員工分紅與員工認股選擇權制度用於企業策略之研究

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩

士

論

文

員工分紅與員工認股選擇權制度

用於企業策略之研究

A Study on an Employee Stock Bonus and

Stock Option Program used as an Enterprise Strategy

研 究 生：馮 清 章

指導教授：楊 千 教授

員工分紅與員工認股選擇權制度用於企業策略之研究

A Study on an Employee Stock Bonus and Stock Option Program

used as an Enterprise Strategy

研 究 生： 馮清章

Student : Ching-Jang Feng

指導教授： 楊 千

Advisor : Chyan Yang

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Executive Master

of

Business Administration

June 2004

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

員工分紅與員工認股選擇權制度用於企業策略之研究

學生：馮 清 章 指導教授：楊 千

國立交通大學 高階主管管理學程碩士班

摘 要

國內高科技產業率先實施「員工分紅配股制度」，並成就一套台灣獨有的特殊員工獎 酬制度，由於這套制度的實施，直接或間接地讓台灣的高科技產業吸收了很多優秀的人 才，並造就了很多科技新貴，良性因果循環的結果讓台灣的高科技產業不斷蓬勃發展， 迅速成長。因此，「員工分紅配股制度」可說是促成台灣高科技產業快速發展的原因之 一。2001 年起國內開始實施的「員工認股選擇權制度」係另一種員工獎酬制度，與原 來的「員工分紅配股制度」配套實施的措施。 本論文係以國內高科技產業為研究對象，並以電子業為個案探討對象，分析「員工 分紅配股制度」與「員工認股選擇權制度」做為員工激勵的企業策略，如何以這兩種制 度做為員工激勵的措施，來積極爭取專業人才，謀求企業最大的獲利，達到公司、員工 和股東的三贏局面。以及在這兩種制度裡面，其實施的內涵和政府的法令，對於員工激 勵的效果，具有哪些影響？員工分紅制度是否如一般所認為的，是在稀釋股東權益？ 本論文亦深入探討政府對國內剛實施不久的「員工認股選擇權制度」所採取的一些 法令和稅賦規定，對公司經理人所造成的影響，相當不利於此制度的實施。 綜合而言，本論文研究認為台灣高科技電子產業所採用的「員工分紅配股制度」和 「員工認股選擇權制度」，不只讓這些企業吸納了很多高科技人才，提升企業競爭優勢， 創造公司更高的價值，也造就不少科技新貴。「員工分紅配股制度」和「員工認股選擇 權制度」絕不是這些企業成功的唯一因素，但至少是個原動力。人才是公司最重要的資 產，由於有這些制度的配合，員工的利益與公司的利益更相互結合，在員工努力追求創 造價值的同時，公司與股東也相對得到了更高的回饋，達到公司、員工和股東的三贏局 面，也形成台灣高科技產業成功的經營模式。 關鍵字：員工分紅配股、員工認股選擇權

A Study on an Employee Stock Bonus and Stock Option Program

used as an Enterprise Strategy

Student: Ching-Jang Feng Advisor: Dr. Chyan Yang

Master Program of Management for Executives

National Chiao Tung University

ABSTRACT

The Taiwanese high-tech industry took the lead in implementing an

“employee stock bonus” and successfully completed a special bonus system

package for workers unique in Taiwan. Since the implementation of the system,

it has directly or indirectly attracted many talented personnel and gave rise to a

lot of technology upstarts. The beneficial results have further boosted the

continued and rapid growth of Taiwan’s high-tech industry. Thus, the

“employee stock bonus” can be considered as one of the factors that contributed

to the fast-paced development of Taiwan’s high-tech industry. From 2001,

Taiwan has started implementing another worker reward system called the

“employee stock option” to complement the original “employee stock bonus.”

The respondent of this research is Taiwan’s high-tech industry, particularly

the electronics sector where case studies are sourced, to analyze the employee

incentive business strategies of “employee stock bonus” and “employee stock

option.＂ The research investigates how these two types of reward systems

manage to positively attract professionals and maximize profit for the company,

employees, and stockholders.

From the two systems, what are the effects of implementation and

government rules on employee incentive? Does the employee bonus system

dilute stockholder rights according to common opinion?

This study further investigates the effect of government rules and taxation

regarding Taiwan’s recently implemented “employee stock option” on company

managers who are disadvantaged with the system’s implementation.

In summary, the study thinks that the “employee stock bonus” and

“employee stock option” implemented by Taiwan’s high-tech electronics

industry not only allowed companies to absorb many high-tech talent but also

improved business competitive advantage, creating higher value and a lot of

technology upstarts. Although the two systems are not the sole success factors

for these companies, they are at least the primary drivers. Personnel are the most

valuable asset of a company and with these two systems, both employee and

company rights are mutually combined. As employees strive to create value, the

company and stockholders also receive better feedback, and all three are in a

win-win situation. This has also contributed to the success of Taiwan’s high-tech

industry business model.

誌 謝

離開學校投入工業界工作已經二十餘年，這段期間雖常有許多學習充電的機會，但 終究只是短暫和片段的。在同事兼好友李能松學長的激發鼓勵下，讓我有勇氣在繁瑣的 公務之餘，放棄可以陪伴親友、休養生息的寶貴假日，集中心力再投入學生式生活，三 年下來深覺獲益良多，在此銘誌感謝的心意。 這篇論文的完成，首先應該感謝班主任兼指導教授楊千博士在就學期間的熱心教導 啟示，以及論文研究過程、架構、方法上的指導，還有傅振華教授在論文內容、方向及 修正上的督促、啟發，使得本論文得以精益求精。此外張耕華與蔡麗惠兩位同學在資料 彙整、編排上的大力協助，以及口試階段，楊千教授、傅振華教授、何偉真教授的不吝 指正，使得這篇論文得以修正後付梓完成，在此一併致上敬意與謝意。 在修習 EMBA 期間，有幸與來自各不同專業領域，而且事業有成的同學一起走這段 再學習、再成長的歷程，來自老師們的教導、同學之間彼此的實務啟發，尤其是和居住 在台北地區同組同學的互相扶持、切磋研究，都令我留下深刻的記憶。 雖然學位不是我修讀 EMBA 的目的，但課業和論文的完成，仍令我有另一份成就感。 這段期間，除繁忙的公務之外，還須兼顧課業，因此家人的支持是最重要的。最後謹以 這篇論文獻給對我真心關懷與絕對支持的妻子與兒女，他們的鼓勵、包容是我最大的精 神支柱。

目 錄

一、 緒論 ...1 1.1 研究背景與動機...1 1.2 研究目的...1 1.3 研究對象與範圍...1 1.4 研究流程...2 二、 文獻探討 ...3 2.1 員工激勵...3 2.1.1 激勵的意義 ...3 2.1.2 激勵的重要性與效用 ...6 2.1.3 激勵員工的目的何在 ...7 2.1.4 如何推行員工激勵制度 ...8 2.1.5 員工激勵制度相關法規探討 ...10 2.2 員工分紅...10 2.2.1 何謂員工分紅制度 ...10 2.2.2 我國員工分紅相關法令規定 ...14 2.2.3 員工分紅制度之相關研究 ...16 2.3 員工認股選擇權...17 2.3.1 員工認股選擇權意義 ...17 2.3.2 員工認股選擇權之優缺點 ...18 2.3.3 我國實施員工認股選擇權現況 ...19 2.3.4 員工對認股選擇權滿意之影響因素及相關研究 ...20 2.4 員工分紅與認股選擇權之比較 ...22 三、 策略分析 ...23 3.1 台灣電子產業員工分紅與員工認股選擇權實施概況 ...23 3.1.1 員工分紅 ...23 3.1.2 員工認股選擇權 ...24 3.1.3 綜合評述 ...26 3.2 員工分紅與員工認股選擇權制度之實施對企業、股東、員工之利弊分析 ...26 四、 個案公司分析...33 4.1 個案A公司分析(致茂電子) ...33 4.1.1 個案A公司背景簡介 ...33 4.1.2 實施制度說明 ...34 4.2 個案B公司分析(台積電)...36 4.2.1 個案B公司背景簡介 ...36 4.2.2 實施制度說明 ...37

4.3 個案C公司分析(智邦) ...37 4.3.1 個案C公司背景簡介 ...37 4.3.2 實施制度說明 ...40 4.4 綜合分析...41 五、 結論與建議 ...43 5.1 結論與建議...43 參考文獻...45 附錄一 (專家訪談) ...47 附錄二 (個案 A 公司員工分紅實施辦法) ...51 附錄三 (個案 A 公司員工認股選擇權實施辦法)...52 附錄四 (個案Ｃ公司員工認股選擇權實施辦法) ...56 附錄五 ...60 附錄六 ...61 附錄七 發行人募集與發行有價證券處理準則...62

