關係，並規劃完善合宜之人事制度。. 8.

(22) 第二節不同僱用別之人事制度現況基於一般行政事務亦可交由非正式任用之人員來完成，早期公立醫院對作業基金聘用行政人員大多分派較簡單輕鬆無需負太多責任之工作，亦無特別規劃其人事制度，但隨著公務人員人數因轉調或退休等因素逐漸減少，或因公務人員工作績效不彰，而作業基金進用人數逐漸提升，甚至取代公務人員承擔重要業務，不再是邊陲人力，其重要性逐漸顯露，建構完備的「契約性用人制度」，實已成為公立醫院不可忽視的重點，本節係探討公務人員與作業基金聘用之行政人員人事制度現況（整理如表 2-1 所示），以利未來進行深入而完整之評估，將有助於日後法制基礎之完善。一、公務人員（一）進用依據及程序公務人員任用資格依「公務人員任用法」相關規定辦理，該法第九條：「公務人員之任用，應具有左列資格之一：一、依法考試及格。二、依法銓敘合格。三、依法升等合格」，進用程序上，由國家統一辦理(考選部)國家考試，經職前訓練(含基礎與實務訓練)，期滿成績合格者，發給證書，並送銓敘部審定任用官(職)等。（二）敘薪標準公務人員敘薪標準依審定之官職等按「公務人員俸給法」、「公務人員加給給與辦法」及「全國軍公教員工待遇支給要點」相關規定辦理，初任各官等職務人員，其等級起敘簡要說明如下： 1. 高等考試之三級考試及格者，初任薦任職務時，敘薦任第六職等本俸一級，即本薪 24,670 元，專業加給 20.180 元，合計基本俸額 44,850 元。 2. 普通考試及格者，敘委任第三職等本俸一級，即本薪 17,890 元，專業加給 17,310 元，合計基本俸額 35,200 元。（三）陞遷制度公務人員之陞遷依「公務人員陞遷法」相關規定辦理，該法第四條：「本法所稱公務人員之陞遷，指下列情形之一者：一、陞任較高之職務。二、非主管職務陞任或遷調主管職務。三、遷調相當之職務。」另第六條規定「各機關應依職務高低及業務需要，訂定陞遷序列表，並得區別職務性質，分別訂定。」。. 9.

(23) （四）考績制度公務人員之考績依「公務人員考績法」相關規定辦理，該法第七條：「年終考績獎懲依左列規定︰一、甲等︰晉本俸一級，並給與一個月俸給總額之一次獎金；已達所敘職等本俸最高俸級或已敘年功俸級者，晉年功俸一級，並給與一個月俸給總額之一次獎金；已敘年功俸最高俸級者，給與二個月俸給總額之一次獎金。二、乙等︰晉本俸一級，並給與半個月俸給總額之一次獎金；已達所敘職等本俸最高俸級或已敘年功俸級者，晉年功俸一級，並給與半個月俸給總額之一次獎金；已敘年功俸最高俸級者，給與一個半月俸給總額之一次獎金。三、丙等︰留原俸級。四、丁等︰免職。」。第十一條：「各機關參加考績人員任本職等年終考績，具有左列各款情形之一者，取得同官等高一職等之任用資格：一、二年列甲等者。二、一年列甲等二年列乙等者。」。（五）生活津貼公務人員之生活津貼依「全國軍公教員工待遇支給要點」相關規定辦理婚、喪、生育及子女教育補助之請領，其標準依相關支給標準表支給，簡述如下：生育及結婚補助 2 個月薪俸額，父母配偶死亡喪葬補助 5 個月薪俸額、子女死亡喪葬補助 3 個月薪俸額。另有子女教育補助費及交通補助費等津貼。（六）差假制度公務人員差假制度依「公務人員請假規則」相關規定辦理，其重點摘述如下： 1.因事得請事假，每年准給五日。超過規定日數之事假，應按日扣除俸（薪）給。 2.因疾病必須治療或休養者，得請病假，每年准給二十八日。患重病非短時間所能治癒者，經機關長官核准得延長之。其延長期間自第一次請延長病假之首日起算，二年內合併計算不得超過一年（薪資照給）。 3.因結婚者，給婚假十四日。 4.因懷孕者，於分娩前，給產前假八日；於分娩後，給娩假四十二日。 5.因父母、配偶死亡者，給喪假十五日；繼父母、配偶之父母、子女死亡者，給喪假十日；曾祖父母、祖父母、配偶之祖父母、配偶之繼父母、兄弟姐妹死亡者，給喪假五日。 6.公務人員至年終連續服務滿一年者，第二年起，每年應給休假七日；服務滿. 10.

