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國立臺灣大學工學院土木工程學研究所 碩士論文
Department of Civil Engineering College of Engineering National Taiwan University
Master Thesis
建築工程發包策略模式與問題之探討-以建設公司為例 To Explore Construction Letting Strategy of Real Estate
Development Companiies
張登瑞 Chang-Teng Jui
指導教授：張陸滿 博士 Advisor: Luh-Maan Chang , Ph.D.
中華民國 103 年 7 月
July, 2014
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口試委員會審定書
ii
誌 謝
本論文得以付梓，首先要特別感謝指導教授 張陸滿博士，承蒙恩師在研究期間之 無限包容，對於研究方向、論文架構、邏輯推理思考等方面給予悉心指導、多方啟迪與 匡正，使得本文得以順利完成，恩師不僅將所學知識傳承，更教導我們做人處事的道理，
師恩浩瀚，永誌難忘，在此致上最誠摯的謝意與敬意。
在論文口試期間，承蒙曾惠斌博士、荷世平博士於百忙之中，撥冗擔任學生的口試 委員，不僅對本文細心審閱，更提供寶貴的建議與專業知識上的教導，使得本文得以更 臻完善。讓我受益匪淺，深表由衷感謝。
求學期間受教於曾惠斌、郭斯傑、林國峰、廖慶隆、謝尚賢、黃世孟、周南山等老 師，承蒙各位師長的細心教導與無私傾囊相授，因此我在學習過程中能突破與成長，於 營建管理知識領域受益匪淺，謹致上最深之謝意。再者要感謝於論文撰寫過程中，參與 本研究訪談的專家先進們給予專業意見及建議的回饋，使得本研究能順利完成，特此致 謝。
非常榮幸的能進入台大土木系研究所學習，重拾學子生活，回想這三年來，與系所 的學長姐及同窗共同學習，從大家身上學到很多不同的觀點與知識，尤其是力強學長的 協助與鴻河、岳欣二位同窗一路上的相互扶持，使三年的學校生活過得非常充實，轉眼 間就過去了。
今日能順利完成學業，也要感謝公司長官 江總經理、郭副總經理、高協理及江協 理的大力支持與關愛，以及工作同仁的體恤，使得工作與學業能夠兼顧，在此衷心感謝。
最後謹以最誠摯的心將本文獻給我的家人，並由衷感謝我的妻子以及敬愛雙親，能 長期忍受我的忙碌與晚歸，您們的支持與鼓勵是我求學過程中最大的動力，使我無後顧 之憂順利完成學業，得以完成心中的夢想，這三年來您們辛苦了。
在此謹向所有支持我、關心我的人，再次致上由衷感謝，願所有關愛我及我關愛的 人健康快樂、順心。
張登瑞 謹誌 于 台灣大學
iii
中文摘要
近年來由於國內經濟發展趨緩，國民平均所得降低，且因建築產業之土地取得不 易，亦使得房價隨之居高不下，再加上社會環境快速變遷，建築投資業所推出之專案 趨向於大型化、多元化及造型複雜化的發展，所投資金額動輒以數十億元計，耗費之 時間、人力與資源相當可觀。在興建過程中，所面對法令及行政程序繁瑣，且參與者 極為複雜，往往因為發包策略所作的決定，影響未來工程的成敗，其重要性是不容忽 視。爰此，建築工程之生命週期各階段應擬定重點管理工作，提供管理者決策之參考，
以降低決策錯誤，確保公司之利益，也藉此避免不必要的社會資源浪費。
因此「發包策略」為建設公司經管管理策略重要的一環，其發包策略主要之目的 為選擇適合的承攬廠商來負責工程興建與管理，在合理的成本、適當的工期及較佳的 品質下，以尋求整體效益較佳化之工程採購發包模式。
本研究藉由國內外文獻彙整、國內XX 建設公司開發個案實例，以探討發包現況 與決策的考量因素。並透過實際參與專案人員之問卷調查數據與專家訪談，以佐證目 前建築工程之發包現況，獲得業主於發包過程中最重視之關鍵因素。以期能結合各面 向之觀點，彙整提出確實可行的發包方式與決策考量因素，以建立較佳之解決方案或 分包策略模式供業主參考供業主參考，以做為日後建築工程興建時套用採行。
經由本研究之探討整理後，可歸納出下列幾點結論：
1. 發包方式：建設公司一般採用『總包+指定分包制』，業主可直接控管各分包商的水 準，其工程品質較高，且時程不受總包商的影響，對發包作業時程較易掌控。無論 工期、品質、成本及界面管理等，因適度分包，可降低成本，且屬單一主合約關係，
業主可以簡化合約管理與介面整合的工作，並排除各發包方式的缺點。
2. 決策主要考量因素有：(1) 專案團隊能力與人力，(2)分包計劃，(3)廠商經驗與能力，(4) 報價競爭性，以供業主決策時之參考。
3. 分包策略衍生問題的解決方案：專案團隊成員應具有豐富施工經驗，以先瞭解施工 過程中可能產生的問題，於規劃設計階段與設計單位慎密檢討修正，以減少發包後 問題的產生。另業主的專業能力與人力明顯不足，難以發揮專案工程管理的預期成 效，業主應儘速提昇團隊的專業能力或尋找營建管理單位協助，才能符合預期目標。
關鍵字：建築工程、發包策略、總包、專業分包
iv
ABSTRACT
In recent years, due to the slow domestic economic development, low GDP, difficult construction land acquisition and resulting high house prices, as well as the fast changing social environment, the construction investment industry frequently spend considerable time, human resource, materials and billions of dollars to build large, diversified and complex projects. While there are complicated laws and administrative procedures and extremely complex participants in the construction process, the decisions made by contracting strategies are critically important because they often determine the successfulness of a project. Therefore, focused management measures of each construction stage shall be developed as references for the administrative decision-making, in order to minimize strategic errors, protect company interests and avoid unnecessary waste of social resources.
"Contracting strategy" is an important management strategy for the administration of construction companies. The main purpose of contracting strategy is to select appropriate contractors for the construction and management of a project with reasonable costs, adequate construction period and better quality, to seek a construction procurement contracting mode for better overall benefits.
The study discusses the current contracting situation and decision-making considerations through the compiling of domestic and foreign literature and actual development cases of domestic construction company. The study also distributed questionnaires to professional participants and conducted expert interviews, to support the contracting situation of current construction projects and to obtain key factors most valued by the property owners in the contracting process. In order to combine views of all aspects, the study compiled and proposed a feasible contracting way and decision-making factors for a better solution or contracting strategy mode as references for the property owners and future construction projects.
The conclusions of the study is summerized as follows:
1. Contracting method: the construction companies often conduct the “general contract + designated subcontracts＂system, by which the property owners may directly control the quality of each subcontractor, obtain better constructon quality, keep the construction schedule from the influence of general contractor, and better control the entire operation schedule. In respect to the construction period, quality, costs and interface management, such system may lower costs due to proper subcontracting, simplify the contract
v
management and interface integration due to the single-employer contract relationship, and eliminate disadvantages of other contracting methods.
2. Major decision-making considerations: as a reference for property owners, the considerations include (1) capabilities and human resource of the project team, (2) subcontracting plan, (3) experience and capabilities of the contractors, and the (4) competitiveness of the quotation.
3. Solutions for problems derived from subcontracting strategy: the project team members shall have abundant construction experience to foresee possible problems during the construction process, in order to review and revise the construction with the design unit in the planning stage and to minimize problems after subcontracting. On the other hand, since the significant lack of professional capabilities and human resource of the property owner may constrain the expected effectiveness of project management, the property owners shall immediately enhance the professional capabilities of the project team or seek for assistance from construction management units to achieve expected objectives.
