兩岸太陽能光電廠商競合策略研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 學. 指導教授：黃國峯博士. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. sit. y. Nat. n. al. er. io. 兩岸太陽能光電廠商競合策略研究. Ch. engchi. i n U. 研究生：王羚卉中華民國一百年一月. v.

(2) 謝辭真想不到，我要寫謝辭了。曾經，因缺乏自信，使取得政大企管系研究所就讀資格成為一件極度忐忑不安、害怕的事情，如今，在家人、老師、長輩以及好友們的支持和幫助下，一點一滴完成研究所的學習。本文得以完成付梓，需要感謝的人實在太多了。首先，是從研一開始就帶領著我學習的恩師黃國峯老師。從協助搜集資料開始，執行專案計畫、參與專題，到論文方向指引與持續不斷的指導，謝謝您一直以來的鼓勵與教導，讓我有滿滿的動力，一次次征服論文安排的進度！在黃老師身上，除了學習豐富的知識，更在老師的身教中，學到做人處事的態度與彈性，我相信這會成為未來受用無窮的珍寶。同時，要感謝所有訪談公司的受訪者，以及聯繫過程中熱心提供協助的叔叔、學長、學姐們，為保護個人隱私，請容我在此不一一列出。起初，與所有受訪者皆不相識，但您們願意在百忙之中接受訪問，並熱情相助。沒有您們，就沒有本文的產出，真的萬分感謝。另外，要感謝兩位口試老師，巫立宇老師與王俊如老師。對於學生而言，口試的這一刻相當重要且難忘，您們願意撥冗給予指導，真的萬分感謝。老師們的肯定和指正更讓本文有了許多進步再進步的空間，實在寶貴。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 此外，還要感謝最好的朋友陳慧怡，多少個孤單的時候，因為你的陪伴，讓難熬的時間得以過去；多少個夜晚，MSN 成為我們相互發洩情緒的最好管道，念完研究所，擁有你這位好友，值得了！汪汪、企鵝、盧盧、碩甫謝謝你們，因為你們，讓 818 小房間變得好歡樂且熱鬧。當然，尚要感謝的還有大學摯友偉婷以及很特別的一位朋友哲瑋，謝謝，這份心意，我會好好收藏。. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 最後，要感謝我的家人和 Eason。謝謝您，媽媽，您總是無悔的付出，總是對我放不下心，對您的感謝實在無法言喻，只祈求上天讓您能天天都開心，腰酸背痛別一天到晚來找您。謝謝您，爸爸，您默默的關心，我都有感受到，真的很謝謝，我會為自己走出一條正確的路的。謝謝您，姐姐，雖然我回家時話不多，但您總是給我很多很多的關心和照顧，我以有你這位姊姊為傲喔！謝謝你， Eason，相識在一個很意想不到的時間，因為你讓我對人生有了不同的想法，也重拾過往失去、不想去正視的東西，但願這是我們最好的安排。. Ch. engchi. 文末，仍想再說一次，謝謝我的研究所恩師— 黃國峯老師和爸爸、媽媽、姊姊。謝謝您們！謝謝您們的體諒、包容、愛護、幫助與陪伴。沒有您們，就沒有今天的我。未來，還要繼續努力!! 王羚卉於政大商學院，2011 年冬。.

(3) 摘要. 近年來，環境汙染、能源危機等議題，使世界各國莫不開始重視環境永續經營之課題。目前被認為具發展潛力之替代能源包括太陽能、風力、地熱、水力、生質能等，其中，由於太陽能為取之不盡、用之不竭的循環再生能源，具無汙染、發展歷史悠久、取得來源穩定、發電成本逐年下降等優勢，因此，各國政府皆致力於太陽能光電產業之發展與推動。根據統計，太陽能光電產業產品製造重心在 2008 年金融風暴後，快速往亞洲地區移動，產量增加最快的地區為中國和臺灣，兩岸因各自不同的地理環境、發展條件、政府政策等因素，促使相關產品在全球市場佔有率持續增加。2009 年全球太陽能電池產量為 9.34GW，其中，中國與台灣佔全球總產量的 49%（中國 38%、台灣 11%），可見兩岸同時共享全球太陽能光電市場，亦共同競爭全球再生能源產業版圖。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 本研究由廠商角度出發，針對兩岸太陽能光電產業競爭與合作策略進行多面向分析研究。首先透過 Porter (1980, 1990)五力分析與鑽石模型，對兩岸太陽能光電產業進行探討，並以廠商層次之資源基礎與交易成本等理論，瞭解個案廠商的交易成本與交易價值，同時探討國家和產業因素是否在廠商合作或不合作決策間形成調節效果。本研究發現，面對中國廠商，不同價值鏈階段的台灣廠商需選擇不同的競爭或合作策略，垂直整合並非台灣太陽能光電廠商首選之發展策略。同時，基於資源與能力的互補性可發現，兩岸同價值鏈階段廠商呈相互競爭狀態，廠商合作動機低，而兩岸不同價值鏈階段廠商的合作動機則高。在合作方式方面，則因台灣廠商的目的性差異，主要分作長短期契約和合資兩種方式。此外，本研究亦發現國家條件，如生產要素互補性與政府政策，以及產業發展現況將帶動兩岸廠商建立合作關係的可能性。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字：太陽能光電產業、五力分析、鑽石模型、競合策略、交易成本理論、資源基礎觀點.

(4) Abstract Due to increasingly environmental issues such as pollution or energy crisis, people begin to regard environmental sustainability as an important topic in recent years. There are several kinds of potential substitute energy, including solar, wind, geothermal, water power, biomass energy, etc. Solar energy is one of important substitute energies because of its pollution-free characteristics, stability and decreasing cost trend. Therefore, the governments are committed to develop and promote the solar photovoltaic industry. According to statistics, the production area of photovoltaic products has been moved quickly from Europe to Asia after the financial crisis in 2008. The two of the fastest growing areas are China and Taiwan. Due to geographical environment, development conditions, government policies and other industrial factors, photovoltaic products from China and Taiwan continue to increase in the global market share. For instance, China and Taiwan accounted for 49% (or 93.4GW) of the worldwide solar cell production (38% in China, 11% in Taiwan) in 2009. It is obvious that China and Taiwan are competing the global photovoltaic market share.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. Based on five forces model, diamond model, transaction cost theory and resource-based view, this study provides a multi-strategic analysis of co-opetition in the cross-strait photovoltaic industry. By collecting secondary data and conducing case study, I complete a serious of systematic analysis and results with the grounded theory approach.. Ch. engchi. i n U. v. Key Words: Photovoltaic Industry, Co-opetition, Five Forces Model, Diamond Model, Transaction Cost Theory, Resource-based View.

(5) 目錄. 第一章緒論...............................................................................................1 第一節研究背景與動機 ...................................................................................... 1 第二節研究目的 .................................................................................................. 5 第三節研究範圍與對象 ...................................................................................... 6. 政治大. 第四節研究流程 .................................................................................................. 6. 立. ‧ 國. 學. 第二章文獻探討 ......................................................................................7. ‧. 第一節五力分析 .................................................................................................. 8. io. sit. y. Nat. 第二節鑽石模型 ................................................................................................ 12. er. 第三節資源基礎理論 ........................................................................................ 16. al. n. v i n Ch 第四節交易成本理論 ........................................................................................ 21 engchi U 第五節策略聯盟 ................................................................................................ 28. 第三章研究方法 ....................................................................................33 第一節研究架構 ................................................................................................ 33 第二節研究方法 ................................................................................................ 33. I.

(6) 第四章產業介紹 ....................................................................................41 第一節太陽能光電技術介紹 ............................................................................ 41 第二節由五力分析看兩岸太陽能光電產業 .................................................... 48 第三節由鑽石模型看兩岸太陽能光電產業 .................................................... 61 第四節小結 ........................................................................................................ 81. 第五章個案公司研究 ............................................................................84. 立. 政治大. 第一節 A 公司個案............................................................................................. 84. ‧ 國. 學. 第二節 B 公司個案 ............................................................................................. 89. ‧. 第三節 C 公司個案 ............................................................................................. 95. io. sit. y. Nat. 第四節 D 公司個案........................................................................................... 100. er. 第五節 E 公司個案 ........................................................................................... 106. al. n. v i n Ch 第六節 F 公司個案 ........................................................................................... 110 engchi U 第七節個案討論與發現 .................................................................................. 115. 第六章結論...........................................................................................123 第一節研究結論 .............................................................................................. 123 第二節研究貢獻與實務意涵 .......................................................................... 137 第三節研究限制與未來發展方向 .................................................................. 139 II.

