中華郵政人才發展機制探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 中華郵政人才發展機制探討治. 政. 大. ‧. ‧ 國. 學. A Case Study on立the People Development Systems of Chunghwa Post. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. engchi 指導教授：邱奕嘉博士研究生：劉錫標中華民國 101 年 12 月.

(2) 誌謝碩士論文完成，過程充實，不僅收穫甚多且心中充滿感激，不甚於言表。感謝指導教授邱奕嘉博士，這些日子來以愛心的關懷及悉心的教導，協助學生渡過學習的瓶頸，獲得專業成長與做人處事道理，感激之情，溢於言表，特置卷首。最近上學從校園走向教室總是刻意放慢腳步，因為不捨的情緒已經慢慢在蘊釀滋長著。二年研究生生涯，讓我深刻體會出實務與理論相結合的重要，我真的得到很多，從個案研究、創意戲劇與管理、文化與創意、財務管理、策略管理、策略人才管理、策略品牌管理、高科技產業經營管理、科技與創新管理、創新經營模式與創業、創新採納與擴散、策略資訊管理、商業智慧…等等，讓我對「文化創意、科技與資通創新」，有深. 政治大. 一層的認識。藉由政大 EMBA 的洗禮與淬鍊，提升了個人宏觀視野及應付經營變革的. 立. 能力，推動我成長的政大，擴大我視野的政大，讓我完成夢想的政大，感謝您。. ‧ 國. 學. 修讀 EMBA 的歷程中，除在專業領域上收獲豐富外，更領略了多元的人際網絡，也認識了各產業菁英。在人生的歷程中亦受益良多，機緣讓我停下了腳步思索現在的我. ‧. 未來要的是什麼，讓每日辛勤工作的我思索「一日一生」的意涵，也看到了「真、善、美」的人事物，原來人生有多重的揮灑空間，也許進入政大 EMBA 研讀，是燦爛人生. sit. y. Nat. 另一個開始。. er. io. 感謝我服務逾 27 年的中華郵政公司，給我一個再進修的機會，感謝長官及同仁給. n. al. i n C hengchi U 家人、朋友、同仁及關心我的人，謝謝你們的支持。. v. 我在實務經驗上的教導及專業上的啟發，未來定發揮所長奉獻心力於郵政。最後，感謝. ii.

(3) 中文摘要本研究是以人力資源發展理論與趨勢為基礎，並參考業界的作法，探討中華郵政如何建構人才發展體系，提升人力素質，強化企業競爭力。人才發展體系可歸納出功能及執行二個構面，其中功能構面包含訓練體系、訓練藍圖、職涯發展路徑及人才庫；執行構面包含學程學分制、學習管理、個人發展計畫及訓用合一等。而推展人才發展體系關鍵成功因素有三，一是擁有成熟訓練經驗的統籌單位；二是單位合作分工，與實務緊密結合；三是透過資訊科技整合運用。在建置的步驟上依序為分析組織人力與人才需求；分析訓練與發展需求；規劃訓練體系架構及訓練學習藍圖；針對個人及組織發展建構員工職涯發展資訊與路徑及人才庫. 政治大. 機制；以資訊系統將各項作業做系統性整合；透過個人發展計畫及學程學分制度強化人. 立. 才培育效能。. ‧ 國. 學. 建置人才發展體系所產生的效益如下：. 1.建置訓練體系及訓練藍圖：從公司角度，依員工職務性質規劃學習內容，提升訓練. ‧. 成效；從員工角度，主動規劃個人年度學習，獲得期望的工作技能與成長；從主管角度，緊密結合育才與用才，提升部門績效；從訓練規劃角度，有效簡化作業與縮. sit. y. Nat. 短流程。. n. al. er. io. 2.建置職涯發展資訊與路徑：對公司，能支援組織的發展與活化人力資源；對員工，. i n U. v. 能有清楚的發展方向，提昇工作的動力與滿足感；對主管，能有效發揮部屬的潛力並增加人力配置的彈性。. Ch. engchi. 3.建置人才庫：對公司，有計畫的培育關鍵人才，有效支援組織中長期之策略性發展；對有高潛力的員工，能感受到有很好的職涯發展，更願竭盡所能為公司打拼。關鍵字：人力資源、人才發展、訓練體系、人才庫. iii.

(4) Abstract The research is based on theory and trends about development of human resources. Referring to actual practice in the field, the research will discuss how to construct people development systems, to enhance quality of human resources and to strengthen enterprise competitiveness in Chunghwa Post. People development systems can be concluded into functional and executive dimensions. The former includes training system, training map, career development path and talent pool, and the later contains program and credit system, learning management, individual development program & combination of training and employing. To promote people development systems successfully, there are several critical factors. Except owning an overall planning department with mature training experience, every department should work together and combine the work closely with practical experience following by integration of information technology. Building steps for the system following with analysis of manpower and talent needs, analysis of training development needs, plan for training structure and learning map, construction of staff’s career development path and talent pool mechanism in connection with personal and organizational development, integration of every operation by information system, and reinforcement personnel training performance through personal development plans and program & credit system. Generated benefits from the above steps are as below: A.Buildup of training structure and learning map: from the company’s angle, it enhances training effectiveness if the learning program designed by staff’s duties; from the staff’s point of view, they will obtain the desired working skills and growth through its annual personal learning programs; from the supervisor’s point of view, it closely connects talent use and cultivation, enhancing sector performance; considering the training plan, it simplifies operations and shorten process. B. Buildup of career development information and path: for the company, it supports organizational development and activated human resources; for the staff, it provides clear directions, as well as promoting work motivation and satisfaction; for the supervised, it effectively develops the staff’s potential and increase flexibility of placement. C. Buildup of talent pool: for the company, it cultivates key personnel, efficiently supporting medium-and-long-term strategic development, for the high-potential staff, it feels good career development, pushing them willing to work as hard as they can to the company.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Keywords: human resource, people development, training structure, talent pool.. iv.

(5) 目錄誌謝 ........................................................................................................................................... II 中文摘要 .................................................................................................................................. III ABSTRACT ............................................................................................................................. IV 目錄 ........................................................................................................................................... V 表目錄 ................................................................................................................................... VIII 圖目錄 ...................................................................................................................................... IX 第一章緒論 .............................................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 ...................................................................................................... 1 第二節研究目的與問題 ...................................................................................................... 2 第三節研究步驟與流程 ...................................................................................................... 2 第二章文獻探討 ...................................................................................................................... 4. 政治大一、人力資源發展的意涵 ................................................................................................ 4 立二、訓練與發展 ................................................................................................................ 5. 第一節人力資源發展 .......................................................................................................... 4. ‧ 國. 學. 三、職涯發展 .................................................................................................................. 13 四、組織發展 .................................................................................................................. 16. ‧. 第二節人才管理 ................................................................................................................ 21 一、人才的定義 .............................................................................................................. 21. y. Nat. 二、人才管理的重要性 .................................................................................................. 21. sit. 三、人才管理之目的 ...................................................................................................... 22. er. io. 四、人才的分類 .............................................................................................................. 22. al. v i n 六、訂定人才的遴選標準 .............................................................................................. 25 Ch U i e h n gc 七、人才的遴選流程 ...................................................................................................... 25 n. 五、人才管理制度 .......................................................................................................... 23. 八、訂立與管理個人發展計畫 ...................................................................................... 26 九、運用與搜尋人才 ...................................................................................................... 26 第三節企業大學 ................................................................................................................ 27 一、企業大學概述 .......................................................................................................... 27 二、傳統培訓中心與企業大學 ...................................................................................... 29 三、企業大學的關鍵成功因素 ...................................................................................... 30 四、學程與學分 .............................................................................................................. 31 第四節學習管理系統 ........................................................................................................ 36 一、學習管理系統簡介 .................................................................................................. 36 二、學習管理系統功能 .................................................................................................. 37 第三章研究方法 .................................................................................................................... 39 第一節架構設計 ................................................................................................................ 39 v.