Keywords: Construction project, Contracting strategy, General contract, Sspecialized subcontract
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目錄
口試委員會審定書...i
誌 謝 ... ii
中文摘要... iii
ABSTRACT ...iv
目錄...vi
圖目錄...ix
表目錄...x
第一章 緒論 ... 1
1.1 研究背景與動機...1
1.2 研究目的...2
1.3 研究範圍與內容...3
1.3.1 研究範圍 ...3
1.3.2 研究內容 ...3
1.4 研究限制...4
1.5 研究方法與流程...4
1.5.1 研究方法 ...4
1.5.2 研究流程 ...6
第二章 文獻回顧 ... 7
2.1 建築產業概述...7
2.1.1 建築產業定義及特性 ...7
2.1.2 建築工程界面整合 ...13
2.2 工程發包策略相關文獻...16
2.2.1 策略之定義 ...16
2.2.2 發包策略之概述 ...19
2.3 採購發包相關文獻...22
2.3.1 統包制度之沿革 ...22
2.3.2 統包之定義 ...23
2.3.3 傳統發包之定義 ...25
vii
2.3.4 傳統制度與統包制度之比較 ...26
2.3.5 政府採購法 ...32
2.4 發包策略作業...33
2.4.1 發包策略原則與契約型態 ...34
2.4.2 發包策略與招標執行作業 ...34
2.4.3 選擇招標方式 ...35
2.4.4 決標方式 ...35
2.4.5 採購決策模式 ...36
2.4.6 小結...38
第三章 建築業工程採購發包問題及個案實例探討... 40
3.1 建築工程專案之架構分析...40
3.1.1 建築工程架構 ...40
3.1.2 建築工程專案團隊組織架構 ...41
3.2 建築工程採購發包策略型態...42
3.2.1 建築工程發包方式 ...43
3.2.2 發包模式的分析 ...47
3.2.3 小結 ...57
3.3 工程問題爭議與解決...58
3.3.1 工程問題產生爭議的原因 ...58
3.3.2 工程問題解決方式 ...59
3.4 建築工程採購發包決策因素分析...60
3.4.1 業主因素 ...60
3.4.2 工程相關因素 ...61
3.4.3 廠商因素 ...63
3.4.4 其他因素 ...64
3.5 個案實例探討分析...65
3.5.1 規劃設計階段 ...65
3.5.2 採購發包階段 ...67
3.5.3 完工驗收階段 ...77
viii
第四章 建築工程發包管理策略調查分析... 79
4.1 問卷調查的定義與步驟...79
4.1.1 問卷調查定義 ...79
4.1.2 工作流程步驟 ...79
4.2 問卷建構...80
4.2.1 問卷內容構想設計 ...80
4.2.2 問卷調查與進行 ...81
4.3 問卷統計分析方式...83
4.3.1 問卷形式 ...83
4.3.2 相關統計分析 ...83
4.4 發包管理策略之問卷調查成果分析...84
4.4.1 問卷發放與回收 ...84
4.4.2 問卷調查結果之基本資料分析 ...84
4.4.3 發包管理策略分析 ...92
4.4.4 專家訪談分析 ...110
4.5 採購發包策略決策模式建立...117
4.6 小結...118
第五章 結論與建議 ... 120
5.1 結論...120
5.2 未來研究方向與建議...122
參考文獻...124
附錄一...126
附錄二...132
ix
圖目錄
圖1-1 建築工程各階段專案投入人力...1
圖1-2 本研究範圍...3
圖1-3 研究流程圖...6
圖2-1 建築投資業經營循環...9
圖2-2 發包策略架構圖...20
圖2-3 傳統發包一般作業程序...26
圖2-4 傳統工程組織架構圖...27
圖2-5 統包工程組織架構圖...27
圖2-6 傳統制度與統包制度執行程序比較圖...30
圖2-8 相關研究之採購決策程序...37
圖2-8 相關研究之採購決策模式...38
圖2-9 建設公司發包策略架構圖...39
圖3-1 建築工程架構...41
圖3-2 建築工程專案團隊組織架構...42
圖3-3 建築工程流程圖...43
圖3-4 發包作業流程圖...45
圖3-5 總包架構圖...48
圖3-6 專業分包架構圖(如紅色區域範圍) ...51
圖3-7 總包+指定分包架構圖(如紅色區域範圍)...55
圖3-8 專業營建管理架構圖...56
圖3-9 發包方式與人力需求及能力關係...61
圖3-10 資格標+價格標之作業流程...74
圖3-11 資格標+技術標+價格標之作業流程 ...75
圖4-1 問卷設計與調查分析之工作流程...80
圖4-2 問卷回收狀況統計圖...84
圖4-3 問卷調查基本資料分析...85
圖4- 4 發包方式統計...110
圖4-5 專家基本資料分析...111
圖4-6 採購發包策略決策模式...118
x
表目錄
表2-1 建築工程之介面整合檢核重點...15
表2-2 中外學者策略之定義彙整表...18
表2-3 統包定義比較表...25
表2-4 傳統工程&統包工程組織架構比較表...28
表2-5 傳統工程合約與統包工程合約之比較表...31
表2-6 政府機關與建設公司發包策略之比較表...36
表2-7 採購方式之關鍵因素...37
表3-1 最低標與合理標之比較表...47
表3-2 總包優缺點比較表...50
表3-3 專業分包優缺點比較表...54
表3-4 總包+指定分包優缺點比較表...55
表3-5 專業營建管理優缺點比較表...57
表3-6 業主與承包商觀點之工程特性...57
表3-7 工程問題來源及爭議因應方式...59
表3-8 傳統、統包、專案管理三種採購策略效益分析...62
表3-9 不同採購方式下承包商數之比較...62
表3-10 工程基本資料統計表...68
表3-11 工程特性統計表 ...69
表3-12 工程各項成本分析統計表...70
表3-13 工程界面分析統計表...71
表3-14 分包數量統計表...72
表3-15 採購發包階段標準作業程序檢核表...76
表3-16 工程執行（成本）效益統計表...77
表3-17 工程執行（工期、品質、安全）效益統計表...78
表4- 1 建設公司-整體階段決策構面因子敘述統計表 ...92
表4- 2 建設公司-整體階段決策構面因子成對樣本 T 檢定 ...93
表4- 3 營造廠-整體階段決策構面因子敘述統計表 ...93
表4- 4 營造廠-整體階段決策構面因子成對樣本 T 檢定 ...93
xi
表4- 5 建設公司-規劃階段決策構面因子敘述統計表 ...94
表4- 6 建設公司-規劃階段決策構面因子成對樣本 T 檢定 ...94
表4- 7 營造廠-規劃階段決策構面因子敘述統計表 ...95
表4- 8 營造廠-規劃階段決策構面因子成對樣本 T 檢定 ...95
表4- 9 建設公司-採購發包階段決策構面因子敘述統計表 ...96
表4- 10 建設公司-採購發包階段決策構面因子成對樣本 T 檢定 ...96
表4- 11 營造廠-採購發包階段決策構面因子敘述統計表...96
表4- 12 營造廠-採購發包階段決策構面因子成對樣本 T 檢定 ...97
表4- 13 建設公司-施工階段決策構面因子敘述統計表 ...97
表4- 14 建設公司-施工階段決策構面因子成對樣本 T 檢定 ...98
表4- 15 營造廠-施工階段決策構面因子敘述統計表 ...98
表4- 16 營造廠-施工階段決策構面因子成對樣本 T 檢定 ...98
表4- 17 建設公司-業主因素構面因子敘述統計表 ...100
表4- 18 建設公司-業主因素構面因子成對樣本 T 檢定 ...101
表4- 19 營造廠-業主因素構面因子敘述統計表 ...101
