後 PC 時代高科技公司發展策略之研究-以技嘉科技為例 - 政大學術集成

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(1) . 國立政治大學 . 企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士學位論文 . 立立. 政治大. •‧ 國. er. io. sit. y. •‧. 以技嘉科技為例 . Nat. . ㈻㊫學. 後 PC 時代高科技公司發展策略之研究 . a. n. iv l C of High-technology The Development Strategy Company in n hengchi U Post-PC Era The Case Study of Gigabyte Technology. . 指導教授：李易諭博士研究生：陳以涵撰 . 民國一百零四年七月 . I .

(2) . 謝辭感謝在寫論文的一個學期以來，老師對不才的我的諄諄教誨，還有好多好多朋友，他們在不同的時期陪我一起同甘共苦。碩士兩年的時間過得特別快，那些日子為了報告一起熬夜到看日出、為了抒發壓力而夜衝平溪，還是為了運動而攻爬政大後山等，都成為這最後學生時期難忘的回憶。也要謝謝家人的關心，父親永遠可以給我睿智的建議，讓我知道無論如何我身後都有一個靠山；母親還是默默的付出，我知道我是妳心中最棒的小公主；姊姊是從小到大我崇拜的偶像，雖然有時候會吵架，但這才是親姐妹。 . 政治大這一路走來不管遇到什麼困難，都有觀音菩薩和媽祖娘娘保佑著我，讓我順立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 利度過。我相信每一件事的發生都是上天在告訴我們一些道理，論文的完成不是. y. sit. er. al. n. . io. . Nat. 月。 . •‧. 終點是另一項挑戰的起點，莫忘那些年驚醒在筆電前，那些年喧喧鬧鬧的青春歲. Ch. engchi . . II . i Un. v.

(3) . 摘要 . 本研究採用個案研究法以主機板產業的公司–技嘉科技作為個案公司，再廣. 泛蒐集次級資料及深度訪談個案公司高階主管。接著，使用 PEST、五力分析、價值鏈分析和 SWOT 分析層層由外部到內部來找出轉型策略的方向。 . 研究建議認為技嘉單單靠主機板為主要獲利來源是相當危險的。物聯網的成. 長是目前科技產業相互爭食的大餅，根據技嘉的核心能力和價值鏈的綜效，投入工業電腦是可行的方向。 . 個案公司為主機板的龍頭公司，且現今大多高科技公司面對後 PC 時代，有. 政治大將掀起另一波群雄割據，要如何積極轉型，可作為其他相關產業工作為參考。立立. •‧ 國. ㈻㊫學. . sit. n. . al. er. io. . y. Nat. . Ch. engchi. . . •‧. 關鍵字：主機板、轉型、成長策略、發展策略 . III . i Un. v.

(4) . Abstract The study uses Gigabyte, which is in the industry of motherboard, as the case company. Moreover, the researcher widely collect second-hand information and have a deep interview with senior managers of Gigabyte. Next, PEST model, Porter Five Forces Analysis, SWOT analysis are used to figure out the development strategy. At the end, the researcher considers Gigabyte is under the great risk if motherboard is the only major revenue. IoT（Internet of Things）is the latest trend in high-technology industry. Based on the core competency and the synergy of value chain of Gigabyte, investing in the IPC industry 治is feasible. Case company is the. 政. 大立立 leading company of motherboard. In the era of post-PC era, the study could be a •‧ 國. ㈻㊫學. reference for other high-technology companies.. •‧ sit. y. Nat. n. al. er. io. Keywords: Motherboard, Transformation Strategy, Development Strategy, Growth Strategy. . Ch. engchi. IV . i Un. v.

(5) . 目次第一章. 緒論…………………………………....………………………….....................1. 第一節研究背景與動機…………………………………………………...……1 第二節研究目的…………………………………....…………………………...3 第三節研究對象…………………………………....…………………………...5 第四節研究流程…………………………………....…………………………...6 第五節研究限制…………………………………....…………………………...7 第二章. 文獻探討…………………………………....………………………………..8. 第一節外部環境分析…………………………………....……………………...8 第二節企業成長策略…………………………………....………………….....11 第三節多角化策略……………………………………....………………….....15 第四節大量客製化…………………………………………………………....22 第三章. 政治. 研究架構及方法……………………………………………………….......25 大. 立立. 第一節個案研究法……………………………………………………………25. •‧ 國. ㈻㊫學. 第二節資料搜集方法………………………………………………………....26 主機板產業介紹…………………………………………………………...29. sit. y. Nat. 第四章. •‧. 第三節研究架構………………………………………………………………28. er. io. 第一節環境分析……………………………………………………………....30. a. n. v l C 第二節主機板功能介紹……………………………………………………....37 ni. hengchi U. 第三節主機板產業外部競爭分析…………………………………………....39 第五章. 個案分析與討論……………………………...............................................45. 第一節個案公司介紹………………………………………………………....45 第二節價值鏈分析…………………………………………………………....48 第三節策略分析……………………………………………………………....52 第四節策略選擇……………………………………………………………....61 第六章. 結論與建議…………………………………...............................................70. 第一節研究結論……………………………………………………………....70 第二節後續研究建議…………………………………………………………71 第三節管理建議……………………………………………………………....72 參考文獻………………………………………………………………………………73 . . V .

(6) . 表次表 2-1 TOWS 矩陣……….……………………………………………………………………………………………10 表 2-2 多角化定義整理………………………………..………………………………………………………….15 表 2-3 Aaker & Barney 對多角化動機的見解…………………………………………………………17 表 2-4 Rumelt 多角化分類………………………………………………………………………………………..19 表 2-5 多角化方向文獻整理………………….………………………………………………………………...18 表 2-6 大量客製化定義……………………………………………………………………………………………21 表 2-7 大量客製化特性整理表………………………………………………………………………………..24 表 3-1 個案研究法的定義…………………………………………………………………………………........25 表 3-2 被訪談者資訊整理表……………………………………………………………………………………26 表 5-1 技嘉營運資訊整理表……………………………………………………………………………………45 表 5-2 全球主機板出貨量………………………………………………………………………………………..47 . 政治. 表 5-3 ODM/OEM 廠商和 Clone 市場比較…………………………………………………………………50 大. 立立. 表 5-4 集嘉、盈嘉財報分析表…………………………………………………………………………...........55 . •‧ 國. ㈻㊫學. 表 5-5 技嘉科技 TOWS 矩陣…………………………………………………………………………….62 . •‧. 表 5-6 工業電腦和個人電腦比較表………………………………………………………………………..63 . sit. y. Nat. 表 5-7 個人電腦主機板和工業用主機板比較表……………………………………………………..64 . er. io. 表 5-8 四家台灣主要主機板廠商工業電腦經營模式……………………………………………..64 . a. n. v l C 表 5-9 物聯網六大聯盟概況……………………………………………………………………………………68 ni . hengchi U. . VI .

