中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

木雕產業轉型觀光工廠競爭策略之研究

－以丫箱寶為例

A Study on Competitive Strategy of

Transformation from Woodcarving Industry to Tourism Factory

– A Case Study of Duckdiy

系 所 別：企 業管理學系碩士班 學號姓名：M10019013 曾 玟 姝 指導教授：鄧 瑞 兆 博 士

中 華 民 國 101 年 7 月

摘 要

木雕產業在三義有九十年的歷史，全盛時期木雕店家的經營高達兩百家。隨著工 藝科技的進步，機器仿手工質感所製造出來的木雕品漸漸佔領市場，價格低廉的大陸 木雕成品充斥於市面上，使得三義的手工木雕業幾乎快成了夕陽產業。曾經帶動全台 上百家木雕工廠大量生產「台灣鴨」的雙峰企業有限公司，創業四十年間，經歷木雕 產業的繁榮至衰落，在2002年準備關門歇業。經由觀樹教育基金會協助及規劃，以觀 光工廠型態經營，增添了DIY產品的活動，讓觀光客可以親身體驗，在舊山線的三義 勝興車站舉辦木鴨特展，現場配合白身木鴨彩繪活動，以「三義的ㄧ丫箱寶貝」之名 重新出發，讓塵封已久的木鴨，走出工廠與群眾接觸。

本研究以文獻分析、實地參與觀察法以及深度訪談為主，訪談對象包含丫箱寶負 責人、荷蘭木鞋彩繪屋經營者、山板樵臉譜文化生活館經營者，及前往參與體驗活動 的遊客，透過個案研究與專家訪談，瞭解業者之經營方針、競爭力與產業未來發展。

從傳統木雕產業及個案公司分析，探究已經式微的傳統產業如何轉型為目前最具競爭 力的觀光工廠。分析外部環境及透過五力分析掌握產業的競爭態勢，並歸納競爭環境 的機會與威脅，分析個案公司內部環境及價值鏈活動，探究個案公司目前所遇到的經 營問題以了解其內部環境之優勢與劣勢。再透過 SWOT 分析及 TOWS 矩陣配對分 析，發展個案公司在觀光工廠產業的競爭策略，期能提出有助於木雕產業永續發展之 經營策略建議。

根據研究結果對個案公司提出行銷策略上之建議如下：

1.運用體驗行銷策略，結合認知、技能與心靈的體驗，提供遊客一個能夠觸動情感、

刺激創新知覺價值的方案，感受多元全方位的體驗認知。

2.與競爭者形成明顯的差異化，突顯自有品牌，強化遊客的認同感與顧客忠誠度。

3.開發產品設計能力，提昇實用性之附加價值功用，迎合市場多元化以及消費需求。

4.積極開發國外觀光客源，行銷三義木雕之美。

5.兼顧發展地方特色產業、延續傳統技藝、保存台灣唯一木鴨工廠三個構面永續經營。

關鍵字：木雕產業、觀光工廠、競爭策略、五力分析、SWOT 分析

ABSTRACT

The woodcarving industry has existed in Sanyi for 90 years, with up to 200 stores in its best times. With the progress of craft technology, handmade woodcarvings were gradually replaced by machine-made products. In addition, as low priced woodcarvings made in China massively appeared in the market, the industry of hand-carved sculpture in Sanyi had nearly become a sunset industry. Double Peaks Enterprise Ltd, which ever led hundreds of woodcarving factories in Taiwan to engage in the massive production of Taiwan Ducks, experienced the ups and downs of woodcarving industry during 40 years of business and intended to close business in 2002. Later, with the help and planning of Kuan-Shu Educational Foundation, the wooden duck factory operated as a tourist factory, added with DIY activities for tourists to experience the making of woodcraft. Special wooden duck exhibition is held in Sanyi Shengxin Station of the old mountain route, the dusty wooden ducks managed to walk out the factory and go into the people with the activity of painting the unfinished ducks. The factory had restarted under the name of Sanyi Duckdiy.

This study mainly utilized literature analysis, field observation and profound interview.