表4- 20 營造廠-業主因素構面因子成對樣本 T 檢定 ...102
表4- 21 建設公司-工程因素構面因子敘述統計表 ...103
表4- 22 建設公司-工程因素構面因子成對樣本 T 檢定 ...103
表4- 23 營造廠-工程因素構面因子敘述統計表 ...104
表4- 24 營造廠-工程因素構面因子成對樣本 T 檢定 ...104
表4- 25 建設公司-廠商因素構面因子敘述統計表 ...105
表4- 26 建設公司-廠商因素構面因子成對樣本 T 檢定 ...105
表4- 27 營造廠-廠商因素構面因子敘述統計表 ...106
表4- 28 營造廠-廠商因素構面因子成對樣本 T 檢定 ...106
表4- 29 建設公司-其他因素構面因子敘述統計表 ...107
表4- 30 建設公司-其他因素構面因子成對樣本 T 檢定 ...107
表4- 31 營造廠-其他因素構面因子敘述統計表 ...108
表4- 32 營造廠-其他因素構面因子成對樣本 T 檢定 ...108
表4- 33 構面最重要因子...109
表5- 1 業主工程目標因素排序...120
xii
表5- 2 業主發包決策最重要考量因子...121
1
第一章 緒論
1.1 研究背景與動機
近年來公共工程與民間工程之建築個案，都趨向於大型化，且民間建設公司因土 地成本高漲、一地難求等因素考量，使得民間建設公司配合政府獎勵土地開發（如容 積移轉、綠建築獎勵容積…… 等）、都市更新等政策下轉變投資策略，以買進容積獎 勵增加建築物面積及高度，形成大都會區高樓大廈林立的景象。而在房地產開發市場 中，部分建設公司於規劃階段時，就委託國內、外知名建築大師親自操刀設計，以增 加個案銷售知名度及業績。因此，在這些建築大師的設計之下，讓建築物外觀造型具 有多層次變化及活力，以突破傳統設計的理念，在工法及工程技術上更具挑戰性，且 增加了施工複雜性與困難度，致使建設公司於開發過程中，必須投入更多「人力」、「物 力」、「資源」及「時程」。（如圖1-1 所示）
圖1-1 建築工程各階段專案投入人力
【資料來源：整理自PMP】
依謝定亞、呂世通、徐國棠(2001)指出，在工程採購初期時，就慎選其採購模式，
即可減少後續工程問題的產生。從工程生命週期的角度而言，必須經過可行性評估、
規劃、設計、採購發包、施工及完工驗收、營運或交屋、保固、維修等階段，而各階 段所需花費的時間與決定成本比重來說，以發包作業階段與其他階段相較之下，發包
2
作業階段時間最少但決定整個建築工程的營建成本，所以建築工程興建推行順利與 否，決定於規劃設計階段時是否選用適當的發包策略，並考量各類契約型態之利弊得 失，以決定採行何種發包型態。
而發包策略決定將影響的內容包括：業主組織架構、發包作業流程、招標方式、
投標廠商遴選、合約型態、計價方式及合約管理模式，進而關係著工程之進度、成本 及品質。若於規劃設計階段中，未能對工程採取適宜的發包策略，可能會導致工程進 度延宕、成本增加及品質不佳等問題，甚至影響建設公司之財務運作、信譽及發展等 等，因此慎選發包策略對建築工程是一項重要的課題，亦為工程成功的關鍵因素。
然而各家建設公司基於經營理念與能力之不同，有偏好總包方式，亦有總包+指 定分包方式者或專業分包方式者。因此，研擬因應不同業主組織型態及適合之發包策 略的課題有其重要性。如能發展一個標準決策模式，於工程細部設計時，考慮採用適 當的發包方式，並考量各類合約型態之利弊得失，以決定較佳化的發包管理策略。為 了探討建築工程發包之決策，本研究希冀透過個案實例探討及問卷調查以實際瞭解業 主發包現況，來研擬發包策略模式與內容，設計實際相關問題，以期能提出實際數據 佐證目前建設公司之建築工程所採用發包方式及決策的影響因素。
1.2 研究目的
由於近年來國人對於住宅大樓居住品質與周邊環境品質要求下，建設公司將建築 工程予以客制化，以符合市場需求的產品。因此，每個個案都代表著業主不同企業文 化、經營策略與特殊需求。回顧近年來國內的相關文獻，大多數皆以經營管理、組織 型態及公共工程之施工管理等角度來探討，鮮少針對建設公司之工程發包策略執行實 務面做探討分析。
本研究參考採購法之精神，藉由文獻資料及個案實例進行建築工程發包策略之探 討，並透過問卷調查及專家訪談，以更深入瞭解目前建築工程業主之發包現況與決策 時考量因素，建立發包策略之標準作業參考流程，以提出較佳之解決方案或分包策略 模式供業主參考。故本研究主要目的概述如下:
1. 探討目前建築工程興建時，業主採用發包方式與決策時考量因素。
2. 藉由問卷統計與專家經驗訪談結果，以提出較佳之解決方案與分包策略模式供業主 參考，做為日後建築工程之套用採行。
3
1.3 研究範圍與內容
1.3.1 研究範圍
本研究為建築物大樓興建採購發包策略之研究，而建築產業中包含住宅大樓、辦 公大樓、複合式大樓及廠房等等。其中以住宅、辦公大樓的產品在市場上之競爭較為 激烈，且對建築工程興建時程敏感度又最高。所以，本研究選擇以住宅、辦公大樓為 研究對象，其餘類型之研究將不在本研究範圍內探討。
由於土地成本高漲及一地難求情況下，恐影響建設公司產品在銷售市場的競爭 力，使得興建時機，亦隨著該產品在市場的供需程度的不同而不斷改變，因此住宅大 樓及辦公大樓的興建時機，應該屬於建設公司整體經營策略之考量。從工程生命週期 的角度，必須經過可行性評估、規劃、設計、採購發包、施工及完工驗收、營運或交 屋、保固、維修等階段，前段的規劃設計應屬於業主需求面之問題；而後段的保固維 修則與各公司的組織編制與物業管理單位有關，兩者非屬本研究探討範圍。故本研究 將以建築工程之採購發包作業至工程完工驗收之施工期間做為探討之範圍。（如圖1-2 所示）
圖1-2 本研究範圍
1.3.2 研究內容
本研究內容大致分為四大部分：
1. 藉由發包方式的演進及相關文獻的整理，以進行各類發包方式分析、比較。
可行性評估 規劃設計 採購發包 施工作業 完工、驗收 保固維修
規劃階段 執行階段
本研究探討範圍
4 2. 現行建築工程發包策略之概略敘述。
3. XX建設公司個案之發包策略經驗與實例敘述。
4. 個案實例之成效研究，研擬提出較佳之解決方案與分包策略模式，以做為業主發包 策略之參考準則。
1.4 研究限制
本研究之限制主要有四：
1. 建築產業之工程生命週期長，其發包作業前的可行性評估、規劃設計與完工驗收後 續的保固、使用管理維護等，均涉及業主需求、企業文化、經營策略及組織編制與 物業管理單位等等複雜問題，故不在本研究探討範圍內。
2. 由於八十七年五月二十七日經總統公佈的政府採購法開始執行後，無論民間或政府 機關對於採購行為都非常謹慎，主要在於該法已對採購行為加以約束。
3. 在時間限制下，無法對國內前一百大的建設公司或營造廠逐一進行問卷，而這些公 司中可能尚有許多值得參考的採購發包策略。
4. 發包策略之內容極為廣泛，為使本研究能更具體分析說明，故以分包計畫、廠商遴 選及決標方式，做為本研究較佳化發包管理策略之目標。
1.5 研究方法與流程
本研究主要是透過文獻回顧、個案實例探討、問卷調查與專家訪談等方式進行建 築工程採購發包相關課題的研究，主要研究方法與流程分別敘述如下：
1.5.1 研究方法
本研究之分析方法主要如下：
1. 文獻回顧
(1) 蒐集與研讀國內發包相關研究報告與重要文獻，瞭解其研究方法及結果，對「建築 工程採購發包」各階段進行全盤檢討。
(2) 蒐集現行發包策略相關資料，並針對各類發包方式做分析、比較，並彙整其優缺點。
2. 個案實例探討
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(1) 蒐集XX建設公司個案之發包策略相關資料，瞭解發包策略與施工管理模式之因果關 係，進行發包方式之分析、比較。
(2) 藉由案例瞭解建築工程發包作業中，各種問題的可能性，以建立一個「建築工程採 購發包策略」之雛型架構。
3. 問卷調查與專家訪談
(1) 整合文獻回顧與研究個案資料，進一步與業主代表及工程相關人員調查訪談，並將 結果進行交叉比對分析。
(2) 以了解業界專案實際執行發包之現況及決策考量因素，以成效推演；並進行建築工 程分包策略評估與研擬。
4. 結論與建議