(24) 三年者，第四年起，每年應給休假十四日；滿六年者，第七年起，每年應給休假二十一日；滿九年者，第十年起，每年應給休假二十八日；滿十四年者，第十五年起，每年應給休假三十日。 7.強制休假補助（國民旅遊卡）應休畢日數（十四日以內）之休假部分全年最高以補助新臺幣一萬六千元。應休畢日數以外之休假部分按日支給休假補助費新臺幣六百元；未達一日者，按日折半支給。（七）退休制度公務人員退休制度依「公務人員退休法」相關規定辦理，退休金提撥按公務人員本（年功）俸加 1 倍 12-15％之費率，政府撥繳 65％，公務人員繳付 35 ％。退休金給付則按公務人員任職年資計算，「年資滿 15 年且年滿 60 歲」或「年資滿 30 年且年滿 55 歲」得擇領月退休金。二、作業基金聘用之行政人員（一）進用依據及程序作業基金聘用之行政人員並非依人事費或用人費等相關法規進用，不受組織員額控管，其進用資格不受通則性人事法規約束，由各用人機關自行訂定，並依公開甄選程序辦理。（二）敘薪標準作業基金聘用之行政人員其敘薪標準由各用人機關自行訂定，一般係以學歷敘薪，研究所畢業之初任者起薪約 32,000 元，大學以上畢業之初任者起薪約 26,600 元。（三）陞遷制度作業基金聘用之行政人員其陞遷制度由各用人機關自行訂定，一般按學歷或年資可陞任較高之職務惟依法不得陞任主管職務。（四）考績制度作業基金聘用之行政人員其考績（核）制度由各用人機關自行訂定，一般考核成績優良者發給獎金或有晉级制度之設計。（五）生活津貼作業基金聘用之行政人員其生活津貼依「勞工保險條例」相關規定辦理，被保險人分娩按 6 個月之平均月投保薪資給與生育給付 30 日。被保險人之父母、配偶死亡時，按其平均月投保薪資，發給三個月津貼，子女年滿十二歲死. 11.

(25) 亡時，按其平均月投保薪資，發給二個半月津貼，子女未滿十二歲死亡時，按其平均月投保薪資，發給一個半月津貼。（六）差假制度作業基金聘用之行政人員其差假制度依「勞動基準法」及「勞工請假規則」相關規定辦理，勞工請事假，一年內合計不得超過十四日，事假期間不給工資。請普通傷病假未住院者，一年內合計不得超過三十日，住院者，二年內合計不得超過一年，普通傷病假一年內未超過三十日部分，工資折半發給，超過三十日部分，不給工資。勞工結婚者給予婚假八日，工資照給。產假八星期，工資照給。勞工父母、養父母、繼父母、配偶喪亡者，給予喪假八日，祖父母、子女、配偶之父母、配偶之養父母或繼父母喪亡者，給予喪假六日，兄弟姊妹、配偶之祖父母喪亡者，給予喪假三日，喪假期間工資照給。勞工繼續工作滿一年以上三年未滿者給休假七日，三年以上五年未滿者給休假十日，五年以上十年未滿者給休假十四日，十年以上者，每一年加給一日，加至三十日為止。（七）退休制度作業基金聘用之行政人員其退休金提撥及給付依「勞工退休金條例」相關規定辦理，雇主按月提繳不低於每月工資 6％勞工退休金，勞工按每月工資 6 ％範圍內，個人自願提繳退休金。年滿 60 歲即得請領退休金，提繳退休金年資滿 15 年以上者，應請領月退休金，提繳退休金年資未滿 15 年者，應請領 1 次退休金。經由上述整理得知，公務人員身分受保障，其任免、薪資、陞遷、福利、退休及休假制度等均有所規定，但也因層層約束，造成公立醫院人事制度缺乏彈性。而作業基金進用人員可由用人機關自訂其任免、薪資、陞遷及福利等人事制度，用人較有彈性。公立醫院臨時人員自 2008 年 1 月 1 日起適用勞動基準法，作業基金進用人員適用勞基法後，其人力運用彈性已受到部分約束，如工作調派、工作時間、延長工時及休息時間等均需勞資雙方協商同意方能變動或指派，且是類人員數量日益增加，逐漸有提升薪資福利或比照公務人員等意見，如此結果顯示作業基金用人背後確實有不可忽略之問題存在，公立醫院在彈性用人及降低人事成本之目的外，仍應分析其影響並妥善處理。. 12.