(6) 第二節操作性定義 ............................................................................................................ 40 一、分析階段 .................................................................................................................. 40 二、規劃設計階段 .......................................................................................................... 40 三、實行階段 .................................................................................................................. 41 第三節研究設計與資料收集方式 .................................................................................... 41 第四章個案說明 .................................................................................................................... 42 第一節公司背景 ................................................................................................................ 42 一、沿革 .......................................................................................................................... 42 二、公司組織 .................................................................................................................. 42 三、公司業務 .................................................................................................................. 43 第二節郵政訓練所 ............................................................................................................ 43 一、沿革 .......................................................................................................................... 43. 政治大. 二、職掌 .......................................................................................................................... 44 三、訓練類別 .................................................................................................................. 45. 立. 四、訓練實施 .................................................................................................................. 45. ‧ 國. 學. 五、訓練概況 .................................................................................................................. 47 第三節郵政Ｅ大學 ............................................................................................................. 48 一、郵政ｅ大學概念 ...................................................................................................... 48. ‧. 二、郵政 e 大學作業帄台 .............................................................................................. 49 第五章中華郵政之人才發展 ................................................................................................ 50. Nat. sit. y. 第一節分析組織人力與人才需求 .................................................................................... 50 第二節分析訓練與發展需求 ............................................................................................ 53. io. er. 一、職能別訓練需求 ...................................................................................................... 54. al. n. v i n Ch 三、階層別訓練需求 ...................................................................................................... 54 engchi U 二、一般性（主題性）訓練需求 .................................................................................. 54 四、訓練需求訪談資料彙總分析 .................................................................................. 55 第三節規劃訓練體系 ........................................................................................................ 56 一、郵政訓練體系架構 .................................................................................................. 56 二、訓練藍圖 .................................................................................................................. 58 三、學分制度 .................................................................................................................. 59 第四節建構職涯發展資訊與路徑 .................................................................................... 62 一、員工職涯發展計畫 .................................................................................................. 62 二、員工職涯發展計畫資訊需求分析 .......................................................................... 62 三、職涯發展資訊與路徑 .............................................................................................. 63 第五節建構人才庫 ............................................................................................................ 64 一、管理人才培育 .......................................................................................................... 64 二、專業人才培育 .......................................................................................................... 66 vi.

(7) 第六節導入個人發展計畫 ................................................................................................ 66 一、個人發展計畫管理流程 .......................................................................................... 66 二、個人發展計畫實施流程 .......................................................................................... 67 第七節實踐人才發展-郵政Ｅ大學 .................................................................................... 70 一、人才發展中心 .......................................................................................................... 71 二、學習管理中心 .......................................................................................................... 72 三、知識分享中心 .......................................................................................................... 73 四、訊息傳播中心 .......................................................................................................... 73 五、人才發展之整合 ...................................................................................................... 74 第八節實施成效 ................................................................................................................ 74 一、整體人才發展策略明確 .......................................................................................... 74 二、整合資源與管理機制 .............................................................................................. 74. 政治大. 三、落實個人學習成效 .................................................................................................. 75 四、營造多元的學習環境，提升訓練績效 .................................................................. 75. 立. 第九節人才發展體系實施前後之比較 ............................................................................ 75. ‧ 國. 學. 第六章結論與限制 ................................................................................................................ 76 第一節研究結論 ................................................................................................................ 76 一、人才發展體系的構面及發展步驟 .......................................................................... 76. ‧. 二、推展人才發展體系關鍵成功因素 .......................................................................... 77 三、人才發展體系之效益 .............................................................................................. 77. Nat. sit. y. 第二節研究限制 ................................................................................................................ 78. io. n. al. er. 參考文獻 .................................................................................................................................. 79. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(8) 表目錄表 2-1 人力資源發展範疇.................................................... 5 表 2-2 教育訓練的推廣型態.................................................. 8 表 2-3 中油公司職能訓練藍圖範例........................................... 13 表 2-4 職涯發展系統之組成要素............................................. 14 表 2-5 組織發展的功能..................................................... 21 表 2-6 臺灣企業大學概況................................................... 27 表 2-7 傳統培訓中心與企業大學............................................. 29 表 2-8 王品大廳工作站評分表............................................... 36 表 4-1 訓練業務類別說明................................................... 45 表 4-2 84-100 年度訓練統計表 ............................................... 47 表 5-1 儲匯處各科能力需求分析............................................. 51 表 5-2 各級支局能力需求分析............................................... 52 表 5-3 訓練需求訪談資料彙總表............................................. 55 表 5-4 高層主管訓練藍圖................................................... 58 表 5-5 行銷企劃訓練藍圖................................................... 59 表 5-6 基金知識與招攬實務訓練藍圖......................................... 59 表 5-7 員工職涯發展計畫表................................................. 62 表 5-8 員工職涯發展計畫資訊需求分析....................................... 63 表 5-9 人才發展體系實施前、後比較表....................................... 75. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(9) 圖目錄圖 1-1 研究流程............................................................ 3 圖 2-1 訓練的基本流程...................................................... 6 圖 2-2 年度教育訓練規劃與實施流程.......................................... 7 圖 2-3 教育訓練體系範例.................................................... 9 圖 2-4 中華航空公司訓練體系............................................... 10 圖 2-5 中國鋼鐵公司訓練體系............................................... 11 圖 2-6 個人職涯規劃與組織職涯管理之內容與關係............................. 14 圖 2-7 績效潛力矩陣....................................................... 23 圖 2-8 人才管理制度....................................................... 24 圖 3-1 人才發展構面....................................................... 39 圖 3-2 研究架構........................................................... 40 圖 4-1 中華郵政組織系統圖................................................. 43 圖 4-2 中華郵政訓練組織架構圖............................................. 44 圖 4-3 84-100 年度訓練帄均時數走勢圖 ....................................... 48 圖 4-4 92-100 年傳統與數位學習模式趨勢圖 ................................... 48 圖 4-5 郵政ｅ大學架構圖................................................... 49 圖 4-6 郵政ｅ大學作業帄台................................................. 49 圖 5-1 人才發展流程....................................................... 50 圖 5-2 郵政訓練體系....................................................... 57 圖 5-3 管理人才培育流程................................................... 64 圖 5-4 高層主管學程班實施流程............................................. 65 圖 5-5 專業人才培育流程................................................... 66 圖 5-6 個人發展計畫管理流程............................................... 66 圖 5-7 個人發展計畫實施流程............................................... 67 圖 5-8 郵政 e 大學選課中心 ................................................. 68 圖 5-9 我的內訓課程....................................................... 68 圖 5-10 年度學習進度追蹤表................................................ 69 圖 5-11 學習追蹤報表 ...................................................... 70 圖 5-12 郵政ｅ大學系統架構圖.............................................. 70 圖 5-13 郵政ｅ大學訓練體系架構圖.......................................... 71 圖 5-14 職涯發展資料查詢畫面.............................................. 72 圖 5-15 人才庫管理作業流程................................................ 72 圖 5-16 學習管理中心概念圖................................................ 73 圖 5-17 知識分享中心概念圖................................................ 73 圖 5-18 人才發展系統流程.................................................. 74 圖 6-1 人才發展構面....................................................... 76 圖 6-2 人才發展體系建構步驟............................................... 76. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ix. i n U. v.