彙整本研究所得結論，並回饋比較建設公司實際執行工程專案時所採行之發包策略 與後續問題，以研擬提出解決方案與建議分包計劃供業主參考，做為日後建築工程 之套用採行。
6
1.5.2 研究流程
圖1-3 研究流程圖
7
第二章 文獻回顧
本研究主要在探討國內建築產業之工程發包策略之決策模式，依國內、外的相關 文獻整理後，發現大多數皆以經營管理、組織型態及施工管理等角度來探討，較少針 對建設公司之工程發包與執行實務面做探討及分析。因此，分別依建築產業之工程特 性、專案組織型態、工程施工界面整合與工程發包的策略等，進行文獻資料回顧與整 理，並彙整分析目前國內常見發包方式及其差異性。
2.1 建築產業概述
近年來由於國內經濟發展趨緩，國民平均所得降低，且因建築產業之土地 取得不易，亦使得房價隨之居高不下，有『火車頭工業』之稱的建築投資業，遂成社 會大眾囑目行業之一，再加上社會環境快速變遷，建築投資業所推出之專案趨向於大 型化、多元化及造型複雜化的發展，所投資金額動輒以數十億元計，耗費之時間、人 力與資源相當可觀。在興建過程中，所面對法令及行政程序繁瑣，且參與者極為複雜，
在業務運作中，往往因其中一項作業的延誤，而影響整個專案的進行，甚至前功盡棄。
因此若能於可行評估、規劃、施工、營運及服務等各階段擬定重點管理工作，提供管 理者控制與決策之參考，以達到降低決策錯誤，確保公司之利益，並藉此避免不必要 的社會資源浪費。
2.1.1 建築產業定義及特性
依章定煊、張金鶚( 2005)於住宅學報認為建築產業之定義：為建築投資業依商業 團體分類標準，界定其業務範圍為經營投資興建住宅、大樓、複合式建築及其他建築 物等開發租售業務，稱其「建築投資業」、「建築產業」或「建設業」，以下統一以建 築投資業稱之。
建築投資業主要業務如投資土地開發、規劃建築建設業務、大樓出租出售投資 等，均需要大量資金，為資本密集之行業、易受如國際油價波動、金融政策等外在環 境因素影響、並且與銀行往來關係密切，其是一種跨越工業及商業的綜合技術性、服 務性產業【丁建智，2003】，以建設公司為主體。而商品製造期往往長達數年，營運
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週期長，且產品具有單價昂貴等特質，使得建築投資業之產業特性異於其他行業。在 營建產業的專業分工與關聯流程上，牽涉上下游產業眾多，上游涵蓋鋼鐵業、水泥業、
砂石業、水電業等，下游則包含房仲商、傢俱業、照明業、保險業等【黃金瑞，2003】，
且產品具有保值、投資功能，但具區域性，難以標準化；有預售制度存在，在產品未 完工前即可先行銷售；投資金額大且期間長，易受外在環境影響；市場供需彈性小等 特性【張金鶚，2000】，是屬消費市場導向的經營型態，經營策略的考量與選擇，往 往受經濟景氣與整體環境變化影響，所以各個企業在不同階段的環境條件，會有不同 的因應策略行為。
建築產業主要可分為四大類如經營特性、會計特性、產品特性及工程特殊性等，
依本研究整理可分述如下：
一、經營特性
因產業特性之差異，使得該產業在經營過程中有其應著重之項目，或產生不同於 其他行業之經營方式。
1. 自有資金比例較低，財務槓桿偏高
建築投資業由於開發、興建需要大量的資金以供週轉，因此為資金需求量大、資 本密集度高的產業。建築投資業常以土地、在建工程向銀行抵押借款再分期償還本利 來獲得大量資金，因此大部分建設公司有自有資金比例偏低之趨勢。
2. 營運週期時間較長，資金回收較慢
建築投資業之營運週期包括開發投入資金、土地取得、產品定位、規劃設計、發 包施工、完工交屋、資金回收等循環來創造其利潤，考慮國內盛行之預售制度，可繪 整出建築投資業經營循環週期圖（如圖2-1 所示），建築投資業將資金投入營建用地、
在建工程與待售房屋後，需二、三年方能回收資金，其變現時間較長，使得現金流量 比率普遍偏低。
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圖2- 1 建築投資業經營循環
資料來源：整理自【章定煊、張金鶚，2005】
3. 易受外在環境因素影響，財務結構較敏感
建築投資業關係著許多產業之經濟發展，在國家整體經濟占有相當重要的地位。
在經濟不景氣之時期，政府為維持及提昇國家整體之經濟，對於金融政策、土地政策、
財務政策等之改革，其對高度依賴金融體系之建築投資業具有相當影響力，使得運作 高度財務槓桿之建設公司有調整財務結構，增加自有資金比例之可能。而於景氣繁盛 之時期，民眾購買力上升，建設公司大量舉債推案，有降低自有資金比例之可能。因 此，景氣等大環境因素，對於建築投資業之經營有著相當深遠之影響。
4. 預售制度盛行，助長高度財務槓桿之經營方式
預售制度係指建築物領得建造執照後，但尚未開始動工或者是正在施工中，而預 先銷售房屋之制度。預售制度是台灣獨特的房屋銷售方法，主要目的是為了減輕購屋 者的經濟負擔，讓購屋者以分期付款方式提高房屋購買力，當然也相對減輕建設公司 在施工期間的財務負擔與自有資金流量需求。故預售制度可說是造成建築投資業自有 資金普遍較低的原因之一。
5. 應收帳款轉嫁金融業，與民眾之交易往來較少
建築投資業交易金額大，且銷售對象通常為一般社會大眾，其付款能力與付款習 慣並不如公司行號來的有制度。因此，於完工交屋階段，建設公司一般會與銀行合作，
替上百或上千戶住戶一起申辦房貸，貸款完成後，銀行將款項匯入建設公司，建設公
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司成功獲得尾款，交易至此告一段落，各房戶則按貸款利率分期交付銀行。故建設公 司與購屋者間應收帳款之問題較少。
6. 存貨金額比率偏高，流動性不如其他產業
由於建築投資業之主要資產如：營建用地、在建工程及待售房屋皆被視為存貨；
營建用地為購入未來將開發之土地；在建工程為已投入於興建房屋之工程及土地成 本；待售房屋則是指已興建完成，但末出售之房屋與土地；其性質與其他產業大不相 同，流動性低，通常佔全部資產的60％以上，且在營運週期的 3 年內，其所投入的資 產都列為存貨，因此存貨金額比率與其他產業相比偏高。
7. 固定資產普遍較少，獲利方式有別於一般製造業
不同於運輸、倉儲等行業以固定資產為營收之直接來源，或其他產業以廠房或機 具發揮產能以創造利潤，建築投資業以房產投資為其營收主軸。故可以瞭解到影響建 築投資業經營之因素主要來自房地產存貨之配置與應用，而非固定資產。
8. 經營型態
(1) 一貫作業型公司
土地取得、產品規劃、建築設計、廣告企劃銷售、工程施工、代書及租賃等作業 均由公司各相關部門負責。此類公司人事規模相當龐大，且分工又細，因此需經常推 出專案維持其人事支出。
(2) 部份兼經營型公司
有的建築投資業者礙於人員或專業經驗不足，因此只選擇重點式的經營，較專業 的部份大多委託專業人員或公司代行，例如：建築設計、廣告銷售、工程施工等；屬 於一般行政事務性質的工作則自行處理，例如：土地開發、收款、付款等工作。此類 型公司之員工人數不多，一般約在5 至 20 人之間，亦有可能是「一案公司」，但偶有 推出近百億大案者。此類型一般來說因專案參與較多，人事負擔輕，失敗機率較低，
因此獲利可能最大。
(3) 專案投資型公司
本身經營事業不為建築營造業之公司，所擁有資金相關龐大，經常選定特定對象 進行開發，常將相關作業委託其他有關業者進行。例如：委託建築師進行設計；請代 銷公司負責廣告企劃與銷售；由工程顧問公司協助發包與監造；請營造廠負責施工。
此類型之公司在工程興建完成後，大多出租或自行經營。一般股票上市公司大部份皆 以此類型態經營建築投資興建業，有時藉其良好之企業形象，產品常可順利售出。
11 二、會計特性
目前國內正式對外公佈之財務報表通常以一季、半年與一年等會計期間做為結算 時點，以便了解企業在一定會計時間內的經營成果。一般行業之營業週期通常短於一 年，計算會計期間之損益並不會有太大問題。然對於建設公司而言，其營業週期通常 橫跨數個會計期間，所以造成建設公司之會計制度與其他行業有所差異，茲分述如下：
1. 收入認列方式