(7) . 圖次圖 1-1 後 PC 時代下之營運模式的改變…………………………………………………………………….3 圖 1-2 研究流程圖……………………………………………………………………………………………………..6 圖 2-1 Porter 五力分析………………………………………………………………………………………………..9 圖 2-2 Ansoff 產品-市場矩陣圖………………………………………………………………………………...11 圖 2-3 BCG 矩陣圖…………………………………………………………………………………………………….13 圖 2-4 Hax & Majluf 的企業成長方式………………………………………………………………………13 圖 2-5 成長策略之成長類型、成長方向和成長模式.............................................................14 圖 2-6 Ansoff 的多角化策略……………………………………………………………………………………..18 圖 2-7 Wrigley 多角化策略……………………………………………………………………………………….19 圖 2-8 建立核心能力模型………………………………………………………………………………………..20 圖 2-9 方至民多角化策略分類………………………………………………………………………………..20 . 政治. 圖 2-10 客製化的四種類型………………………………………………………………………………………23 大. 立立. 圖 3-1 研究架構圖……………………………………………………………………………………………………28 . •‧ 國. ㈻㊫學. 圖 4-1 2009~2013 全球主機板市場規模……………………………………………………………………30 . •‧. 圖 4-2 生產力 4.0 推動先進製造的應用…..………………………………………………………………..31 . sit. y. Nat. 圖 4-3 台灣高齡化時程……………………………………………………………………………………………..32 . er. io. 圖 4-4 智慧城市模型…………………………………………………………………………………………….......35 . a. n. v l C 圖 4-5 2009~2013 台灣主機板市場規模……………………………………………………………………39 ni. hengchi U. 圖 4-6 2009~2013 台灣主機板產業業務形態……………………………………………………………40 圖 5-1 技嘉科技集團組織圖……………………………………………………………………………………45 圖 5-2 2011~2013 年技嘉產品組合…………………………………………………………………………...46 圖 5-3 技嘉主機板全球各區域銷售占比…………………………………………………………………47 圖 5-4 主機板之產業價值鏈……………………………………………………………………………………49 圖 5-5 技嘉 BCG 矩陣示意圖……………………………………………………………………………………52 圖 5-6 2011~2018 全球 DT 及主機板市場規模預測………………………………………………….53 圖 5-7 新舊 F4 在消費市場佈局……………………………………………………………………………….54 圖 5-8 物聯網產值示意圖………………………………………………………………………………………..56 圖 5-9 研華科技解決方案………………………………………………………………………………………..57 圖 5-10 2012~2018 聯網汽車市場規模預估……………………………………………………………..58 圖 5-11 Computex2014 工業電腦應用領域比重………………………………………………………..65. . VII .

(8) . 第一章緒論第一節研究背景與動機 PC 時代前期（西元 1980~2004 年）為桌上型電腦盛行的年代，而後在 1996 年 Intel 開發出低耗電的處理器之後，筆記型電腦部分替代了桌上型電腦的需求，對桌上型電腦的市場造成不小的衝擊。技嘉科技於 1986 年以主機板起家，當時對桌上型電腦的需求也帶動主機板的成長，雖然筆記型電腦嚴重侵蝕桌上型電腦市場，但因桌上型電腦還有無法被取代的需求存在，技嘉憑藉優良的企業體質和產品品質存活下來，並躍升為全球主機板第二大廠。 . ㈻㊫學. •‧ 國. . 政治大 PC 時代後期（2010 年後），強調「無限」和「無線」的概念，無限指的是上立立. 網的工具和應用的軟體將沒有限制；無線則指的人們使用無線傳輸將越來越頻繁。. •‧. 此種概念的興起進一步帶動了雲端運算、巨量資料的發展，物聯網更是政府未來. sit. y. Nat. n. al. er. io. 規劃發展的方向，許多高科技公司也積極佈局。科技發展一日千里，雖主機板以. iv. Ch 近五年來看需求穩定，但要維持「永續經營」仍存有風險，因此技嘉也積極多角 Un. engchi. 化，進入伺服器、筆記型電腦、智慧型手機等產業。在競爭激烈的後 PC 時代，技嘉期望以主機板為金牛事業培養明星事業，發展五隻腳的椅子，穩固企業體質。因應目前產業趨勢，技嘉對內要如何協調資源、釐清未來企業策略方向，對外又要如何應對競爭對手的動作是本篇論文所要探討的重點。 . 本研究以台灣技嘉科技為例，先分析總體環境，在以 Porter 五力( Porter . Michael E, 1980 )對外部競爭作分析。接下來以 Ansoff 市場產品矩陣( Ansoff, 1957 ) 為基礎，參考相關文獻及理論，並訪談技嘉多位高階主管，取得最貼近實務狀況的一手資料，再進一步以 SWOT 分析( David, 1986 )歸結出未來技嘉可行的發展. . 1 .

(9) . 方向。在研究方法上，以研究架構的理論為根基，藉由搜集整理大量的次級資料，加上深入的訪談，進行個案公司在後 PC 時代經營策略的研究。最後則期許本研究可以找出一家台灣本土公司在後 PC 時代如何一方面保有現在競爭優勢，另一方面順應外在環境的變化，發展新的競爭優勢。 . 立立. . •‧ 國. •‧ y. sit. er. al. n. . io. . Nat. . ㈻㊫學. . 政治大. Ch. engchi. . 2 . i Un. v.

(10) . 第二節研究目的「後 PC 時代」並非指的是桌上型電腦的消失，逐漸減少的是桌上型電腦和相關的應用程式，而 PC 會以不同概念存在下去，透過不斷創新所衍生出的硬體、軟體和服務的結合，如圖 1-1 所示。 . 立立. 政治大. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學 . 圖 1-1 後 PC 時代下之營運模式的改變 . y. Nat. al 台灣高科技公司的製造研發能力俱有彈性以及成本優勢，而台灣在全球供應 iv n. . er. io. sit. 資料來源：拓璞產研所（2012） . Ch. n engchi U. 鏈上就是專注於生產製造業（杜竟良，民 96）。雖然台灣在全球供應鏈上占有一席之地，但卻是在毛利很低的價值鏈前端，普遍缺乏整合硬體、軟體和服務的能力。英業達董事長李詩欽先生指出：巨量資料、雲端運算和物聯網將是第三波平台革命，也是台灣雲端協會未來推廣業務的基礎。除了產業界正積極佈局外，政府也將其歸入未來發展方向之一。本研究以技嘉科技為例，其研究目的如下： . . 3 .

(11) . 一、本研究技嘉科技，試圖了解主機板產業的環境以及外部競爭狀況。二、以 BCG 矩陣( Henderson, 1970 )為架構，了解技嘉目前事業佈局，並進一步分析企業內部環境，結合外在環境分析，探討技嘉在後 PC 時代下該如何找出自己在供應鏈上的定位。三、藉由案例分析，提供研發製造為長的科技廠商經營策略之建議。 . 立立. . •‧ 國. •‧ y. sit. er. al. n. . io. . Nat. . ㈻㊫學. . 政治大. Ch. engchi. . 4 . i Un. v.

(12) . 第三節研究對象 . 本研究研究對象為技嘉科技，包含公司內部事業部門高階主管，以及負責子. 公司營運的主管，其豐富的實務經驗加上對公司多年的了解，做出描述與推斷。最後研究者根據訪談內容，整理歸納出技嘉科技經營策略之建議。 . 立立 •‧ 國. sit. n. . al. er. io. . y. Nat. . •‧. . ㈻㊫學. . 政治大. Ch. engchi. . . 5 . i Un. v.

(13) . 第四節研究流程本研究流程可以分為九個步驟，如圖 1-2 所示。 . 立立. 政治大. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. . v. 圖 1-2 研究流程圖 . 資料來源：本研究自行繪製 . . 6 .

(14) . 第五節研究限制一、個案研究方法的限制： Kerlinger ( 1966 )認為個案研究法有三項主要的限制：無法操弄自變數、不適當解釋可能性高和無法隨機化。二、主觀判斷之限制：個案研究法是根據研究者的主觀觀點歸納出來，因此難免囿於主觀，而有所偏頗。三、資訊完整性的限制： . 政治大雖訪談對象都是個案公司之高階主管，但仍可能因為商業機密問題，無法立立. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. 提供進一步的資訊。 . n. er. io. sit. y. Nat. al. . Ch. engchi. 7 . i Un. v.