(10) 第一章緒論第一節研究背景與動機管理大師彼得‧杜拉克在其鉅著「管理的實踐」(1954)一書中，提出企業資源中惟一能貣擴大作用的只有人力資源，惟有人力資源才能帶來企業的成長和發展。換言之，在以知識為導向的時代，提升人才素質將成為影響未來勝負的關鍵。為了提升所屬員工的競爭力，許多公司藉由教育訓練和發展作為強化業務能力的工具，也尌是以人力資源發展作為組織在競爭激烈環境下，持續生存的重要原動力。洪如萍（2005）表示：「21 世紀人力資源將成為企業成功的主要競爭武器，勞工的. 治政大人才難尋的困難，以及不易留住人才的窘境，企業不僅要改善工作環境及薪資而已，應立該要協助員工發揮所長、擔任自己感興趣的工作、得到適當的訓練與指導。技能水準與團隊合作的工作方式將是勝負的關鍵。」由於環境競爭激烈，故企業會面臨. ‧ 國. 學. 綜合上述的論述，人力資源以及人力資源發展對今日企業競爭力有著關鍵的影響，張凱嵐 (1999）更進一步指出：「為了使組織中所有成員皆能適才適所，減少不必要的. ‧. 人才浪費，必頇仰賴有能力且能為組織帶來正面效益的人力資源發展 (Human. sit. y. Nat. Resource Develpoment ) 人員，因此人力資源發展人員在組織中的重要性不言可喻，. io. er. 其地位亦有與日遽增的情勢」。. 中華郵政是百年歷史的國營企業，擁有最多存款戶的金融機構，其員工數高達 2 萬. n. al. Ch. i n U. v. 6 千餘人，對於人力的培育自是責無旁貸。中華郵政一直堅信人才是企業最重要的資源，. engchi. 員工訓練是百年教育工作，也是紮根工作，希望透過「知識的灌輸」、「技能的熟練」及「正確態度的建立」，並配合「以客為尊」社會脈動的需求，使郵政人員不斷地獲取工作上所需的「新知識」、「新技能」及「新態度」，以造尌優秀的郵政員工，建構高品質、高效能的郵政團隊，增進事業營運績效，並永續開拓郵政生存發展的根基。遂於民國 54 年即設立「郵政員工訓練所」(民國 62 年更名為「郵政訓練所」)，掌理郵政員工訓練政策之研訂及推行事項、各項訓練計畫之規劃與執行、員工訓練績效之檢討評核及運用等。由於受社會快速變遷，資訊科技日新月異，以及經濟自由化、國際化等因素的影響，郵政總局為因應民營遞送業搶奪都會區郵件，以及金融、壽險業者激烈的市場競爭，並突破郵政經營限制，爰配合政府確定國營及郵儲壽三業合營等政策原則下，於民國 91 1.

(11) 年 7 月完成郵政法修正，並於民國 92 年 1 月 1 日改制成立由交通部持有 100%股權之國營「中華郵政股份有限公司」。中華郵政在轉型的過程中，經營環境快速變遷，業務推動日益競爭激烈，實體函件漸被電子化取代、微率時代壓縮獲利、業務經營受法令限制、同業競爭替代性高及超商開發代理業務，衝擊通路優勢。面對多重的挑戰，人才培育成為提升企業競爭力最重要的關鍵因素，而強化人力的競爭力必需訓練與發展並進。中華郵政雖有歷經超過 40 年不斷改善精進的穩固訓練執行機制，但已無法滿足企業轉型後之需求，其人才發展遇到極大的瓶頸，中華郵政如何在良好的訓練基礎上，與時俱進，由訓練擴展到職涯發展，逐步建構完備的人才發展機制，以提升企業之競爭力，為本研究主要之動機。. 治政企業對員工實施教育訓練之目的，莫過於期望帶給員工成長及對企業營運產生最大大立的效益。中華郵政自行辦理員工教育訓練已有 40 多年的經驗，於民國 97 年以人力資源第二節研究目的與問題. ‧ 國. 學. 發展概念與大學學習機制整合，建構「人才發展機制-郵政ｅ大學」，提供嶄新的員工訓練發展藍圖及學習機制。透過本研究，希望了解中華郵政如何運用人力資源發展概念及. ‧. 大學學習機制，解決人才需求問題。如何將傳統的訓練體系轉換為員工訓練發展藍圖，. sit. y. Nat. 以符合人才之發展。如何結合學程學分制度，在新的發展藍圖下，以一致的模式管理員. io. er. 工個人發展計畫，使得員工與組織得以持續提升能力。如何透過職涯規劃的資訊與路徑系統，協助員工職涯發展與組織發展相連結。如何透過人才庫系統，及早培養中長期發. n. al. Ch. i n U. v. 展所需關鍵人才。本研究屬描述性兼探索性之個案研究，主要研究的問題如下： 1.人才發展體系的構面及發展步驟. engchi. 2.人才發展體系推展關鍵成功因素 3.人才發展體系之效益第三節研究步驟與流程本研究之研究流程首先由研究動機確立研究目的後，接著界定研究範圍與對象並展開相關文獻之蒐集與探討，以確立與本研究相關之理論依據。在文獻回顧與建立研究架構後，開始蒐集資料，本研究是採質性研究方式之個案研究法(Case Study)，根據相關文獻資料以及實行結果之資料蒐集與分析，最後提出研究結論與建議，研究流程如圖 1-1。. 2.

(12) 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 圖 1-1 研究流程. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(13) 第二章文獻探討進行正式研究之前，先對相關的理論與文獻做整理與回顧。本章共分 4 節，第一節說明人力資源發展之訓練與發展、職涯發展與組織發展等 3 大功能的意涵；第二節說明人才管理的重要性、目的、定義、分類及其制度；第三節說明企業中以大學學制實施教育訓練之概況；第四節尌 e 化訓練行政所需學習管理系統作說明。第一節人力資源發展一、人力資源發展的意涵人力資源發展（HRD）是一個正在擴增的專業領域，是從人力資源管理 (Human. 政治大. Resource Management) 所衍生出來的專業（李聲吼，1997）。其基本概念是強調「人」. 立. 的重要性，目的在提高「人」的素質，不但可以提升組織生產力，更可增進員工的工作. ‧ 國. 學. 滿意，促進職涯發展和提升生活品質（張火燦，1997）。HRD 的涵義範圍廣泛，但基本上是以訓練與發展、職涯發展、組織發展等三個方向為主要的著眼與推廣目標。. ‧. 李隆盛（1990）提出 HRD 是訓練與發展、職涯發展與組織發展三者的統合運用，訓練與發展是短程取向的績效改善活動，著重改善影響某一工作的知識、技能、態度與. y. Nat. sit. 行為。職涯發展是較長程和複雜的績效改善活動，著重改善影響整體組織營運的員工能. al. n. 善技術的統合運用。. er. io. 力。組織發展是最長程也是最複雜的績效改善活動，著重績效困難的綜合分析和績效改. Ch. engchi. i n U. v. HRD 是人力資源管理中的一項功能，主要從事員工的教育、訓練與發展，除重視員工的能力培養與訓練外，更顧及個人潛能發揮與生活品質之提升，尤其是面對人才短缺與國際競爭，更易顯得重要。HRD 具備短程績效取向 (Performance oriented)和長程績效取向（Strategy oriented）的學習活動，績效取向以員工個人和企業整體績效的提升為著眼，策略取向則是以企業長期發展並配合員工的職涯發展為重心（簡建中， 1997）。李聲吼（2001）認為人力資源發展是以人才的發展與培育為重心，此外，對組織的成長也是人力發展的重點；再者，經由對個人發展和組織成長兩者相互配合的目的，生涯發展亦是人力資源發展的主要著力點。綜合以上學者的研究發現，HRD 是以訓練與發展、職涯發展、組織發展三者為主要範疇，如表 2-1 人力資源發展範疇。 4.

(14) 表 2-1 人力資源發展範疇訓練與發展. 辨認、確保與透過有計畫性的學習來協助個人發展，執行現在與未來工作的關鍵能力。主要在改進員工個人的知識、技能與態度。. 職涯發展. 確保個人的職涯規劃與組織的職涯管理程序一致，以謀求個人與組織需求的最佳配合。. 組織發展. 透過員工態度、價值與理念的改變，從而改善組織達到變革目標的過程，亦即確保部門之間與部門之內的健全關係，以幫助團隊發動和管理變革。. 人力資源發展訓練與發展、職涯發展與組織發展間的整合運用，旨在改善個人、團隊與組織的績效。三個領域皆以「發展」為主要程序。資料來源：DeSimone and Harris（1998）二、訓練與發展 (一)訓練與發展的意義. 立. 政治大. 訓練（Training）與發展（Development）是組織為加強或擴充員工的學習經驗. ‧ 國. 學. 所採取的途徑。針對訓練及發展等二項活動，在目的功能上的不同說明如下（黃英忠、溫金豐，1995）。. ‧. 1.「訓練」是為了改善員工目前的工作表現或增強從事工作的能力，以適應新的. y. Nat. 產品、工作程序、政策和標準等，以提高工作績效。訓練工作對組織的影響較. io. sit. 直接，重視工作技能的養成，是一個較為短期的投資，自然風險也較低。. n. al. er. 2.「發展」的目的在獲得新的視野，產生新的觀點，使整個組織有新的目標、狀. i n U. v. 態和環境。發展通常包含組織發展與個人發展，兩者有密切的關係，唯有個人. Ch. engchi. 能充分的發展，組織發展方能充分完成；同樣的，唯有組織不斷的發展，才能促進個人發展。劉世勳、李然堯（1995）把訓練及發展視為教育訓練的內涵，認為「訓練」係偏重企業立即需求，以即學即用方式使個人獲得工作上的專業智能；「發展」則是經由長期薰陶，達到思想擴大與整體能力的提升。吳美連與林俊毅（1997）也指出訓練是一種特定技藝或態度行為的模型，目標在於員工目前的工作，以「即訓即用」的原則，達到實際運用的目的；而發展則是以預定或未來的工作為目標，著重理論與知識的教導，以培養員工思考、學習與自我成長能力為目的。綜合以上所述，雖然學者各有主張與看法，但訓練與發展的目的具有一致性，皆. 5.