預售房地產之銷售交易可採用全部完工法、完工比例法兩種收入認列方式，公司 採用哪種收入認列方式有其相關規定。金管會已於2009 年 5 月 14 日公告我國上市櫃 及興櫃公司最慢應自2013 年起，依照國際財務報導準則(IFRS)編製財務報告，屆時收 入認列方式將產生大幅變動，其對於完工比例法之認列條件更為嚴苛，簡單來說，除 非買方有權變更主體結構，否則不能採用完工比例法認列收入。
2. 流動與非流動之劃分
一般公認會計準則之流動性區分係以一年或以一個營業週期做為流動與非流動 的劃分標準。一般產業大多以一年來區分流動與非流動，然則建築產業的營運週期包 含土地取得、規劃設計、產品銷售、施工興建、完工交屋才算是一個營運週期，因此 建築產業大多以三年為一個營業週期，做為劃分流動與非流動之標準，以遠雄建設為 例係以三年為一個營業週期。
3. 預售制度
在會計科目中，預售房地產所產生之收入記為「預收房地款」，而此一科目列於 流動負債之下，待房屋蓋建後承認收入時，再將預收房地款轉為營建收入。若該建案 預售情況良好，則公司資產負債表中的流動負債比例會持續增加，待完工結轉後流動 負債大幅降低，而此一特殊制度也造成建築產業的流動負債變動較一般產業來得大。
4. 利息資本化
一般企業對於利息費用的支出都以作費用科目處理，但在建築產業中，符合財務 會計準則公報第三號「利息資本化會計處理準則規定」的情形則必須予以利息資本 化，即因應購置土地及投入建築工程而產生之借款利息應視為資本化之成本科目而非 歸屬於費用科目，而利息資本化係為建設公司之營建用地與在建房地在興建期間所產 生之利息費用，其借記於在建利息下，待完成交屋與過戶後轉為營建成本。
三、產品特性
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建築投資業之商品為土地、住宅大樓、辦公大樓、複合式大樓或廠辦，性質與一 般製造業之商品大不相同，其特性敘述如下：
1. 獨特性：
每一棟建築物除所在基地之地形、區位等條件均不同，且同時為因應其環境，建 物之類型、樓層、格局、面向、通風採光等設計，也都會是獨一無二的。
2. 耐久性
由於住宅所使用之結構材料多數為鋼筋混凝土或鋼骨材料，除非是遭到強烈的天 災或人為的破壞，一般來說其壽命可長達數十年，甚至上百年之久，因此住宅循環較 為緩慢。
3. 昂貴性
住宅很可能是人的一生當中最大的一筆支出，因此通常購買住宅時，價格的高低 是選擇住宅的決定重要考量因素。
4. 市場供需調整性弱
由於營運週期長，當住宅價格上漲時，建商無法在短時間內提供更多的住宅於市 場銷售，而當住宅價格下降時，也無法將建造中的住宅從市場抽離，以致造成其薄弱 的調整能力。
四、工程特殊性 1. 工程涵蓋範圍廣
2. 在管理上，以管理變動為主
建築工程在本質上屬於管理密集，因此人員素質常是公司擴展的最最要關鍵因素。
3. 以專案為主
不同功能專長的工種以專案形成短期結合，組成工作團隊。每個專案均由不同組合形 成。
4. 工作內容分散
設計、施工、維護均由不同工作團隊負責執行，很難形成一貫作業方式。
5. 區域特性
很少有公司能在各區域內均具備運作優勢。
6. 施工期間長
7. 工程金額龐大、風險高 8. 工程項目複雜
13 9. 作業型態(共同作業及平行作業)與管理方式 10. 專業性高及較高的技術水準
11. 廠商進出容易
尤其在技術需求程度較低、規模較小的領域內，廠商的進入及退出更是頻繁。
12. 以自身之工程經驗或口耳相傳 13. 發包型態
建設公司適合的角色逐漸趨向於工作介面的整合和採購管理，而對於管理和技術的依 賴程度已較往常為重。為了方便與簡化介面的管理，業界易傾向於利用更多預鑄工法 以及套裝式的方式發包，逐漸脫離傳統的單一發包型態。
14. 業主與承包商傾向於形成對立的關係
由於雙方目標和立場不同，因此索賠、爭議、訴訟及仲裁逐漸成為工程常態。
15. 不確定因素多、變更設計多
由上述可知建築產業之會計認列特性與財務比率特性與其他產業有很大的差異，因此 瞭解建築產業與一般產業的不同特性才能辨認影響建築產業之真正因素。
2.1.2 建築工程界面整合
由於建築工程規模漸趨增大，工程內容日趨於複雜化、工程施工期間長、各種施 工技術專業化、以及售後服務品質重視等因素之影響。致使專業分工已為必然之趨 勢，就建築工程可分為三大類，分別為土木結構工程（假設、基礎（連續壁或擋土柱）、 主結構體（包括鋼骨、鋼筋、混凝土、模板、鋼承版、制震器、防火被覆….等））、裝 修工程（帷幕牆、內外部門窗、內外部裝修、機械設備（電梯及機械停車設備）、雜 項、景觀植栽、指標系統）與機電工程（水電消防系統、弱電（中央監控）系統、空 調系統）。三者是一體兩面，息息相關，更是相互依存，如將建築物以人的身體來做 比喻，建築物之結構就好像人之骨架，裝修就是人之外表，那機電工程就是人的內臟 血脈，有了健全的骨架及漂亮的外表，如果沒有內臟血脈，仍然無法生存；但如有內 臟血脈而無骨架肉體，亦無活命可言。故建築工程中，不論是建築土木、裝修或機電 工程業者，對於自己本身的專業工程都施工得很好，但對於各工程的介面工作，常因 施工前未能詳細分工，或彼此溝通不良而使得雙方常生摩擦，甚至導致工程因介面收 邊不良而產生瑕疵。若無法有效掌握「介面」釐清問題，將使各工種之間配合不善，
14
嚴重時不僅會影響整體之施工品質，甚而影響整個工程之工期，間接衍生增加成本。
讓建築土木、裝修與機電設備人員能多互相溝通了解，掌握「施工順序」，並加以配 合那介面問題就可以減到最少。依上述看來「介面」的確是決定工程良窳之關鍵【郭 哲明、吳毓勳，1998】。
建築工程中機電設備之發展，是隨著科技之進步與人類物質文明而演進，尤其在 處處要求自動化之現代生活中，使人們對於水電空調機電設備之要求與依賴越來越 大，尤其以都市中超高層建築物更脫離不了水電、空調、電梯等建築設備而生活，所 以建築土木工程人員已不能將建築設備，從建築工程內分割出來；近來聯合承攬或統 包之制度產生，有很大的原因是為了解決各標工程的介面問題，以謀提高工程品質及 爭取必要之時效，使建築整體工程內之建築土木、裝修與機電工程，能依進度及先後 順序施工，以達盡善盡美。
本研究僅蒐集一般建築工程中，有關建築土木與機電工程介面整合問題，將建築 土木與水電（包括電氣、給排水衛生設備、消防、弱電等）、景觀植栽及建築土木與 空調、電梯、指標系統等一併提出研討，並提供各標工程相互間介面整合之步驟與方 法，以供建築工程辦理詳細設計時之參考，進一步完成所有工項WBS，以做為預算 編列之基準，並避免預算漏項，減少日後變更設計議題。
因建築工程之工項繁瑣而複雜，規劃設計與現場管理均需要仰賴經驗豐富之工程 師，即是將這些經驗條理化與邏輯化，透過圖面審查、套圖及施工等階段之整合，找 出合理之施工排序，並於詳細設計階段，進行建築工程之介面整合，其檢核重點如表 2-1，以便進一步完成所有工項之 WBS。
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表2-1 建築工程之介面整合檢核重點
資料來源：整理自【余仁彬，2004】
就建築工程內各細項工程之界面問題，表面看起來好像與工程品質無關，其實它 是影響工程品質最重要的因素，也是工程無法如期完成重要原因之一。國內一般建築 工程大略常分「建築土木」、「裝修」、「水電」、「空調」、「電梯」等，除了建築土木與 機電有相當多介面外，其實「建築土木」與「裝修」也有介面問題，依前述可知整合 建築工程內各工程之介面問題，是要從詳細設計階段開始，而且要利用不斷的套圖與 施工協調，才能減少建築各工程的介面問題。期望藉此達到(1)探討建築、裝修與機電 工程間施工排序邏輯關係，減少衝突。(2)提供合理性分析以做為分標之參考。(3)提 升國內建築工程之施工品質。
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2.2 工程發包策略相關文獻
2.2.1 策略之定義
『策略』(Strategy)在英國牛津字典(Oxford Dictionary)裡之解釋「art of planning and directing an operation in a war or campaign」。由此可知，Strategy 一字原出自於軍事用 語。
在Longman 的 Dictionary of Contemporary English 中亦有下列兩種相似意涵：