(26) 表 2-1、公務人員與作業基金聘用之行政人員相關人事制度比較表項目/僱用別. 說明. 公務人員. 作業基金行政人員. 任（進）用依據及任（進）用法規依經國家考試及格，依行政院於民國 90 年 3 程序據及進用程序「公務人員任用法」月 1 日函同意公立醫相關規定任用院以醫療作業基金收入聘僱醫事人力，由機關自行甄選敘薪. 初任人員起薪. 依公務人員俸級表：高考三等敘薦任第六職等本俸一級本薪：24,670 元專業加給：20,180 元合計：44,850 元. 由各機關自訂，一般約：管理師(研究所畢業)：32000 元副管理師(大學以上畢業)：26600 元. 普通考試敘委任第三助理管理師 ( 專科以職等本俸一級上畢業)：22800 元本薪：17,890 元專業加給：17,310 元合計：35,200 元陞遷制度. 陞任較高之職務公務人員陞遷法或非主管職務陞 1.依甄選陞任較高之任主管職務職務。 2.陞遷主管職務. 各機關自訂及辦理陞遷作業 1. 可陞任較高等職務。 2.聘僱人員依法不得擔任有官職等之主管職務，得工作指派代理主管職務. 考績制度. 晉級及獎金. 各機關自訂及辦理考核作業 1.得按年度晉級 2.得發給考核獎金. 公務人員考績法 1. 考績晉級 2. 考績獎金. 13.

(27) 表 2- 1（續）項目/僱用別生活津貼. 說明. 公務人員. 作業基金行政人員. 生育補助費. 2 個月薪俸額. 前 6 個月之平均月投保薪資 1 次給與生育給付 30 日. 結婚補助費. 2 個月薪俸額. 無. 喪葬補助費. 父母配偶死亡：5 個月薪俸額子女死亡：3 個月薪俸額. 父母或配偶死亡：3 個月子女死亡：年滿 12 歲之子女死亡時，發給 2.5 個月。未滿 12 歲之子女死亡時，發給 1.5 個月。. 休假. 服務滿 1 年(第 2 年起)7 日服務滿 3 年(第 4 年起)14 日服務滿 6 年(第 7 年起)21 日服務滿 9 年(第 10 年起)28 日服務滿 14 年(第 15 年起)30 日. 1 年以上 3 年未滿者 7 日 3 年以上 5 年未滿者. 差假制度. 10 日 5 年以上 10 年未滿者 14 日四、10 年以上者，每 1 年加給 1 日，加至 30 日為止. 事假. 5 日(工資照給). 14 日(不給工資). 病假. 28 日(工資照給). 未住院者，1 年 30 日。住院者 2 年內不得超過 1 年。扣半薪(超過 30 天不給工資). 延長病假. 2 年內不得超過 1 年無 (工資照給)。. 婚假. 14 日(工資照給). 14. 8 日(工資照給).

(28) 表 2- 1（續）項目/僱用別差假制度. 其他福利. 退休制度. 說明. 公務人員. 作業基金行政人員. 產前假. 8 日(工資照給). 無. 娩假. 42 日(工資照給). 8 星期(工資照給). 陪產假. 3 日(工資照給). 無. 喪假. 父母、配偶：15 日配偶之父母、子女： 10 日曾(祖)父母、兄弟姐妹：5 日. 父母、配偶：8 日祖父母、子女：6 日兄弟姊妹：3 日 (工資照給). 旅遊補助(國民旅有(至少休 14 天補助無遊卡) 16000 元) 休假補助. 有(超過 14 天部分每無日補助 800 元). 子女教育補助費. 有. 無. 交通費補助. 有. 無. 退休金提撥制度公務人員退休法退休金給付制度按公務人員本（年功）俸加 1 倍 12-15％之費率，政府撥繳 65％，公務人員繳付 35％。「年資滿 15 年且年滿 60 歲」或「年資滿 30 年且年滿 55 歲」得擇領月退休金。. 註：參考某公立醫院人事相關法規及制度整理。. 15. 勞工退休金條例雇主按月提繳不低於每月工資 6％勞工退休金，勞工按每月工資 6％範圍內，個人自願提繳退休金。年滿 60 歲即得請領退休金，提繳退休金年資滿 15 年以上者，應請領月退休金，提繳退休金年資未滿 15 年者，應請領 1 次退休金。累積收益。.