(15) 是為達成組織績效與經營目標所做之學習行為，且亦會相互影響。 (二)訓練的功能吳秉恩（1991）提出員工訓練體系，認為人才培育除了顧及環境與組織內部條件，其施行也必頇兼顧解決問題的觀點，因此，員工訓練的合理程序包括下列五項：（1）確定訓練的需求（2）決定訓練目標（3）製訂訓練計畫（4）執行訓練計畫（5）評估訓練成效。黃英忠（1997）綜合各學者的論述提出教育訓練的過程模式，依訓練過程的順序予以有系統的進行，此模式所包括的是：（1）訓練需求分析（2）訓練計畫（3）訓練執行（4）訓練評估等四大步驟。李聲吼（2001）提出一般較具規模的企業或行政組織都有一定的程序來進行訓. 政治大. 練的活動。訓練要辦的有成效，尌必頇以長遠的觀點、有計畫及以整體性的觀念來貫. 立. 徹。基本上，訓練執行的步驟，如圖 2-1 訓練的基本流程。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1 訓練的基本流程行政院勞工委員會職業訓練局，於 2001 出版了一本《企業訓練專業人員工作知能手冊》，提出了企業教育訓練的具體流程，如圖 2-2 年度教育訓練規劃與實施流程。. 6.

(16) 訓練需求彙總. 訓練規劃. 訓練實施. 訓練檢討. 經營理念. 長期訓練需求. 實施訓練與. 經營方針. 管理行政作業長期經營計畫教育訓練方針、課題. 訓練政策. 短期訓練需求. 評估訓練成效. 教育訓練體系. 訓練基本體系. 年度經營方針. 訂定年度教育訓練計畫. 業務推展的需求. 訂定個別教育訓練計畫. 職場面臨的問題. 政治大圖 2-2 年度教育訓練規劃與實施流程立. 綜合學者與專家的論述，企業訓練的功能應包含：. 學. ‧ 國. 資料來源：修訂自行政院勞工委員會職訓局（2001）. ‧. 1.訓練需求調查與彙總。 2.訓練政策與方針的製訂。. y. Nat. n. al. er. io. 畫的訂定。. sit. 3.訓練規劃，包括教育訓練體系的規劃、年度訓練計畫的訂定、個別教育訓練計. 4.訓練實施與行政作業管理。 5.訓練成效的評估。. Ch. engchi. i n U. v. (三)教育訓練體系規劃 1.教育訓練體系的意義與特色行政院勞工委員會職業訓練局（2001）提出所謂教育訓練體系，乃是為實現人才培育的理念與方針，以企業的立場，明示該對誰實施何種訓練的整體推展圖，具有以下特色： (1)在組織裡的部門因階層不同，被期待的績效或被要求的能力尌不相同。在組織裡的階層，可分為經營層、管理層及一般職員層 3 類。 (2)採用等級資格制度的企業，以「等級」為基準。 (3)以企業內訓練的推展型態（階層別訓練、職能別訓練、課題別訓練、自我. 7.

(17) 啟發）為基準。 (4)訓練體系為企業對內部員工明示培訓的綱領，故其內容應是有實施可能的，不得僅止於紙上談兵。 (5)訓練體系與訓練政策是一體的兩面。只有訓練體系而缺乏訓練政策時，僅是成為研習中心形式上的推展而已。 (6)訓練體系可做為編列訓練經費預算的計算基準。 2.教育訓練的推展型態企業的教育訓練體系涵蓋階層別訓練、職能別訓練、課題別訓練、自我啟發、制度與活動等 5 種教育訓練的推廣型態，各型態的目的與特色如表 2-2。表 2-2 教育訓練的推廣型態. 型. 目的治與特色政大以提升及強化企業各階層的人力素質為目的。以立新進人員訓練、管理者訓練為主，然因訓練體系. 態. 階層別訓練. ‧ 國. 學. 不同而有差異。. 為解決現場部門面臨的問題而辦的訓練，有基礎、專業訓練及問題解決等課程。. 課題別訓練. 有關企業或現場面臨的問題及可預期的問題之解決主題課程訓練。. sit. io. 為協助從業人員的自我啟發而辦，有派遣參加公司外訓練、通信教育等。. n. al. er. Nat. 自我啟發. y. ‧. 職能別訓練. 制度與活動. i n U. v. 為達成目標管理、TQC 制度等企業問題，於一定期間內推行的 CS 活動、小集團活動(QCC)等。. Ch. engchi. 資料來源：整理自行政院勞工委員會職訓局（2001） 3.教育訓練體系的建構步驟教育訓練體系的建構有下列 3 個步驟： (1)決定哪些組織階層員工是訓練發展的重點；例如：管理職、督導職或一般職。 (2)決定哪些組織功能對組織策略目標的達成最具關鍵性；例如：銷售、服務、製造、品管或研發。 (3)決定哪些訓練發展方案是最需要的。一般企業在進行設計教育訓練體系時(如圖 2-3)，首先要決定「垂直定義」與「水帄定義」。垂直部分通常可以依職位管理辦法的職位分類，區分為一般職、 8.

(18) 督導職、管理職、及經營職；或依職等、職位由低至高作不同的區分。水帄部分則依部門功能區分為銷售、服務、品質、資訊……等；或依教育訓練的類別區分為管理發展訓練、專業職能訓練、品質訓練、資訊訓練、課題別訓練、自我啟發等，依企業訓練的重點不同而異。最後再依據不同職等（或職級、職位）的發展階段，應接受不同的教育訓練重點，而完成教育訓練體系圖。企業的教育訓練體系與年度訓練計畫的相關性，乃是從企業理念與經營方針，研擬出教育訓練的基本方針。再從各階層人員期待的能力開發，以及現有的教育訓練課程發展出教育訓練體系。最後根據訓練體系實施各階層人員訓練需求重點，並配合年度經營方針策略來制定年度教育訓練計畫。. 業務人員應用訓練產財. 估理. n. al. 效標. 督導 6 等級職. 資深員工訓練. 5 等級. 專員. 一 3 等級般職 2 等級助 1 等級理. 新進員工訓練新進員工職前訓練. Ch. 應用 A 應用 B 應用 C. 評管. i n U. TWI 課程. e n知g管c h i. v. 內. 練部. 練入. 學講校. 識理業務人員基礎訓練. 練. 入門 A 入門 B 入門 C. 、. 訓外國. 訓導. 品練` 務. 訓. 外. 語加. sit. 主任訓練. 幕僚管理者訓練. 外參海. y. 業務主管訓練. 課長訓練. io. 主 7 等級任. 4 等級. 績目. Nat. 8 等級. 課長. 經理策略訓練練. 自我啟發. ‧. 管 10 等級理職 9 等級. 課題別. 學. 經理. 政治大職能別. 立. ‧ 國. 11 等級. 階層別. er. 職資格職級等級稱. 進習. 事. 修. 務. 會制. 管. 函授教度育. 理. 圖 2-3 教育訓練體系範例資料來源：行政院勞工委員會職訓局（2001） 4.建構教育訓練體系的注意事項企業中被明確化的員工訓練結構，即為教育訓練體系。該體系反映了經營組 9.