(15) . 第二章文獻探討第一節企業環境分析 PEST( Aguilar, 1972 )通常用來對企業所在的經營環境做總體環境分析，包含了政治、經濟、社會和科技四種構面，通常這四項構面並非企業可以掌控但卻對經營帶來影響。PEST 分析( Aguilar, 1972 )的起源難考，最早的可考資料來自 Francis J. Aguilar ( 1972 )的“Scanning the Business Environment” 在之後的許多學者作了調整，有些是順序上調整有些是增加了其他的構面。 . PEST( Aguilar, 1972 )可以幫助企業利用外在環境的機會並抵禦威脅，以下. 針對四個構面作解釋： . 立立. 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 一、政治：租稅政策、勞工法律、環境保護政策、貿易協定、關稅協定等。 . •‧. 二、經濟：經濟成長率、利率、匯率、通貨膨脹率等。 . sit. y. Nat. n. al. er. io. 三、社會：文化、年齡結構、人口成長率、高齡化率、健康意識等。 . Ch 四、科技：研究發展能力、自動化狀況等。 . engchi. i Un. v. 在外部競爭分析方面，Michael E. Porter 在 1979 年提出的五力分析，如圖 2-1 所示。五力分析可分為潛在競爭者的威脅、現有廠商的競爭程度、供應商的議價能力、買者的議價能力和替代品的威脅，產業內不同程度的五力，會影響到產業的競爭程度、廠商的定位和獲利的高低。在現有廠商的競爭程度，本論文會以產業的競爭結構、需求條件和成本條件進行分析。在潛在競爭者的威脅的部分，規模經濟、品牌忠誠度、絕對成本優勢和顧客轉換成本決定了進入障礙的高低。供應商的議價能力取決於供應者所提供的是什麼生產要素，而此生產要素站產品總成本的比例、對生產過程的重要性。買方的議價能力則取決於買方的數量、規模、. . 8 .

(16) . 購買的產品特性等。在替代品的威脅，則會因為生產的產品是替代品，同行業或不同行業的廠商間有了競爭關係。在有替代品的情況下，替代品價格越低、品質越好、顧客的轉換成本越低，所產生的競爭就越強。 . . 圖 2-1 Porter 五力分析 . ㈻㊫學. •‧ 國. 立立. 政治大. •‧. 資料來源：Michael E. Porter ( 1979 ) . sit. y. Nat. SWOT 分析( David, 1986 )所提出的策略管理模式，由優勢、劣勢、機會和 . n. al. er. io. 威脅所組成，優勢和劣勢屬於組織內部的角度，審視組織目前營運狀況，確認組. i Un. Ch. v. engchi 織的專長能力在哪裡，包括財務、技術、研究發展、組織文化、人力資源、行銷通路、產品等；而機會和威脅屬於組織外部，審視外在環境中現有的影響因子以及在未來可能會影響組織營運方向的因素，包括競爭關係、政治、經濟、法律、社會、文化、人口等。在策略產出的過程中，從組織內部和外部，擬定組織的目標和策略。 . 只是 SWOT( David, 1986 )僅提供分析的方式，在 1982 年 Weihrich 根據. SWOT( David, 1986 )架構提出 TOWS 矩陣( Weihrich, 1982 )，可為組織取得策略。利用 SWOT 分析( David, 1986 )，取得四種構面後，採策略配對，使用優勢克服劣勢，並配合外在環境機會避開威脅，形成對組織最有利的策略。 . 9 .

(17) . TOWS 矩陣，如表 2-1 所示，SO 策略代表利用內部優勢最大化和外部機會最大化，擬定最有利於廠商的策略，克服可能會遇到的威脅和內部的劣勢。ST 策略代表內部優勢最大化和外部威脅最小化，利用組織本身的優勢克服外在威脅。 WO 策略代表劣勢最小化和機會最大化，組織利用外部的機會來克服本身的弱勢。 WT 策略為劣勢最小化和威脅最小化，組織改善自身劣勢降低外在環境的威脅。表 2-1 TOWS 矩陣 . 立立. 政治大. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學 y. Nat. . al 因此在應用矩陣時，Weihrich. H ( 1982 )提出以下的分析步驟： iv n. . er. io. sit. 資料來源：Weihrich ( 1982 ) . Ch. n engchi U. 一、對組織進行描述、定義，使組織策略之擬定更加明確。二、確認組織的外部影響因素。三、審視組織的內部優缺點。四、發展所有可行的策略。五、選擇可行的策略。本論文會以 SWOT 架構( David, 1986 )對個案公司進行分析，並選擇可行的成長策略。 . 10 .

(18) . 第二節企業成長策略 Ansoff 市場產品矩陣是由策略管理之父 H. Igor Ansoff 於 1957 年提出市場產品矩陣，如圖 2-2，主要在討論企業的市場和產品之間的關係。 . 圖 2-2 Ansoff 產品–市場矩陣 . 政治. 資料來源：Ansoff ( 1957 ) 大. 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 矩陣的縱軸是市場，可以指的是企業對終端消費者( B2C )或是企業對企業. •‧. ( B2B )，而在電子商務發達的時代，也演化出終端消費者對企業( C2B )的交易模. Nat. er. io. sit. y. 式；另外市場也可以指的是地理區域，例如說：台北市、新興國家、歐美地區……. n. al 等。Ansoff 將市場分為兩類，一類是既有市場，也就是企業現在所在的市場；另 iv. Ch. n engchi U. 一類是新市場，指的是企業尚未進入的市場。 . 矩陣的橫軸是產品，可以是實質的商品、看不見的服務或是商品和服務加在一起解決方案( Solution )。在矩陣中，產品也分為兩種類別，既有產品是企業已經在販售的，新產品則是企業還沒有在販售的。依照矩陣可以組合出四種不一樣的成長策略。市場滲透策略指的是待在原來的市場、針對原來的顧客，利用行銷或是促銷的方法來設法增加市場佔有率。而市場發展策略，企業開疆闢土前往具有產品需求新市場開發，而企業也會因為策略的不一樣調整其產品定位還有行銷手法。產品開發策略則是在同樣的市場中，. . 11 .

(19) . 企業界由擴大產品的深度或廣度，來吸引消費者以增加市佔率。其中，最有風險的是多角化的成長策略，可以分為同一產業或不同產業的多角化。在同一產業的情況下，可能是透過併購對競爭對手進行水平整合，亦或是將產業的上、下游進行垂直整合。而在不同產業的多角化，企業原有的核心競爭力可能派不上用場，需要回到技術層面，試圖將企業核心技術能力用在不同的產品、產業上。 BCG 矩陣是 Bruce D. Henderson 在 1970 年為波士頓顧問公司( Boston Consulting Group )所提出，目的是以市場成長率和市場相對佔有率為指標，幫助企業各事業部的業務及產品做分析，明白各事業部的定位後，成為未來決策的基礎。同時透過矩陣，也能夠讓企業內部資源達到最妥善地分配。治. 政. ㈻㊫學. •‧ 國. . 大立立 BCG 矩陣縱軸是市場成長率，橫軸是市場相對佔有率，如圖 2-3。問號處於. 高市場成長率但低市場相對佔有率。雖然市佔率低，但未來俱有潛力，投入資金. •‧. sit. y. Nat. 後可能會為企業帶來可觀的收入。也就是說，當投資奏效，市佔率成功提升的話，. n. al. er. io. 可望成為明星，進而轉往金牛的區塊。但若是投資並沒有達到效益，則會轉往狗. i Un. Ch. v. engchi 的區塊。明星則位在高市場成長率和高市場相對佔有率，這裡的業務有可能成為公司未來的龍頭，而為了維持其高市佔率，需要投入更多的資金，若是投資有達到效益，則可以轉往金牛區塊；若否，則進入狗的區塊。在金牛這塊當中，是每家企業都想要的金雞母，由於所處的市場已經成熟，可以為公司帶來穩定的收入。也由於金牛市場已具成熟度及規模，企業普遍只會投入基本的資金，反而會將金牛帶來的收入轉而投資其他明星或問號事業，以期望再造金牛事業。低市場成長率和低市佔率的狗區塊，只能勉強維持收支平衡，這類業務企業通常會選擇售出。 . . 12 .