(29) 第三節工作滿意度一、工作滿意度的定義工作滿意度(job satisfaction)的概念首先由 Hoppock(1935)提出，意指個人對於工作上的情感態度或取向。Hoppock 認為工作滿意度是指員工在心理上、生理上，對工作本身與工作環境的滿意感受，也就是工作者對工作情境的主觀反應。Weiss 等學者(1967)再將工作滿意度分為內在、外在及整體滿意度：（一）內在滿意度為工作者對工作本身所引發的價值觀、責任感、成就感、社會地位、職能地位以及運用能力的機會之滿意程度。（二）外在滿意度為工作者對工作中所獲得的薪資、陞遷、與上司、部屬及同事間的互動、組織的政策以及政策實施方式之滿意程度。（三）整體滿意度為對內在滿意度及外在滿意度整體層面的滿意程度。許士軍(1977)指出工作滿意度是個人對工作所具有的感覺，而這種感覺取決於他從工作環境中之實際所得價值與預期之差距。張春興(1994)則認為，工作滿意度是一種態度，一種組織成員對整體工作情境評估後的態度表現。Robbins(2001)指出工作滿意度是指員工對工作抱持的一般性態度，員工的工作滿意度高，就表示其對工作抱著正面的態度；反之，就表示其工作態度為負面。Smith, Kendall 及 Hullin(1969) 則說明工作滿意度為個人依據其參考架構，對於工作中各個構面的情感性反應，這些構面包括工作本身、陞遷、薪水、上司及工作伙伴等。綜上所述，工作滿意度的定義可歸納為下列三種：（一）綜合性定義(overall satisfaction)：將工作滿意度作一般性的概念解釋，而不涉及工作滿意的面向、形成原因與過程，如 Kalleberg(1977)定義工作滿意度為一個單一概念，工作者能夠將其在不同工作構面上的滿意與不滿意予以平衡所得到的整體滿意度。此定義可稱為整體或一般工作滿意度的定義，即工作者對於與工作相關的環境所抱持的一種態度及看法。（二）期望差距定義(expectation discrepancy)：此定義可稱為需求缺陷性定義，即工作者預期獲得的價值與實際獲得的價值之差距。Porter 和 Lawler(1968)將滿意程度視為工作者在特定工作環境中，實際獲得的報酬與預期應得價值之差距，若差距愈小則滿意程度愈高；反之，差距愈大則滿意程度愈低。（三）參考架構定義(frame of reference)：Vroom(1964)提出工作滿意度包含七個構. 16.

(30) 面：組織本身、陞遷、工作內容、直接主管、金錢待遇、工作環境及工作伙伴等。Hertzberg 等人(1959)歸納發現影響工作滿意度的各項因素重要性順序如下：(1)安全；(2)陞遷機會；(3)工作興趣；(4)上級讚賞；(5)公司及管理當局；(6)工作內容；(7)主管領導；(8)工資；(9)工作社會性；(10)工作環境；(11) 溝通；(12)工作時間；(13)工作難易程度及(14)福利。二、工作滿意度的理論 Cambell(1970)將工作滿意度理論分為兩大類：（一）內容理論(content theories)：指特定激勵人們的內容，引起或產生激勵行為的變項，如陞遷、薪資、地位或工作安全感等獎賞。本類型的代表理論有：馬斯洛需求層級理論(Maslow Needs Hierarchy Theory) (Maslow, 1954)、雙因子理論(Two-factor Theory) (Herzberg, Mausner & Synderman, 1959)、成就動機理論(Achievement Motivation Theory )(McClelland, 1961)及 ERG 理論(Existence Relatedness Growth Theory)(Alderfer, 1969)等。（二）程序理論(process theories)：敘述如何激勵、指揮、維持及停止行為的過程，此理論不僅重視引發行為的因素，同時也重視引發行為的程序、方向或選擇，本類型的代表理論有：公平理論(Equity Theory) (Adams, 1963)及期望理論(Expectancy Theory )(Vroom, 1964)。三、工作滿意度的影響因素探討工作滿意度影響因素大多是從影響工作滿意度的前因(antecedents)及後果 (consequences)這兩方面來研究，Seashore 及 Tabor(1975)提出影響工作滿意度的前因後果二大變項，前因變相包括環境變項及個人屬性變項，後果變項包括個人反應變項、組織反應變項與社會反應變項，將內容敘述如下(圖 2-1)：（一）前因變項：包括環境變項及個人屬性兩部分 1.環境變項 (1)政治與經濟環境：如政治體制、社區特徵、工業化程度與失業率的高低。 (2)職業性質：工作者從事的行業所具有的社會地位與職業聲望。 (3)組織內部環境：如組織氣候、領導形態、組織規模與決策的機會。 (4)工作與工作環境：如工作特徵、工作專門化或標準化程度。. 17.