表目錄

表 2-1 近代激勵理論 ...4 表 2-2 國內學者激勵定義 ...4 表 2-3 國外學者激勵定義 ...5 表 2-4 88 年國內電子業股票紅利分配表 ...9 表 2-5 員工分紅與認股選擇權之比較 ...22 表 3-1 我國員工認股選擇權相關規定 ...24 表 3-2 員工分紅配股的利弊 ...31 表 3-3 員工認股選擇權的利弊...32 表 4-1 致茂電子公司員工紅利之提撥比例 ...35 表 4-2 致茂電子公司獲利與員工紅利分配情況...35 表 4-3 個案公司盈餘中提撥做為員工分紅之比例 ...41 表 4-4 個案公司員工認股選擇權制度比較 ...42

圖目錄

圖 3-1 員工分紅與員工認股選擇權對公司發展之影響示意圖 ...26

圖 3-2 員工認股權益變化示意圖 ...28

圖 3-3 公司、員工、股東三贏示意圖 ...30

一、 緒論

1.1 研究背景與動機 自民國七十年代初始，拜個人電腦崛起之勢，很多台灣電子公司轉而經營相容電腦 與顯示器製造代工，其後又有半導體、電腦週邊、光電產品、通訊產品，以及資訊軟體 等，帶動了台灣高科技電子資訊相關產業的蓬勃發展，演變至今二十餘年，台灣已成為 全世界電子資訊相關產品的研發及製造大本營。依據經濟部「兩兆雙星計劃」，至 2006 年，「兩兆產業」的國內半導體產業的產值高達新台幣 1 兆 5,900 億元，平片顯示面板 及液晶顯示器產值合計高達新台幣 1 兆 3,700 億元；「雙星產業」的數位內容產業的的 產值高達新台幣 3,700 億元，生物技術產業的產值高達新台幣 2,500 億元。 兩兆雙星產業其實就是我國高科技產業的代表，在這麼大的產業發展計劃中，各公 司無不卯足勁，積極地策略部署，全力掌握各種資源，期望在這塊產業大餅爭奪戰中取 得絕對的優勢。而專業人才將是這項產業計劃中極重要的關鍵成功因素。因此各公司在 員工薪酬制度的設計上，除了基本薪資和定期或不定期的獎金之外，亦提供「員工分紅」 和「員工認股選擇權」兩種制度。 目前很多文章都在報導或分析這兩種制度的細節和它的影響，國外公司基於市場競 爭的考量，對我國實施「員工分紅」的公司控訴應該將「員工分紅」改列為公司費用， 這對於普遍實施「員工分紅」的我國高科技公司而言，不啻一項獲利與否的嚴重威脅。 而政府自 2001 年核准實施「員工認股選擇權」制度也才不過 3 年，新制實施難免有考 慮未週到之處。筆者任職於國內電子公司，公司實施這兩項制度已多年，因此，本論文 以局內人的角度來分析探討這兩項制度，並提出個人見解。 1.2 研究目的 本論文旨在探討國內企業實施的「員工分紅」與「員工認股選擇權」這兩套制度， 以企業策略角度來看，做為員工激勵的措施，來積極爭取專業人才，謀求企業最大的獲 利，達到公司、員工和股東的三贏局面。在這兩種制度裡面，其實施的內涵和政府的法 令，對於員工激勵的效果，具有哪些影響？員工分紅制度是否如一般所認為的，是在稀 釋股東權益？ 1.3 研究對象與範圍 國內高科技產業率先實施「員工分紅配股制度」，並成就一套台灣獨有的特殊員工 獎酬制度，由於這套制度的實施，直接或間接地讓台灣的高科技產業吸收了很多優秀的 人才，並造就了很多科技新貴，良性因果循環的結果，讓台灣的高科技產業不斷蓬勃發 展，迅速成長。因此，「員工分紅配股制度」可說是促成台灣高科技業快速發展的原因

之一。九十年起國內開始實施的「員工認股選擇權制度」係另一種員工獎酬制度，與原 來的「員工分紅配股制度」配套實施的措施。本論文係以國內高科技產業為研究對象， 並以電子業為個案探討對象，分析「員工分紅制度」與「員工認股選擇權制度」做為員 工激勵的企業策略。 1.4 研究流程 本研究流程分為下列五個步驟來進行： (1) 探討相關文獻 探討國內外相關文獻及相關理論，包括員工激勵等相關主題。 (2) 建立研究架構 根據相關文獻及相關理論的研究探討，發展出本研究的觀念架構。 (3) 進行個案專家訪談 企業實施「員工分紅制度」與「員工認股選擇權制度」對員工激勵的效果，以及對 公司營運的影響，透過深度的專家訪談，來進行本研究。 (4) 訪談資料整理分析 對本個案訪談資料整理進行分析與比較。 (5) 做成結論與建議 將本研究的結果做整理歸納，將研究發現做成結論，並提出對企業界、學術界及後 續研究者的建議。

二、 文獻探討

2.1 員工激勵 民國 90 年公司法修正後，對於員工取得公司股份的來源包括： 一、 員工以公司所需之技術做為出資 二、 公司買回庫藏股供員工認購 三、 以員工紅利方式發放新股 四、 公司與員工簽訂認股權契約 五、 辦理現金增資時提撥一定比例由員工認購。 讓員工擁有公司股票，可讓公司的員工有機會享受到自己創造出來的價值與財富， 從而維持員工對所服務之企業的凝聚力，並避免因員工的流動與跳槽而衍生出更強的競 爭對手。因此，以較低成本讓員工擁有公司股票的做法，是一種員工激勵措施，也是公 司在講求各種企業經營策略中重要的一環。 本論文集中探討員工現金分紅，以及讓員工擁有公司股票之第三項員工分紅配股與 第四項員工認股選擇權等員工激勵制度，探討公司採用這些制度做為企業策略之一部 份，對公司、員工和股東之影響。員工現金分紅和員工分紅配股可以合稱「員工分紅」。 2.1.1 激勵的意義 「激勵」，在許多相關的研究中均有探討，茲將其所述之定義綜整分述如後： 一、激勵是主動為組織目標而努力的意願，這意願和努力是否可以滿足個人的需求有關 [1] 。 二、俞文釗認為：激勵為對生產力的促進劑、推進劑。透過激勵瞭解員工的動機，才能 留住員工，激發其創造力。亦即藉由激勵將個人的需求與組織的目標結合，使個人 的努力對組織發揮作用。激勵效果會因為人、情境的不同，而有不同的結果。管理 者要激勵不同的工作人員，獲致最大的激勵效果，必須先考慮彈性，即認識文化差 異而在激勵上保持彈性[2]。近代激勵理論主要分成以下三類型態：

表2-1 近代激勵理論[2] 型態 特徵 理論 管理實例 內容 相關激起、產生或引發激 勵行為的因素 1、需求層級理論 2、激勵保健理論 3、ERG理論 藉滿足員工金錢、地位與成就 需求來激勵部屬 過程 注意引發行為的因素及 行為模式的過程、方法或 選擇 1、期望理論 2、公平理論 3、目標理論 藉瞭解員工對工作投入、績 效、標準要求與報酬知覺來予 以激勵 強化 注意相關增加重複期望 行為與減少非期望行為 重複的可能因素 增強理論（工具性 制約作用） 藉激勵期望行為來予以激勵 資料來源：張潤書（1990），頁113、吳定等，民87，p143。 三、 激勵可分成二個構面：(1)內在激勵：包含工作成就感、工作責任感等。(2)外在激 勵：包含外在財務性激勵、外在非財務性激勵等各項激勵方式。所以內在激勵是一 種無法直接觀測的內在歷程，它賦予行為動力，引導朝向組織目標，為員工由工作 本身所獲得的滿足狀況。外在激勵則是透過外在酬賞的誘導激發作用，滿足個人的 願望需求，引發個人朝向組織期望的目標行動的動機，產生特殊的目標導向的行為 反應，以達到改善員工的工作品質為目的[3]。詹明乾(2000)認為激勵指藉由滿足個 人的需求，進而引發其行為的動機，以達到特定目的的一種手段，由管理觀點而言， 可視為滿足員工的需求，促使其為組織目標而努力的方法。 四、 激勵一詞緣於拉丁字 movere，為採取行動之意，管理者針對員工心理或生理上的 需求，採取某些激勵措施，營造適當的工作環境，激發其工作意願及工作士氣，以 達到組織的目標。國內外學者對激勵定義之綜合整理說明如下： 表2-2 國內學者激勵定義 國內學者 提出時間 激勵定義 許濱松 1981 激勵的主要目的，在於促使員工產生努力工作的作為， 使個人的潛在能力，在組織各種激勵方案的激勵下，自 動自發的發揮出來，奉獻給組織，使組織的資源得到有 效運用，而順利達成組織的目標。 許士軍 1982 激勵乃指個人希望藉由某種行為以達到他所具有價值之 目的。 江斌玉 1988 激勵可分為兩種：一是引致個人去行為的一種內在心理 狀態；一是管理者做某件事來誘使他人以某種方式作 為，而產生組織所要求的結果。 許是祥(譯) 1991 激勵也是一種內在和心理的程序，激勵是無形的，惟有 在看到人的行為後，始能推知有無激勵。