(20) . 圖 2-3 BCG 矩陣資料來源：Henderson ( 1974 ) . 一般來說，企業會依序經歷問號、明星、金牛到狗，而因應產業環境的變遷，. 事業不會對自己所在的區域採取不同的經營策略，一般來說有成長策略、維持策略、收割策略等。 . 政治大 Hax & Majluf( 1991 )對企業成長策略提出看法，他們認為企業可以在評估外立立. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. 部環境和內在資源後，選擇從既有產業擴充或是多角化進入新產業，如圖 2-3。 . n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-4 Hax & Majluf 的企業成長方式資料來源： Hax ( 1991 ) . Devlin( 1991 )以三個主軸：成長方向、成長類型、成長模式來看企業的成長. 策略，如圖 2-5 所示。理論模型以三度空間概念呈現，好處在於可以看出三種構. . 13 .

(21) . 面相互組合的方式，例如：企業在發展技術時，可能會策略聯盟的方式。三種思考方向幫助企業以不同角度與多元化方式思考未來企業的成長策略。 . 立立. 政治大. . 圖 2-5 成長策略之成長類型、成長方向和成長模式 . •‧ 國. ㈻㊫學. 資料來源：Delvin ( 1991 ) . •‧. 本研究在企業成長策略上，採用 Ansoff( 1957 )的產品市場矩陣和 BCG( 1974 ). n. al. er. io. sit. y. Nat. 矩陣進行探討。 . Ch. engchi. . . 14 . i Un. v.

(22) . 第三節多角化策略一、定義多角化一直以來有許多學者們進行相關研究，將各學者的定義整理表 2-2：表 2-2 多角化定義整理學者 . 定義 . Ansoff ( 1957 ) . 新產品進入新的市場，位於矩陣的右下方 . Gort ( 1962 ) . 以「產出的異質性」來定義，不同的產品滿足不同的市場。如果兩種產品的需求交叉彈性很低，且使用在一產品的資源無法用在另一產品身上 . Berry ( 1971 ) . 企業所經營的產業不斷增加 . Rulmelt ( 1974 ) . 公司進入新的市場活動，像是新產業、產品線等。將多政治. 大. 立立角化劃分為相關限制多角化( Related-Constrained )、相關 •‧ 國. ㈻㊫學. 多角化( Related-Linked )、非相關多角化( Unrelated ) . y. sit. al. n. Aaker ( 1984 ) . io. ( 1982 ) . 企業同時在不同事業營運的程度 . er. Pitts&Hopskins . 業的程度 . Nat. ( 1975 ) . 某一個被視為在某一產業的企業可以生產被視為另一產. •‧. Kamien&Schwartz . i Un. Ch. v. engchi 公司跨足一個和目前所在不同的市場。將多角化分為相關多角化和非相關多角化 . Booz, Allen& . 多角化是企業為了追求成長或是降低風險的方法，可以. Hamilton . 用的方法有： . ( 1985 ) . 1. 維持現有市場以外的投資 2. 投資新產品、進入新的市場或是地理區域 3. 內部自行研發、併購、策略聯盟、授權等方法 . Romanujam& . 企業透過內部研發或是外部併購的方法進入新的事業領. Varadarajan . 域，進而在公司組織、行政管理上也有所變革。 . ( 1989 ) 資料來源：本研究整理 . 15 .

(23) . 二、動機 Das ( 1981 ) 認為企業進行多角化有五大理由：（一）多角化可以作為企業的新資源，增加資源運用的彈性，減少對原有資源的依賴。（二）分散風險。（三）多角化可望使企業達到高的每股獲利率或利潤。（四）企業獲得形象的移轉。（五）若多角化是使用企業原有的技術或資源，可讓資源高度利用。司徒達賢( 2001 )則將多角化的動機分為九種：治（一）新機會的掌握。 . 政. 立立. 大. •‧ 國. ㈻㊫學. （二）追求綜效。 . •‧ sit. y. Nat. （三）生命週期的追求。 . n. al. er. io. （四）現金流量的互補。（五）風險的分散。 . Ch. engchi. i Un. v. （六）整體作戰與多點競爭。（七）垂直整合程度的變化。（八）創業精神的維持。（九）其他。根據 Amit＆Livant ( 1988 )，他們認為企業多角化動機可分為綜效動機和財務動機兩種類別：（一）綜效動機： 1. 企業考慮到原料、生產、行銷等的規模經濟和範疇經濟。 . 16 .

(24) . 2. 以相關多角化可以提高市場佔有率，維持競爭優勢。 3. 提供消費者完整的產品線使消費者獲利。（二）財務動機： 1. 分散企業的營運風險。 2. 提高承債能力，降低破產風險。 3. 降低賦稅，使公司股東獲取利益。 Aaker ( 1995 ) & Barney ( 1997 ) 對於相關多角化和非相關多角化的動機又不一樣的見解，如表 2-2 表 2-2 Aaker & Barney 對多角化動機的見解 . l. l. 求交換技術、資源，其中包. 共同營運活動力、分享核心能力內部資金的分配 . y. Nat. io. l. n. al. Ch. 財務上的規模經濟： . •‧. 括：生產技術、品牌、行銷手 l 法、作業流程、研究發展 . 營運上的規模經濟： . ㈻㊫學. 擁有規模經濟 . sit. 立立. l. . 相關多角化. 政治 Barney ( 1997 ) 大. 防止競爭的規模經濟： . er. Aaker ( 1995 ) . •‧ 國. . v. 多點競爭、市場力量 ni. engchi U l. 員工對多角化的誘因： . 人力資源分散投資 . . 非相關多角化. l. 掌握並分配資金。 . 財務上的規模經濟： . l. 以低價併購其他公司。 . l. 降低投資風險 . l. 增加投資報酬率 . l. 賦稅上的好處 . l. 防止被併購 . 防止競爭的規模經濟： . l. 重整公司結構 . l. l. 求降低經營風險 . 員工對多角化的誘因 . l. 取得稅賦利益 . l. 人力資源投資分散 . l. 獲取流動資產 . l. 管理報酬增加 . l. 取得垂直整合經濟 . l. 為激勵管理階層 . 多點競爭 . 資料來源：Aaker ( 1995 )、Berney ( 1997 ) . 17 .

(25) . 雖然學者們對於多角化動機的觀點不盡相同，但我們大概可以觀察出大致是以對企業內部的影響和外部環境對企業的影響去研究。三、方向位於 Ansoff 矩陣右下方的多角化策略屬於新產品和新市場的區隔，Ansoff ( 1965 )依照產品和市場將多角化策略分為四種，如圖 2-6：（一）水平多角：廠商可以利用原有的行銷通路達成縱效。（二）垂直整合：將原有的技術發展上、下游整合，達到縱效。（三）集中式：原有產品線上，增加有共同技術、市場或其他要素的新產品。（四）複合式：產品市場均無關。 . 立立. 政治大. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-6 Ansoff 的多角化策略資料來源：Ansoff ( 1965 )；林民頤（2010） Wrigley ( 1970 )使用專業化比率( Specialization Ratio，SR )，所謂專業化比率指的是一年內，企業從事最大單一產品市場活動的收入佔整體營收的比率，如圖 2-7。 . . 18 .