(31) 2.個人屬性 (1)人口統計特徵：年齡、性別、教育程度與婚姻。 (2)穩定的人格特質：如價值與需求。 (3)能力：如智力與運動技巧。 (4)情境人格：如動機與偏好。 (5)知覺、認知及期望。 (6)暫時性人格特質：如憤怒與厭煩。（二）後果變項：包括個人反應變項、組織反應變項與社會反應變項 1.個人反應變項：如消極的退卻與政擊。 2.組織反應變項：如生產力、流動率、工作績效、曠職與怠工。 3.社會反應變項：如國民總生產、疾病率、政治穩定性與生活品質。. 18.

(32) 圖 2-1、工作滿意度之前因後果變項資料來源：Seashore S. E., & Taber, T. D. (1975). Job satisfaction indicators and their correlation. American Behavior & Scientist, 18, 333-365. Wexley 與 Yukl(1977)認為企業對員工「期望的工作環境」和「實際的工作環境」的了解，將有助於決定員工工作滿意度。期望的工作環境和個人的需求、價值、個人特性、目前社會之比較、先前的工作經驗及參考群體的影響有連帶的關係，會形成員工應得知覺；實際的工作環境則受到補償、報酬、管理方式、工作本身、工作伙伴、工作安全及陞遷機會等因素影響，形成實際工作知覺，這兩種知覺的差距會決定工作滿意的程度，如圖 2-2 所示：. 19.

(33) 圖 2-2、決定工作滿意度之因素假設模式資料來源：Wexdey, K.N., & Yukl, G. C. (1977). Organization behavior and personnel psychology. Homewood, IL：Irwin. 四、工作滿意度的相關實證研究霍桑實驗報告(Hawthorne Experiment Report, 1932)的結果顯示，工作者的情感會影響其工作行為，而工作者的社會及心理因素才是決定工作滿意度及生產力的主要因素，即員工工作滿意度愈高生產力會隨之增加 (Mayo, Roethisberger & Whitehead, 1932)。之後，許多國內外學者進行相關的研究，茲將工作滿意度實證研究之文獻整理如下：（一） Herzberg 等人(1959)的研究發現，年齡與工作滿意度呈 U 字型的曲線關係，員工剛開始時工作滿意度高，但隨著年齡的增長，先呈現負相關，過了某一階段後，年齡又與工作滿意度呈現正相關。（二） Miller 及 Terborg(1979)以全職與部分工時人員所做的研究中發現，部分工時人員的工作滿意度及對福利的滿意度都較全職人員低。（三）金培芳(1996)以銀行行員工作壓力、工作滿意度與工作意願之研究發現，男性員工的工作滿意度高於女性員工，可能的原因是女性員工的職位、薪資均比男性員工低，另外陞遷機會亦較少，因此影響其工作滿意度。 20.

(34) （四）趙心潔(1998)以激勵性報酬、員工屬性與工作滿意度的研究中發現，工作內容、工作時間、工作環境越好，則員工的工作滿足程度越高。（五）莊順天(1999) 以高雄市公民營銀行行員之工作特性、工作滿意度、組織承諾與離職意願之研究發現，管理人員之工作滿意度較非管理人員為高。（六）卓正欽(2000)以組織中分配正義與程序正義對員工組織承諾、工作滿意度及離職傾向之影響研究中發現，分配正義及主管領導風格對員工的工作滿足程度有顯著性影響力。（七）曹采華(2002)以員工特徵對工作滿意度、組織承諾、組織公民行為、工作績效的影響之研究發現，年齡、性別、婚姻、年資及教育程度等人口學統計特徵在工作滿意度上並無顯著的差異。（八）葉桂珍及汪美香(2003)以資訊管理專業人員之專案團隊認同與其工作壓力及工作滿足之關係的研究發現，專案團隊認同與工作滿足有顯著關係存在，藉由提昇資訊管理專業人員對其所參與的專案團隊之認同，可改善工作滿意度。（九）張舒涵(2004)以大學院校約聘人員人格特質、工作滿意度及離職傾向的研究中發現，學校約聘人員的人格特質、個人屬性對工作滿意度沒有顯著性的影響。（十）王志袁及劉念琪(2005) 以台灣某電源供應器之專業設計與製造公司，進行員工關係活動與員工工作滿意度之關聯研究結果發現，良好溝通與內在、外在滿意度呈正向相關；良好的福利措施與內在工作滿意度有明顯的正向相關，但與外在滿意度無明顯相關；良好的訴願程序與內在及外在滿意度均無明顯相關。（十一）廖述賢、胡大謙及鐘慧瑩(2008)以主管與部屬關係、工作滿足與組織承諾的影響之研究發現，工作滿足爲主管與部屬關係、組織承諾間的中介變項，亦即欲提昇員工的組織承諾，主管必須和部屬維持良好的關係，並使部屬對其工作感到滿足。另外，主管與員工關係對工作滿足有正向影響；而工作滿足對組織承諾亦有正向影響。（十二）蕭伃君、蕭伃伶及林四海(2009) 以台北市某醫學中心門診護理人員為研究對象，探討門診護理人員之工作價值與工作滿意的研究發現，門診護理人員的工作滿意度不論內在或外在滿意度均屬中等程度。工作價值與內在. 21.