表2-2 國內學者激勵定義﹝續﹞ 國內學者 提出時間 激勵定義 謝文全 1993 任何刺激會造成一種情境而產生某種反應的狀態，均可 視之為激勵。 邱紫禎(譯) 1994 驅使人驅智殫精，用最好效率的方法完成工作，這項藝 術稱為激勵。 陳定國 1994 指設法激起他人的行動，以達到特定目的之過程。 余文釗 1996 心理學術語，指持續激發人的動機的心理過程。 林振祥 1997 激勵是以外在的刺激，激發他人之工作意願和行動，而 朝向期望目標的一種手段。 張潤書 1998 激勵就是引發人員的工作動機，人們為了滿足那些基本 的慾望產生工作動機。 梁坤茂 1999 (一) 是引發、驅動個人以產生行為的一種內在歷程。 (二) 是目標引導的行為。 (三) 是一種需求滿足的過程。 (四) 是領導者激勵學校教師成為工作團隊的一種方法。 表2-3 國外學者激勵定義 國外學者 提出時間 激勵定義 Jones 1955 行為是如何開端、延續、導向、終止；以及當行為在進行 中，組織會出現何種主觀反應。 Herbb 1955 激勵是一切被描述為希望、慾望、驅力的奮鬥情況 Gellerman 1963 激勵係指一種影響的力量，足以使一個人很有意識地遵從 組織的期望而行動。 Vroom 1964 激勵是一個過程，使個人於自願活動中做出抉擇，並朝目 標前進。 Atkinson 1964 激勵為對行動的方向有其持續性的影響。 Lofland 1964 強調自我激勵為一內部想像力將負面激勵轉化為正面感 受產生正面力量。 Berelson & Steiner 1964 「激勵」是所有一切被描述為希望、欲望的奮鬥情況…亦 即一種刺激，引發的內在情況。 Davis 1972 激勵係針對工作人員的需求，透過各種誘導、激發的方 式，使組織成員產生完成組織目標的行為。 Herlinger 1973 「激勵」是一種中介變項，它是一種無法直接觀察的內在 心理過程。 Kelly 1974 激勵是有關維持及改變行動的方向及強度的力量。

表2-3 國外學者激勵定義﹝續﹞ 國外學者 提出時間 激勵定義 Gibson & Ivancevich & Donnelly 1976 認為「激勵」是一種有導向的程序，同時應該注意到選擇、 方向與目標。 Dessler 1976 視「激勵」為人們要求滿足某種需要的反應。 Herzberg 1992 激勵乃是一種內在力量，亦即自我振作、自我控制和自我 滿足，不受外在環境限制。

Rue & Byars 1992 所謂激勵是一因果關係，需要－＞動機－＞目的之實現

Robbins 1992 激勵是一種刺激引發的內在狀況；也是種中介變數，無法 直接觀測的內在歷程；它是個體與環境互動的結果，常因 人、因情境而異。在滿足個人需求下，為組織目標之達成 而更加努力工作之意願。 Anderson 1994 生活上及事業上可運用之激勵方式，包括財物、非財物、 內在、外在激勵等來達到追求目的。 Smith 1994 認為激勵有三種：權力、成就、關係，找出每人所需者而 建立其激勵方式。 D’Aunno 1994 激勵為某人所感覺或思考到被刺激或鼓舞的狀況，以去完 成某件任務或從事某特殊行為。 Schermerhorn,

Huint & Osborn 1997

激勵應指個人在工作中所努力程度、選擇及堅持的過程 林海清（1994）以心理學的角度來看，認為激勵是激發人類動機的心理過程。透過 激勵，使人的心理維持在一定程度的興奮狀態中，因而產生一種內心的驅力，即行動力， 使個人會表現一種特定的，想達到某種目標的行為。從管理學的立場言，就是領導者採 取符合人的心理和行為活動的客觀規律和各種激勵手段，激發成員的動機，以引起他們 採取積極性的行動，努力實現組織目標。因此，激勵可定義為:領導者針對成員心理或生 理上複雜的需求，透過有效的激勵策略，設置適當的工作環境，誘導其工作意願及工作 士氣，激發成員動機，產生內心驅力，導向組織目標的達成.[4, 5]。 2.1.2 激勵的重要性與效用 激勵除了建立獨立專業的自主能力，亦可增加工作勝任感。另外，楊國瑛(1993)指 出激勵的效用在於了解員工的行為動機與需求，以激發其工作潛能，提高工作表現。 Fisher, Hinson, & Deets(1994)認為以激勵方式有助於個人因應壓力能力的提昇，可以 面對較多的工作壓力，減少離職意念的產生。Garrett和McDaniel(2001)研究指出藉由激 勵個人自我覺察的認知能力，預期在充滿挑戰性的工作環境，可能帶來其情緒耗竭的負 向影響，有效預防工作疲潰感的產生，以增加個人工作成就感。綜合上述，員工士氣的 高低會受各種工作因素影響，在工作中善用激勵理念，提昇員工工作士氣，使員工產生

對工作的滿足感，是當今管理者必須具備的重要認知與信念[3]。 2.1.3 激勵員工的目的何在 激勵員工的目的，在許多相關的研究中均有探討，茲將其所述之定義綜整分述如後： 一、 激勵員工的目的，是令他們全心全意地工作；使他們竭盡所能，協助達到部門的目 的和目標。組織內最重要的資產是人員，管理者應使員工充滿幹勁，領導、指導和 激勵他們。對管理者來說，最困難的工作是學習如何有效激勵員工，並使他們不斷 得到激勵[6]。 二、 激勵的目的有以下幾點： 1. 激勵的目標要很明確而實際： 激勵計劃明白確定目標為何。目標設定要實在且可達成。 2. 達到獎賞的標準要很清楚告知。 3. 獎賞應依績效的好壞，而非主管的好惡： 賞罰除了分明外，而且要公平，絕不能依主管印象實施賞罰，應該依其實際的 表現來獎賞。 4. 好的激勵應包括物質和精神上的獎賞。 5. 激勵手法要不斷翻新。 6. 營造長期的激勵環境：儘管各種激勵手法可以達到短期的激勵目的，但最重要 的是營造一個長期具有激勵的環境，讓人員能夠真正發揮所長新[7]。 三、 員工持股對激勵的影響 將股票當做績效紅利，讓員工成為公司的股東。目的是希望員工的激勵、滿意和生 產力都能提高 [8] 。 四、 廿一世紀後，全球經濟面臨嚴重不景氣的停滯狀況，組織內員工的工作價值觀急遽 變化與員工的工作忠誠度大幅流失，導致員工流動率日益頻繁等因素的相互影響， 組織必須迅速掌握時代變化的未來趨勢，才能在永續競爭的洪流中達到「短期求生 存，長期求成功」的組織目標。由於員工工作價值觀迥異，如何有效激勵員工將越 來越受到重視，對組織管理者而言，亦將是廿一世紀如何有效提昇組織績效的最大 挑戰。 基本上，組織成員的績效是由工作能力與工作激勵兩個因素互動而成。儘管使用誘 人的薪資和豐渥的紅利這種傳統的員工獎酬觀念，仍是目前大多數組織激勵員工的主 流，但是，唯有求新求變，組織才能夠滿足員工的真正需求，進而成功留下優秀的員工。 激勵員工的觀念，是一種內在建構，透過有效的激勵，管理者可以鼓舞員工的工作熱忱，