(7) 參考文獻.................................................................................................141 中文部分 ............................................................................................................ 141 英文部分 ............................................................................................................ 142 網站部分 ............................................................................................................ 146. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(8) 圖目錄. 圖 1-1. 太陽能光電市場規模 .................................................................................. 2. 圖 1-2. 研究流程 ...................................................................................................... 6. 圖 2-1. 產業競爭的五項作用力 .............................................................................. 8. 圖 2-2. 國家競爭優勢鑽石模型 ............................................................................ 14. 圖 2-3. 組織對不確定性與資產特殊性反應 ........................................................ 24. 圖 2-4. 生產活動決策圖 ........................................................................................ 27. 圖 3-1. 研究歷程 .................................................................................................... 34. 圖 3-2. 個案研究設計的類型 ................................................................................ 36. 圖 3-3. 紮根理論研究流程 .................................................................................... 37. 圖 3-4. 紮根理論資料分析概念與過程 ................................................................ 39. 圖 4-1. v i n C h............................................................................ 太陽能電池發電的過程 42 engchi U. 圖 4-2. 太陽能光電產業價值鏈 ............................................................................ 43. 圖 4-3. 矽晶圓製造流程 ........................................................................................ 44. 圖 4-4. 太陽能電池分類 ........................................................................................ 44. 圖 4-5. 太陽能電池模組層壓後的截面圖 ............................................................ 46. 圖 4-6. 太陽能光電產業價值鏈五力分析模型 .................................................... 48. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. n. al. IV.

(9) 圖 4-7. 多晶矽原料產業競爭力分析 .................................................................... 49. 圖 4-8. 矽晶圓產業競爭力分析 ............................................................................ 50. 圖 4-9. 太陽能結晶矽電池產業競爭力分析 ........................................................ 52. 圖 4-10. 太陽能結晶矽電池模組產業競爭力分析 ................................................ 53. 圖 4-11. 太陽能光電薄膜電池/模組產業競爭者分析 ........................................... 56. 圖 4-12. 太陽能光電系統設備產業競爭分析 ........................................................ 57. 圖 4-13. 兩岸太陽能光電產業雙鑽石模型 ............................................................ 61. 圖 4-14. 全中國日照分佈圖 .................................................................................... 62. 圖 4-15. 1995 年~2009 年台灣國庫支出統計圖 .................................................... 68. 圖 5-1. D 公司兩岸合作往來商業模式 .............................................................. 103. 圖 5-2. 個案研究發現－台灣太陽能光電廠商成功發展三要素 ...................... 117. 圖 6-1. 兩岸競合策略分析圖 .............................................................................. 123. 圖 6-2. v i n C h.......................................................................... 兩岸競合策略建議方向 132 engchi U. 圖 6-3. 兩岸太陽能光電廠商策略合作選擇建議 .............................................. 135. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. n. al. V.

(10) 表目錄. 表 1-1. 2009 年全球前 30 名太陽能電池企業排名 .................................................. 3. 表 2-1. 策略聯盟模式 ............................................................................................... 29. 表 3-1. 質性研究與量化研究的比較 ....................................................................... 34. 表 3-3. 研究資料來源 ............................................................................................... 39. 表 4-1. 結晶矽電池與薄膜電池比較 ....................................................................... 45. 表 4-2. 兩岸多晶矽原料產業競爭力分析 ............................................................... 49. 表 4-3. 兩岸矽晶圓產業競爭力分析 ....................................................................... 51. 表 4-4. 兩岸結晶矽電池產業競爭力 ....................................................................... 52. 表 4-5. 兩岸結晶矽電池模組產業競爭力 ............................................................... 54. 表 4-6. 兩岸矽鉀烷氣體/化合物半導體原料產業既有競爭者分析 ...................... 55. 表 4-7. v i n C h .................................................................. 兩岸薄膜電池/模組產業競爭力 56 engchi U. 表 4-8. 兩岸太陽能光電系統設備產業競爭力 ....................................................... 58. 表 4-9. 兩岸太陽能光電產業五力分析彙整表 ....................................................... 60. 表 4-10. 2004~2008 年台灣各地日輻射平均 .......................................................... 65. 表 4-11. 台灣經濟成長、所得與消費統計 ............................................................. 67. 表 4-12. 國內固定投資實質成長率統計 ................................................................. 67. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. n. al. VI.

(11) 表 4-13. 兩岸太陽能光電產業鑽石模型分析整理 ................................................. 79. 表 4-14. 兩岸太陽能光電產業各價值鏈階段競爭狀態說明 ................................. 81. 表 5-1. A 公司個案訪談相關範疇 ......................................................................... 85. 表 5-2. A 公司最後範疇列表 ................................................................................. 88. 表 5-3. A 公司主軸編碼 ......................................................................................... 89. 表 5-4. B 公司個案訪談相關範疇.......................................................................... 90. 表 5-5. B 公司最後範疇列表.................................................................................. 94. 表 5-6. B 公司主軸編碼.......................................................................................... 94. 表 5-7. C 公司個案訪談相關範疇.......................................................................... 95. 表 5-8. C 公司最後範疇列表.................................................................................. 99. 表 5-9. C 公司主軸編碼.......................................................................................... 99. 表 5-10. D 公司個案訪談相關範疇 ....................................................................... 100. 表 5-11. v i n D 公司最後範疇列表C............................................................................... 104 hengchi U. 表 5-12. D 公司主軸編碼 ....................................................................................... 105. 表 5-13. E 公司個案訪談相關範疇 ........................................................................ 106. 表 5-14. E 公司最後範疇列表 ................................................................................ 109. 表 5-15. E 公司主軸編碼 ........................................................................................ 109. 表 5-16. F 公司個案訪談相關範疇 ........................................................................ 110. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. n. al. VII.

(12) 表 5-17. F 公司最後範疇列表 ................................................................................ 114. 表 5-18. F 公司主軸編碼 ........................................................................................ 114. 表 5-19. 個案廠商共同提及之重要概念 ............................................................... 115. 表 5-20. 台灣太陽能光電廠商競爭優勢 ............................................................... 119. 表 6-1. 台灣太陽能光電廠商策略選擇建議 ....................................................... 126. 表 6-2. 研究結論 ................................................................................................... 136. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(13) 第一章緒論第一節研究背景與動機綜觀人類歷史發展歷程，能源與天然資源的取得與運用，密切影響國家發展、經濟成長與人類進步的腳步。十八世紀的工業革命是人類與各種石化能源的接觸的開端。最初，人們使用煤料運轉蒸汽機、藉由石油發動內燃機；接著，能源與電力的運用，使陸海空運輸工具有了大幅的進步，人類的移動與貿易行為就此擴大，經濟活動的活絡更帶動國家與全球經濟的進步。. 政治大. 目前，煤炭、石油與天然氣的使用，占全球使用能源總量的百分之八十五以上。然而，化石燃料的大量使用使大氣中二氧化碳濃度日益增加，導致全球氣候暖化、環境污染、生態失衡。此外，根據聯合國經濟和社會事務部統計，世界人口數量已從 1900 年的 16 億人增加到目前的 67 億，2009 年《世界人口狀況報告》的統計報告更預估，2050 年全球人口總數保守估計將超過 80 億人。在人口不斷增加的同時，2009 年世界能源統計年鑑最新資料卻顯示，全球石油蘊藏量平均只剩 42 年、天然氣 60 年、煤炭 122 年，加上新興開發中國家對於能源的大量需求，這些數字將呈逐年加速遞減的趨勢。. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. 面對環境汙染、地球永續發展條件惡化、能源消耗殆盡的危機，世界各國莫不開始重視環境永續經營之課題。2005 年 2 月 16 日京都議定書正式生效，已開發國家將率先進行溫室氣體排放減量。瑞典、挪威、瑞士、英國、義大利、紐西蘭等國因此開始課徵碳排放稅；歐盟亦從 2005 年起開始實行二氧化碳排放權交易機制，對於未遵守排放範圍之設備，依其二氧化碳排放量課以罰款。 2007 年在雪梨舉辦的 APEC 非正式高峰會，21 位與會領袖在第一天的討論議題，便關注於溫室效應對氣候變遷所帶來的影響，並於會後發佈「 APEC 氣候變遷、能源安全及清潔發展之領袖宣言」行動計畫，宣示各國在抗暖化上的決心。. Ch. engchi. i n U. v. 在各國「減緩全球暖化」、「地球永續發展」的概念推動下，替代能源開發與研究的重要性快速提升，積極尋求無污染且用之不竭的綠色能源以取代人類目前對煤炭、石油與天然氣等能源之依賴。目前被認為較具發展潛力的替代能源包括太陽能、風力、地熱、水力、生質能等無污染之永續再生能源，其中，由於太陽能為取之不盡用之不竭的循環再生能源，且具備無汙染、發展 1.