(26) . 圖 2-7 Wrigley 多角化策略資料來源：Wrigley（1970） Rumelt ( 1974 )在 Wrigley 的基礎上又依照企業從事的新事業活動和原有事業活動的相關性，細分為九種，如表 2-4 所示。表 2-4 Rumelt 多角化分類 . 立立. 政治大. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 資料來源：Rumelt ( 1974 ) Aaker ( 1984 )則簡單地把多角化分為兩種，一為相關性多角化，指的是新舊事業間在價值鏈上有一些相同的點，得以達成綜效，可能的共通點包括：運用共同的技術、使用共同的設備、共同的人力資源、共同的行銷通路等。其二是非相關性多角化，指的是新舊事業中沒有共通點。 Hanel & Druhalad ( 1994 )則從公司的核心能力出發，以新專長、原有專長和新市場、原有市場作為多角化策略劃分的依據，如圖 2-8。填空指的是原有的核. . 19 .

(27) . 心能力要如何加強，才能增加在原有市場的機會；白色地帶指的是原有的核心能力可以增加什麼變化，進而產生新的產品或服務；十年後第一指的是面對現在的市場，企業需要增加哪些核心能力；機不可失指的是面對未來的市場，企業要培養哪些核心能力。 . 圖 2-8 建立核心能力模型 . 政治. 資料來源：Hanel & Prahalad 大（1994） . 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 學者方至民（2000）也對多角化策略的成長提出了分類，主要是依照本業的. •‧. 相關性，如圖 2-9 所示。 . n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-9 方至民多角化策略分類資料來源：方至民（2000） . . 20 .

(28) . 表 2-5 多角化方向文獻整理作者 . 多角化方向分類 . Ansoff ( 1965 ) . 水平多角、垂直整合、集中式多角、複合式多角 . Wrigley ( 1970 ) . 相關產品企業、無關產品企業、單一產品企業、重點產品企業單一業務、重點垂直、重點集中、重點聯結、重點無. Rumelt ( 1974 ) . 關、相關集中、相關聯結、無關被動、購併複合水平多角化、集中式與複合式、垂直整合、向前整合. Glueck ( 1976 ) . 與向後整合無關聯性、限制性 . Montgomery ( 1982 ) . 立立. Aaker ( 1984 ) . 政治大相關多角化、非相關多角化 . •‧ 國. ㈻㊫學. 垂直整合、水平整合、複合式多角 . Ramanujan & . 相關多角化、垂直整合、非相關多角化 . y. sit. n. al. er. 集中式多角化、水平式多角化、複合式多角化 . io. Kolter ( 1994 ) . Nat. Varadarajan ( 1989 ) . •‧. Hill & Hoskisson ( 1987 ) . i Un. Ch. v. Hanel & Prahal ( 1994 ) . engchi 十年後第一、機不可失、填空、白色地帶 . 方至民（2000） . 與本業高度相關、與本業部分相關、與本業低度相關資料來源：本研究自行整理 . 綜合多位學者對多角化策略所提出的觀點，大致以和本業相關程度或多角化延伸的方向來分類，建議企業可以回到核心能力，如何發揮價值鏈的最大綜效，找尋對企業最有利且風險最低的多角化策略。 . . 21 .

(29) . 第四節. 大量客製化. 大量客製化在競爭激烈且分散破碎的市場，可以和競爭對手做出區隔，以往高度客製化產品較難做到低價且回應市場速度也較慢，但大量客製化就是讓企業同時擁有低成本和差異化兩項重要的競爭優勢。一、定義在 1970 年代被首次提出後，許多學者對大量客製化進行定義，以下將定義整理如表 2-6：表 2-6 大量客製化定義學者. 定義. Alvin Toffler( 1970 ) . 在技術上是可以達到客製化的，且將成為未來的發展趨勢。 . Kolter( 1989 ) . 政治大大量客製化是範疇經濟的應用，使用模組化單一製程，就可立立 •‧ 國. Senn( 1990 ) . ㈻㊫學. 以用低廉與快速的多樣化生產方式。 . 使用 IT 科技的製造系統富生產彈性，在面對個別客戶需求. •‧. 的大量訂單，都可以迅速調整製程，同時維持產品的效率和. Nat. sit. n. al. er. 以資訊科技為基礎的生產系統，能夠以大量生產的成本，來. io. Kay( 1993 ) . y. 品質。 . iv. Ch 滿足個別客戶的需求。提出一種定義為：大量客製化( Mass Un. engchi. Customization ) = 專注顧客( Customer-Focused )*精實生產 ( Lean Production )*持續多樣化( Continuous Variety )*短週期時間( Short Cycle Time )*扁平且充分授權的管理文化( Flat & Empowered Management Culture )。 Pine( 1995 ) . 在生產效率、效能及成本維持的情況下，滿足個別廠商需求。 . Gregory & . 大量客製化是在大量生產成本下使用大量生產的技術，做出. Annie( 1995 ) . 客製化的產品。 . 謝明祥( 1999 ) . 依照個別客戶的需求，使用彈性的生產製程，以大量生產、低成本、快速的特色，創造更高的價值。 . Da Silveira et . 使用彈性製程達成高產量且合理成本來滿足客戶客製化的. al.( 2001 ) . 產品及服務。資料來源：本研究整理. . 22 .

(30) . 二、特性 Gilmoer & Pine( 1997 )以產品和表現方式為縱橫軸，歸結出四種不同的客製化類型，如圖 2-10 所示。 . 圖 2-10 客製化的四種類型資料來源：Gilmoer & Pine( 1997 ) 合作型指的是客戶可以根據自身需求自行選擇及組合；適應性則提供一種標政治. 大立立準客製化的產品，但是客戶可以根據自己的需求調整；裝飾性則針對不同的客戶 •‧ 國. ㈻㊫學. 提供不同的標準產品；最後，透明性指的是廠商透過之前客戶購買的資料進行分. •‧. io. y. sit. Nat. 析，為客戶客製化產品卻不讓客戶知道。. er. n. Tu. et al.( 2001 )歸結出六種大量客製化的能力，分別是：大規模生產客製 a. iv l C n hengchi U. 化產品、增加產品的種類而不增加成本、在維持大量生產的前提下仍提供客製化、低成本換線生產不同產品、快速回應客製化需求、維持整體產量提供更多的產品種類。陳俊穎（2002）將大量客製化分成以下五種特徵：以顧客需求為導向的拉式生產模式、以資訊及彈性生產技術為基礎，即時回應顧客需求並生產出高品質的客製化產品、以模組化和標準化零組件為基礎、快速即時反應市場需求為目標、以競爭的供應鏈為手段。. . 23 .

(31) . 表 2-7 大量客製化特性整理表學者 Pine( 1993 ) . 大量客製化的特性 1. 以標準化產品及服務為基礎，進行客製化 2. 大量生產的方式去滿足個別客戶需求 3. 客製化傳送過程 4. 價值鏈上即時的反應 5. 回饋和模組化零組件產生終端客製化產品 . Lampel & . 1. 完全標準化 2. 部分標準化 3. 客製標準化 4. 訂做客製. Mintzberg( 1996 ) . 化 5. 完全客製化 . Gilmoer & . 1. 合作性 2. 透明性 3. 適應性 4. 裝飾性 . Pine( 1997 ) Tu. et al.( 2001 ) . 1. 大規模生產客製化產品 2. 增加產品的種類而不增加成本 . 政治大 3. 在維持大量生產的前提下仍提供客製化立立 •‧ 國. ㈻㊫學. 4. 低成本換線生產不同產品 5. 快速回應客製化需求 . •‧. 6. 維持整體產量提供更多的產品種類。 . Nat. 陳俊穎（2002） . 1. 以顧客需求為導向 . er. n. a. sit. y. 1. 差異化的選擇 2. 成本的選擇 3. 關係的選擇 . io. Piller( 2002 ) . iv. l C 2. 以資訊及彈性生產技術為基礎 Un h. engchi. 3. 以模組化及標準化為基礎 4. 快速及時反應市場需求 5. 競爭的供應鏈管理資料來源：本研究整理綜合多位學者對大量客製化所提出的觀點，成功的關鍵因素可能來自產業、市場、顧客、組織和產品因素，而這五大類不是個別存在的，是相互影響的。（許惠淳，2007）大量客製化結合了低成本和差異化的特色，能幫助廠商加強競爭力。. . 24 .