進而達成各階段挑戰性的工作。 對管理者而言，激勵員工績效的工作情境是一件非常困難的工作。經由完整的事前 規劃，管理者可以瞭解員工如何達成組織的工作目標，以及規劃如何在適當的時機，提 供有意義且具公平性的獎酬。針對目標、績效以及獎酬之間關係的釐清，將是有效激勵 員工創造最大生產力的首要前提。因此，明確的目標設定會是一種有效的管理工具 [9] 。 五、 激勵員工的目的共有以下幾點： z 了解員工的需要，增強激勵的針對性 管理者應掌握、分析員工的需要，以提出不同的需求，並做全面的需要調查， 把各種需要進行分類，並正確引導員工的需要。使員工樹立正確的“需要觀”。 z 活用激勵理論，講求激勵的實效性 在充分了解需要的基礎上，適時、適當、適度地進行為激勵的目的。如何讓激 勵更為有效呢？美國心理學家弗魯姆在《工作與激勵》一書中，提出了一個激 勵公式：激勵力＝效價×期望值。這一理論給激勵提供了有益的啟示：（1）管 理者應當抓多數組織成員認為效價最大的激勵措施。（2）設置某一激勵目標 時應盡可能加大其效價的綜合值。（3）適當加大不同人實際效價的差值，加 大組織希望行為與非希望行為之間的效價差值。（4）適當控制期望概率和實 際概率。 z 綜合運用多種激勵方式，豐富激勵的內容 首先要有合理的薪酬設計。薪酬設計的要點，在於“對內具有公平性，對外具有 競爭力。”其次是推出員工持股計劃。員工持股是能極大地調動員工積極性，增 強員工對企業忠誠度的重要激勵方式。二是升降激勵。升降激勵必須堅持任人 唯賢，升降得當。堅持正確的任用方針，唯能是用，德才兼備。才能起到激勵 作用。三是輿論激勵。主要方式是透過文件通報、報刊、會議以及壁報、廣播、 網路等宣傳媒介，對先進事跡進行表揚，對不良行為進行批評。以達到弘揚正 氣、抵制歪風的目的。四是民主激勵。如果一個單位的領導者能夠充分發揚民 主，給予廣大下屬以參與決策和管理的機會，那麼這個單位的生產、工作、員 工情緒、內部團結都能處於最佳狀態。廣大員工參加民主管理的程度越高，就 越有利於調動他們的積極性 [10] 。 2.1.4 如何推行員工激勵制度 如何推行員工激勵制度，所述之定義綜整分述如後： 一、 激勵制度推行目的主要是希望藉由激勵員工，使員工參與公司經營並共同創造公司 價值，產生的利潤由公司及員工共同享有，因此激勵制度能否成功的關鍵在於計劃

設計是否適當及公平、員工是否知悉計劃的內容、員工所擁有的權利、義務是否清 楚劃分、公司推行此計劃的目的是否明確表達及員工能否接受此激勵制度 [11] 。 二、 國內、外學者對激勵制度的相關實證研究之彙整如下所示： 由此可知，激勵制度若要成功，就必須讓員工感覺激勵制度實施的過程與結果符合 公平、公正及公開的原則，且藉由不同的激勵制度所產生的激勵效果，將會影響員工的 工作績效[5]。 三、 討論激勵制度時並不能將所有重點置於股票的發放上，因為台灣分紅制度的實施雖 然使得科技快速成長，但也造成股本快速膨脹，如果公司不屬於高成長性的產業， 如傳統產業，則分紅制度可能反使公司因盈餘未能趕上股本膨脹的速度而導致產業 衰退，國內大部份傳統產業的股票並不能如高科技產業一樣維持在高價位上，且國 內傳統產業近幾年來股價的表現大多數呈現下降的走勢，因此以股票來獎勵員工並 不能有效的達到吸引員工及留住公司優秀人才的目的，所以台灣一般傳統產業並不 適合以股票為基礎的激勵措施，所以除了以股票做為吸引員工之外，亦可以考慮以 現金做為員工的激勵措施。依88.05.20 工商時報的預估：從一般電子公司分紅水 準上可發現，國內所實施的分紅制度的確是較外國優渥(與金士頓相較)。 表2-4 88年國內電子業股票紅利分配表 員工股票 紅利總張數 可分配 員工人數 平均每位 配發張數 88.05.20 市價（元） 預估除權 後市價 （元） 分紅 約略市值 （萬元） 台積電 110,456 5,980 18.47 110.5 80 150 廣達 10,690 2,800 3.82 601 220 84 技嘉 7,300 1,000 7.3 268 150 84 華碩 6,000 1,287 1.83 380 270 50 仁寶 24,000 2,700 8.89 88 88 80 資料來源：工商時報,民國 88 年 5 月 21 日 四、實施激勵制度的目的即是提供員工較佳工作誘因，使得員工自身利益能夠與公司利 益緊密結合，一同朝向公司目標來成長，創造員工與公司共贏的目的。因此若能將 激勵制度結合員工工作表現並適度遞延而不是當期發放，則可以降低公司員工的流 動率並留住優秀的人才。假如公司能夠設計一套完善合理的激勵制度並提供安全的 保證，則將會受員工的歡迎及提高員工的向心力[12]。 五、馬里蘭大學Edwin Locke 研究有關金錢的激勵作用，提出四種激勵員工績效的方 法：即金錢、目標設定、參與決策、工作具挑戰性。他發現，金錢可以使績效平均 提昇30％；相對的目標設定為16％；參與決策則不到1％；而挑戰性的工作也僅有 17％。若僅採金錢激勵手段，員工的績效都會得到一定程度的改善。因此，若將激 勵制度視為以金錢為又因基礎者，可稱之為「狹義的激勵制度」。由此來定義偏重

貨幣性薪資制度探討及財物性誘因的激發。而薪資與激勵的關係，根據美國霍桑的 研究指出，人類所以要工作，主要乃在追求生理上、安全上、信賴上、地位上需要 的滿足。企業界為提高員工的工作效率，首先被考慮到的激勵手段，常以金錢為主， 而欲發揮金錢的激勵作用，又有賴於完整合理的薪資制度。激勵性薪資制度主要目 標，是藉由薪資結構或體系的合理與完整，使員工盡最大的能力，藉由「多一份貢 獻，則多一份報酬」，來緊密結合工作與報酬之間的關係，以達到企業預期之目標。 一套激勵的薪資制度必須具備公平、合理[2]。 2.1.5 員工激勵制度相關法規探討 員工激勵制度的推行必需有完善的法律制度相互配合，1999 年行政院已同意配合 修正公司法及証交法相關條文來推動股票選擇權制度，但仍有值得探討之事項：國內在 利潤分享計劃方面制度未臻於至善且無遞延稅率制度，而國外針對不同利潤分享計劃皆 有不同稅率制度，因此公司可依其稅率的考量及公司需求選擇合適的利潤分享計劃做為 激勵員工制度，而根據資誠會計事事務所公司鑑價及退休金管理副總林中君精算師的意 見，國內未來在推行利潤分享計劃時，一定要有遞延稅率的制度及相關的租稅配套措 施，否則無法達到如文章中所提留住優秀員工及共創公司價值的目的，而只能視為公司 發給員工獎金。而國內由於獎金之發放為所得稅之減項，而紅利為稅後盈餘之分配，因 此大部份以獎金來替代紅利之發放來享有所得稅之抵減，且國內並沒有遞延稅率制度， 故獎金的發放則視為員工所得，併入當年所得稅的課稅額來課稅[11]。 2.2 員工分紅 2.2.1 何謂員工分紅制度 員工分紅，在許多相關的研究中均有探討，茲將其所述之定義綜整分述如後： „ 辭海 企業團體於每屆決算時，從盈餘中提出一部分分配給使用人或勞動者，稱為分紅，或花 紅，有獎勵勞動補助工資的意思。 因此，分紅為分配紅利之簡稱，與利潤分享同義。分紅，係指事業單位於營業年度 終了結算之利潤，扣除稅捐、彌補虧損、公積金提撥、及其他依法應分配之項目後剩餘 之盈餘。此外，1988 年國際分紅會議(The International Congress of Profit Sharing)對 分紅定義為「所謂分紅仍是指根據一項自由的合約，員工得依事前約定之比例，分享利 潤」，依上述定義，分紅為稅後盈餘之分配，與年終獎金、績效獎金之概念有所差異， 年終獎金在會計處理上，依慣例必須逐月預估薪資費用入帳，次年度發放時為應付費用 之實現；至於績效獎金，則是企業事先設定營業績效指標，依每月或每季的達成情形， 給予員工的短期激勵金，通常以現金或其他實物發放。和分紅不同，此兩者均以費用計 入損益表中。