1.the art of planning in advance the movements of armies or forces in war
2.a particular plan for gaining success in a particular activity , e.g. in a war ,a game, or a competition, or for personal advantage
策略的相關研究起始於Chandler(1962)撰寫的「Strategy and Structure」中，將策 略定義為「決定企業的長期基本目標與達到此基本目標時，應採取的行動與資源配置 標準」。
Ansoff(1965)所著的「Corporate Strategy」定義策略為「在不同情境下，故意忽略 某一部分情況而進行決策的規則」。
Minzberg(1978)則提到「策略是組織和環境問之調和力量，是組織應付環境的決 策」。Minzberg & Quinn(1980)之定義為「將一個組織的主要目標、政策及行動緊密整 合為一體的模式或計劃」。
Porter(1980)則提出「策略是企業為取得產業中較佳的地位所採取攻擊性或防禦性 的行動」。
大前研一(1982)認為「策略是組織採取的行動，以使其與競爭者間有所差異，並 運用公司實力去滿足顧客需求」。
Johnson 及 Scholes(1993)定義策略性決策主要與下列活動有關：
1. 組織活動的範圍
2. 組織活動與組織所在環境的配合 3. 組織活動與組織資源能力的配合 4. 組織主要資源的分配與重分配
5. 影響組織策略之價值觀、期望及目標 6. 組織的長期方向
7. 影響組織的改變
17
國內管理學大師許士軍(1979)之看法，「策略代表為達成某種特定目的所採取的手 段，表現為對重要資源之調配方式」。策略界於目標與具體行動之間，沒有策略，行 動成為散漫而盲目的努力，難以發生協調與綜合的效果，也難保證它們能有效達成目 標。有效的策略必然是不斷反映公司(組織)所處外在環境與本身實力互相激盪的一種 選擇；隨著環境因素的改變或本身長處與短處的消長，策略也需隨之改變。
至於「策略」之定義在一般辭典之解釋為謀略、方針。策略管理的內涵雖已逐漸 豐富，但至今尚未形成正式的學派【吳忠華，1993】。Porter (1985 )認為要診斷競爭優 勢，必須針對所屬企業的競爭特性界定價值鏈( Value Chain)，價值鏈應能夠清楚呈現 出企業運作流程。
司徒達賢(1994)認為策略對管理的意涵為:
1. 策略代表重點的選擇
2. 策略界定了企業在環境內的生存空間 3. 策略指導了功能性政策的取向
4. 策略建立在相對的競爭優勢上，其目的亦在建立長期的競爭優勢 5. 策略運作的重要目的之一是維持與外界資源的平衡與不平衡關係 6. 策略是對資源及行動的長期承諾
7. 策略雄心與落實執行是成功的必要條件 8. 策略制定是企業人責無旁貸的任務
簡言之即認為「企業的形貌（包括經營範圍與競爭優勢），以及不同時間點，這 些形貌改變的軌跡」。此一觀點可以解釋為何在同一產業內的不同企業，因為企業人 才、承諾及背景不同，而可能採取之策略大相逕庭的主要原因。
吳忠華( 1996) 認為：「策略是企業主持人或經管團隊面對企業未來發展所勾勒之 整體藍圖」。為探討策略內涵，他將策略之內涵剖析為策略三構面，此三構面分別為：
範疇（營運範疇的界定與調整）、資源（核心資源的創造與累積）及網路（事業網路 的建構與強化）。範疇乃指公司之產品市場、價值活動、地理構形及業務範圍之界定 與調整；核心資源包括有形或無形資產與能力（專業技街、管理能力、人際關係等）；
事業網路則是包括網路位置、網路成員與網路關係。此三構面並非各自獨立，而是應 該整體考量，並時時考量彼此間的配合關係。換言之策略之定義隨著決策者之定見而 有所差異。司徒達賢並隨後於2001 年提出較為整合性之看法「策略是選擇重要發展 方向、界定企業在環境中求生存空間、指導功能性政策的方向，以建立與維持競爭優
18 勢之思考方式」。
依洪搖琳(2006)綜合以上中外學者所述（如表 2-2 ），將『策略』定義：為「企業 組織為因應外部競爭環境的變化，有效運用資源，達成特定目標或優勢，所採取一系 列決策思考與行動過程」。並將策略大致分解為四大部分：
1. 企業組織為因應外部競爭環境的變化 2. 有效運用企業相關資源
3. 達成企業特定目標或優勢 4. 一系列決策與執行過程
表2-2 中外學者策略之定義彙整表
提出學者 提出年度 定 義 說 法 Oxford
Dictionary － art of planning and directing an operation in a war or campaign
Longman
Dictionary －
1.the art of planning in advance the movements of armies or forces in war
2.a particular plan for gaining success in a particular activity , e.g.
in a war ,a game, or a competition, or for personal advantage
Chandler 1962 決定企業的長期基本目標與達到此基本目標時，應採取的行動 與資源配置標準。
Ansoff 1965 在不同情境下，故意忽略某一部分情況而進行決策的規則。
Minzberg I 1978 策略是組織和環境問之調和力量，是組織應付環境的決策。
許士軍 1979 策略代表為達成某種特定目的所採取的手段，表現為對重要資 源之調配方式。
Porter 1980 策略是企業為取得產業中較佳的地位所採取攻擊性或防禦性 的行動。
Minzberg
& Quinn 1980 將一個組織的主要目標、政策及行動緊密整合為一體的模式或 計劃。
大前研一 1982 策略是組織採取的行動，以使其與競爭者間有所差異，並運用 公司實力去滿足顧客需求。
19
提出學者 提出年度 定 義 說 法
Johnson
& Scholes 1993
策略性決策主要與下列活動有關：
1.組織活動的範圍
2.組織活動與組織所在環境之配合 3.組織活動與組織資源能力的配合 4.組織主要資源的分配與重分配 5.影響組織策略之價值觀、期望及目標 6.組織的長期方向
7.影響組織的改變
司徒達賢 1994 策略是企業的形貌以及在不同時間點，這些形貌改變的軌跡。
吳忠華 1996 策略為思考企業未來發展方向、勾勒發展藍圖、採取適當經營 做為的決策。
司徒達賢 2001 策略是選擇重點發展方向、界定企業在環境中求生存空間、指 導功能性政策的方向，以建立與維持競爭優勢之思考方式。
資料來源：整理自【洪搖琳，2006】
2.2.2 發包策略之概述
對於企業組織營運之需求，應定義哪些價值活動需要外包、該如何管理外包活 動，學術界及實務界有許多相當廣泛的討論。Peters ( 1992 )強調在競爭環境複雜、市 場變化快速的時代，組織的經營哲學應為強調跨組織間的合作與關係的經營，他認為 組織應該廣泛的採用外包，而其目標在於創新( Innovation )，因此只有組織的靈魂不 外包。Quinn and Hi1mer( 1994 )提出策略外包(Strategic Outsourcing)之觀念，此為探討 企業外包文章中，相當受認同、討論較多之觀點。Quinn 鼓吹應從策略的管理來看待 外包，他認為:若供應商市場完全可信(Reliable) 且有效率( Efficient )，除了可產生較 高邊際效益的核心能力之價值活動外，公司理應將所有非核心作業外包。公司應該保 有2-4 項核心技術，傾力發展成為其化公司無法取代之核心技術，並應用公司之技能 與資源，發揮策略槓桿(Strategic Leverage) 作用以創造公司最大價值。文中亦提到公 司在考慮是否將任一作業活動外包時應考慮三個主要問題: (1)此一特定活動對公司競 爭優勢有何潛能; (2)若將此活動外包時，當面對市場失靈時，公司將受到何種程度之 傷害(3 )公司與外包商問該如何建構契約，以同時保持適度之控制與必要的彈性。