(32) . 第三章研究架構及方法第一節個案研究法本研究採用個案研究法，在學術上有許多學者為個案研究法下定義，整理如表 3-1：表 3-1 個案研究法的定義 . 立立. 政治大. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 資料來源：張韶勳，2001；自行整理本研究將以技嘉科技為例，其研究架構如圖 3-1 所示。 . . 25 .

(33) . 第二節資料收集方法ㄧ、次級資料在定下研究題目之後，廣泛收集了相關的論文、產業研究報告、報章雜誌、期刊及網站資訊，同時思考相關的理論模型可以作為分析的依據。二、訪談本研究採用深度訪談法，依據研究架構針對個案公司進行訪談問題的設計，訪談的對象主要是技嘉科技的高階主管，輔以在技嘉科技實習階段的觀察以及次級資料的閱讀研究進行分析歸納，被訪談者資訊如表 3-2 所示。表 3-2 被訪談者資訊整理表政治. 立立. 職稱 . 時間 . 大. 地點 . ㈻㊫學. •‧ 國. 劉明雄副董事長 . 2014/11/13 技嘉科技總部. 2014/10/27 技嘉科技總部. y. Nat. 白光華資訊長 . 10F . •‧. 14:00 . sit. 人名 . 10F . er. io. 14:00 . n. al 林志青寧波百事益技術服 2014/11/6 i v 臺北矽谷 1F . Un i e h n c g 務有限公司總經理 15:00 . Ch. （技嘉轉投資）資料來源：本研究整理個案訪談的問題如下：（一）技嘉主機板銷售全球 69 個國家，您認為貴公司的競爭優勢為何？（二）技嘉有三個廠：南平、東莞和寧波，目前產能如何調配？（三）個人電腦主機板產業已達產業生命週期的衰退期，面對這種狀況，技嘉有什麼因應策略？未來會想要進入某塊立基市場嗎？（四）技嘉有沒有試圖利用自身品牌力，發展除了個人電腦主機板以外的產品？ . 26 .

(34) . （五）技嘉的劉副董事長曾經說過：企業應當要發展五隻腳的椅子。除了主機板之外，技嘉未來有什麼產品線或是經營策略上的改變嗎？（六）筆記型電腦也是技嘉積極培養的未來明星產品，但除了電競筆電表現突出，商用筆電因市場競爭激烈而始終難以突破，技嘉會如何做策略上的調整？（七）技嘉在主機板、筆記型電腦和智慧型手機都擁有優秀的研發團隊，未來有沒有想要透過技術移轉進行多角化？（八）隨著雲端、Big Data 的發展，物聯網已經成為許多科技大廠爭相競食的大餅。技嘉認為未來會在物聯網扮演怎麼樣的角色？又會如何調整治. 政. . •‧. n. . Ch. e n g c h i. 27 . y. sit. io. al. er. Nat. . . . ㈻㊫學. •‧ 國. 大立立經營策略，以因應競爭對手頻繁的動作？ . i Un. v.

(35) . 第三節研究架構本論文研究架構如圖 3-1 所示，首先會在第四章以 PEST 分析( Aguilar, 1967 ) 和波特五力分析( Porter, 1980 )針對個案公司進行企業外部環境分析。接著在第五章，首先使用 BCG 矩陣( Henderson, 1974 )定位個案公司的產品分別位於哪一象限，再使用 SWOT 分析( David, 1986 )，從外部和內部著手，接著發展可行的策略，最後以 Ansoff 矩陣( Ansoff, 1957 )歸結出選擇的策略，給予個案公司未來經營策略的建議。 . 立立. 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學 •‧. 圖 3-1 研究架構圖 . n. . Ch. e n g c h i . . 28 . er. io. al. sit. y. Nat. 資料來源：本研究自行繪製 . i Un. v. .

(36) . 第四章主機板產業分析主機板和桌上型電腦息息相關，因此在進入主機板前，筆者先簡單介紹台灣桌上型電腦的發展源起。台灣的桌上型電腦的發展始於 1970~1980 年代，電動玩具蔚為流行，盛行的程度連宏碁當時也為電玩製造過積體電路。但是當時代處於戒嚴時期，社會輿論認為電玩會造成青少年不良的影響，因此政府決定於 1981 年宣布查禁電動玩具。此項政策對當時電玩業者無疑是一大衝擊，但危機也是轉機，Apple 在 1974 年推出 Apple II，宏碁也學習其概念推出台灣第一檯的八位元電腦，受到國際矚目自然也受到 Apple 的關心，面對當時台灣山寨猖獗的情況，. 政治大決定跨還提告。面對這種狀況，政府找來了工業局、工研院、電子所和資策會商立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 討台灣未來 PC 的方向，最後決定開發和 IBM 相容的電腦，因為 IBM 的系統採. •‧. 開放政策，只要繳權利金就可以使用硬體架構和技術。PC 產業的特性是生命週. Nat. er. io. sit. y. 期短所以生產機制要極具彈性，而剛好台灣在上、中和下由俱有一個完整的供應. n. al 鏈，往往能夠提供物美價廉的產品。 . Ch. engchi. i Un. v. 主機板又被比喻為「航空母艦」，上面承載了大大小小零組件，例如：中央處理器( CPU )、記憶體( RAM )、晶片組( Chipset )、介面擴充槽( Slot )、顯示卡 ( VGA )、音效卡、網路卡與其他控制元件等。而處理器可謂是電腦的心臟，因此主機板製造廠商會根據 Intel 推出的處理器去設計整個主機板。本章分為四節，首先介紹分析台灣主機板的整體環境狀況，接下來介紹主機板的價值鏈，其次以麥可·•波特( Porter,1979 )五力分析來分析主機板產業中的競爭力量，最後以主機板的現況和未來發展作結。 . . 29 .

(37) . 第一節環境分析 2009 年受到金融海嘯的影響，各國政府對於硬體設備的購買預算減少，再加上筆記型電腦的效能和桌上型電腦越來越相近，價格上甚至比較低，消費者購買筆記型電腦的意願大幅提升，桌上型電腦銷量不好也連帶影響主機板。從圖 4-1 可以看出主機板全球出貨量在 2010 年有大幅增加的跡象，主要是受惠於新興國家的需求動能，且已開發國家的需求也漸趨穩定。2011 年相較 2010 年有成長的原因為商用換機需求穩定成長、新興市場的需求成長等。到了 2013 年雖然歐債危機影響漸緩，美國也有復甦之姿，日本受到安倍經濟的影響也有小幅的成長，. 政治、大但是整體經濟來看，由於美國量化寬鬆政策退場新興國家發展趨緩等因素影響，立立. •‧ 國. •‧. 業總體環境的影響。 . ㈻㊫學. 還是欠缺有效的驅動因子。以下透過 PEST 架構( Aguilar, 1972 )來剖析主機板產. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 4-1 2009~2013 全球主機板市場規模資料來源：產業資訊年鑑-資訊工業篇（2014）ㄧ、政治層面： . . 有鑒於物聯網趨勢的發展，德國於 2012 年提出「工業 4.0」、美國推動 AMP. 30 .