(14) 歷史悠久、取得來源穩定便利、發電成本逐年下降等優勢，因此，各國政府皆致力於太陽能光電（Photovoltaic，PV）產業之推動，如日本於1997年推出七萬戶太陽能屋頂計畫，刺激內需市場；美國自2005年起開始實施「再生能源補助法案」，在供給端減免企業稅賦、市場需求端則取消住宅稅賦減免的2000美元上限；德國除了推行1馬克1度電的光電用戶多餘電力收購政策，更將南部的弗萊堡（Freiburg）打造成為歐洲太陽能之都（European Solar Capital），弗萊堡面積不到台灣的二百分之一，但太陽能光電板的總裝設總面積是台灣的五倍。根據 EPIA於2010年5月出版的＜Global Market Outlook For Photovoltaics Until 2014 ＞，2000年全球太陽能光電系統設置量為1 Giga Watt (GW)，2008年底為16GW，儘管2009年歷經全球金融風暴，太陽能光電產業仍呈現15％的成長率，全年系統安裝量更成長45％，達22.9GW。其中，歐洲市場的系統安裝量達16 GW，佔全球70％，主要貢獻來自德國市場的快速發展，德國由2008年的1.8GW安裝量成長至2009年的3.8GW，佔全球太陽能光電市場的52％。而日本2009年安裝量為2.6 GW、美國1.6 GW。中國也首次進入前十大系統安裝國家，預期未來將成為重要的系統安裝國家。根據EPIA預估，在各國政策扶持下，2014年全球太陽能光電市場安裝量將可達到30GW。圖1-1為2000年至2009年世界各主要地區/國家太陽能光電系統安裝量累積圖。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 1-1 太陽能光電市場規模資料來源：EPIA, 2010. 2. v.

(15) 2008 年全球爆發金融危機，雖然使得太陽能光電產業的發展速度稍微減緩，但由於工業國家致力擺脫對原油和天然氣等化石燃料進口的依賴以及市場預計原油價格將持續上漲之因素，使太陽能光電產業的需求依然持續成長。由於金融風暴關係，使歐美先進國家向外尋求更具成本優勢之太陽能光電合作夥伴，中國與台灣在地理環境、技術開發與成本控制等優勢，使兩岸太陽能光電產業因而掌握更多發展空間和機會。以太陽能電池的發展為例，根據 Greentech solar: PV News 於 2010 年 5 月的統計即顯示，全球前 30 家太陽能電池廠商產量佔世界總產量的 83%，全球前 30 名企業，中國企業佔 11 家，台灣企業佔了 5 家。如下表 1-1。表 1-1 排名. 2009 年全球前 30 名太陽能電池企業排名產量. 2009. 立. 排名. (MW) 治政大 1011 16 Bosch Solar/Ersol 2009. 產量 (MW). 2. Suntech Power. 704. 17. Neo Solar (TW). 200.0. 3. Sharp. 595. 18. Solar World. 194.0. 4. Q-cell. 537. 19. China Sunergy (CH). 160.1. 5. Baoding Yingli (CH). 525. 20. Mitsubishi Electric. 150.0. 6. JA Solar (CH). 509. 21. Ningbo Solar (CH). 7. Kyocera. 400. 22. Changzhou Yijing (CH). 8. Trina Solar (CH). 9. SunPower. 10. 200.0. Nat. n. er. io. al. sit. y. ‧. ‧ 國. First Solar. 學. 1. iv. nSchancell C h 399 23 REC U engchi. 150.0 135.0 134.0. 398. 24. United Solar. 120.0. Gintech （TW）. 368. 25. Sun Flower (CH). 120.0. 11. Motech (TW). 360. 26. Evergreen Solar. 104.6. 12. Canadian Solar (CH). 326. 27. Schott Solar. 102.0. 13. Sanyo. 260. 28. Del Solar (TW). 88.8. 14. E-Ton （TW）. 225. 29. Jetion Solar (CH). 80.0. 15. Solarfun (CH). 220. 30. Sollend (CH). 80.0. 資料來源：Greentech solar: PV News (2010, 5) 3.

(16) 以中國而言，其太陽能資源相當豐富，大多數地區年平均日輻射量在每平方米 4 千瓦小時以上，西藏日輻射量最高達每平米 7 千瓦小時。年日照時數大於 2000 小時，具有極高的太陽能資源開發利用潛力。目前，中國已有 11 家太陽能光電企業分別於美國、英國和法國上市，2009 年中國太陽電池總產量達 4011 MWp，占全球總量的 38％，躍居太陽能電池全球前五大生產國的第一名位置。根據中國政府《可再生能源中長期發展規劃》，到 2020 年，中國太陽能發電裝機容量將達到 20GW，到 2050 年將達到 600GW。以台灣而言，由於 2002 年行政院「六年國家總體計畫－兩兆雙星產業政策」的推動，使影像顯示產業、半導體產業成功成為台灣兆元產業，不論研發技術、成本管控皆具相當之優勢。由於太陽能產業與半導體產業相關性甚大，技術與資源都有相互援引的特性，從產業分工的角度而言，台灣廠商高度的技術實力、成本控制的能力，能在太陽能光電產業價值鏈上扮演重要的角色，再加上全球在環保減碳、節能及綠色製造的概念推動，因而造就台灣太陽能光電產業的市場商機。從 2000 年到 2008 年台灣太陽能光電產值躍升至一千億新台幣，太陽能電池全球前五大生產國中，台灣排名第四，其中茂迪更成為世界第六大太陽能電池製造商。當前，隨著國內廠商在太陽能光電產業之積極布局，以及 2009 年 7 月正式通過的再生能源發展條例、同年底再生能源躉售電價政策的實行、經濟部所屬各部會對再生能源技術研發與扶植計畫的推動等，2010 年台灣已成為繼中國之後，全球第二大電池生產國。 Solarbuzz 最新統計數字顯示，2009 年全球太陽能電池產量達到 9.34 GW，其中，中國與台灣佔全球總產量的 49%（中國 38%、台灣 11%）。此外，根據電子時報 2010 年 3 月份研究報告指出，太陽能產業未來的發展將持續延續 2008 年、2009 年之趨勢，當各國規劃大幅調降收購電價後，太陽能系統價格將持續下跌以維持基本報酬率，產品製造重心亦將往亞洲，尤其是中國地區，如江西賽維預計 2010 年產能將增加 2 倍、林洋新能源也預期成長 64%。近期台灣各大廠商看準中國廣大市場，亦紛紛投入資金，以貿易、設廠、聯盟等方式西進中國，如友達在天津設模組廠、茂迪於江蘇昆山投資茂迪蘇州新能源電池廠、景懋與陽光能源合資設立錦茂光伏。目前，太陽能光電產品生產原物料部分，台灣廠商逐漸轉向使用中國廠商所提供之原料，面臨的壓力是中國持續加強原物料出口和限額，使台灣廠商當地原料取得的急迫性增加。然而，根據業界表示，中國目前最好的太陽能電池廠之電池轉換率僅 15%，而台灣的電池廠平均轉換率已達 16.5%以上，在技術上，台灣廠商具有領先地位。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 由上述可知，中國為全球第一大電池生產國，台灣則為第二大電池生產國。在面對全球太陽能光電市場時，中國擁有的是價格優勢，而台灣廠商則在生產 4.