(35) 和外在滿意度均呈正相關。綜上可知，工作滿意度主要取決於工作的保障與安定、良好的工作環境、溝通良好的領導主管、優渥的福利薪資制度、公平的陞遷機會、學習新知的機會、合理的工作時間以及勝任愉快的工作氣氛，工作滿意度高對組織發展有正向影響。. 22.

(36) 第四節組織承諾一、組織承諾的定義組織承諾(organizational commitment)的定義最早是由 Whytel(1965)所提出，意指個人對組織的忠誠度，而高度的組織承諾對組織有正面的利益。組織承諾是個人對組織的態度或導向，將個人與組織連結或附著成一體 (Sheldon, 1971) 。 Buchanan(1974)定義組織承諾為一種對組織目標和價值的感情歸屬，組織承諾之傾向表現於三方面：（一）對組織的目標及價值予以認同。（二）在工作上充分的投入。（三）對於作為組織的成員忠誠而肯定。二、組織承諾的理論 Morris 及 Sherman(1981)認為組織承諾可以預測員工離職行為，亦可預測員工的工作績效。Porter、Steers 及 Mowday(1974)認為，組織承諾係個人對組織的認同與投入的強度，包含三個要素：（一）價值承諾：對組織目標與價值的強烈信仰和接受。（二）努力承諾：願意為組織利益而努力。（三）留職承諾：明確希望繼續成為組織中的一份子。 Steers(1977)認為組織承諾受重視的原因有三：（一）組織承諾對員工離職留任行為具預測力。（二）組織承諾較高員工其工作績效較佳。（三）組織承諾可為預測組織效能的指標。 Meyer、Allen 及 Gellatly（1990）認為組織承諾含有三種成分：（一）情感性承諾(affective commitment)：指員工對組織的感情依賴、認同和投入，員工對組織的忠誠和努力工作，主要是由於對組織有深厚的感情，而非物質利益。（二）持續性承諾(continuance commitment)：指員工對離開組織所帶來的損失的認知，即員工為了不願意失去多年投入所換來的待遇而不得不繼續留在該組織內的一種承諾。. 23.

(37) （三）規範性承諾(normative commitment)：指員工對繼續留在組織的義務感，即員工受到社會責任影響而留在組織內的承諾。三、組織承諾的影響因素 Steers(1977)提出組織承諾的前因後果模式，前因變項包含個人特徵、工作特性及工作經驗等因素；後果變項則有留職意願、留職需求、出席率及工作績效，如圖 2-3 所示。. 圖 2-3、組織承諾之前因後果變項資料來源：Steers, R. M .(1977). Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 22, 46-56.. 四、組織承諾的相關實證研究 Mottaz(1988)認為組織承諾的預測因子包括年齡、教育、性別、工作價值觀與工作期望等與個人相關的因素，及工作內容、薪資、陞遷等與工作經驗有關的因素。有很多學者對於組織承諾的前因與後果變項進行研究，茲將有關於組織承諾的相關實證研究整理如下：（一）Herbiniak 及 Alutto(1972)以個人及角色相關因素與組織承諾發展的研究中發現，工作滿意度與組織承諾呈現正相關的關係。（二）Michaels 及 Spector(1982)以員工離職原因的研究中發現，工作滿意度與組織承諾呈現正相關的關係。. 24.