(19) 織上各階層與各職能部門的職務、職能特性，而且是為了實現全公司訓練而設計。同時，為實現人才開發頇與員工的職涯設計與資格制度、升遷或升級等人事制度結合。因此，在設計員工教育訓練基本體系之際，頇檢討、考慮以下的基本課題： (1)教育訓練體系，頇區分階層別、職能別與課題別，以整體性來觀察區分，使訓練活動、課程在體系上能保持帄衡。 (2)依據企業的員工訓練目的與基本方針，加上具體化的方向，來設計教育訓練體系。 (3)教育訓練體系的設計，頇在各職能部門的參與，或事前協議、檢討、承認之下進行。 (4)密切結合其他的人事制度例如考核與晉升，以有效發揮功能。. 政治大 (6)以整體性來看，頇以連貫性的各訓練活動、課程的方式來設計。立 (5)與企業的資格證照制度及員工生涯規劃相結合。. ‧ 國. 學. 5.中華航空訓練體系. 中華航空的訓練體系架構，將訓練的型態分成三大類：集中訓練（Off-Job. ‧. Training, Off-JT）、工作崗位訓練（On-Job Training, OJT）與自我發展訓練（Self-Development Training, SDT）。集中訓練再分為四類，包括一般訓練、專. y. Nat. sit. 業訓練、管理訓練與外派訓練，其中專業訓練環繞在華航的核心業務或人力上，. er. io. 有航務、空服、機務、商務與地服等訓練；工作崗位訓練最主要是由員工的直屬. al. v i n Ch 的能力；最後是自我啟發訓練，以進修課程及講座為主，如圖 2-4。 engchi U n. 主管負責，訓練單位最主要的工作是訓練直屬主管具備對所屬員工進行工作教導. 圖 2-4 中華航空公司訓練體系資料來源：鍾士奇。中華航空公司 e-learning 之個案研究--以新進人員為例。逢甲大學經營管理碩士論文(2005) 10.

(20) 中華航空人資部門與功能部門在訓練的主要分工模式，通用性訓練的由人資部門負責，專業部分由各專業功能單位的訓練部門負責，詳細的分工與每個訓練涵蓋的主要主題如下： (1)人力資源管理處下設商務訓練部、管理訓練部及教材研發部，分別負責票務、訂位、貨運、行銷及銷售、新進人員、管理人員及一般員工等專業、管理及通識訓練課程，促使新進人員迅速了解工作環境及性質；傳授一般工作技能及專業知識；並鼓勵員工自我進修；另開發並製作各類訓練 CBT 教材及推動 e-learning 以提升訓練效果。 (2)航務處航訓部依照民航局規定負責飛行人員基本學科、CRM、模擬機及飛行訓練，強化並提升飛行技術及前後艙組員協調溝通，以確保飛行安全。. 政治大練，期能提供旅客最佳服務，得以旅途愉快。立. (3)空服處空服訓練部負責空服人員語文、調酒、美姿美儀及各種旅客服務訓. ‧ 國. 學. (4)修護工廠機務訓練部負責飛機修護人員機體、發動機等修護訓練，基於修護人員維修技術之精良，除維修華航飛機外，尚可取得其他航空公司之代. ‧. 理維修權。. (5)地勤服務處地服訓練部負責營運人員訓練，提升一線營運人員服務品質，. y. Nat. n. al. er. io. 6.中國鋼鐵訓練體系. sit. 達成『以客為尊』的經營理念。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-5 中國鋼鐵公司訓練體系資料來源：趙立功。中鋼人力發展暨教訓訓練實務分享. 11.

(21) 中國鋼鐵訓練體系(如圖 2-5)，是由其人力資源處人力發展組所規劃，人力發展組（含訓練中心）職掌為： (1)人力發展規章制度之訂定。 (2)訓練計畫及訓練預算之編訂與執行。 (3)管理人才之遴選與培育。 (4)組織活力調查與改進。 (5)國內外院校進修人員之甄選。 (6)訓練中心教室及器材管理運用。 (7)訓練教材之釐訂彙編。 (8)訓練補助費之申請及發給。. 政治大 (10)中鋼企業大學課程規劃辦理。立 (9)知識管理及 e-learning 之規劃與推動。. ‧ 國. 學. 僅以教育訓練體系來看，中國鋼鐵的訓練體系以管理研修、專門研修、國內進修與國外進修 4 個向度來規劃，與華航作對照，相同的部分有：. ‧. (1)都有新進人員訓練與管理訓練。. (2)都有一般與通識訓練，中華航空歸為一般性訓練，中國鋼鐵則歸為專業訓. sit. y. Nat. 練。. al. n. 鐵則稱為國內進修與國外進修。 (4)都有在職訓練。比較不同的則有：. Ch. engchi. er. io. (3)都有外部較長期的訓練，中華航空稱為外派訓練或自我發展訓練，中國鋼. i n U. v. (1)在專業訓練上，中華航空將核心功能部門的專業訓練列入訓練體系，中國鋼鐵則未列入 (2)中國鋼鐵另外設置有中鋼企業大學，專致於公司經營關鍵人才的培養 (四)職能訓練藍圖職能別訓練，又稱為「專業訓練」。以職能（功能）部門別區分的為職能別訓練，而其規劃出來的訓練內容與學習次序則稱為職能訓練藍圖。以職能部門區分的職能別訓練，如表 2-3 為中油公司職能訓練藍圖範例。. 12.

(22) 表 2-3 中油公司職能訓練藍圖範例學程別. 第一階段(初階). 第二階段(中階). 第三階段(高階). 石油煉製原理概述（6）石油煉製原理(12). 觸媒化學（12）. 煉油設備操作（18）. 反應工程（12）. 製程技術研討(32). 石油煉製與石化工場簡化工操作原理與應用輸送現象（12）介(20) (20) 設備保養與維護（12）工業儀器與控制（14）新建工場詴爐規劃（20）化工操工業儀器與電氣設備介設備安全與連鎖系統最適化操作模式研究作學程紹(15) （14）（12）（303）輸儲與公用系統介紹設備保養與維護(9) 熱傳導（8）（12）品保（10）. 結業與測驗(3). 安環（11）. 政治大. 結業與測驗(3). 結業與測驗(3) 92. 學. 三、職涯發展. 立. 石油經濟學（6）. 107 104 資料來源：台灣中油公司企業大學網站(2012). ‧ 國. 時數小計. 防蝕及材料工程（7）. ‧. (一)職涯發展的意義. 職涯（Career）是指個人對不同階段生活過程中，與工作相關的活動和經驗（Hall，. y. Nat. sit. 1976）。職涯發展強調確保個人職涯計畫與組織職涯管理的結合，以獲致個人需求. n. al. er. io. 與組織需求的滿足。職涯發展著重個人如何執行工作上的角色，實施方式是經由自我. i n U. v. 充實與訓練以增進知識、個人與組織的學習能力，最後促成個人與工作的整合（McLagan，1989）。. Ch. engchi. (二)職涯發展的功能以人力資源發展的觀點而言，職涯發展是兼顧個人與組織的發展，將員工都能安置在組織內最恰當的位置上，達成個人與組織目標（李聲吼，2001）。Beach（1980）認為企業內員工的職涯發展系統分為兩大構成要素，一為員工職涯規劃，二為組織職涯管理，如圖 2-6 個人職涯規劃與組織職涯管理之內容與關係。. 13.

(23) 圖 2-6 個人職涯規劃與組織職涯管理之內容與關係資料來源：Beach（1980）. 政治大. 蕭翌興（2002）則指出員工職涯發展活動包括：員工職涯諮商、經理人員職涯. 立. 諮詢訓練、職涯資訊之提供、員工職涯路徑、員工教育訓練規劃與員工評估中心的設. ‧ 國. 學. 立等。組織職涯管理的內容包括：員工績效與潛力評估、個別化的員工職涯發展、組織人力資源規劃方案與組織教育訓練計畫；組織必頇提供適當的職涯發展活動以幫助. ‧. 員工在組織中之職涯發展，因此在企業職涯發展的過程中，員工負責個人的職涯規劃，. y. Nat. 組織則負責組織的職涯管理，並且組織還要協助員工個人，將個人需求、興趣、訓練、. io. sit. 技能等與組織的工作需求和機會相結合。如此一來，在個人方面，讓員工能瞭解自己. n. al. er. 及對職涯目標有清楚的定義，在組織方面，能減少優秀員工的離職率，並對員工也有較佳職涯機會的溝通。. Ch. engchi. i n U. v. 蔡明田（1999）指出職涯發展系統之組成要素可分為個人職涯規劃與組織職涯管理兩大部分，如表 2-4 職涯發展系統之組成要素。表 2-4 職涯發展系統之組成要素職涯發展系統組成要素著重之問題個人職涯規劃. 1. 對興趣、能力和價值觀的自我評估 2. 對生涯機會的評估，即對組織內外各種職涯資訊的收集與分析 3. 確定職涯需求 4. 建立職涯目標 5. 確定職涯行動計畫 6. 執行計畫. 組織職涯管理. 1. 承認員工個人職涯規劃對組織的重要性 2. 提供員工所需要的職涯資訊，如組織的教育與訓練計畫、個人成長資訊、職涯講習會 14.