(17) 技術層面佔具優勢，兩者呈現既競爭，又可相互合作之狀態。如同 Brandenburger & Nalebuff (1995)表示，商場中，做餅的時候，市場是合作狀態；在分餅時，商場則是競爭的局面。換言之，商場既有競爭又存在和平，競爭與和平是無窮盡的循環。因而，引發本研究對兩岸太陽能光電產業競爭與合作之研究興趣，綜觀太陽能光電產業價值鏈，不論在原料、製程、設備及技術方面皆與台灣成熟發展的半導體產業與影像顯示有高度相似性，近年來，台灣太陽能光電廠商，如茂迪、聯相、昱晶、台達電、友達等，亦有突出之表現。當中國與台灣太陽能光電產業 98%生產量皆外銷全球時，兩岸究竟該合作共同進入全球太陽能光電市場，或相互競爭，各自尋求利基與攻佔市場佔有率？究竟是哪些因素影響且造成兩岸太陽能光電廠商以競合策略作為企業整體經營策略之選擇？因此，本研究嘗試回答以下研究問題：. 政治大. 1.. 兩岸廠商的競合策略受到哪些國家或產業因素所影響？. 2.. 當兩岸廠商處於競爭關係時，廠商的競爭策略為何？雙方是否可以合作方式，創造互利關係？. 3.. 兩岸廠商欲進行合作時，採取何種策略聯盟方式（合資、股權交易、技術授權、長短期合約等）比較可行？. 立. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. n. al. er. io. sit. 第二節研究目的. i n U. v. 本研究首先欲透過 Porter (1980, 1990)五力分析與鑽石模型，對兩岸太陽能光電產業進行探討與研究，目的除了系統性地瞭解產業現況外，同時，藉由此發現個案廠商選擇與中國廠商合作或競爭時的影響因素為何。. Ch. engchi. 此外，本研究擬透過廠商層次之資源基礎與交易成本等理論，瞭解個案廠商的交易成本與交易價值。藉此，除了可對個案廠商現況與競爭優勢進行分析與探討外，亦可持續探討影響兩岸廠商競合策略選擇的影響因素，提供台灣太陽能光電廠商在思考與中國廠商競爭或合作時的策略思考路徑。本研究屬於質性研究，以次級資料蒐集與個案分析方式，對研究議題做整體性探索與討論。次集資料蒐集主要幫助瞭解全球太陽能光電產業發展近程與個案公司營運現況；而深度訪談則藉由初級資料的取得，以瞭解公司實際發展現況，並針對研究議題進行探討與研究。 5.

(18) 第三節研究範圍與對象太陽能光電產業的整體價值鏈龐大，可概分為「上游－矽原料、矽晶圓」；「中游－太陽電池、模組」；「下游－太陽光電系統」。本研究將針對兩岸太陽能光電產業上、中、下游價值鏈進行研究與探討，先由產業角度，分析兩岸太陽能光電產業各階段價值鏈之政府政策、市場規模、技術發展、成本結構、產品趨勢等，接著，以廠商角度探討影響其競爭或合作選擇時的因素與行為。. 第四節研究流程. 政治大. 本研究首先界定研究主題及方向；接著，針對鑽石模型、五力分析、資源基礎理論、交易成本理論等相關文獻進行探討；再來，介紹太陽能光電產業發展歷程與現況；最後，藉由個案訪談，分析影響廠商間競合策略選擇的要素，以及選擇後廠商的行為方式，進而，提出相關結論與建議。本研究之研究流程與步驟整理於圖 1-2。. 立. ‧ 國. 學. 文獻探討. 確認研究議題. n. al. Ch. e研究方法 ngchi. er. io. sit. y. Nat. 產業現況探討. ‧. 確認研究主題與方向. i n U. v. 專家與個案訪談. 理論運用. 訪談內容分析. 資料分析與理論驗證結論與建議圖 1-2 研究流程. 6.

(19) 第二章文獻探討 Smith & Wilson (1995)認為競爭是單一者或群組為達成特定目標所產生的對立行為，而合作則是群組或組織間為獲得共同利益而產生互動的過程。在傳統經濟思想的框架下，自由競爭便是商業世界裡共同的行為準則，然而，隨著市場結構的改變以及商業經營環境的複雜化，使企業經營的難度增加，因而逐漸跳脫純粹競爭關係的思維，轉而以合作概念運用在整個市場的競賽之上。 Novell公司創辦人Ray Noorda為了描述商場上既競爭又合作之關係，首先將英文的「競爭」（Competition）與「合作」（Cooperation）兩字拆解，並組合成新字－「競合」（Co-opetition）。Brandenburger & Nalebuff 於1995年出版＜ Co-opetition＞一書，使競合的概念更為具體成熟。競合策略強調的是創造價值與爭取價值的思維途徑，創造價值的本質是合作，而爭取價值的本質則是競爭，兩者是同時並進的過程。薛文蔚、徐世昌（2009）＜贏在競合＞著作亦表示，「競」與「合」常被視為企業經營管理的重要變項，經由持續的交互作用、彈性整合，以建立全新的管理策略與依存關係。. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. Dynasty (2006)在其”One Plus One Equals Three”著作中談到，面對激烈的市場競爭，要保持企業可持續的發展性，必須更加依賴企業自身獨特的資源和資源整合的能力。對資源的整合能力應包括兩大方面：1.企業內部優勢資源及獨特資源。企業要不斷的整合內外部資源，並保持不間斷的發展。2.企業內部資源與外部資源的整合。對企業內部資源的整合必須與外部環境的可利用資源有所聯繫，正如同策略聯盟之概念，由於策略目標之考量，以一種介於市場交易與科層組織之間的混合機制，達成廠商間合作和互賴關係，以交換互補性資源，結合彼此優勢，創造策略價值。Barney (1997)亦提出，策略聯盟是兩公司在研發、製造、銷售或服務上之合作，藉以達到資源互補的綜效。可以見得，競合策略與策略聯盟的緊密關聯性，皆是立基於創造價值與爭取價值的概念之上發展而來。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Luo (2007)指出，許多經濟和策略因素引起全球競爭市場下的競合行為，競合策略的探討應以產業層面與廠商層次出發。因此，本章文獻探討，將回顧由產業層次觀點為基礎的五力分析與鑽石模型理論，接著，由廠商層次的資源基礎理論與交易成本理論，探討影響廠商選擇競爭或合作之因素，並以策略聯盟作為廠商合作行為選擇之理論基礎。. 7.

(20) 第一節五力分析一、五力分析理論架構 Porter (1980)認為，當時產業內競爭的每家公司皆開始強調策略規劃的開發。公司發展的競爭策略也許以外顯（Explicit）、內隱（Implicit），或經由規劃程序公開開發，然而，這些正式的策略規劃多半只以嚴謹架構提出問題，不是只看個別公司，就是僅關注產業的某個層面，不但沒有回答問題，更缺乏所處競爭環境的總體性架構，忽略產業競爭的多變且豐富精髓。因此，Porter (1980)在其＜Competitive Strategy＞著作中表示，產業的結構將影響產業之間的競爭強度，進而，將影響競爭強度的因素歸納為五種競爭作用力（Competitive Force），包括現有與潛在的競爭對手、顧客、供應商與替代性產品的作用力。五力模型是檢視競爭環境時最常用的分析工具，每一種競爭力. 立. 政治大. Nat. sit. 潛在新進入者. 新進入者的威脅. n. al. er. io 供應商. y. ‧. ‧ 國. 學. 的強弱，足以決定產業結構或經濟及技術等特質，亦能決定產業的競爭態勢和獲利能力，並影響產品定價、成本及必要投資金額。因此，在發展策略重點時，必須深入表層，分析每一股競爭作用力的來源，以釐清目前產業結構，瞭解企業本身在產業所處的優劣勢地位。圖2-1所示，即是五種力量的作用情形，並簡要說明於下：. 供應商的議價力量. Ch. 產業競爭者. engchi. i n U. v. 客戶的議價力量客戶. 現有公司間的競爭替代品或服務的威脅替代品. 圖 2-1 產業競爭的五項作用力資料來源：Porter M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press. 8.