(38) （三）Porter(1995)以臨時僱用之護理人員與正職之護理人員的研究中發現，組織承諾與照護品質並無明顯相關。（四）林儀真(2002)以不同僱用別之護理人員其組織承諾、專業承諾與工作表現行為之研究結果發現，不同個人屬性的護理人員在組織承諾、專業承諾與工作表現行為有顯著差異。不同僱用別的護理人員在組織承諾上有差異但不明顯。（四）石清城(2005)以員工工作滿意對組織承諾及公民行為影響的研究中發現，工作滿意度與組織承諾及組織公民行為間均具有顯著正向相關，而人事制度對工作滿意度與組織承諾間均無顯著干擾影響。（五）Amyx 與 Alford(2005)以銷售經理之領導及獎勵行為對銷售人員的影響及成就之研究發現，當主管持續正向地對部屬展現獎賞行為時，部屬將會產生更高程度的組織承諾。（六）史習安及陳佐任(2008) 以台灣南部大專院校在職專班的在職生為研究對象，研究正向主管獎賞行為如何影響員工的工作表現？目標接受與組織承諾的中介角色之研究結果顯示，正向主管獎賞行爲之所以能影響員工的工作績效，主要是透過目標接受與組織承諾兩個中介因子。（八）蔡雅芳、吳世望及張肅婷(2008)以教學醫院內部行銷與組織承諾關係之研究發現，醫院內部行銷與員工組織承諾呈現正相關，其中組織承諾三個要素中的情感性承諾與內部行銷構面中的組織願景與人力資源管理活動呈現正相關。工作滿意度係指個人對工作特定構面的情感性反應，而組織承諾則是個人對組織的情感性反應，在許多的研究中亦指出工作滿意度與組織承諾之間有顯著的正相關存在 (楊建昌等人，2004；黃英忠等人，2002；趙必孝，1991)。雖然影響工作滿意度與組織承諾的前因後果變項很多，但即使研究的對象或主題不同，最終的研究結果均指出工作滿意與組織承諾有正相關存在。組織承諾能創造一個對組織具有高度忠誠及高度績效的團隊，經由對組織承諾的了解，可以找出留住員工及增加員工績效的方法，在管理上具有相當的重要性。. 25.

(39) 第三章研究方法本研究採兩階段研究，第一階段為質性研究，選定特定對象進行深度訪談，藉以深入了解不同僱用別人員任職動機及對薪資、福利、陞遷、工作環境及管理制度之看法，第二階段為量性研究，進行問卷調查，以比較分析不同僱用別員工（即公務人員及作業基金聘用之行政人員）其工作滿意度與組織承諾，進而分析影響因素。. 第一節深度訪談一、訪談設計本研究第一階段先與特定對象進行深度訪談，藉以深入了解不同僱用別人員任職動機及對薪資、福利、陞遷、工作環境及管理制度之看法，另也對主管進行訪談，以了解主管層級對相關議題的看法，藉此獲得對研究議題更深入的資訊，以建構合宜的研究架構及發展問卷內容。依研究目的及文獻探討選定訪談對象及研訂訪談題綱後，事先提供訪談題綱給受訪者並約定受訪時間及地點，訪談時間約 40-60 分鐘，採用半結構式訪談方式進行，依據訪談時的情境及受訪者的回答的內容彈性發問相關問題及發問順序。二、訪談對象依本研究之研究對象選定公務人員及作業基金聘用之行政人員為本研究之訪談對象，並區分主管及非主管人員兩類以期能以不同角度深入了解不同職級人員之心態及看法，茲將受訪者背景資料摘要如表 3-1 所示：. 26.

(40) 表 3-1、深度訪談受訪者背景資料職級. 個案代號. 性別. 職位. 服務年資. 年齡. 主管人員. A. 女. 組長. 15. 42. B. 女. 組員. 20. 42. C. 男. 專員. 22. 47. D. 男. 代理組長. 12. 44. E. 女. 管理師. 6. 30. F. 女. 副管理師. 4. 32. 僱用別. 公務人員非主管人員. 主管人員作業基金聘用之行政人員. 非主管人員. 三、訪談題網（一）主管人員 1. 請問您對醫院提供的薪資、福利、陞遷機會、工作環境及管理制度等相關政策的看法為何？ 2. 因為公務人員及作業基金聘用之行政人員適用不同的法規制度，您是否認為因此造成同工不同酬的結果？您認為那些制度影響部屬最大應該改變？ 3. 請問您對公務人員及作業基金聘用之行政人員其工作態度、工作表現及組織認同的看法為何？（二）非主管人員 1. 請問您是基於何種原因選擇在本院服務？ 2. 請問您對醫院提供的薪資、福利、陞遷機會、工作環境及管理制度等相關政策的看法為何？ 3. 因為公務人員及作業基金聘用之行政人員適用不同的法規制度，您是否認為因此造成同工不同酬的結果？您認為那些制度對您影響最大應該改變？ 4. 您是否想離開本院至其他機構服務？原因為何？. 27.