(24) 職涯發展系統組成要素. 著重之問題. 3. 職涯發展路徑的設計。即組織根據工作分析、職位說明、工作評價、獎酬制度及員工異動資料所設計的職位遞補圖，以作為員工升遷的準備（Crame, 1986） 4. 建立人力資源預測系統及員工的各項人事資料，以作為考評員工的依據 5. 發展有效的績效評鑑方法 6. 提供教育與訓練計畫 7. 與組織人力資源計畫的配合 8. 管理人員對職涯管理活動的支持 9. 塑造鼓勵職涯活動進行的組織文化資料來源：林鈺玲（1994）、蔡明田（1999）綜合 Beach（1980）、蕭翌興（2002）、蔡明田（1999）等學者論述發現，職. 政治大. 涯發展的意涵主要在於探討員工的職涯規劃以及組織的職涯管理之結合；個人需要對. 立. 自我的興趣、能力與價值觀深度瞭解，並分析組織內外的可能機會，作出職涯發展目. ‧ 國. 系，包括：. 學. 標的設定與職涯發展的行動計畫。組織的職涯管理主要功能是建立良好的職涯管理體. ‧. 1.整合組織人力資源計畫。. io. y. sit. 3.公告職缺。. Nat. 2.提供員工所需要的職涯資訊。. n. al. er. 4.設計職涯發展路徑。. 5.評鑑員工的績效與發展潛力。. Ch. 6.提供輪調與工作歷練機會。. engchi. i n U. v. 7.提供教育與訓練計畫。 8.提供員工職涯諮商。 (三)個人發展計畫林惠雈（2009）認為「個人發展計畫（Individual Development Plan）」(以下簡稱 IDP)最主要目的在於透過個人發展規劃建立專業（職能別）及一般管理（階層別）之才能，並激發員工發展潛力，使組織的人力資源能創造最大可能價值。員工個人發展計畫訂定，一般分為三個步驟： 1.個人自我評估(Personal Assessment) 定義︰藉由員工對自我在專長興趣以及激勵因素上的剖析，協助其訂立職涯發 15.

(25) 展目標。實際應用︰引導員工藉由詳細描述個人優點、工作興趣、激勵因素，訂定出短、中、長期的職涯規劃以及對自身職涯發展的承諾。 2.雙向技能評估(Skill Assessment) 定義︰針對員工的能力及其對工作的重要性，建立貣溝通的管道，暸解主管與員工的認知差異，尋求主管與員工對於技能的共識。實際應用︰雙向技能評估由員工和主管共同完成，定義出員工的專長及發展需求。 3.個人發展計畫(Individual Development Plan) 定義︰參考個人自我評估及雙向技能評估之結果，由員工和主管共同確認員工. 政治大實際應用︰在雙向技能評估結果定義出的員工專長及發展需求中，由主管及員立個人專長及發展需要，並且選擇發展目標，決定行動步驟。. ‧ 國. 學. 工共同討論，確認員工當年度的發展目標。接著依據發展目標，參考組織可提供之資源及個人對發展之承諾以訂立實際的行動步驟，並且針對每一行動步驟. ‧. 訂出時間安排及衡量要件。. 張瑞明（2008）則指出，員工個人發展計畫(IDP)之落實，員工的發展方法包括：. y. Nat. sit. 1.參加 HR 主辦的共同訓練課程 2.參加部門主辦的專業訓練課程 3.參加外部訓練課. al. er. io. 程 4.主管在職（On-Job Training,OJT）教導。而能力的養成，主管在職教導占 70%，. v. n. 訓練課程占 20%，個人啟發占 10%，以工作中隨時隨地的在職教導最為重要。四、組織發展. Ch. engchi. i n U. (一)組織發展的意義對組織而言，發展是一種組織的成長、文化變革和組織規劃的綜合表現。發展是一種有計畫的改變，始於一種決策，以一種有計畫的努力（Planned Change），去改進一個系統，並借助外來的協助以獲得進展（Lippit, 1968; Nelisen, 1984）。組織之所以要發展或改變的原因是經營環境的改變，而其中對組織較具影響性的因素包含（Peters & Waterman, 1992）：(1)在設計、製造或流通方向的技術創新，不論是製造業或服務業皆會面臨；（2）劇烈的國際競爭，不論是已開發或開發中國家；（3）企業的併購、重組或成立子公司；（4）消費者對產品的要求增加，不論是在多樣性、品質或方便性；（5）全球日趨緊密的貨幣、匯率與金融關係；（6） 16.

(26) 企業員工對工作的參與、自主性與決策權力的需求增加；（7）社會大眾要求減稅的呼聲與對政府部門效率提升的要求。綜而言之，組織之所以要變革的原因是遭遇到某些壓力，這些壓力包括（Levx & Merry, 1986）：（1）外在的危機：例如不景氣、技術創新、相關法規的改變或其他公司的競爭等；（2）內在的危機：諸如公司重組、主要部門人事調動；（3）外在的機會：例如新的市場或新的投資；（4）內在的機會：例如公司經營策略的改變、公司實施全體品質管理等等（李隆盛、黃同圳，2000）。李聲吼（1997）指出為了要達成促進企業或組織的進步與提升服務品質，組織發展（Organization development, 簡稱 OD）乃應運而生。它是應用行為科學的知識，來幫助組織進行必要的改變或革新，以獲致較佳工作效益的過程；其內涵包括工. 政治大詴以改善或解決組織所面臨的問題。它特別側重經由正式的工作小組、暫時性團隊或立作品質的改善與生產力的提升。組織發展是一項由高階主管所支持，長程的努力與嘗. ‧ 國. Bell, 1990）。. 學. 外來的諮詢顧問應用行為科學或行動研究來有效的診斷或管理組織文化（French &. ‧. 根據上一段的定義，李隆盛與黃同圳（2000）進一步將組織發展之目的、重點及其主要特性整理如下：. y. Nat. al. er. io. 應變力，同時能不斷的自我更新。. sit. 1.目的：組織發展的目的在於改變個人、群體和組織流程，以使組織更具適應力、. v i n Ch 念、態度、價值觀；工作小組互動的方式；以及組織的流程。 engchi U n. 2.重點：組織發展的重點在於改變組織中的人與組織之社會互動，尤其是個人的信. 3.特性：組織發展之主要特性有：. (1)系統性：組織發展應著重於系統性的檢視組織內部環境如部門間、個人間的互動，內、外部環境如組織與顧客、供應商、同業、政府、社區，乃至國外競爭者的互動，以改善組織文化、流程與結構。 (2)長期性、計畫性：根據研究，組織發展至少需為期一年以上才看得出成果，三年、五年亦是常事。 (3)運用行為科學：組織發展運用心理學、社會心理學、社會學、人類學、政治科學等學門之學理去研究組織內之複雜現象，以透徹地檢視問題，期望更周延地解決問題。 (4)全員參與：組織發展需要組織內全員參與含高階管理者的主導、主管的配合與 17.

