第二章 文獻探討
第一節 五力分析
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第一節 五力分析
一、五力分析理論架構
Porter (1980)認為，當時產業內競爭的每家公司皆開始強調策略規劃的開 發。公司發展的競爭策略也許以外顯（Explicit）、內隱（Implicit），或經由規劃 程序公開開發，然而，這些正式的策略規劃多半只以嚴謹架構提出問題，不是 只看個別公司，就是僅關注產業的某個層面，不但沒有回答問題，更缺乏所處 競爭環境的總體性架構，忽略產業競爭的多變且豐富精髓。
因此，Porter (1980)在其＜Competitive Strategy＞著作中表示，產業的結構將 影響產業之間的競爭強度， 進而，將影響競爭強度的因素歸納為五種競爭作用 力（Competitive Force），包括現有與潛在的競爭對手、顧客、供應商與替代性 產品的作用力。五力模型是檢視競爭環境時最常用的分析工具，每一種競爭力 的強弱，足以決定產業結構或經濟及技術等特質，亦能決定產業的競爭態勢和 獲利能力，並影響產品定價、成本及必要投資金額。因此，在發展策略重點時，
必須深入表層，分析每一股競爭作用力的來源，以釐清目前產業結構，瞭解企 業本身在產業所處的優劣勢地位。圖2-1所示，即是五種力量的作用情形，並簡 要說明於下：
圖 2-1 產業競爭的五項作用力
資料來源：Porter M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press.
供應商
供應商
的議價力量 客戶
客戶的議價力量 潛在新進入者
新進入者的威脅 產業競爭者
現有公司間的競爭
替代品 替代品或服務的威脅
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1. 潛在新進入者的威脅：潛在的新進入者是產業競爭的重要力量，代表一種 競爭性的威脅。新進入者進入產業後，會帶來新的產能，並可能瓜分競爭 對手的市場佔有率，因而影響產業內成本、價格和競爭所需要的投資。此 時，現有廠商會依賴以下六種構築進入障礙（Barriers to Entry）的方法，以 抵抗與降低新進入者的威脅：
(1) 規模經濟：產量高的廠商，因為有更多產品單位來分攤固定成本，因 此每單位生產成本顯著低於低產量廠商，或者能採用較有效率的生產 方式，此即規模經濟。規模經濟可能和整個功能領域有關，也可能只 和某個功能的某段經濟活動有關。規模經濟的進入障礙亦發生於現有 廠商成功垂直整合，或是多角化企業的各事業部，在銷售、配銷、採 購等流程達成聯合成本1
(2) 產品差異化：若現有廠商能讓消費者對其現有產品感到獨一無二，建 立品牌認同度與贏得顧客忠誠度，新進入廠商必須投入大量資金，才 有可能打破顧客的既有偏好，克服進入的問題。
、共用品牌、技術共享等時候。
(3) 資本需求：倘若進入某個產業必須投注巨資，且風險又高，又無法收 回先期投資時，新廠商的數量便不會很多。
(4) 轉換成本：當顧客變換供應商的成本越高，新進入廠商的銷售便越困 難。
(5) 取得配銷通路：若新進入者必須先取得配銷通路，此時進入障礙提高。
如目前該產品的各種通路皆已被現有廠商所含括，則新進入廠商必須 藉由降價促銷、互惠式廣告等方式，提高成本以爭取通路。
(6) 其他與規模無關的成本：現有廠商的專利權、原料取得優勢、政府補 助、地利優勢等，皆提高新進入廠商的進入障礙。
2. 現有公司間的競爭：這股競爭力量是五股作用力中最強大的一種力量。競
1 聯合成本：Joint cost，意指某公司在生產 A 產品時，同時也有足夠產能生產 B 產品。
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爭者間會利用價格競爭、促銷戰、產品介紹、提升產品保證、強化客戶服 務、廣告等方式，力圖在市場上佔據有利地位，並爭奪更多的消費者。當 然，廠商間競爭激烈的程度不盡相同，當彼此勢均力敵、產業成長緩慢、