(21) 1.. 潛在新進入者的威脅：潛在的新進入者是產業競爭的重要力量，代表一種競爭性的威脅。新進入者進入產業後，會帶來新的產能，並可能瓜分競爭對手的市場佔有率，因而影響產業內成本、價格和競爭所需要的投資。此時，現有廠商會依賴以下六種構築進入障礙（Barriers to Entry）的方法，以抵抗與降低新進入者的威脅： (1) 規模經濟：產量高的廠商，因為有更多產品單位來分攤固定成本，因此每單位生產成本顯著低於低產量廠商，或者能採用較有效率的生產方式，此即規模經濟。規模經濟可能和整個功能領域有關，也可能只和某個功能的某段經濟活動有關。規模經濟的進入障礙亦發生於現有廠商成功垂直整合，或是多角化企業的各事業部，在銷售、配銷、採購等流程達成聯合成本 1、共用品牌、技術共享等時候。. 政治大. (2) 產品差異化：若現有廠商能讓消費者對其現有產品感到獨一無二，建立品牌認同度與贏得顧客忠誠度，新進入廠商必須投入大量資金，才有可能打破顧客的既有偏好，克服進入的問題。. 立. ‧ 國. 學 ‧. (3) 資本需求：倘若進入某個產業必須投注巨資，且風險又高，又無法收回先期投資時，新廠商的數量便不會很多。. n. al. er. io. sit. y. Nat. (4) 轉換成本：當顧客變換供應商的成本越高，新進入廠商的銷售便越困難。. i n U. v. (5) 取得配銷通路：若新進入者必須先取得配銷通路，此時進入障礙提高。如目前該產品的各種通路皆已被現有廠商所含括，則新進入廠商必須藉由降價促銷、互惠式廣告等方式，提高成本以爭取通路。. Ch. engchi. (6) 其他與規模無關的成本：現有廠商的專利權、原料取得優勢、政府補助、地利優勢等，皆提高新進入廠商的進入障礙。 2. 現有公司間的競爭：這股競爭力量是五股作用力中最強大的一種力量。競. 1. 聯合成本：Joint cost，意指某公司在生產 A 產品時，同時也有足夠產能生產 B 產品。. 9.

(22) 爭者間會利用價格競爭、促銷戰、產品介紹、提升產品保證、強化客戶服務、廣告等方式，力圖在市場上佔據有利地位，並爭奪更多的消費者。當然，廠商間競爭激烈的程度不盡相同，當彼此勢均力敵、產業成長緩慢、固定成本高、產能大幅提升、退出障礙高、轉換成本低、差異化程度低或彼此利害關係強時，現有公司間的競爭將十分激烈。 3. 替代品的威脅：替代品的存在限制產業的可能獲利，使公司必須面對訂價的上限。若替代品的價位越低、功能相對較強，或客戶的轉換成本越低，此時替代品的威脅越大。替代品的辨識方法為，找出能發揮和原產業產品相同功能的其他產品。 4. 客戶議價能力：客戶對抗供應商業者的方法包括設法壓低價格、爭取同價位但更高品質或服務的產品。當以下情況發生時，客戶的議價能力便會加強：此產品差異化程度低、客戶群體力量集中且採購量大、客戶在採購的此產品占其成本或採購量相當大的比例、此產品轉換成本低、此產品對客戶而言獲利有限、客戶擺出要「向後整合」的姿勢威脅、此產品不會影響客戶的產品或服務品質、客戶對此產業或產品的資訊充足。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 5. 供應商的議價力量：供應商可威脅提高售價或降低品質，對產業成員施展議價能力。而供應商競爭力量的強弱，主要取決於該產業的市場狀況，以及供應商提供商品的重要性。其中，值得注意的是，所謂供應商不僅僅代表上游的「某一家公司」，「勞力」也必須視為廠商另一類型的供應商。而勞力的組織化程度和稀有類別勞工的數量則決定此種供應商的議價能力。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 二、五力分析的限制. Ch. engchi. i n U. v. 五力分析由總體環境的觀點著眼，認為產業的競爭環境為組織在特定的競爭競技場中所面對的狀況，並提出五種與企業策略特別有關的力量。然而，五力分析存在幾項限制： 1. 將供應商、客戶與替代品皆視為廠身本身的競爭者，認為廠商必須以競爭的方式，凌駕於三者之上，以取得較多的議價能力。但是，在實際商業環境中，各利害關係廠商間不單只是競爭的狀態。因此，Intel 前總裁Andrew S. Grove 在其1996年著作＜Only the Paranoid Survive＞中，以五力分析為架構，加入產業競爭的第六股力量－協力業者的力量（王平原譯，1996）。所謂協力業者的力量，意即對產品的價值有正面影響的互補力量。從與自身 10.

(23) 企業具有相互支援關係的企業中，客戶、供應商可以因為該互補者的存在，而與自身建立更好的交易效果。 2. 五力分析是一種靜態的分析方式，將產業結構視為相對穩定的外生變數，然而，產業的前進與發展是處於持續創新與變動的狀態，廠商的策略會使產業結構發生變動。五力分析無法即時反應產業的快速變動以及掌握環境在期間內的改變。（D'Avani, 1994）。三、小結根據經濟學對產業獲利的解釋可知，產業獲利水準來自需求與競爭兩者之間。由於產業中除了自身和顧客，還包含供應商等其他角色，價值的創造也並不會直接轉換為利潤。因此，Grant (1996)認為產業獲利水準取決於產品或服務為顧客所創造的顧客價值、競爭強度與生產列上下游廠商間的相對談判能力。雖然，上述五力分析存在部分限制，然而，在產業層次的研究上，以水平和垂直的角度，提供清楚的分析架構，以瞭解廠商所能提供給顧客的價值、競爭能力與面對供應商之議價力為何。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 本研究探討兩岸在太陽能光電產業之競爭策略，兩岸在該產業各價值鏈階段的發展上，不論是既有廠商、供應商、顧客等皆存在相關關係，例如，晶圓供應商同時面對兩岸的結晶矽電池廠商、兩岸下游系統商同時面對全球太陽能發電市場。因此，本研究將使用五力分析架構，探討兩岸在太陽能光電產業各價值鏈的競爭壓力，以議價力與威脅力角度，瞭解兩岸的競爭狀態以及各自強弱勢之處。本研究接續產業層次的五力分析探討，更將以廠商層次回答各研究問題，因此，在五力分析上有關靜態與無互補者之限制，將由實地個案研究予以解釋和補強。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(24) 第二節鑽石模型一、鑽石模型理論架構自從人類歷史出現國家、政治、社會、經濟等面向，學者、企業和政府便關注於相同時空下，為何某些國家、經濟組織或群體既能持續進步又繁榮發展。而「競爭力」來源與影響「競爭力」形成的探討更是各方團體皆關切的課題。二次大戰之後，由於國際競爭的程度大幅提升，競爭力的研究焦點轉到國家之上。然而，究竟何謂國家競爭優勢？對產業發展而言，國家的助益為何？企業又該如何善用國家的力量？Porter (1990)表示，學界與國家競爭盛衰的相關研究很多，如十八世紀開始的國家進出口貿易討論；對匯率、政府赤字總體經濟的現象依歸；對廉價與充沛勞動力觀點評論等，但是，對於「國家競爭力」這個名詞，至今沒有明確的定義。Porter 認為，當產業的生產力提升導致國家生產力提升時，該國出口的成長便等於國民生活水準的提升，也就是說，國內高生產力產品出口的表現，比全國整體出口表現重要，即使國家整體出口趨緩，只要高生產力產品能持續成長，國家生產力的成長便能持續。因此，Porter 繼 1980 年的＜競爭策略＞和 1985 年的＜競爭優勢＞後，於 1990 年出版＜國家競爭優勢＞一書，整合技術創新理論、經濟地理學、產業經濟學、國際貿易理論、政治學等知識，發展出國家競爭優勢理論，並提出鑽石模型，認為以「國家」為競爭力單位的探討是一錯誤方向，應以「產業」為基本度量單位。在了解生產力決定因素與成長情況後，以個別產業的表現來解釋競爭力，進而方能探討為什麼一個國家能成為某些產業在國際競爭中成功的基地。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Porter 指出，在國家競爭優勢中，所謂的「成功」是指某一國的某個產業是否擁有與世界級競爭對手較勁的競爭優勢，而國際競爭優勢的衡量標準為： 1. 能對多國進行實際並持續的出口貿易。 2. 或是，能在母國發展資產與技術，並藉以進行海外投資。接著，Porter 藉由鑽石模型分析一個國家某個產業為什麼會在國際上保有較強的競爭力。鑽石模型包含四大因素，分別整理如下：. 12.