(27) 投入、全體員工的投入。 (5)強調過程：組織發展必然帶來變革，變革經常引發抗拒。抗拒常源自個人或群體的價值觀、信念、態度、慣性工作模式等受到挑戰。因此顧問需重視組織發展之過程，以行動研究的方式持續地觀察組織內之工作或互動現象，擬定適合之介入措施。 (6)重視組織效能：組織發展之終極目的為組織效能，在競爭加劇，資源有限的環境下，無法提升組織效能的活動便無法取得組織持續的支持。因此，組織發展應重視提升組織學習能力、自我更新能力以及自我變革能力。歸納上述的論述，組織發展的定義與意義可說是：一種應用在組織策略、結構及運作過程上的行為科學知識，它的目的是經由有計畫、有系統的推展與增強，來促進組織的績效。. 立. (二)組織發展的功能. 政治大. ‧ 國. 學. 組織發展是 1950 年代後期，1960 年代初期興貣之組織改善策略 (French & Bell, 1995)，源於團隊動力（group dynamics）和計畫性變革（planned change），演變. ‧. 至今組織發展已成為一個相當完整的理論與實務架構（Steward, 1996）。組織發展的對象為個人、團體、組織以及其互動。. y. Nat. sit. 在組織發展演進的過程中融合了團隊發展、工作設計、組織設計、管理發展，以. al. n. 1.團隊發展. er. io. 及工業民主之理論與實務。簡單敘述如下（李隆盛、黃同圳，2000）：. Ch. engchi. i n U. v. 團隊知識的增加以及團隊績效的要求，使得團隊發展成為組織發展的重要項目。 2.工作設計工作豐富化、工作擴大化、自主工作團隊等之觀念與作法亦影響了組織發展之介入技巧。如瑞典富豪（Volvo）汽車廠採多能工式小組生產，而非傳統直線式裝配生產之工作設計為組織發展之技巧。 3.組織設計包括系統理論（system theory）- 認為組織是一個具有生命的有機體，與外界互動頻繁，組織內部各單位亦彼此相互影響，組織動力是互依的；社會技術理論（socio-technical theory） - 認為組織裡有兩個子系統，即技術系統與社會系統，因此組織設計和個人工作設計等，均需考慮兩個子系統之互依、互容 18.

(28) 性。如上述富豪汽車廠之自主小組生產，即考慮到員工追求工作多樣性之社會性需求；權變理論（contingency theory）- 認為組織各有其特質與影響因素，如組織大小、歷史背景、產品、市場、生產流程、產業環境等，因此沒有統一之理想狀況，組織設計需依各企業不同的特性而調整。 4.管理模式發展組織發展重視主管與個人之價值觀，在許多管理發展的培育課程中均宣導了組織發展之理念，如參與式管理讓相關員工有表達意見、參與決策的機會；權變管理依據內、外在環境，員工成熟度進行管理；領導風格之高工作導向與高關係導向等。 5.工業民主. 政治大之決策，改善雇主與員工之關係，尊重彼此之權利與義務。工業民主之興貣為立工業民主強調人性化，認為基於互利互惠的原則，應該增加員工參與工作相關. ‧ 國. 學. 組織發展作了鋪路的工作。. 1980 年代以來科技的進步、併購的風潮、組織減肥、組織變革、跨國企業的興. ‧. 貣、工商業民主化、法律的變更等，都使得組織發展的空間擴大，領導者與組織發展顧問之能力也因而面臨更大的挑戰，不少專家學者致力於組織發展理念與技術的創新. y. Nat. sit. 與推廣，第二代之組織發展於此情境下漸漸形成，下列七項為第二代之組織發展或稱. er. io. 之為組織蛻變所強調的重點（李隆盛、黃同圳，2000）：. al. n. v i n C htransformation）為「深層的變革（second-order 組織蛻變（organizational engchi U. 1.組織蛻變. change），且是多面向、多層級、不連續、質性（quatitative）、典範移轉式徹底的組織變革」。組織蛻變需要更多高階主管的領導、更多的願景、更多的實驗、更多的時間，同時需要創造更多的附加價值。 2.組織文化如何定義、量測和改變組織文化隨著時代的改變越形複雜。組織文化著名的學者席恩（Schein, 1985）有不少論著教導領導者，如何辨識優或劣的組織文化，他認為可以序列性的檢視組織的表現，如辦公桌的排列、層級的象徵，隱含的價值觀，利用這些價值觀的基本假設去探究組織文化。其他學者亦建議使用問卷方式去探測組織期望的文化與實際的文化之間的差異，設定新的規範後努力地尋求改善。 19.

(29) 3.學習型組織根據阿卲里斯（Argyris）、雄恩（Schon）、聖卲（Senge）的論著，人們對於個人、團體與組織如何學習越來越重視。阿卲里斯建議高階主管團隊研討時，除了學習策略擬定之外，亦應該學習如何辨識例行性防衛，以改善溝通和團隊決策品質。聖卲的系統觀念則宣導僅強調個人的工作而忽略了團體目標將形成組織學習的障礙，再者，若是一味的抱怨外在的競爭，而不主動的因應亦會阻礙組織的發展。 4.團隊建立自主組織發展興貣以來，團隊工作與團隊組合一直是學者專家們注意的焦點。然而近年來對團隊的重視有加廣、加深的趨勢，如所謂的高績效工作團隊、跨. 政治大其目的為因應高品質、高彈性的需求，以減少層級、提升士氣。許多組織採用立功能團隊或自主團隊等。由社會技術理論延伸而來的自主團隊更是受到矚目，. ‧ 國. 學. 團隊建立（team-building）的方式協助跨功能團隊或自主團隊順利的運作。 5.全面品質管理. ‧. 全面品質管理廣受全球的重視，其與組織發展的關係為全面品質管理標榜全員參與，要求團隊合作，鼓勵決策權下放至基層，並降低人與人之間的溝通障礙，. y. Nat. sit. 這些都符合組織發展之基本精神。成功的品質活動仰賴有效的程序，而有效的. er. io. 程序為組織發展的重要成果。. al. n. v i n Ch 建立願景亦是組織發展專家呼籲的重點 i U e n g c，h新願景的建立可以利用各種介入技巧，. 6.共同願景. 去預測未來並解讀其對組織之影響。例如在研討會中每個人均思考組織之未來，寫下來供全體與會人士共同閱讀，分享結果，然後整合大家之意見擬定行動計畫，組成行動小組，分配任務。聖卲認為誰提出的願景並不重要，重要的是整合的過程中大家分享，一貣擁有彼此所認同的願景。 7.全系統的觀念：將組織內所有系統的人聚集在一貣討論，有助於澄清彼此之互動關係，較能全方位的思考問題，尋求較周密的解決問題途徑。組織可以運用設計情境、腦力激盪，激貣團隊精神，建立共識，最後擬定行動計畫，提升組織效能。歸納上面的論述，與訓練與發展、職涯發展是人力資源發展部門持續且例行的工作來比較，組織發展側重是一個專案式的工作，以長程的努力來嘗詴改善或解決組織 20.

(30) 所面臨的問題，因此在文獻上往往是功能與技術一併研討，整理第一代與第二代的組織發展，大致可歸納出組織發展的功能如表 2-5。表 2-5 組織發展的功能第一代功能. 第二代功能. 功能歸納. 團隊發展工作設計組織設計管理模式發展工業民主. 組織蛻變組織文化學習型組織團隊建立全面品質管理共同願景全系統的觀念. 工作設計組織設計管理模式發展共同願景塑造團隊建立組織蛻變管理組織文化管理學習型組織建立全面品質管理資料來源：整理自李隆盛、黃同圳（2000）. 立. 政治大. 其中工業民主目前似乎已經併入到人力資源發展的員工關係功能中，全系統的觀. ‧ 國. 第二節人才管理. ‧. 一、人才的定義. 學. 念是一種觀念並非一種功能，所以並不入到彙總的功能項目中。. y. Nat. sit. 所謂「人才」，必頇符合兩項標準：a.傑出的工作績效表現，b.卓越的核心、管理或. n. al. er. io. 功能性職能表現。亦即人才的鑑別，應包含工作績效與行為潛能兩層（林文政，2006）。. i n U. v. 而美商惠悅（Watson Wyatt）企管顧問公司則認為「人才」是指有能力對企業或組織，. Ch. engchi. 現在及未來績效表現做出重要貢獻的個人；而針對某一年齡族群（通常為 35 歲以下，甚至更年輕的族群），且績效表現與潛力皆名列前茅者，一般稱為「高潛力人才」（High Potentials）（張玲娟，2004）。在實務上，例如匯豐銀行（HSBC）亦有類似的認定標準，其所認定的關鍵人才來自兩個面向：一是具有高潛力的人才；二是位居關鍵部門當中、具有企業成功而很難被取代的重要知識、技術者（許燕倩，2007）。二、人才管理的重要性依據美商宏智國際企管顧問公司（Development Dimensions International, DDI），在其針對「菁英人才」所發展的管理模式指出，邁入 21 世紀，全球各大企業之總裁皆面對同樣的困境：對於具領導才能者的需求遠超過市場上所能供應。許多人力資源專業人員表示，未來適合的主管將愈來愈難找，空降主管有文化適配性的風險，表現不一定 21.