(38) . 計劃，將重要先進製程拉回本土。台灣也啟動「生產力 4.0」包含了製造業、商業服務和農業。在製造業的部分，如圖 4-2 所示，政府制定先進製程的發展目標，以智慧機器人、物聯網和巨量資料來推動設備智動化、系統虛實化和工廠智慧化。 2015 年首先建置系統平台和共通性技術，2020 年進行國內技術的擴散，最後期望達到亞太先進製程的基地。 . 政治大. 立立. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i Un. C. v. h e推動先進製造的應用圖 4-2 生產力 4.0 ngchi 資料來源：行政院科技會報（2015）二、經濟層面： . 在全球經濟層面，2012 年歐債危機帶來的負面影響擴及整個歐洲區，雖然. 目前歐洲政府的財政危機暫時趨緩，但是投資者以及消費者均信心薄弱，加上目前仍有高債務和高失業率的問題存在，經濟表現整體來說仍不理想。美國經濟預期會逐漸好轉，但是美國財政懸崖造成的稅收減免終止和政府支出的突然縮減將會影響到預備復甦的經濟，另外原本為刺激經濟，實施的量化寬鬆貨幣政策，也預備退場，其對全球經濟所帶來的影響，也需要觀察。另一方面在新興經濟體，. . 31 . .

(39) . 亞洲的開發中國家仍然是成長速度最快的地區，預期在 2015 年有超過 5%的成長率。而中東、俄羅斯、烏克蘭等區域，因政治動盪因素，經濟表現充滿不確定性。 . 在台灣經濟層面，缺乏推動經濟的力量，薪資成長停滯進而影響民間消費成. 長趨緩，加上投資環境欠佳，投資者意願不高。且產業外移使得貨品及勞務淨輸出下降，外需市場也因為歐美債務問題需求下跌。展望未來，政府鼓勵台商回台投資，以及積極推動和其他國家簽訂貿易協定，可望有助國內經濟的復甦，在 2014 年經濟成長率表現漸佳，預測 2015 年還是會比 2014 年小幅成長來到 3.48% （台灣經濟研究院，2014）。三、社會層面： . 立立. （一）老年化趨勢： . 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 國際上 65 歲以上之老年人口占總人口的比率作為高齡化程度的依據，. •‧. sit. y. Nat. 超過 7%為「高齡化社會」，超過 14%為「高齡社會」，超過 20%為「超高齡. n. al. er. io. 社會」。我國已經在 1993 年邁入高齡化社會，預計將在 2018 年進入高齡社. i Un. Ch. v. e n 4-3 hi g c 所示。會，2025 年邁入超高齡社會，如圖. 圖 4-3 台灣高齡化時程資料來源：國家發展委員會（2014）而以全球的人口結構來看，亞洲地區的老年人口最多且老化速度也最 . . 32 .

(40) . 快，預估到了 2060 年亞洲有將近 70%的老年人口，所以影響人口老化最大的地區是亞洲地區。工研院預估到了 2025 年，高齡化將有台幣 3.6 兆的商機，因此在高齡化社會下，預防醫學、老年經濟安全、老人居家照護等的需求增加。此種社會變遷的情況也帶動了各產業的發展，例如：生醫產業、資通訊產業、家電產業等。（二）綠色節能議題受到持續關注：從 1997 年《京都議定書》簽訂後，對於工業發展國家的二氧化碳排放量起了約束的作用。其後，國際上陸續有有關氣候變遷議題的協議簽署，例治. 政. 大立立如：《哥本哈根協議》等。為了因應全球趨勢，台灣在 2008 年立法院通過《永 •‧ 國. ㈻㊫學. 續能源政策綱領》，加速綠色新政的實施，除了在產業上重新評估高耗能、. •‧. sit. y. Nat. 高污染產業，也加強發展綠色經濟，而民眾意識更是綠色政策中最重要的一. n. al. er. io. 環。隨著政府透過學校、企業、民間機構等積極宣傳節能減碳的重要性，社. i Un. Ch. v. engchi 會大眾也越來越重視相關議題並且願意落實在生活中。四、科技層面：（一）雲端運算：以 IBM 對雲端運算的定義來說：雲端運算是種革新的 IT 運用模式。這種運用模式的主體是所有連接網路的實體，可以是人、設備和程式，客體就是 IT 本身，包括我們現在接觸到的，以及會在不久將來出現的各種資訊服務。從定義中來看，雲端運算有以下幾項特徵：（陳瀅，2010） 1.. 資源不限制在硬體中（例如：伺服器、網路頻寬等）和軟體（例如：軟體平台、應用軟體）也是資源的一種，會透過網路以服務的方式給. . 33 .

(41) . 使用者。 2.. 資源俱有動態擴展和靈活配置的特性。 . 3.. 資源會以平行運算的方式來提高運算效率，但是最後會以單一整體的方式呈現。 . 4.. 雲中的資源是依照使用者實際的使用量來付費，不需要擔負管理的責任。根據美林證券分析，在 2011 年雲端運算的產值就達到 1600 億美元，目. 前發展以美國廠商最為厲害，例如：Google、IBM 等。以台灣來說主要是出口品質良好的雲端硬體設備，但是在軟體和服務方面，卻仍然有發展的空間。治. 政. 大立立未來台灣廠商應該投入研發在系統架構、系統管理軟體等技術，輔以已具備 •‧ 國. ㈻㊫學. 的硬體優勢，發展出優良的軟體和服務指日可待。 . •‧ sit. y. Nat. （二）物聯網： . n. al. er. io. 物聯網真正受到重視可以追溯到 2008 年 IBM 提出智慧地球的構想，之. i Un. Ch. v. engchi 後從美國開始隨後歐盟、日本、中國、南韓都將物聯網納入國家發展的重點項目之一。根據拓璞產業研究所資深研究經理鄧雯隆指出，物聯網是藉由多種技術共同實現新形態網路科技概念，包括寬頻網路、感測、無線射頻辨識技術( Radio Frequency Identification，RFID )、網際網路通訊協定第六版、衛星通訊、即時無線傳輸、標準化 M2M( Machine to Machine )，其應用範圍之廣泛包括電網、交通、工業、農業、物流、環保、醫療、家居等。根據美國研究機構 Forrester 的預測，到了 2020 年物聯網的產值將是網際網路的 30 倍。企業投入物聯網可否做到行動化與即時性是成功的關鍵，且需要克服「安全性」的問題，當資訊可以在終端設備間流通也代表資料暴露在極度不安全的 . 34 .

(42) . 環境當中，安全性的問題是使用者最在乎的議題之一。思科、Intel、奇異、 IBM 等國際大廠已開始以策略聯盟的方式遇建立物聯網的統一標準；在台灣研華也積極投入該領域，研華董事長劉克振先生指出，台灣在 IC 設計、平台建構上俱有競爭優勢，需要的是找到適合的應用領域，並建立合作關係，未來在國際上將可占有一席之地。（三）智慧城市：智慧城市一詞最早來自 IBM《智慧地球：下一代領導人議程》中「智慧地球」的概念，根據 IBM 的定義，智慧城市俱有下列特色： 1. 數位城市、物聯網和雲端運算概念的整合。治. 政. ㈻㊫學. •‧ 國. 2.. 大立立把傳感器安裝到城市生活的各種物體中形成物聯網。再透過雲端運算實現物聯網的整合。 . •‧. sit. y. Nat. 3. 最後一步是實現數位城市和城市系統的整合。 . n. al. er. io. 更具體來說，我們可以使用智慧城市模型來看智慧城市概念，如圖 4-4。 . Ch. engchi. i Un. v. 圖 4-4 智慧城市模型資料來源：岳梅櫻（2012）位於最底層的城市基礎建設規劃，包含了市政基礎建設（水、電、氣、. . 35 .