Quinn and Hilmer 文中舉出相當多國際大公司之策略外包成功實例。例如，耐吉 (NIKE)將所有生產及研發部份進行全球分工，外包給各國專業廠商從事生產，自己則 保有最專長的國際行銷。Quinn (1999)近期則強調外包主要是為了取得知識價值而非
20
僅降低成本，他認為管理外包知識為相當重要之課題。我國電子業以專業外包聞名全 球，除因國內企業本身之努力外，也是拜國內外企業採策略外包所賜。朱博湧(1999 ) 認為之外包動機已從單純之作業層次成本因素考量提高為策略層次，在未來以知識與 服務為基礎社會裏，企業組織最大之挑戰是如何有效策略性整合知識( Knowledge )、
創新( Innovation )及外包( Outsourcing )，從而為顧客創造出最大的附加價值。如何以 合作取代競爭，為雙方創造雙嬴之局面，乃相當值得深思之做法。
吳忠華( 1996) 對於策略之解釋係以偏向企業管理方面之解釋，他認為策略是企 業主持人或經管團隊面對企業未來發展所勾勒之整體藍圖。換言之策略之定義隨著決 策者之定見而有所差異。
依姚志雄(2003)之定義：所謂『發包策略』係指決策者於工程初步規劃完成後，
將工程計畫做合理分標及選擇適當之工程合約型態，以交付適當承包商所作之種種考 量稱之。其考量層面包含招標方式、契約型態及發包標的金額與範圍等三大項（發包 策略架構圖，如圖2-2）。其主要目的在於「以合理的成本、適當的工期及較佳的品質 下，選擇較合適的承攬廠商，以完成標的物，符合業主之最大利益」。
圖2-2 發包策略架構圖
【資料來源：姚志雄，2003】
若制定或詮釋發包策略者以國家資源分配之角色自居，則發包策略依詮釋者不同 有以下之定義：
依陶家維之看法，發包策略區分為發包政策與發包方略，其認為國家工程發包政 策應包含：
21 1. 有限利用國家既有資源。
2. 扶植國內業績優良廠商。
3. 提升國家工程技術水準。
至於發包方略則包含：
1. 國家重大工程應優先採用國內標，適度規劃分標規模，甄選國內合格營造廠商承攬。
2. 特殊技術、規模較大工程，凡公民營業具有能力者，採用議價方式辦理。
3. 為提昇國家工程之技術水準，引進國外新進技術時，得規定由國內合格營造廠與國 際廠商以技術合作方式聯合承攬。
陳康悌對臺北捷運局發包策略之詮釋則與陶家維類似，現任臺北市副市長歐晉德 與史朝財認為重大工程主辦機關之發包策略應考量之處有：
1. 政府應主動維持營建市場的穩定。
2. 建立健全的資格預審制度。
3. 鼓勵替代方案提昇營建業水準。
4. 優良廠商的具體獎勵。
5. 推展營建施工自動化。
中興顧問黃世傑先生對公共工程發包問題的改進建議如下：
1. 主管機關方面：成立專責機構，修訂相關法令，訂定標準契約，杜絕圍標，恢復事後 審計。
2. 主辦機關方面：發包作業透明化、底價合理化、公平契約、簡化行政作業迅速付款，
防止借牌轉包。
3. 營建廠商：不借牌圍標，審慎評估風險，精確估價，慎選分包、協力廠商，養成長期 經營觀念。
陳淑姬在其「再論公共工程發包制度對靜態資源分配效率之影響」論文中，以臺 北市68 至 73 年間的發包案件，將公開招標、比價、議價三種方式發包之結果，重新 進行分析比較，發現採用公開招標可獲致最大之資源配置效率，也就是公開招標所發 包之工程耗用社會成本最低。
辛其亮博士在探討招標制度及討論合理標、最低標之優劣時，認為合理標的理論 尚有缺陷，建議仍以採用最低標為宜。
周正祥則針對公共工程之決標方式，認為應對價格、效益、品質及工期等項目進 行綜合評選，選出最適合投標廠商，健全最有利標制度之運作，以提昇政府採購效能。
22
簡志邦以資訊不對稱觀點，認為目前招標制度中，業主只以價格為決標條件，業 主與承包商間對底價之訂定、施工品質之水準，並無共識，其結果可能造成人為弊端，
因此主張公開底價，以改善此一弊病。
林文盛在統包制度之研究中，彙整專家意見建議：
1. 修正營造業管理規則，放寬其經營範圍。
2. 修訂法規，增列准許「統包」及「聯合承攬」之規定。
3. 訂定「營造業法」、「機關工程暨財物勞務法」，放寬營造業業務範圍。
2.3 採購發包相關文獻
2.3.1 統包制度之沿革
一、美索不達米亞時代之起源時期
統包制度可追溯至美索不達米亞時代(Ancient Mesopotamia)，在漢摩拉比法典中 記載由一統合建造者(Master Builder)負責設計與施工。在古希臘所建造之大型神廟、
殿堂，公共住宅以及土木工程皆是由同一建造者負責設計與施工。一些著名之建物 如：巴森農神殿(Parthenon)、Theater of Dionysis 皆為統包方式之有力證明。
中古世紀時，這些統包廠商乃具有一工程從概念階段到營運階段所需要之知識與 管理能力。直至文藝復興時代為止，統包是當時唯一可行之採購制度。
二、文藝復興時代之衰落時期
在文藝復興時代，由於專案工程的複雜程度已超出統包廠商所能掌控之範圍，因 此使得設計與施工分離。於當時，基於工程技術之擴張以及多樣化，為能夠充分展現 工程技術，專業分工之需求因應而生，亦導致了設計與施工分離制度產生，即為我們 現在所述之傳統發包制度(D/B/B，Design-Bid-Build)簡稱傳統制度。
三、1980年代重生時期
1950 年代末期，傳統制度開始暴露出部份缺點。隨著通貨膨脹的壓力，時間的價 值廣為提昇，而且傳統總價競標的方式亦導致工程執行效率不彰，造價昂貴。此外，
傳統制度為人詬病之處尚有因設計與施工未能有效整合所導致時程延誤、成本超支以 及工程糾紛爭議等問題。因此業主聞始嘗試以具有統合設計與施工概念的Turnkey 或 C.M 制度做為傳統制度之替代方案。在 1960 年代，統包制度再次被採用，但業主認 為統包制度應該比較適合小型而且簡單的工程，且事實上美國亦成功地將統包制度應
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用在住宅與倉庫工程上。不過現在統包制度應用於複雜工程之觀念亦已被接受
【Molenaar 1997】，於1980 年代初期統包制度較具明顯的成長，且隨著統包工程案例 的良好績效與法令上的支持。
四、台灣統包制度之發展
在政府採購法未實施之前，台灣已有在實際統包之案例，只是型式上有所不同。
台灣最早之統包案例，始於1973 年的中國造船廠船塢工程，其後緊接有高雄過港隧 道工程、日月潭抽蓄計畫、台北捷連木柵線、八里海洋放流管工程、台北市鐵路地下 化工程、及鐵路三義壹號隧道等工程案例，過去因受到法令限制，及欠缺相關準則遵 循，案例數量僅為少數。
政府採購法於民國八十八年五月二十七日頒布實施之後，公共工程始得依政府採 購法第二十四條及統包實施辦法辦理統包採購。而營造業法頒布後，亦於第三條第六 款予以定義，於二十二條中規定「綜合營造業應結合依法具有規劃、設計資格者，始 得以統包方式承攬」。國內之公共工程統包制度始有法源依據。
2.3.2 統包之定義
統包的名詞，乃由Turnkey 所直接翻譯而來的，主要之意義為將某件工程採購案 交付廠商承辦，待辦理完成後，將啟動工程設施之鑰匙交給業主進行啟用。其中廣義 者甚至可能包括提供融資、工程評估、申請相關執照、完工後之營運管理等事項。此 一統合設計與施工制度之名詞有「Turnkey」、「Design-Build」、「Design-Constmct」、
「EPC(Engineer, Procure, and Constmct)」等不同之定義。
以下為國外不同機構對統包所做之定義：
一、美國土木工程師協會(American Society of Civil Engineers, ASCE)認為統包(Turnkey) 工程契約，是由一個機構負責完成契約中所載明設施之設計及施工。該機構可為單 一公司或由數個公司聯合的組織。契約承攬方式，可為議價或競標，並可採總價承 攬、成本加公費等多種計價方式。
二、美國建築師學會(American Institute of Architcts，AIA)認為：
1.「設計-施工」(Design-Build)係由一個機構同時負責設計與施工，並與業主簽署負全工 程責任之單一契約，此設計-施工機構通常同時提出設計及施工報價，並於工程進行 初期即接獲施工委託，設計與施工有可能併行作業。