固定成本高、產能大幅提升、退出障礙高、轉換成本低、差異化程度低或 彼此利害關係強時，現有公司間的競爭將十分激烈。
3. 替代品的威脅：替代品的存在限制產業的可能獲利，使公司必須面對訂價 的上限。若替代品的價位越低、功能相對較強，或客戶的轉換成本越低，
此時替代品的威脅越大。替代品的辨識方法為，找出能發揮和原產業產品 相同功能的其他產品。
4. 客戶議價能力：客戶對抗供應商業者的方法包括設法壓低價格、爭取同價 位但更高品質或服務的產品。當以下情況發生時，客戶的議價能力便會加 強：此產品差異化程度低、客戶群體力量集中且採購量大、客戶在採購的 此產品占其成本或採購量相當大的比例、此產品轉換成本低、此產品對客 戶而言獲利有限、客戶擺出要「向後整合」的姿勢威脅、此產品不會影響 客戶的產品或服務品質、客戶對此產業或產品的資訊充足。
5. 供應商的議價力量：供應商可威脅提高售價或降低品質，對產業成員施展 議價能力。而供應商競爭力量的強弱，主要取決於該產業的市場狀況，以 及供應商提供商品的重要性。其中，值得注意的是，所謂供應商不僅僅代 表上游的「某一家公司」，「勞力」也必須視為廠商另一類型的供應商。而 勞力的組織化程度和稀有類別勞工的數量則決定此種供應商的議價能力。
二、五力分析的限制
五力分析由總體環境的觀點著眼，認為產業的競爭環境為組織在特定的競 爭競技場中所面對的狀況，並提出五種與企業策略特別有關的力量。然而，五 力分析存在幾項限制：
1. 將供應商、客戶與替代品皆視為廠身本身的競爭者，認為廠商必須以競爭 的方式，凌駕於三者之上，以取得較多的議價能力。但是，在實際商業環 境中，各利害關係廠商間不單只是競爭的狀態。因此，Intel 前總裁Andrew S. Grove 在其1996年著作＜Only the Paranoid Survive＞中，以五力分析為架 構，加入產業競爭的第六股力量－協力業者的力量（王平原譯，1996）。所 謂協力業者的力量，意即對產品的價值有正面影響的互補力量。從與自身
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企業具有相互支援關係的企業中，客戶、供應商可以因為該互補者的存在，
而與自身建立更好的交易效果。
2. 五力分析是一種靜態的分析方式，將產業結構視為相對穩定的外生變數，
然而，產業的前進與發展是處於持續創新與變動的狀態，廠商的策略會使 產業結構發生變動。五力分析無法即時反應產業的快速變動以及掌握環境 在期間內的改變。（D'Avani, 1994）。
三、小結
根據經濟學對產業獲利的解釋可知，產業獲利水準來自需求與競爭兩者之 間。由於產業中除了自身和顧客，還包含供應商等其他角色，價值的創造也並 不會直接轉換為利潤。因此，Grant (1996)認為產業獲利水準取決於產品或服務 為顧客所創造的顧客價值、競爭強度與生產列上下游廠商間的相對談判能力。
雖然，上述五力分析存在部分限制，然而，在產業層次的研究上，以水平和垂 直的角度，提供清楚的分析架構，以瞭解廠商所能提供給顧客的價值、競爭能 力與面對供應商之議價力為何。
本研究探討兩岸在太陽能光電產業之競爭策略，兩岸在該產業各價值鏈階 段的發展上，不論是既有廠商、供應商、顧客等皆存在相關關係，例如，晶圓 供應商同時面對兩岸的結晶矽電池廠商、兩岸下游系統商同時面對全球太陽能 發電市場。因此，本研究將使用五力分析架構，探討兩岸在太陽能光電產業各 價值鏈的競爭壓力，以議價力與威脅力角度，瞭解兩岸的競爭狀態以及各自強 弱勢之處。本研究接續產業層次的五力分析探討，更將以廠商層次回答各研究 問題，因此，在五力分析上有關靜態與無互補者之限制，將由實地個案研究予 以解釋和補強。
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