張時（1967）: 根據一項自由的合約，員工得依事前約定之比例，分享利潤。 杜功壁（1980）: 公司於營業終了，經過決算，若有盈餘，通例先繳納營利事業所得稅，提存法定盈餘公 積，提列定率股息後，餘數即為股息及紅利，若股東將出資的報酬讓出若干嘉惠員工， 則為分紅。 王麗容（1992） 美國的利潤計劃和我國的分紅制度觀念類似，主要為營利事業單位經由盈餘分配，提供 員工財產累積的機會。 故分紅之內涵為分配員工紅利，亦即公司稅後盈餘的分配，可以現金或股票方式發 給之，為現金紅利或股票紅利 [13]。 從報酬性質的角度來說，分紅是勞工在工資以外所分配的企業盈利，與獎勵性工資 (生產效率獎金)不同，故分紅為福利而非工資；亦有學者認為分紅是公司基於企業經營 之利潤而對員工所做之貢獻，並非福利給付。另外，Richard & Greenhill(1980)認為利 潤分享應視為一種非保障性的報酬，與工資及薪水皆不相同。若從功能角度來看，利潤 分享為改善勞資關係的企業制度，藉由利潤分享制度讓員工分享企業成果，可增加對企 業的向心力。利潤分享主要內涵的看法為：一，分享的標的必須是企業經營的稅後盈餘。 二，分享基準仍以員工貢獻為主軸，再者，其比例通常依事前協議加以分配(一般載於 公司章程)。 企業透過利潤分享制度讓員工享受企業盈餘，除認知員工在生產程序上的重要性 外，更期望藉由紅利的發放產生誘因效果，以提高生產力。利潤分享屬於員工報酬的一 環，對員工本身具有正效用，可做為員工提昇績效時的獎勵因子。通常，企業提供福利 措施的原因有二：一為經濟規模之考量，大廠商因具有較大的議價能力，故提供福利的 成本相對偏低；二為可吸引特定員工，造成員工分流，並規避因工資歧視所衍生的法律 與企業形象問題。從經濟學的觀點而言，利潤分享制度的意涵在於員工透過對企業經營 成果參與來提昇企業的生產力與獲利，此即表示勞資的合作有助於企業的經營。 Weitzman(1983,1984,1985,1986)認為利潤分享制度可增加企業勞動成本上的彈性，避 免企業以減少雇用的方式來達到員工邊際生產報酬率與薪資成本的平衡，降低企業雇用 變動與員工失業的機會。Florkowski (1987)認為利潤分享制度可用以激勵團隊增加生產 力，並使工資結構更增彈性，以因應營運的實際狀況並保障員工就業，也有助於吸引及 保留員工。 分紅制度實施的穩定程度、分配時程與員工參與制度的落實，也是強化分紅制度功 能的重要因素。因此，企業在選擇分紅類型時，應先了解分紅工具是否可能產生報償與 誘因效果，並考量現階段管理上的缺口、未來管理藍圖、員工的偏好、對風險的承受能

力與企業背景等，務使分紅制度確實成為管理上的助力，而非只是因應潮流的工具。同 時，對於企業關係人的利益亦應一併考量，不應將員工分紅僅視為企業分散股權的手段 之一，進而抵損分紅入股制度原有的美意與功能 [14] 。 ● 分紅制度緣起[24] 分紅制度係以法國開其端，然後流傳到英國、德國、荷蘭、義大利、日本及北歐等國， 十九世紀下半葉再傳入美、加等國，其中美國大為盛行。 德國最早之分紅制度創始人為孟斯潤先生，他原為著名的經濟學者，後來在他自己 創辦的一家房地產公司中實施分紅制度，把每年公司盈利所得分享給他的員工。孟氏認 為一個國家在經濟開發時期，員工除應得薪資報酬外，他們努力於事業的貢獻，亦應分 享其利益。該公司的分紅方式是按固定比率提撥一部分作為現金分配，其餘未分配的金 額，則採行遞延分配的辦法，留作員工將來生活保障等費用。 英國自第一次世界大戰以後，各業推行分紅制度，年有增加，至一九二九年而達尖 峰，惟自一九二九年發生經濟恐慌之後，工業利潤普遍減低，員工失業增加，分紅制度 一度呈現衰退現象，直至一九四五年以後，又重行流行。一九五五年，全國共有三百一 十六個分紅計劃，參加員工有三十五萬人。英國所實施的分紅辦法，大都屬現金分配制， 遞延分紅制在英國而言，幾乎沒有，其原因為英國社會福利制度完善，養老保障已成為 雇主的一項固定義務，因而遞延分紅之實質意義降低，此為英國分紅制度的特點。 日本方面，所採行的分紅制度，多數屬於現金分紅之型態。近年來日本各企業則流 行員工儲蓄購股制度，公司則多採補貼手續費之方式予以優惠。 美國推行分紅制度可分三個階段：第一階段自一八八六年至一九○○年，認為只是 理想；第二階段自一九二九年，認為只可以解決勞工問題；第三階段自一九三年認為係 實際可行。 根據美國工業關係顧問委員會在一九三七年的調查，自一八八一年至調查時止，美 國共有一九三家公司曾經實施分紅制度，但僅有八十九家尚在繼續實施，其餘一○四家 都已中斷。當時美國政府乃將所得稅率予以調整，以利分紅制度的實施。一九四○年以 後，成效顯著，僅在一九六三─一九六五年間，美國財政部即核准了一萬六千五百個公 司的分紅辦法。根據調查發現，美國雇用員工在五十人以上的公司，實施分紅制度的比 率幾達百分之二十五。一九七四年，美國約有三十一萬二千個分紅計劃，大體上與退休 制度相結合，受益員工在一千萬人以上。 分紅制度在工業先進國家之流行概況已如前述，而在若干開發中國家，也正急起直 追，以國家立法或減免稅捐等方法，誘導企業主實施分紅制度。例如：中美洲之墨西哥 在一九六四年頒佈「利潤分配法」，規定公司必須將其可分配之淨利，提出百分之二十， 配與受僱之員工。 伊朗於一九六三年制訂「工業利潤分配法」，亦有相同之規定。由此可見，分紅制

度在各國之盛行。 ● 我國分紅制度[18] 我國現代工商企業最早實施員工分紅制度的機構，首推由王雲五先生主持的上海商 務印書館，該館在民國前八年即已實施員工分紅制度。民國十八年，國民政府在研訂工 廠法時，曾參考法國的員工分紅制度，其目的在使工人以紅利入股，或其他儲蓄生利辦 法，以期勞資關係日趨協調；民國三十五年，台北市大同股份有限公司實施「工者有其 股」制度，鼓勵員工認購公司股份，並以贈股或無息貸款方式，使員工成為股東，此為 我國最早實施員工入股制度的企業 [24] 。 我國對於員工分紅的會計處理，現行商業會計法第六十四條明訂「商業盈餘之分 配，如股息紅利等不得作為費用或損失」，其將分紅歸屬於盈餘之分配，故不影響公司 之淨利；而美國的員工分紅獎勵不論是以現金、股票，或是股票選擇權的方式發放，均 以薪資費用記錄，列於損益表中。正因為雙方認知的差異，1988 年美國美光科技控告 台灣傾銷靜態隨機存取記憶體(SRAM)一案，關鍵即在於台灣廠商未將員工分紅金額列 入人事費用中，以致生產成本低估，構成傾銷要件。由於我國將分紅視為盈餘之分配， 在會計處理上，員工分紅不僅未列入損益中的費用，就算在股權變動表上也以面值為其 依據，但對公司及股東而言，卻必須付出發放現金或釋出股權之代價，相對於公司獲利 及每股盈餘的揭露，不免失真，進而發生企業前一年度之盈餘，低於當年度分紅市值， 或企業年度雖未獲利，卻仍可以保留盈餘發放員工紅利之怪象。近幾年，我國上市公司 員工分紅的市值隨著證券市場的榮枯有高有低，88 年度甚至將近仟億，而其中電子業 佔 95%以上，如此龐大的成本未列入財務報表，難怪許多國際投資人即詬病，如將員工 分紅以費用列帳，我國半導體業者的表現，並不如表面亮麗，甚至可能由盈轉虧。 發放員工紅利屬盈餘分派，依公司法規定，屬普通決議，其表決僅需代表已發行股 份總額半數股東之出席，表決權過半數同意行之。但公司若擬將股息及紅利以發行新股 方式支付，應有已發行股份總數三分之二以上股東出席，表決權過半數決議。若公開發 行公司股息及紅利之分派章程已明定比率，並授權董事會決議辦理者，得以董事會三分 之二以上董事出席，出席過半數之決議，將應分派之股息及紅利之全部或一部以發行新 股方式為之，並報告股東會。 推究各產業間分紅方式差異之原因： 1. 與產業競爭情勢的強弱相關 在台灣整個產業中，因為電子業是對高級人才需求最為殷切的地方，人才排擠效應 也最為強烈，為了招募好的人才，各電子公司無不相競提出誘人的員工分紅獎勵辦 法，一般而言，股票又比現金更受高科技人員的青睞。 2. 與現金壓迫相關 成長型企業資金需求大，多半選擇以股票做為紅利發放，如電子業，而成熟型產業