(25) 1. 生產因素條件（Factor Conditions）：為產業國際競爭力的第一個關鍵要素。生產因素條件是指一個國家在特定產業中有關生產方面的表現，包括人力資源（Human Resource）、天然資源（Physical Resource）、知識資源(Knowledge Resource）、資本資源（Capital Resource）和基礎設施（Infrastructure）等。根據產業別不同，對不同生產要素的依賴程度也會不同，而生產要素條件有些是先天決定的，有些是藉由長期開發與培育而形成，Porter 認為後者的重要性應該更重要，也是形成競爭力的主要來源。 2. 需求條件（Demand Conditions）：需求條件為產業衝刺的動力。簡單言之，需求條件便是指本國市場對該產業的需求型態和規模。Porter認為，若本國消費者對該產業產品或服務要求多，會增加本地廠商追求創新與品質的壓力，形成更精緻的競爭優勢。因此，本國市場要能獲得國家競爭優勢，必須具備區隔市場需求結構的能力、歡迎內行且挑剔客戶的能力，以及可預期國內購買需求的能力。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 3. 相關與支援性產業（Related and Supporting Industries）：強調一股休戚與共的優勢網絡關係。意即，相較競爭對手而言，若國家能為某一個產業提供更為健全的相關和支援性產業，對這個產業究有促進的效果，例如，有助於技術的創新、生產效率的提升、生產成本的降低等，為該產業帶來國際競爭優勢。此外，競爭力強的產業若有相互關聯，更可形成產業的「拉拔效應」（Pull through Effect），讓有競爭力的本國產業提拔相關產業的競爭力，透過彼此資源和技術的交流共享，激發更多新觀念和新創新進入這個產業。. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 企業的策略、結構和競爭對手（Firm Strategy、Structure and Rivalry）：指企 U i e h n gc 業要如何建構組織、制定策略以應付同業競爭對手。由於各國社會、文化、. 4.. 歷史、國情和產業結構的不同，企業的目標、組織、策略皆不相同，此時，企業須善用本身的條件、管理模式和組織形態，掌握國家環境特點，將企業發展的策略目標與本身競爭優勢充分結合，以獲得國家競爭之優勢。上述四個要素是產業建立國家競爭優勢的四大關鍵，可以反映國家各個條件的狀態，並可用來評估該如何轉化或創造這些力量，以成為企業的競爭優勢。此外，在四大要素之外，更存在兩大影響變數，分別是：. 13.

(26) 5. 機會角色（The Role of Chance）：指非企業或政府能影響的因素，如基礎科技的發明創新、傳統技術出現斷層、生產成本突然提高、全球金融市場或匯率重大變化、全球或區域市場需求劇增、外國政府的重大決策及戰爭等等。 6. 政府角色（The Role of Government）：政府影響國家競爭優勢的政策工具可包括產業政策、教育政策、法令規章、科技政策、總體經濟政策、交通政策、資訊整合能力、環保政策、勞工政策等。然而，在鑽石體系中，究竟政府扮演的是正面或負面角色？這必須參照其他要素情況而定。例如，政府訂定產品規格標準可能對需求條件造成負面影響，然而，政府本身也可能是本國市場的重要客戶，因此，可能同時扮演障礙或助益之角色。. 政治大. 鑽石體系的每個要素都是相互依賴的，因為任何一個條件效果都是建立在其他要素的搭配之上，也因此，鑽石體系內部每一個因素的強化、削弱或變動都會改變其他要素的表現。下圖 2-2為完整的鑽石體系：. 立. ‧ 國. 學 ‧. io. sit. y. Nat. 生產因素. 企業策略、企業結構、競爭對手. n. al. 需求條件. er. 機會. Ch. engchi. i n U. 相關與支援性產業. v. 政府. 圖 2-2 國家競爭優勢鑽石模型資料來源：Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations, New York: Free Press. p.127. 14.

(27) 二、鑽石模型的限制 1. 鑽石模型是由結果反推原因的模式，缺乏演譯上的假設性，沒有用規範的經濟語言和數學來表達、證明，且僅由十個國家 2 的觀察歸歸納出最終觀點，外部效度受到學者們質疑（Cartwright1993)。 2. 鑽石模型強調國內市場和國內企業，較適用於美國、日本、歐盟等大國，對於運用在外向型經濟國家時，便存在解釋不完全、概念不適用之風險。 3. 在政府的要素構面中，未能提出具體的判斷依據。正向影響或負向影響的判斷充滿不確定性，且將重點放在政府政策工具的使用，對開發中國家的解釋力不夠堅強。. 政治大. 4. 鑽石模型偏重單一國家競爭優勢的探討，忽略企業若跨國經營，或是產業跨國發展等多國情境。. 立. ‧ 國. 學. 三、小結. ‧. Grant (2002)認為，國家資源在國際競爭的角色是基於比較優勢理論，意指各國生產不同產品的相對優勢。只要匯率穩定，比較優勢即可轉變為競爭優勢，而傳統上會將討論焦點放在一個國家的自然資源、人口、資本、基礎建設、管理能力等（謝凱宇、林舒柔，2005）。而Porter (1990)的鑽石模型即是根據國家條件對國際競爭優勢提出推論，並強調國家環境對產業發展具強而有力的影響，因為，國內資源、條件、市場等基礎是廠商發展的重要支持力量。雖然鑽石模型存在部分研究限制，然而，若站在經濟學角度而言，即使鑽石模型不是經過嚴謹的數量模式所驗證建立，但對於國家競爭優勢的思考提供了一個簡捷、清晰的新方向（楊澤泉，1991）。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 本研究研究問題一欲由國家和產業層次，探討其對廠商競合策略之影響，而鑽石模型的分析架構將對兩岸在太陽能光電產業發展條件上，提供完整的分析骨架，以探討和比較國家環境在該產業發展上之競爭優勢為何。綜合上述，. 2. 分別為丹麥、德國、義大利、日本、韓國、新加坡、瑞典、瑞士、英國、美國。. 15.

(28) 本研究將依據五力分析與鑽石模型理論，探討兩岸廠商的競合策略受到哪些國家或產業因素所影響。. 第三節資源基礎理論一、策略研究方向的轉變近四十年來，策略管理的發展呈現動態的狀態。若依時期區分，可分為早期發展時期（Early Development）、產業組織經濟學時期（Industrial Organization economics）、組織經濟學時期（Organization Economics）以及資源基礎觀點時期（Resource-Based View）。早期發展時期以Chandler和Ansoff為代表，Chandler (1962)認為策略就是公司基礎長期目標的決定，並將資源適當分配，以達成目標。而結構則是公司經營時，對組織的設計。Ansoff (1965)將策略定義為目標、方向的一種形式，以及達成這個目標的主要政策和計畫。在這個階段，學者為策略管理提出清楚的架構和方向 (Hoskisson, Witt, & Hit, 1999)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 策略管理最完整且重要的貢獻是在產業組織經濟學說出現之後，以Porter 於1980年提出的五力分析為代表，針對公司所處的產業或競爭群體作外部的分析，重視外部環境的機會與威脅，認為公司的競爭優勢來自對外部產業的關注，應以「外部分析」為導向作為擬定策略的考量。繼產業組織經濟學時期之後，組織經濟學時期的學者改變了古典總體經濟學中，認為公司為整體環境中的一個產品或黑盒子的觀念，組織經濟學者認為企業創造了公司與策略管理的強烈關係，其中，交易成本觀點和代理理論便是此時期的兩大支柱（Hoskisson et al., 1999）。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 全球化時代使的資訊變動快速，環境不確定性持續增加，導致策略制訂只關注於外部環境的觀點受到挑戰，因此，進入了資源基礎觀點時期，多數研究著重由公司角度來看自身的資源基礎。其實，資於基礎觀點並不是一個新的想法，其根源於Penrose (1959)所提出之組織不均衡成長理論，將公司成長的主要原因歸因於組織剩餘（Organizational Slack）存有不完全市場，並發揮經濟效率，因而擴大了公司的經營規模。直到1984年Wernerfelt根據上述觀點，提出「資源基礎觀點（Resource-Based View, RBV）」一詞後，資源基礎這個概念才漸受重視，Wernerfelt轉以內部資源的出發點，以「資源」替代「產品」作為企業策略決策時的思考角度（Wernerfelt, 1984）。. 16.