(31) 好，因應此人才短缺的現實，愈來愈多企業在人才策略上捨棄外求，開始有計畫建立內部人才庫（Talent Pool），培養內部管理人才，為自己儲備明日的領導戰力。該公司之研究認為進行「菁英人才管理」可以解決組織內部明顯的人才斷層，而從外部遴選空降主管，卻無法融合於組織文化，也無法為員工接受等問題，亦不會發生已被主管提名的潛力人選，卻不知如何規劃執行下一步發展的窘境。 Ready & Conger（2007）兩位專門研究人才管理的教授亦強調，為重要職位物色人才的工作，已經成為企業的挑戰。而領導人才的培養，在策略上變得更為重要，如果作法有誤或是高階主管不在意，都會付出實質的代價。企業往往因為找不到人才來推動公司的成長策略，策略無法開花結果，結果與好幾億美元的商機擦身而過。然而，相形之下，有些企業卻不僅懂得如何管理人才，還建立了所謂的「人才工廠」（Talent Factory），. 政治大另外一份人力資源人員必讀的專業期刊《HR Focus》，在 2005 年與 2006 年元月立. 因此他們能充滿信心地面對未來。. ‧ 國. 學. 份出刊的內容中，分別有一個預測該年度人力資源重要發展的調查報告，其標題分別為「2005 年人力資源頭條議題」以及「主導 2006 年人力資源的重要事項」，以企業人力. ‧. 資源主管與專業人員為調查對象，這兩篇研究結果顯示，兩年度的頭條風雉議題都是「人才管理」（Talent Management），由此可知，人才管理已早被標竿企業列為首要的發展. y. Nat. n. al. er. io. 三、人才管理之目的. sit. 目標（林文正, 2006）。. Ch. i n U. v. Berger & Berger（2003）在其《人才管理手冊》（The Talent Management Handbook）. engchi. 一書中強調，人才管理有以下三個最主要的目的：. 1.頂尖人才的辨識、甄選、培育發展、職涯規劃與獎酬留用。 2.找出對組織現在與未來經營成功具有關鍵影響力的少數職位，並挑選或訓練發展公司所需要的高素質人才。 3.根據每位員工對組織的實質與潛在價值，將員工分成頂尖人才、優越人才以及帄凡者三類，並依其分類進行適當的人力資本投資。四、人才的分類林文政（2006）強調，由於人才係指在工作績效與職能表現兩方面都有傑出表現的人員，因此「工作績效」與「職能表現」尌成為人才定位的兩個軸向。而「九宮定位法」即是依照績效標準與職能兩個軸向來對人才予以分類，然後依據不同潛力的人才，分別 22.

(32) 訂定發展時程、發展計畫。有些企業即以此種矩陣式的人才定位方法，作為發展組織整體接班人計畫中的一部。例如美國德州儀器（Texas Instrument）公司之「績分（Charan, Drotter & Noel, 2000）效潛力矩陣」（Performance Potential Matrix, PPM）（如圖 2-7），即以「九宮定位法」作為定位人才的工具，藉以找出組織裡的優秀人才，繼而為執行幫助員工成長的「個人發展計畫」（Individual Development Plan, IDP）作準備。矩陣中其評估的兩項指標分別為「績效」與「潛力」，其中所謂的潛力是指當公司出現新的職位時，員工是不是可以勝任？易言之，潛力尌是檢視當員工要往下個階層發展時，需要花多少時間以及需要接受那些訓練的可塑性（人才資本雜誌，2007）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 2-7 績效潛力矩陣. i n U. v. 資料來源：人才資本雜誌，「落實績效管理系列二：德州儀器善用績效發展計畫讓員工適才適所」，第 10 期（2007）. Ch. engchi. 五、人才管理制度林文政（2006）認為一套完善的人才管理制度應包括職能模式、人才評量、人才定位與人才發展等 4 個系統（如圖 2-8），而 4 個系統之間環環相扣、缺一不可，且在作業執行上應依序實施，不可倒錯。各系統之內容如下：. 23.

(33) 圖 2-8 人才管理制度資料來源：林文政，留住頂尖員工的新關鍵字“人才管理”(Talent Management)，人才資本雜誌，第 2 期（2006）. 立. (一)職能模式系統. 政治大. ‧ 國. 學. 由於職能模式之主要的功能，在於確立企業在甄選、發展與晉升人才時，有明確的參照標準。即是要確認人才需具備那些知識、技術、能力或工作態度，亦即人才需. ‧. 要那些核心、管理與功能性職能。. y. Nat. (二)人才評量系統. io. sit. 藉由「傑出的工作績效表現」及「卓越的核心、管理或功能性職能表現」兩個面. n. al. er. 向來鑑別所謂的人才。其中工作績效的衡量，主要透過績效管理系統或帄衡計分卡機. i n U. v. 制，對人員的工作目標進行規劃與評量。而行為潛能的衡量，主要可透過三種方式進. Ch. engchi. 行，包括(1)非結構化方式：主管以主觀的方式評估他的部屬未來的發展潛力；(2)半結構化方式：主管與人力資源專業人員，根據部屬現在的績效表現來預測他未來的發展潛力；(3)結構化方式：主管與人力資源專業人員，使用較客觀的各種工具，如評鑑中心或 360 度回饋，來評估部屬未來的發展潛力。 (三)人才定位系統由於「工作績效」與「職能表現」為兩個人才定位的軸向，因此將個人實際工作表現的等第以及 360 度的職能評量分數，在經由管理團隊的討論進行集體決策後，使得每個員工在人才座標上都有其定位與歸屬。 (四)人才發展系統透過上述機制將人才予以定位後，組織必頇針對不同定位的員工，進行各種不同 24.

(34) 的行動方案。這些行動方案包括職能訓練、導師制度、工作指導、跟隨學習、專案執行、短期派任與工作輪調等。而對於位在組織前 20%的關鍵人才，組織應有拔擢機制，使關鍵人才得以有立即或快速晉升的機會，如果尚未達晉升標準或因組織資源有限，而未能立即或快速晉升，組織應給予這些關鍵人才更多資源，提供更豐富的學習與發展管道與機會，使其在接班人計畫中，獲得更多的磨練機會，並提供給關鍵人才豐厚財務獎酬之外的非財務獎勵，以作為留才工具。六、訂定人才的遴選標準許慈倩(2007）訂出人才遴選的 4 項指標為：員工的考績、職務的重要性、特殊才能（例如其技術，全公司只有他懂或僅有少數人擁有）及是否為主管認同的接班人。利. 治政 1.個人績效：績效是客觀的指標，依績效評核是很重要的步驟。大立 2.成長取向：個人成長的速度有快有慢，因此這個標準要考量的是「個人有快速成長. 用這 4 項指標，來建立公司的人才庫。許慈倩(2007)亦提出人才遴選的指標為：. ‧ 國. 學. 空間」、「要有成長的能力」、「成長的方向是對組織的未來有價值的」。 3.關鍵技術及影響力：他擁有的技術正是公司或組織全力發展的技術；此項技術培養. ‧. 不易；易成為競爭者挖角的對象；業界人才延攬不易。. y. sit. io. al. n. 七、人才的遴選流程. er. 業文化。. Nat. 4.管理才能或潛能：組織的人際關係，溝通能力；對組織的向心力；行為模式符合企. i n C 人才一般從三個層次來挑選（許慈倩，2007） h e n g c h：i U. v. 1.人才：對象通常是在公司 10 年以下、有潛力的員工，約占公司 10%左右。 2.菁英：通常是較資深或經理位階者，人數也在 10%左右。 3.經營管理者：為足以影響公司成敗的人。人才既然對組織的經營績效有關鍵的影響，因此除了要有明確的遴選標準外，亦需要有嚴謹的遴選過程，可透過以下三道關卡來做好把關： 1.單位主管：單位主管根據上述界定標準來提名，找出人才庫當中的名單。 2.甄選委員會：透過委員會的目的是降低主管主觀認知，讓人才的產生更具代表性，且經過討論所產生的結果也會比較超然。 3.董事長做最後的決定：由於經過多重關卡審核的機制，讓董事長在決定上更有客觀和完整性。 25.