則相反，如紡織業。 3. 與股價相關 許多傳統產業股價在面值以下，員工因考量股票風險高，或個人綜合所得稅以面值 計算課徵，此時會較傾向發放現金紅利。 4. 股本相關 股本大的公司為避免股權過度稀釋，多半選擇以現金發放。 2.2.2 我國員工分紅相關法令規定 為勞基法第二十一條規定，企業如有盈餘，扣除必要法定提繳項目，對全年工作無 過失責任之勞工應給獎金或分配紅利。另外，公司法二百三十五條第二項規定，員工分 紅之成數應於公司章程中明訂，然對成數高低並無硬性規定 [14] 。 勞動基準法第二十九條，「事業單位於營業年度終了結算，如有盈餘，除繳納稅捐、 彌補虧損及提列股息、公積金外，對於全年工作並無過失之勞工，應給予獎金或分配紅 利。」 公司法第二百三十五條第二項，「章程應訂明員、工分配紅利之成數..。」但，分配 紅利有前提與限制，依公司法二百三十二條第一項，「公司非彌補虧損及依本法規定， 提出法定盈餘公積後，不得分配股息及紅利。」同條第二項，「公司無盈餘時，不得分 派股息及紅利。」法定盈餘公積之提列係依據二百三十七條之規定，「公司於完納一切 稅捐後，分派盈餘時，應先提出百分之十為法定盈餘公積。」[16]。 1945 至 1975 年間為我國分紅入股制度的倡導時期。此一期間最重要的草案首推 「公民營營利事業推行分紅制度綱要草案」，主要內容包括：1.訂定之宗旨；2.分紅之成 數；3.分紅之計算基礎；4.給付之方式；5.入股比例；6.績效之獎勵等 [17] 。 公司法第二百三十二條第二項之規定：「公司無盈餘時，不得分派股息及紅利」，此 舉更將雇主與受雇人之利害合為一體，有助於勞資關係之改善。論文名稱：人力資源重 要性對員工分紅入股決策之影響 公司法第二百三十五條規定「章程應訂明員工分配紅利之成數」，而在上市公司年 報中，「股利政策」亦為必要揭示項目之一，不過，實際發放數則須經由股東會，或授 權董事會決議通過，在財務簽核報告書中之「股東權益變動表」，詳實記載發放數額。 現行商業會計法第六十四條明訂「商業盈餘之分配，如股息紅利等不得作為費用或 損失」，其將分紅歸屬於盈餘之分配，故不影響公司之淨利；而美國的員工分紅獎勵不 論是以現金、股票，或是股票選擇權的方式發放，均以薪資費用記錄，列於損益表中。 正因為雙方認知的差異，1988 年美國美光科技控告台灣傾銷靜態隨機存取記憶體 (SRAM)一案，關鍵即在於台灣廠商未將員工分紅金額列入人事費用中，以致生產成本

低估，構成傾銷要件。 隨著時代的進展，勞工意識抬頭，員工分紅制度日漸我國企業常用的獎勵方式之 一，其依據之法源基礎有： 1. 工廠法第四十條「工廠每營業年度中結算如有盈餘，除提股息、公積金外，對於全 年工作並無過失之工人，應給予獎金或分配盈餘。 2. 勞動基準法第二十九條「事業單位於年度終了結算，如有盈餘，除繳納稅捐、彌補 虧損及提列股息公積金外，對於全年工作並無過失之勞工，應給與獎金或分配紅利。」 3. 公司法第二百三十五條第二項「章程應訂明員工分配紅利之成數。」 在實務運作上，主要以公司法為依歸，以下依公司法條文之規定，說明我國員工分 紅制度實施情形： 1. 第二百三十二條（股利之分派）： 「公司非彌補虧損及依本法規定提出法定盈餘公積後，不得分派股息及紅利。公司 無盈餘時，不得分派股息及紅利。但法定盈餘公積已超過實收資本額百分之五十時，得 以其超過部分派充股息及紅利。」此之盈餘，所指為帳上累積之保留盈餘，非當年度稅 後盈餘，故須彌補前年度之虧損，並提列法定盈餘、特別股股利及其他應扣除事項外， 始可據以分派股利及員工紅利。倘若本年度無盈餘，但累積保留盈餘仍有餘額，依法仍 得發放股利及紅利。 2. 第二百三十五條（股息及紅利之分派方法）： 「章程應訂明員工分配紅利之成數。章程得訂明員工分配股票紅利之對象，包括符 合一定條件之從屬公司員工。」公司法僅規範公司(包含有限公司及股份有限公司)應於 章程中明訂分紅成數，但對於成數高低及分派方法，由企業自行決定，且實際發放須經 股東會決議通過，故發放與否並無法律強制性。本研究結果發現不同產業間，發放家數 及比率存在相當懸殊之差異。 3. 第二百四十條（以發行新股分派股息及紅利）[18] ： 「公司得由有代表已發行股份總數三分之二以上股東出席之股東會，以出席股東表 決權過半數之決議，將應分派股息及紅利之全部或一部，以發行新股方式為之；不滿一 股之金額，以現金分派之。」發放員工紅利屬盈餘分派，依公司法規定，屬普通決議， 其表決僅需代表已發行股份總額半數股東之出席，以出席股東表決權過半數同意行之。 但公司若擬將股息及紅利以發行新股方式支付，應有已發行股份總數三分之二以上股東 出席，出席股東表決權過半數決議。若公開發行公司股息及紅利之分派章程已明定比 率，並授權董事會決議辦理者，得以董事會三分之二以上董事出席，出席過半數之決議， 將應分派之股息及紅利之全部或一部以發行新股方式為之，並報告股東會 。

2.2.3 員工分紅制度之相關研究[14, 15, 18]

鄭邦偉(民 79)針對 189 家製造業廠商以問卷調查方式取得民國 75 年至 77 年三年 的資料，利用 Cobb-Douglas 生產力函數的設定探討浮動分紅與固定基數分紅制度對生 產力的影響。結果則發現：實施浮動分紅制度較固定基數分紅制度，在營業額上有 1.812 倍之差；且上期分紅對本期生產力的貢獻上，其差異亦達 5 倍。

在國外的相關研究中，Fitzroy & Kraft(1987)以西德金屬製造業 65 家公司為對象， 以 1977 至 1979 年資料，運用 OLS 與 WLS Tobit 兩種模式分析利潤分享制度與生產 力的關係，結果指出分紅可降低員工流動率且促使生產力增加並提高營業額。 Kruse 於 1993 年更針對美國 500 家上市公司 1970 年至 1991 年資料進行研究， 發現遞延式分紅或 ESOPs 均會使公司生產力小幅增加，但現金分紅則可提高員工平均 銷售量至 3.5%，每位員工附加價值成長率至 6.5%，且分紅數量越多，生產力效果越明 顯，而且，小公司實施分紅制度的效果高於大型公司。 Yao(1997)以中國大陸 169 家國營製造業 1983 至 1987 年的資料，利用 CES 方 程式的 Kmenta approximate 和 nonlinear simultaneous system 研究利潤分享及獎金對 生產力的影響。結果發現，在 Kmenta approximate 的設定下，當分紅佔全薪的比例提 高 10%，生產力則提高 3.8%；但在 nonlinear simultaneous system 的設定下，當分紅 佔全薪的比例提高 10%，生產力則可提高至 4.56% 。 Antti Kauhanen（2002）利用 1999~2000 年芬蘭企業雇主與員工間的相關資料， 進行紅利分享的預測研究。結果發現，紅利可以藉由員工教育程度、研究發展費用、資 本密集度、企業風險、公司規模以及企業為了追求平穩成長所做的努力進行預測。若企 業規模較大，藉由實施利潤分享，可使企業獲取益處；資本密集的公司一旦資本遭誤用， 所造成的傷害亦不可小覷，因此也會發放較多紅利。或當企業的成本結構屬於缺乏經營 風險彈性者，往往亦較傾向採用有彈性的紅利分享計劃 。 劉莉蘭(1994)以國內前一百大民營製造業中推行分紅入股制度之員工為研究對 象，採用 143 份有效問卷，發現如下：一、受試樣本對分紅入股制度滿意程度不算高， 其中分紅方面，受試者對公司的分紅政策最不滿。二、員工個人特徵變項，有部份在分 紅滿意度、組織投注及離職意向形成顯著差異。 顏文欽(1998)以半導體業之上市公司（共 16 家）為研究對象，有效回收問卷 173 份，在分紅滿意度方面，對公司計算現金分紅政策最不滿意，而對能以股票分紅方式分 享公司經營成果感到最滿意。 胡孝忠(2002)調查台灣半導體相關公司(包括台積電、聯電、華邦、矽統及世界先進 等)員工對分紅入股制度與員工績效、員工態度、員工參與之關係，202 份有效問卷結 果顯示：不論是分紅入股滿意度、或抑是分紅入股公平認知，均與員工績效、員工態度 及員工參與關係達到顯著水準：與員工績效、工作滿足、組織承諾、溝通、工作團隊之