(29) Aaker (1989)認為企業持續的競爭優勢是資產與能力，企業競爭方式的選擇必須與所擁有的資源、能力相結合。傳統上，企業站在目前所服務的市場，思考：誰是我們的顧客？我們試圖滿足顧客什麼樣的需求？然而，一個以市場為基礎所定義的策略無法提供企業長期策略所必須具備的穩定性與一致性。當外部環境持續變動時，企業本身的資源與能力的，可能顯得相對穩定且重要。Grant (1991)認為，大家只著重於因應外部環境的策略應用及分析，卻忽略了企業內部的資源和能力。當有許多企業發現內部資源與能力在策略上之重要性時，卻沒有一個整合性架構可資依循，也沒有實務上能夠應用的理論。Stalk, Evans, & Shulman (1992)亦認為，在變動快速的商業環境中，策略的主要問題不再只是考慮進入什麼市場、生產什麼產品而已，而是業務運作核心能力的表現。Black & Boal (1994)則提到，若企業只將策略制訂時的觀點放在外部環境，將使企業陷入反覆邏輯的風險，例如，企業為了成功，通常必須選擇較具潛力的產業，然而，很多時候企業的成功是因為已處於一個較具吸引力的產業當中。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 因此，近十年來，資源基礎理論（Resource-Based Theory）成為策略管理的重要學說，強調企業的資源與能力是競爭優勢的來源，企業應專注於資源能力的經營，有效開發利用組織內部的各項資源，方能得到競爭之利基。. ‧. 二、資源基礎理論. Nat. y. sit. n. al. er. io. Wernerfelt (1984)認為，傳統策略思考都是由產品的方向出發，以察覺企業所需資源，但卻很少人從資源的角度去看待企業所面臨的競爭和市場，他認為以資源角度作策略決策思考，將對企業更有益，尤其是針對企業的成長而言。因此，首先提出了資源基礎觀點。. Ch. engchi. i n U. v. Barney對資源基礎的看法分為1986年與1991年兩階段的觀點。在前期，側重於策略與外部環境的關聯，由外部環境的機會和威脅來決定企業該以何種策略性定位來獲取競爭優勢。1991年時，則著重企業內部能力與策略的關係，認為廠商應設法發展與創造要素市場的不完全競爭，使企業能在產品市場以不完全市場資源執行策略，並藉由本身資源能力的累積與培養，形成長期持續的競爭優勢，建立長久的競爭優勢。 Aaker (1989)將企業的資產與能力視為持久性競爭優勢的要素，而這些要素的共同特徵是優於競爭者、與市場相關、具成本優勢、具持久性優勢、與未來相關。. 17.

(30) Grant (1991) 認為「資源與能力」是公司利潤的基礎，企業要賺取超額利潤，決定於企業所處的產業是否有吸引性以及企業本身競爭優勢的建立。同時，將策略與資源的相關論點連結，在公司策略上，研究資源在決定企業所處之產業或疆域上所扮演的角色；在事業策略方面，則探討資源、競爭與收益之間的關係，並將這個論點稱為資源基礎理論。 Amit & Schoemaker (1993)以廠商獲取租的角度來說明資源的重要性，認為資源基礎理論應包含兩個重要概念，分別為策略性產業因素（Strategic Industry factors）與策略性資產(Strategic Assets)，所謂策略性資產是指各公司往往擁有某些特殊資源能力，因資源稀少性、資源移轉限制、替代不完全及專屬性而產生經濟租。對一家企業而言，策略性資產越持久、越稀少、越專屬，價值就越高。而競爭優勢就是由此產生。三、資源的定義與特性. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 李仁芳（1994）表示，資源基礎理論關心的重點在於如何辨識、澄清、培植、發展與保護組織獨特資源，並連結公司競爭優勢和策略。亦即，整個企業未來的發展方向，以及競爭優勢，決定於企業所擁有的資源，亦即企業必須藉由本身資源與能力的累積，來創造持久性競爭優勢。. io. sit. y. Nat. 以下，分述學者對資源定義與特性的詮述：. n. al. er. 1. Barney (1991)將資源定義為公司所能掌控，而且能使公司進行構建並執行策略，因而提昇公司效率和效能其中，異質性（Heterogeneity）與不可移動性（Immobility）資源是公司得以能維持長久競爭優勢的原因。這些資源具有以下特性：. Ch. engchi. i n U. v. (1) 價值性：當公司執行某依特定策略時，此資源能增進效能與效率。 (2) 稀少性：公司擁有的獨特資源。 (3) 不可能模仿性：基於獨特歷史因素、模糊的因果關係、社會的複雜現象三者之一，使得競爭者無法清楚得知資源來源而加以複製。 (4) 不可替代：此資源無法為其他競爭者可取得的資源而替代。. 18.

(31) 2. Grant (1991)認為資源是生產過程中的輸入物，包括廠房、設備現金、員工技能、專利、品牌、人際網路、組織能力等等，是最基礎的分析單位。而資源持久性、非透明性、非轉移性、非複製性的四項特性是成就企業競爭優勢之原因，分別敘述如下： (1) 持久性：雖然資本設備、技術資源，甚至是商譽、品牌等無形資產都可能隨著時間而減少或耗損，但卻可以經由企業之的再投資而維持。 (2) 非透明性：資源是由許多要素構成，競爭者即使想要模仿，也無從了解其中的關鍵。 (3) 非轉移性：經由地理上固定、不完全資訊、獨特資源與能力的固定性，使資源無法轉移. 立. 政治大. (4) 非複製性：企業投資資源，建構出競爭者無法模仿的資源優勢。. ‧ 國. 學. 四、小結. ‧. 吳思華（2000）在策略九說一書中提及企業擁有或創造的核心資源是形成組織能耐的關鍵。而企業的競爭需要適當的競爭夥伴，透過與競爭對手的策略性差異會帶給企業許多策略上的益處，而一個資源緊密結合的組織在受到競爭對手競爭時，必可激發且創造其競爭優勢。可以見得，資源基礎理論探討的重點在於確認公司現有的競爭優勢，充分瞭解自身的資源狀況，檢視是否有剩餘資源，持續考量各種不同的資源運用方式。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Hamel & Prahalad (1994)認為公司即是資源（技術、財力、人力等）及依產品或依市場劃分的事業單位的組合，資源有限不必然會妨礙企業爭取領導地位，資源充沛也不是企業永享領導地位的保證，企業的資源基礎與本身具備能力間的連結，關鍵在於其運用本身資源的能力。因此，指出兩種可以提升企業資源生產力的方式，第一，減少開支（Downsizing），減少投資和裁減人力的雇用，屬於消極的方法，一味追求精簡，生產力固然可以提升，但只是短暫現象。第二，則是資源槓桿（Resource Leveraging），致力於發展核心能力，與供應商推動策略聯盟關係，為積極的方式。透過資源槓桿，以收購、合資、契約等聯盟方法，有效利用周圍資源，以達成資源的延伸。五種資源槓桿基本方式為：. 19.

(32) 1. 更有效集中資源於關鍵策略目標：包括「目標統一」、「資源專注」與「瞄準價值」。將資源聚集在少數清楚且相互一致的目標上面，並影響創造最大顧客價值的活動，亦即將資源集中在可創造企業核心能力的活動。 2. 更有效的累積手邊資源：企業需在累積的經驗中，挖掘改善與創新的構想，並且善用其他公司或組織的資源。透過策略聯盟、合資、授權、外包等方式取得外部資源與技術。 3. 整合互補資源以創造高層次附加價值。 4. 盡可能保留資源：企業可透過「結盟」方式保留資源。例如拉攏潛在競爭對手，一同對付共同敵人，或集體合作建立新技術、新標準。透過結盟以納入他人的力量，共同追求一致目標，並擴大本身在產業裡的實力與影響力。此外，當強勁的競爭對手在數字上愈佔優勢時，自身就應盡量避免與對手正面的衝突。. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 5. 迅速回收資源：回收是指自市場所獲得的營收。. ‧. 陳玫伶（2003）亦認為，資源基礎觀點強調企業如何藉由本身現有的能力，達到成長的經營目標，是在單一時間點下對企業現況作的檢視，屬於靜態的狀態。而資源槓桿則是加入動態的概念，運用本身現有資源，並向外延伸產生綜效，以因應快速的外在環境變動，獲得長期經營的成功機會。. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 綜合上述，當廠商處在競爭市場時，必須先瞭解自身擁有之資源能力，以確認公司在此競爭環境下，所處的位置以及競爭策略的擬定方向。然而，由於一家公司不可能具備所有的能力，需透過資源槓桿方式，使公司資源和能力達到最大化效果，進而確保競爭策略的執行。此過程與 Grant (1991)對資源基礎理論之論述相呼應，將資源與策略連結，不只研究企業在所處之產業或疆域所扮演的角色，更探討資源、競爭與收益之間的關係。因此，本研究將以 Grant (1991) 對資源基礎理論的觀點，針對個案太陽能光電廠商進行研究，辨別個案廠商資源持久性、非透明性、非轉移性與非複製性程度，進而，探討廠商應以何種競爭策略面對市場競爭。. Ch. engchi. 20.