(41) 第二節研究架構本研究第二階段為量性研究，依深度訪談結果得知不同僱用別人員對薪資、福利、陞遷、管理制度及離職企圖有明確的差異，爰再以量性研究進行驗證，並進一步比較分析其差異項目及影響因素。由於本研究之目的為比較分析公務人員與作業基金聘用之行政人員其工作滿意度與組織承諾並探究其影響因素，爰以不同僱用型態之公務人員或作業基金聘用之行政人員為自變項，依變項包含工作滿意度(內在滿意度及外在滿意度)及組織承諾(情感性承諾、持續性承諾及規範性承諾)，並納入人口學變項(性別、年齡、服務年資、教育程度、婚姻狀況、平均月收入及職務別)為控制變項。根據研究目的與文獻整理，本研究提出研究架構如圖 3-1 所示。. 僱用型態. 工作滿意度. 公務人員或作業基金聘用之行政人員. 內在滿意度外在滿意度. 個人屬性. 組織承諾. 性別年齡服務年資教育程度婚姻狀況平均月收入職務別. 情感性承諾持續性承諾規範性承諾. 圖 3-1、本研究的研究架構。. 28.

(42) 第三節研究變項及其操作型定義本研究構面包含工作滿意度、組織承諾、僱用型態及個人屬性，其所屬變項之操作型定義如表 3-2 所示：表 3-2、本研究的各變項之操作型定義構面. 變項名稱. 操作型定義工作者對工作本身所引發的價值觀、責任感、成. 內在滿意度. 就感、社會地位、職能地位以及運用能力的機會之滿意程度。. 工作滿意. 評量方式參考 Weiss 等人(1967)編製之明尼蘇達滿意度短式. 量. 表. (Minnesota. Satisfaction Questionnaire, MSQ)修正，共計 20 題，計分方式採 Likert scale. 工作者對工作中所獲得五分法評量，「1＝非常不. 度. 的薪資、陞遷、與上司、同意、「2＝不同意」、「3 外在滿意度. 部屬及同事間的互動、組＝普通」、「4＝同意」與織的政策以及政策實施「5＝非常同意」。方式之滿意程度。. 感情性承諾. 工作者依附、認同及投入組織的程度。. 參考 Meyer 等人(1990)發展的組織承諾量表，共計 12 題，計分方式採 Likert. 組織承諾. 持續性承諾. 工作者對離開組織成本 scale 五分法評量，「1＝的認知及繼續留任意願非常不同意、「2＝不同之程度。. 規範性承諾. 公務人員. 意」、「3＝普通」、「4＝同. 工作者對組織應付出之意」與「5＝非常同意」。義務及回報認知。經國家考試及格或相關 1＝公務人員法規進用經銓審取得公 2＝作業基金進用之行政務人員資格之行政人員。人員. 僱用型態作業基金聘用之行政人員. 公立醫院以營運收入之作業基金自行進用之約聘行政人員。. 29.

(43) 表 3-2（續）構面. 變項名稱性別. 年齡服務年資. 操作型定義. 評量方式. 受訪者的性別，分別為女 1＝女性性或男性。. 2＝男性. 受訪者的年齡. 年齡：歲. 受訪者任職本機構之年服務年資：年資. 教育程度. 受訪者的教育程度. 1＝高中或高職 2＝專科 3＝大學（含二技） 4＝碩士以上. 婚姻狀況. 受訪者的婚姻狀況. 1＝未婚 2＝已婚 3＝分居. 個人屬性. 4＝離婚 5＝喪偶平均月收入. 受訪者目前每月平均收 1＝25000 元以下 2＝25001-45000 元. 入. 3＝45001-60000 元 4＝60001-80000 元 5＝80001 元（含）以上職務別. 受訪者目前擔任之職務. 1＝雇員或事務員 2＝組員或專員 3＝組長或主任 4＝助理員、助理管理師 5＝副管理師或管理師 6＝中級管理師. 30.

(44) 第四節研究假說依據文獻探討及深入訪談結果，不同僱用別適用不同的法令制度，公務人員為終身任用制，相對於作業基金聘用人員工作較為穩定及有較高之安全感，兩類人員的薪資福利亦有差異，基於上開原因影響不同僱用別人員的工作滿意度與組織承諾，擬訂本研究假說如下：假說 1：公務人員與作業基金聘用之行政人員其工作滿意度有顯著性的差異。假說 2：公務人員與作業基金聘用之行政人員其組織承諾有顯著性的差異。假說 3：員工個人屬性對工作滿意度有顯著性的影響力。假說 4：員工個人屬性對組織承諾有顯著性的影響力。. 31.