相關性為正相關，與離職傾向之相關性為負的低度相關。 潘奎佑(2002)針對現金紅利、股票紅利、認股選擇權三種激勵政策對積體電路產業 之中、高階經理人之效果，結果發現，在制度之激勵效果上：股票紅利在激勵中階經理 人績效改善、留任穩定、自我提升專業、及人才吸引力上皆較現金紅利及認股選擇權具 激勵效果，而在現金紅利與認股選擇權之激勵效果比較並不顯著。而針對高階經理人之 驗證上則發現，股票紅利仍為最具激勵效果之制度，但股票紅利與認股選擇權在激勵留 任穩定及自我提升專業上之效果並無顯著差異，而另外，在人才吸引力構面上，認股選 擇權之效果則顯著強過現金紅利，但其餘構面則無顯著差異。 范姜如萱(2001)以台灣電子產業為研究對象，利用生產函數的設定進行實證分析。 結果發現，實施現金或股票分紅並不能保證生產力的提昇，進一步比較現金分紅和股票 分紅的生產力效果之後，發現現金分紅的效果較股票分紅為佳。 汪美伶(2002)即以 355 家台灣上市上櫃之高科技公司為研究對象，利用台灣新報 資料庫電子資訊類股 1991~2000 年的財務資料，採討台灣高科技產業的分紅入股制度 對組織生產力的實際影響。結果發現，不論是實施現金分紅或股票分紅，僅能短暫提昇 次年的生產力與獲利力，而且現金分紅的效果較股票分紅為佳。 趙曉玲(2002)以國內上市上櫃之所有產業為研究對象，利用 1999 及 2000 年期的 財務及會計資料，針對國內產業目前所採行的分紅入股制度，就其組織績效以生產力及 獲利能力二類指標，進行一橫斷面之實證分析，以探究分紅入股對企業的影響。結果指 出，企業在實施分紅入股制度之後，不一定能提升員工生產力，然而對組織獲利能力則 有正面的助益。進一步討論之，現金分紅對員工生產力的影響顯著高於股票紅利的影響 效果；而在組織獲利能力方面，則是股票紅利的影響高於現金分紅，且均達顯著水準。 巫素玫(2002)以股票紅利比率、現金紅利比率、員工分紅入股比率成長率作為解釋 變數，以探討證券市場投資者對員工分紅入股的反應。實證研究結果如下： (1) 規模小的公司，員工分紅入股比例較高，公司規模與員工分紅入股高低呈負相關； 當公司來自營運活動的現金不足支付固定支出時，員工分紅入股比例較高；高科技 公司的員工分紅入股比例較高；股價高的公司員工分紅入股比例也較高。 (2) 以市價計算的員工分紅入股價值若大於公司當年度淨利時，市場投資者會做出負向 的反應 。 2.3 員工認股選擇權 2.3.1 員工認股選擇權意義 員工「認股選擇權」，在許多相關的研究中均有探討，茲將其所述之定義綜整分述 如後: 一、所謂員工「認股選擇權」，是指員工在進入公司之前，公司與員工之間訂立契約相

互約定，員工於公司服務期滿一定時間之後，雙方得依約定之股價及特定數量等約定條 件，向公司購入股票，公司於員工要求依上開規定購入股票時，有依約定條件出售其股 票之義務 [19] 。 二、對企業而言，員工「認股選擇權」是指員工在企業服務滿一定期間後以契約約定的 執行價格來取得企業股份權利賦與；一般而言，企業中員工認股選擇權的取得，在時間 上是有限制的，因此可利用此機制來激勵員工努力工作，留住優秀員工，使其長期留在 企業為企業服務，而未來員工在執行時的價差部份，可視為員工過去努力工作的報償， 因為員工愈努力創造企業價值，股價上升愈多，則員工所獲得價差部份就愈大。當董事 會通過分派認股選擇權時，其分配給員工的日期稱為發行日(granted date)，而員工必須 在符合持有規定之後才能完全擁有該認股選擇權 [20] 。 三、一般而言，所謂員工認股選擇權，是指企業依照員工（包括經理人）在企業中的工 作表現、重要性或其他相關的因素，給予員工在服務滿一定期間之內以雙方契約約定之 價格購買特定數量的股票。這項激勵措施是目前許多國內外高科技公司或其他企業吸引 人才和留住優秀員工的手段之一 [21] 。 2.3.2 員工認股選擇權之優缺點 優點： 員工「認股選擇權」之優點，除上述之定義時已敘述外，對於首創之新公司，資本 較少，不如大公司可以提供充分之獎勵報酬，延攬人才或留住優秀員工，倘若公司提供 「認股選擇權」之獎酬制度，則可以將來可能實現之資本利得，吸引留住人才，繼續為 公司服務。另外有學者歸納為四點：靈活彈性、獎懲明確、效果延續、激勵未來 [22] 。 （一）靈活彈性： 依據我國現行法令之激勵員工的方式，必須在企業欲辦理增資發行股票時始可適 用，惟企業增資必須經過繁瑣的種種手續，須時較長。員工認股選擇權制度則可以由企 業買回自己股票的方式完成，不必經增資發行新股之繁複程序，可以配合企業營運狀況 而定。 （二）獎懲明確： 公司可以在認股選擇權契約中約定，依員工在公司服務的工作表現來決定其是否有 認股選擇權。且員工努力工作提昇公司獲利能力，股價自然上漲，員工行使認股選擇權 時亦有較大的獲利空間，倘若員工怠惰影響公司營利績效，股價自然下跌，而員工也就 喪失執行選擇權的獲利空間。因此認股選擇權具有明確獎懲員工的效果。 （三）激勵未來： 一般地，企業可以在員工認股選擇權契約中約定，依員工服務期間屆滿後之工作表 現決定該員工是否有認股選擇權。而縱無此等約定，員工努力工作以提高企業獲利，自

然會使企業股票價格上漲，將來員工行使認股選擇權會取得較有價值之股票，故員工認 股選擇權會明確達到激勵員工的效果。 （四）效果延續： 員工認股選擇權，公司員工須於契約約定服務期間屆滿之後才能行使其選擇權，在 行使認股選擇權之前，可使員工受激勵效果延續較久，此外亦可以限制員工於行使選擇 權後一定時間內不得賣出股票，則其效果將更為延長。「員工認股選擇權」除能使員工 取得股權外，最主要的目的則應在於激勵員工之努力 [19] 。 缺點： （一）股價下跌： 當股市下跌時，容易發生員工跳槽的現象。因為當認股選擇權執行價格低於市價時 則未來認股選擇權執行的機會低，因此與其待在同一家公司不如選擇其他較佳的公司。 （二）景氣波動： 易受景氣波動的影響。當景氣好的時候股票選擇權可吸引到優秀的人才，但當景氣 不佳時認股選擇權的價值下降，甚至可能完全沒有價值存在。而其他以現金為基礎的激 勵制度對員工而言則反而優於認股選擇權。 （三）遭到稀釋： 由於當認股選擇權執行時，同國內股票紅利制度一樣會造成股本膨脹、盈餘及投票 權遭到稀釋，但認股選擇權可藉由買回庫藏股的動作來減少稀釋的效果 [20] 。 2.3.3 我國實施員工認股選擇權現況 國內企業發行員工認股選擇權最大之潛在阻礙，其探究之主要原因大致上分為兩部 份，即為國內法令規章制定的不盡完備及員工對其規定內容的未深入了解，以致於大大 地減損了該機制的激勵效果。 然而，我國對於員工認股選擇權之相關法令規章大致上都侷限於發行之對象及相關 條件之規定，對於公司員工取得認股選擇權或履約時之各項事宜及公司會計財務報表之 忠實呈現亦無相關之明文規定，國內稅法及會計公報也無完整的配套措施，不僅使企業 實施時面臨許多法令規定解釋的難題，且未來履行約定時應運而生的種種相關問題，必 然會令認股選擇權之持有人面臨無所適從的窘境。 雖然員工認股選擇權制度不失為企業延攬及培養優秀人才、激勵員工之獎酬機制， 但隨著員工認股選擇權在國外各公司普及實施之下，也有許多人開始質疑公司經理人是 否真正知道其為何採行認股選擇權作為激勵的獎酬機制之一，亦有人質疑該機制是否符 合公司營運之策略性目標。事實上，員工認股選擇權向來被許多人認為有稀釋股東權益 之虞；也有學者指出員工認股選擇權的激勵機制大多是給予高階經理人，成為高價值財