(33) 第四節交易成本理論一、交易成本理論的發展與交易成本的成因傳統上，「市場」是經濟學者研究的領域，「層級組織」（或稱廠商、組織）則是組織理論學者探討的範圍，兩者分屬不同領域，亦很少被放在一起討論（簡岳佐，1994）。在古典經濟學理論中，生產要素在不同途徑間的配置完全取決於價格機能，並以完全競爭的自由交易市場為概念，只關注與生產有關的成本，不認為與生產無關的成本應納入分析考量當中。然而，Coase在1937 年著作的＜The Nature of the Firm＞一書中指出，交易除了受到市場機能來均衡價格，在交易過程中也必須經過談判協調，由買方與賣方的競爭態勢去影響價格及交易條件，即有交易成本的存在。並質疑傳統對於「廠商」所賦予的概念， Coase (1937)表示，「市場」與「廠商」是協調生產的兩種替換方式，市場的運作需要成本，而形成一個組織來指揮資源，可以節省某些市場運作的成本。亦即，現實的交易過程中，除了生產成本外，若組織來指揮資源配置可以降低將交易的成本，則原本的市場交易行為就會被廠商所取代，也就是說，經濟活動究竟是由「市場」或「廠商」完成，交易成本便扮演了關鍵的角色。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. 根據上述可知，交易成本最早的概念來自Coase於1937年的著作，Coase （1960）進一步對交易成本提出以下定義，交易，包括交易成本與交易利益，需以淨利益最大化的方式來安排，當預期交易成本，大於預期交易利益時，則. n. al. er. 不會發生交易，當預期之利益，大於交易成本，則可能發生交易(Willamson, 1975)。綜合Coase (1960)的理論和文獻，提出交易成本理論（Transaction Cost Theory），並發展出更完整的主張與研究，奠定交易成本經濟學的基礎。. Ch. engchi. i n U. v. Willamson (1975)表示，交易成本是因為市場交易過程中，受到人性因素與交易環境的影響，導致市場失靈而產生。市場失靈的原因包括下列因素： 1. 人性因素 (1) 有限理性（Bounded Rationality）：古典經濟學對人存在完全理性的假設，然而，現實生活中，人會因為精神、生理、情感、語言等因素，使理性無法極大化，產生有限理性的現象，限制市場交易時雙方預測與規劃未來情況的能力，導致交易所簽訂的契約變成不完全契約，此時交易成本產生。. 21.

(34) (2) 投機主義（Opportunism）：或稱「機會主義」。在有限理性下，雙方無法完全預測未來可能發生的事情，再加上交易過程中，往往存在資訊不對稱現象。此時，擁有較多資訊的一方可能在有機可乘與自利心的驅使下，產生投機行為。為了避免對方投機行為發生，使交易過程的成本增加。 2. 環境因素 (1) 不確定性與複雜性（Uncertainty and Complexity）：由於環境變化多端，致使雙方在交易的認知和預期上產生不一致，此時，往往將契約以附帶條件或求償權（Contingent Claim）等方式，約束雙方的行為。然而，即使如此，雙方依然無法完全考量到未來可能的狀況，導致契約簽訂時變的複雜，提高交易成本。. 政治大. (2) 資訊不完全性（Information Impactedness）：由於人的有限理性、投機主義、環境的不確定與複雜性，使交易雙方往往握有不同程度的資訊，握有較多資訊的一方通常不願以公平方式進行交易，因而，衍生出道德危機（Moral Hazard）與反向選擇（Adverse Selection）兩種市場失靈結果。所謂道德危機，例如當賣方擁有較多產品品質資訊時，賣方產生一個降低產品品質的誘因，企圖在與買方交易時獲利。而反向選擇是指，交易的其中一方不清楚另一方所擁有的資訊實際情況，而以市場「平均」情況作為評估根據，提高錯誤選擇的風險。. 立. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. (3) 氣氛（Atmosphere）：氣氛會影響交易成本的投入。交易過程中，若雙方對彼此的信任度高，氣氛融洽，則可減少彼此交涉的成本。相反的，如果交易雙方處在互相猜忌的緊張氣氛中，雙方為了自我保護，反而會花費許多時間在防範對方行為上，導致交易過程冗長且形式化，徒增彼此的成本。. Ch. engchi. i n U. v. 二、影響交易成本的因素 Williamson (1985)在＜The Economic Institutions of Capitalism＞一書中提到三項影響交易成本程度的要素，分別是資產特殊性、不確定性與頻率。分別說明於下：資產特殊性意指，若完成交易需投入的資產是專為某一種用途，難以作為他用，或即使移轉至其他用途，這項資產的生產價值會因此降低，則該資產的資產特殊性高。資產特殊性越高，表示越容易受制於對方，交易成本與風險承 22.

(35) 擔因素會因此增加，此時，交易方式將會傾向以組織層級（自己做）的方式進行，如垂直整合或是企業併購。若交易資產之特殊性低，則企業會傾向在市場直接交易。資產特殊性形式包含以下六種（品牌名稱特殊性與時間特殊性為 Williamson於1991年提出），分別敘述如下： (1) 地點特殊性：生產相關產品的廠商間因為運輸成本、存貨成本或協調成本高，則會將固定資產設在彼此鄰近處，相互依賴，提高地點特殊性。如補習街、電子產品街等例子。 (2) 人力資產特殊性：需邊做邊學（Learning by Doing）來累積的專業知識與工作技能，一旦將此人力換到其他公司，則使生產力下降。人力資產特殊性受重視的原因在於，當供應商人員瞭解買方的市場狀況時，則可以使供應商提升與加速產品的研發。. 立. 政治大. (3) 專注特殊性：為滿足特定顧客需求，所做的投資。. ‧ 國. 學. (4) 實體資產特殊性：資產是可以移動的，但只能用來生產某一個型態的產品，若轉成生產另一種產品，則此資產的價值會大幅降低。. ‧. io. sit. y. Nat. (5) 品牌名稱特殊性：相當於廠商的名譽，一旦品牌消失，則該項資產便不具有任何價值。. n. al. er. (6) 時間特殊性：Masten, Meehan, & Snyder (1991)表示，時間特殊性近似於技術的不可分割性，亦為另一種地點的特殊性。也可說是製造過程中，任何有形或無形的投入都必須在特定時間內送達備妥，才可以避免成本的浪費或損失。. Ch. engchi. i n U. v. 不確定性方面，Williamson (1985)參考Koopmans對不確定性所下的定義，將其分作主要不確定性與次要不確定性。主要不確定性指在靜態環境下的不確定因素；次要不確定性則來自溝通的缺乏（Lack of Communication），導致一方無法知道另一方目前的決定和計畫。不確定因素越大，可能產生的交易成本就會越大。此外，頻率則是指交易發生的次數與頻率，次數越高，交易成本就會越大。一般為避免過高的交易成本，會透過長期契約，或是以內部整合作為因應的方式。 23.

(36) 由於Williamson 在1975年的文章幾乎只側重在市場（Market）和層級組織（Hierarchy）兩種極端情形做探討，介於兩者之間的地帶則沒有多加闡述，引起學者們廣泛的討論與批評。因此，Williamson (1991)在 ”Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives”文章中，提出混合組織（Hybrid）的概念，Williamson (1991)以資產特殊性（Asset Specificity）為橫軸、不確定性為縱軸，說明市場－混合組織－層級組織三者與資產特殊性、不確定性構面的關係，如下圖2-3。市場和層級組織位於兩個極端的位置，而混合組織則位於兩者之間，包括長期合約、互相貿易、規章、加盟連鎖、合資的概念，比層級組織來的更有彈性，亦比市場更有合法性。市場不確定性. 政治大混合層級. 學. ‧ 國. 立. 組織層級. 資產特殊性. ‧. 圖 2-3 組織對不確定性與資產特殊性反應資料來源: Williamson, O. E. (1991). Comparative Economic Organization: The. al. er. io. sit. y. Nat. Analysis of Discrete Structural Alternatives. Administrative Science Quarterly, Vol.36 (2), p117. v. n. Williamson (1991)認為，雖然三種統御方法（市場－混合組織－層級組織）的效率都會被不確定性的提高而削弱，然而，研究最後發現這樣的陳述並不適用於混合組織。因為混合組織的適應與調整不可能只由單一一方同意、接受即可，必定是兩方同時同意、接受才可能實現，但是這樣的過程必須花費時間。是故，當不確定性提高時，將走向市場或層級組織而非混合組織。而在資產特殊性的構面上，資產特殊性會提高雙方互相依賴的程度，使市場在協調性適應的運作尚無法發揮功能。意即，當資產特殊性越高，交易雙方互相依賴程度越高；當資產特殊性為零時，則是完全理想，依循經濟學原理的交易模式。. Ch. engchi. 24. i n U.