(43) . 熱、通信）、公共安全、交通和建築，是維持城市居民生活和企業營運的最基本的要求。到了第二層面的需求，有為居民服務的醫療、教育和養老等系統，另一方面也要使產業和商業活動順利營運。到了城市營運規劃就形成以政府服務為主的系統，包括電子政務、社會服務等。這三個系統都無法各自為政，需要透過物聯網和雲端運算把它們連結在一起。智慧城市的概念涵蓋在智慧地球之下，而智慧城市的建構就是物聯網和雲端運算技術的結合，將物聯網的全面感測，透過可靠的傳遞設備傳遞到雲端做快速運算，然後應用在醫療、交通、建築等領域中。縱觀外在環境的分析，種種因素促進主機板產業的升級，尤在科技層面的雲治. 政. 大立立端運用以及物聯網的發展，更是主機板廠商未來發展策略的重要影響因素。 •‧ 國. •‧ y. sit. er. al. n. . io. . Nat. . ㈻㊫學. . Ch. engchi. . 36 . i Un. v.

(44) . 第二節主機板功能介紹主機板的規格跟板上零組件的設計很有關係，不同的零組件配置也形成不同的主機板功能。以下約略介紹主機板的主要零組件：一、中央處理器( Central Process Unit, CPU )：在 PC 中，它是關鍵零組件通常也是主機板上成本占比最高的元件。若以人類的器官來比喻，它可以扮演心臟的角色，負責執行複雜的電腦指令及軟體中的資料，俱有控制、算術、邏輯運算等功能。目前的大廠主要是 Intel、AMD。二、晶片組( Chipset )： . 政治大同樣以身體器官比喻，晶片組可稱之為軀幹，俱有資料傳輸、轉換的能力。立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 傳統來說，北橋( North Bridge )決定主板的內存類型、容量和性能、顯示卡插槽. •‧. 規格；南橋( South Bridge )決定擴充插槽的種類及數量，有週邊控制與連結的功. Nat. er. io. sit. y. 能。但在 CPU 整合的情況底下，北橋晶片可能不再存在。Intel 從 corei5 到 corei7. n. al 開始將北橋高頻處理部分–記憶體控制器( Memory i vController )整併到 CPU 內，. Ch. n engchi U. 另外將北橋低頻處理部分併至南橋中，這種新型的南橋晶片 Intel 稱之為 PCH( Platform Controller Hub )晶片。當主機板中剩下 CPU 和南橋 PCH 晶片可以達到節省空間、省電的效用。三、記憶體( Memory )：可比喻為電腦的大腦，用來存放程式和數據用。可以分為主機記憶體（內存）和輔助記憶體（外存）。主機板上的內存記憶體通常使用成本較低的動態存取記憶體( Dynamic Random Access Memory，DRAM )構成是利用一個電晶體和電容組成，其缺點就是當關閉電源或斷電後，資料就會不見。 . . 37 .

(45) . 四、插槽( Slot )：為了滿組各式各樣主機板使用者的需求，可以利用擴充卡插槽來增加主機板其他功能，例如：顯示卡、無線網卡、音效卡等。PCI( Peripheral Component Interconnect )就是其中一種，可以連結主機板和外部設備的匯流標準，但因為早期的 PCI 已不足以支持圖形的運算，後來 Intel 改良出 PCIe( PCI –Express )，改善取電功率，達到滿足中高階顯卡的需求。五、顯示卡( Video Card )：將電腦需要顯示的資訊轉換成一般電器信號，讓顯示器可以明白主機發出的指令。 . 立立. 六、連結器( Connector )： . 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 連結電腦主機和 PC 週邊，例如：鍵盤、滑鼠、印表機、掃描機等。目前最. •‧. sit. n. al. er. io. 容。 . y. Nat. 新為 USB 3.1，而市面上以 USB 2.0 和 USB 3.0 為主，USB 3.0 可以和 USB 2.0 相. . Ch. engchi. . 38 . i Un. v.

(46) . 第三節主機板產業外部競爭分析台灣主機板廠商大多為市場領導品牌，雖然面臨中國大陸主機板廠商的競爭，主要有以代工為主的微步、J&W 和以品牌為主的七彩虹及昂達，供應中低階產品。但是台灣業者在價格和生產線的調整上較具彈性，且和國際大廠有密切的合作關係，建立一定的進入障礙，已有二、三線大陸廠商退出戰局，台灣目前佔全球出貨量仍維持在八成以上。2013 年因為桌上型電腦轉向商用需求，主機板和桌上型電腦的高度相關性，使得需求也隨之上升，2013 年台灣主機板較 2012 年衰退幅度較小，如圖 4-5 所示。 . 立立. 政治大. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 4-5 2009~2013 台灣主機板市場規模資料來源：產業資訊年鑑-資訊工業篇（2014）主機板產業現在已進入衰退期初期，在這個時期公司間的競爭十分激烈，本節以台灣主機板產業中 Clone 市場廠商，以 Michael E. Porter 在 1979 年提出的五力分析來分析外部競爭力量。 . 39 .

(47) . 一、現有廠商的競爭程度：當產業的競爭越激烈，也就代表更低的價格或者是其它非價格的競爭，如行銷、產品設計、售後服務等。所以現有廠商的競爭程度越強，越會壓縮到公司的利潤，非價格競爭的支出也就會越高。我們分三個因素來看台灣主機板品牌現有廠商的競爭程度：（一）產業的競爭結構：競爭結構指的是市場中公司的數量與規模。台灣 Clone 市場主要有四家具規模的廠商，分別為華碩、技嘉、微星和精英。（二）需求條件： . 政治大. 立立從圖 4-6 我們可以看出，在自行組裝市場中，台灣主機板品牌業者出貨 •‧ 國. ㈻㊫學. 大致在 24%上下變動，與國際大廠合作的 ODM 與 OEM 出貨量也大致維持. •‧. sit. n. al. er. io. 的狀態。 . y. Nat. 在 76%。我們可以推論近五年來 Clone 市場並沒有太大幅度，需求呈現穩定. Ch. engchi. i Un. v. 圖 4-6 2009~2013 年台灣主機板產業業務型態資料來源：產業資訊年鑑-資訊工業篇（2014）（三）成本條件：主機板產業屬於高固定成本，因為在生產前就需要投入大量資本建廠房，. . 40 .

(48) . 所以廠商的獲利來源來自於高的銷售量，但是 Clone 市場的成長動能不足，就會導致激烈的競爭。二、潛在競爭者的威脅：其程度取決於進入障礙的高度，影響進入障礙的因素有規模經濟、品牌忠誠度、絕對成本優勢和顧客轉換成本，我們以下逐一分析：（一）規模經濟：台灣主機板品牌業者出貨大致維持在 24%上下，主要的廠商華碩、技嘉、微星和精英皆保有相當的市場佔有率，除了有彈性的生產規劃外，產品品質優良，且價格也相對有競爭力，已達經濟規模。可能的潛在競爭者大多治. 政. 大立立為陸資廠商，一則沒有達到台灣廠商的生產規模，二則經營策略多為投機主 •‧ 國. ㈻㊫學. 義，看哪裡賺錢就往哪裡跑，對於在衰退期初期的主機板產業想要進入的意. •‧ sit. n. al. er. io. （二）品牌忠誠度： . y. Nat. 願也較低。 . i Un. Ch. v. e n的 h i 和晶片組所設計的，因此各家廠 g cCPU 主機板的設計大多為依據 Intel 商的差異並不大。除了電競玩家可能對主機板有相當程度的品牌忠誠度外，一般的使用者還是會依照個人使用的需求還有主機板的性價比來做品牌的取捨。（三）絕對成本優勢：台灣主機板廠商有豐富的經驗累積，學習效果是高的，能夠讓產品單位成本下降。另外相對於潛在競爭對手，台灣主機板品牌廠商因為俱有快速的研發能力，且極具彈性的生產線，可以快速回應市場需求，所承擔的風險也相對較低。 . 41 .