富但卻無關經營績效；更有評論家指稱員工認股選擇權造成了企業領導人追求短暫時間 下的股價套利，而非建立企業中、長期的獲利營收。 再者而言，我國目前對員工認股選擇權之相關法令規定未臻齊備完善，若其配股成 本計算差異則可能構成不法傾銷等爭議。若國內企業可採行員工認股選擇權之機制，將 認股選擇權明確的訂為企業獎酬機制的一部分，如此便可避免相同的爭議發生之可能 性；故該機制之實施可使國內企業獎酬激勵制度與國外企業同軌，避免因生產製造成本 計算上之差異而引發爭議。 至於對於員工認股選擇權在國內企業實施之後，企業各界應如何從目前所實行之股 票分紅制度轉換為員工認股選擇權，因為競爭同業若不改採員工認選擇權制度，而自身 企業先行施行，那慣領股票分紅的員工可能會離職求去，無法留住優秀人才。 雖然員工認股選擇權在國外已行之有年，但對國內企業經營者或企業員工而言，皆 是相當的陌生，在此現況之下，企業不但在發行前之溝通時間及教育訓練成本較高，且 溝通之重點多屬顧於表層意義之解釋，未能將員工認股選擇權之潛能激勵因子發揮得淋 漓盡致，導致其激勵之效果大打折扣。由於員工無法真正了解其真正意涵，故恐流於員 工一昧追求股價市值，進而削減了其長期激勵之效果 [19] 。 2.3.4 員工對認股選擇權滿意之影響因素及相關研究 有關員工入股滿意度之影響因素，在許多的研究中都曾經提出相關一些因素的探 討。但是在員工認股選擇權方面則稍嫌缺乏，故本研究先對過去有關員工入股滿意的部 分作一探究。但是，大致上目前有的研究對於員工入股滿意影響之因素卻尚未完全釐 清，例如員工對於員工入股制度的滿意度都一樣嗎？如果不是，哪些因素員工特徵會造 成差異？公司特性的因素有多少的解釋力？職務高低有無影響？薪資多寡有無影響？ 教育程度有無影響？等等…。本研究以 Klein 及 Hall 在 1988 年首先提出個別員工入股 滿意度模型(model of individual employee satisfaction with stock ownership)為參考依 據，這個模型是假設員工對入股的滿意度的因素主要來自於入股計劃特徵、個人特徵及 公司特徵等三項特徵。而此三項主要特徵又可歸納成下列六項因素，影響因素及相關研 究分別敘述如後： （一）入股計劃特徵 Klein（1987）的研究証實在解釋不同企業之間員工對配股滿意度入股的經濟效益 以及管理階層對入股的政策及作法兩者是十分重要的。在以企業層級的分析上發現，員 工平均入股滿意度較高的公司作法是：提撥較高比例的股份供予員工認股；公司對員工 入股有較高的承諾（commitment）以及企業對入股的溝通是較為廣泛的。上述的特徵 在分析不同企業之間入股滿意度時是非常明顯的，而員工之間也可以加以預測。除此之 外，再加上另外兩項特徵：實施入股制度的年數；企業是否給予員工股票授與權力 （Vesting）？是在何時給？是在離開公司時？或是在退休時才給？這些都是值得深入探 討的問題。

（二）個人特徵

即是員工在該制度中的地位及員工對其制度的瞭解。員工在制度中的地位亦即是員 工在制度中的財務地位，即員工透過員工分紅入股所能得到的錢。因此員工對入股的滿 意度會反應在此一制度上，因此這個假設也證明了福利的大小與員工的滿意度有直接相 關（Schwab&Wallace,1974; Berger&Schwab,1980; Deneman,1984; Lawler,1971,1981）。 員工透過 入股所能分到的金錢往往是決定於員工的薪資（salary）、年資（tenure）以及授與權與 否（vesting），故員工入股滿意度與員工的薪資、年資及授與權與否有正相關的關係。 而員工對入股計劃的了解及評價也是決定滿意度之因素，而這會受到員工的教育水準以 及年齡所影響。因此員工入股滿意度會受到個人特徵的影響如性別、薪資、年資、授與 （Vesting）、教育水準以及年齡。 （三）員工的價值觀 員工的價值觀乃是指企業員工對入股所抱持的期望往往會影響員工入股的滿意 度。員工是否想透過入股以對公司的各項決策發出更多的聲音，抑或只是想獲得更多的 報酬，這項因素會影響到員工入股的滿意度。Ellerman（1984）以及 French（1987） 的研究指出，員工大多都不希望只獲得金錢上的獎酬激勵而已，並且還希望自己能在公 司的各項決策中獲得更多且更大的影響力。 （四）個人與入股計劃特徵的互動 Hall 及 Klein 兩位學者認為員工入股計劃特徵與員工個人特徵都會影響員工入股的 滿意度。他們皆認為這兩項因素會產生互動而入股制度的特徵是員工特徵和員工入股滿 意的中介變數。例如，當員工入股計劃是一項新計劃、公司對入股所採的比例很小以及 公司股票股價不佳時，則他們預測在員工入股滿意以及員工的薪資水準、年資之間的差 異將會非常小。 （五）公司特徵 一般而言，所謂公司特徵所指的是公司未來的願景與相關的入股政策。公司未來的 願景攸關於公司未來的經營獲利能力，而此種因素往往會反應到公司股價價格，進而對 其認股意願及入股所得的財務報酬有非常大的影響，因此當公司獲利能力越高，相關的 入股政策越好時，該公司員工會對其入股制度較為滿意。所以主要衡量的公司特徵有公 司獲利能力、股利政策及資本額等三項特徵。 （六）對企業的態度 最後一項會影響員工對入股滿意度的因素是員工對企業的態度。因為員工入股不是 企業員工每日的經驗，因此員工對組織的一般態度會渲染他對此計劃的評估。如果對公 司極為滿意，它或許視入股為組織的獎酬 [19] 。

2.4 員工分紅與認股選擇權之比較 相對於現在的現金分紅，或是公司以盈餘轉增資的方式發給員工股票，選擇權的分 紅方式較能增加員工對公司的向心力。發放股票選擇權做為員工紅利，由於這個紅利的 價值倚賴於公司的發展成長潛能能否在未來實現，所以公司跟員工的未來緊緊相連，使 得員工現在的努力不只是為了公司，同時也是為了自己。如此雙方面有了共同努力的目 標，不只可以減少目前高科技惡性挖角，人才高流動率的問題，也為研發的經驗累積提 供了一個解決之道員工分紅與認股選擇權之比較如下表。 表2-5 員工分紅與認股選擇權之比較[23] 獎勵制度 員工分紅 認股選擇權 特性 1 必須以公司員工為限 2 稅後盈餘用於提列各項公積、彌 補虧損、分派股息後，尚有餘額 時，才可分派紅利 3 公司章程必須明訂員工紅利發放 之比例 1 員工依設定起始日價格購入所配 得之股權 2 依員工於公司服務之期間，分期取 得所配發股權 3 員工可自行決定購入與否 4 員工行使認股權時，須以當時市價 核算所得課稅 5 公司可擴張信用 優點 1 結合員工與公司利益，提昇經營 效率 2 員工紅利之發放為盈餘分派項 目，故在會計上並不影響公司獲 利能力 1 公司業績持續成長可使股價隨之 上揚 2 員工要長期工作才能分期取得股 票，可對長期任職的員工予以獎勵 3 股東與員工之利益方向一致 4 公司可透過擴張信用方式吸引優 秀人才 5 可籌措資金 缺點 1 分配不公將造成員工間之爭執 2 以盈餘分配為基礎的紅利，因不 得列為報稅時費用科目，故無減 稅效用 3 若公司無年度分紅將造成員工不 滿之情緒 4 若以現金給付則無員工儲蓄或退 休基金功能 1 股價需要長時間才會上升 2 股東權益遭稀釋 3 股價稀釋作用 4 若公司營運獲利不佳或股價表現 不如預期，則員工將難以因此一制 度獲利 5 員工與主管之配發額度常為爭論 之焦點