2.「統包」經常與「設計-施工」適用，但統包契約常超出設計及施工之範圍，可由廠商
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提供其他服務，如土地取得、融資、營運、運轉及維護或人員訓練等。
三、聯合國跨國機構中心(United Nations Centre on Transnational Corporations)認為統包契 約(Turnkey Contracts)亦可稱為「設計-施工」契約，其內容包括設計、施工、設備採 購及營運前之測試工作，並由統包商負全工程設計、施工之契約責任。
四、美國統包協會(Design-Build Institute of Arnerican, DBIA)亦認為(Turnkey)和
(Design-Build)之間存在些許的差異，該協會認為(Turnkey)通常用在業主不只是需要 單一組織提供設計與施工之服務，其他尚包含該設施之融資，甚至營運及日後的維 修等。
五、國際顧問工程師協會(International Federation of Consu1ting Engineers, FIDIC)認為 Turnkey係指統包商執行各項工程設計、供應與施工(Engineer， Procure,and Construct， EPC)以提供自己備完整之設施，由其負責整個工程之設計、施工直到 營運為止，並擔負營運後某些營運成效責任。
在某些情況下，這種方式可能還包括工程之財務籌措，(Design-Build)係由統包商 負責辦理全部設計、施工及安裝等工作。我國在採購法公布之前，已有許多學者對統 包加以定義：
一、「統包」就是將整個工程或工程之一部份的設計、施工及安裝工作，以單一契約交 由一個機構或組織辦理，統包契約之設計範圍可包括基本設計、細部設計，而至少 應包含細部設計。工程施工、安裝工作完成後之營運管理工作亦可包含在統包範圍。
二、統包工程顧名思義乃由承包商統籌負責，就工程的基本構想之發展擬定、設計、施 工、一直到業主接管為止。實務上，除了設計及施工或設計及管理由統包商負全責 外，其他事項可因環境、業主之要求及契約內容之不同，統包商負責的範圍亦有差 異。
三、統包係指在同一契約中，工程的設計及施工、安裝工作均由承包商提供及辦理。除 了保證工程品質外，對工程的設計及功能，皆由承包商依契約規定負法律責任【陶 家維2000】。
鑒於國內各界對於統包定義不一，因此，政府採購法及其統包實施辦法中，針對 統包做出以下規定：
一、政府採購法第二十四條中規定：
「基於效率及品質之要求，得以統包辦理招標。前項所稱統包，指將工程或財物採
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購中之設計與施工、供應、安裝或一定期間之維修等，併於同一採購契約辦理招標。」
二、統包實施辦法第三條：
機關以統包辦理招標時，其併於同一採購契約辦理招標範圍如下：
1. 工程採購，含細部設計及施工，並得包含基本設計、測試、訓練、一定期間之維修或 營運等事項。
2. 財物採購，含細部設計、供應及安裝並得包含基本設計、測試、訓練、一定期間之維 修或營運等事項。
國內外各單位對於統包之定義雖有所差異，但基本上均將設計與施工，併於同一 標案辦理之意涵。有鑒於各單位對統包定義之差異，對於Design-Bui1d 及 Turnkey 常 有所混淆，以下針對各單位不同之定義加以綜合比較（詳表2-3 所示）。由表2-3 及採 購法相關規定中，可清楚得知我國採購法規定之統包制度，其範圍是介在Turnkey 與 Design-Bui1d 之間，較 Turnkey 為窄（並未包含融資、初期規劃等），而較設計-施工 (Design-Bui1d)方式為寬（得包含測試、訓練、一定期間之維修或營運等事項）。
表2-3 統包定義比較表
定 義
融資 規畫 設計 施工 營運維修美國土木工程師協會 ◎ ◎
美國建築師學會 ◎ ◎
聯合國跨國機構中心 ◎ ◎ ◎(含系統測試)
美國統包協會 ◎ ◎
設計-施工 Design-Build
國際顧問工程師協會 ◎ ◎
美國土木工程師協會 ◎ ◎
美國建築師學會 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
聯合國跨國機構中心 ◎ ◎
美國統包協會 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
Turnkey
國際顧問工程師協會 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
中華民國政府採購法之統包 ◎ ◎
資料來源:整理自【莊裕隆，2010】
2.3.3 傳統發包之定義
傳統發包(Design-Bid-Build)模式（即為傳統總包制度）一般係將工程中之設計及 施工分開辦理，主要由主管機關或業主先行將設計作業交由建築師或工程顧問公司進 行設計作業。待設計作業之工程圖說、規範完成（含數量計算及材料清單）後，再發 包給施工廠商，由施工廠商按照圖說規範進行工程施工；即設計及施工廠家分屬不同
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機構（如圖2-3 所示）。同時因細部設計圖已完成，主管機關或業主可以發一標（建 築標），甚至多標，各標依據細部設計與規範，負責其工程範圍內的採購、安裝及試 俥等工作，工程顧問公司並負責其後的各標的介面管理及工程監造工作。其特性為一 個階段完成後，再進行另一個階段，其作業無法併行，所需時間較長。就小型或單純 工程而言，工程執行尚不致有太大困難，但於工程規模漸趨大型化及複雜化同時，較 容易產生設計與施工配合不易、參與單位權責不清、施工界面眾多、溝通協調困難及 變更設計、時效與成本難以控制、業主合約管理困難等問題。
圖2-3 傳統發包一般作業程序
資料來源：整理自【龐孝珊，2005】
2.3.4 傳統制度與統包制度之比較
為了充分瞭解傳統發包制度與統包制度之優劣，將針對傳統發包制度與統包制度 招標之組織架構、執行程序及合約內容等三方面進行分析比較。
一、組織架構比較
在傳統工程之發包方式，係由業主將工程之設計與施工業務分為設計標與施工標 並個別發包給建築師或工程技術顧問機構（以下統稱為設計單位或設計廠商）及施工 承包商（如圖2-4）。在這種三角關係之下，設計廠商主要任務為執行工程專案之設計 業務並且負責與施工承包商獨立的工程監造工作；而施工承包商任務則是要求至少能 夠在符合設計單位之設計圖說、施工規範等工程合約文件之要求，將工程建造完成。
此架構之下，設計廠商之目標係於符合業主預算、功能等需求之設計與施工規 範，並於施工過程進行監造，以確保承包商之施工與工程設計一致。而在施工承包商 方面，主要責任係依據投標時之工程設計圖說施工，而不需負責工程設計之成敗責 任；因此，施工承包商最主要之目標係追求更快、更有效率地完成施工任務，以節省 成本。由於設計單位與施工承包商在專案角色上之對立關係，導致工程問題不斷，常 見問題如工程責任不清、設計與施工廠商間溝通不良、界面整合效果差。
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圖2-4 傳統工程組織架構圖
【資料來源：本研究整理】
統包工程不像傳統工程採購模式將工程分割為設計與施工與責任，而是業主將工 程直接發包給統包商負責設計與施工業務與責任，並由統包商統籌管理，成為單一責 任劃分（如圖2-5）。統包商必須就工程上所包含設計單位、施工單位業務之執行與協 調整合工作向業主負責，即使有些工作是以分包方式進行，但統包商仍須對該下包工 作向業主負責，至於工程監造部分則可由業主本身執行或委託PCM(Professional Construction Management)辦理。統包制度與傳統制度最大不同，在於統包制度將設計 單位角色併與施工承包商同一位階，業主僅與統包商簽訂契約關係，設計單位將不一 定只為業主工作，亦有可能成為施工承包商之下包商。
圖2-5 統包工程組織架構圖
【資料來源：本研究整理】