The interviewees included manager of Duckdiy, manager of Holland-Sanyi, manager of Facial Mask Culture, and tourists who participated in DIY activities. Through case study and interviews, the managing guidelines, competitiveness and future development are understood. This study explored how a declined traditional industry transformed into one of the most competitive tourism factories through analysis of conventional woodcarving industry and case corporate. This study analyzed external environment and grasped the competing situation through five forces analysis, concluded opportunities and threats of competing environment, analyzed the internal environment and actions of value chain in the corporate, and investigated the managing problems encountered currently by the case company to understand the advantages and disadvantages within the company. And the competitive strategy for the case company to apply in the industry of tourism factory was established through SWOT analysis and TOWS matrix matching analysis in hope of proposing a managerial strategy helpful to the sustainability of the woodcarving industry.

According to the results of the research, below marketing strategies are recommended to the case company:

1.Utilizing experiential marketing strategies, combining knowledge, skills and the

experience of spirits, providing the tourists an option which can touch the emotion, simulate creative and perceived value to experience multi-level and all around experiential cognition.

2.Obviously differentiated from the competitors, highlighting its own brand, strengthen the recognition of the tourists and the loyalty of the customers.

3.Develop the capability of product design, upgrade practical added value to meet the multiple requirements in the market.

4.Attract tourists from abroad, promote the beauty of Sanyi woodcarving.

5.Considering local special industry, inheriting traditional craftsmanship and reserving the only wooden duck factory in Taiwan are regarded as the three aspects of sustainable operation.

Keywords: Woodcarving Industry, Tourism Factory, Competitive Strategy, Five Forces

誌 謝 辭

每個人的ㄧ生，都要有ㄧ段渾然忘我的時間，這樣才能全力衝刺完成任何事情。

這就是研究所的生活寫照吧！在驪歌輕唱、鳳凰花灑落的季節，終於完成畢業論文，

學習歷程又往前邁進ㄧ大步，人要有挑戰才會感動不斷，而學習永不設限。

感恩在我人生的關鍵時刻，有機會適時遇到貴人相助，讓我做最正確的抉擇。能 夠順利完成研究所課業取得學位，首先最想要感謝的就是指導教授 鄧瑞兆博士，老 師的做事原則就是要求永遠做到極致，這樣嚴謹的態度讓我時時督促自己寫論文期間 不敢怠懈，從確定論文題目到討論大綱及架構，尤其是在春節期間老師還要幫我批改 投稿論文，一字一句用心檢視，不厭其煩的經過數次討論再修正，才能完成這篇畢業 論文，感激之情難以言喻，謹此向恩師致上萬份謝忱。另外，我還要感謝彭金堂教授 以及郭恆宏教授在口試時所給予的指導與建議，使得研究論文能修訂得更臻完整。

快樂並不是因為做的事情，而是因為做的是自己喜歡的事情。感謝丫箱寶的湯日 高先生、湯日光先生、李屘女士，感謝您們願意接受我的訪談，您們寶貴的訪談內容，

是本研究裡的珍貴資料，重要的是在訪談過程裡充滿驚奇與喜樂，如同翻閱一頁頁創 業的歷史，覺得自己就像是我班上的小一孩子般，愛聽故事又好奇的提問一堆難題，

而您們總是不厭其煩的替我解答疑惑。感謝鄧老師家族的同門好夥伴互相協助與加油 打氣，謝謝一年來共乘的夥伴同學，往返后里、新竹兩小時的車程裡，笑聲和歡樂洋 溢國道一號高速公路上，讓我的研究所生活充滿愉快又難忘的美好回憶。

知識改變命運，感謝父母的養育之恩，感恩先生、女兒、兒子的支持與包容體諒，

不時提供寶貴意見，有你們的ㄧ路相伴相隨，讓我無後顧之憂完成學業，謝謝我摯愛 的家人，願與我最親愛的家人一同分享所有的幸福與喜悅。

曾玟姝 謹誌 中華大學 企業管理學系碩士班 中華民國 101 年 7 月

目 錄

摘要

ABSTRACT ………ii

誌謝辭 ………iv

目錄 ………v

表目錄 ………vi

圖目錄 ………vii

第一章 緒論 ………1

第一節 研究背景 ………1

第二節 研究動機 ………2

第三節 研究目的 ………3

第四節 研究範圍 ………3

第二章 文獻探討 ………4

第一節 競爭策略相關理論探討 ………4

第二節 三義木雕產業相關文獻探討………17

第三節 觀光工廠之定義、發展與相關文獻探討………19

第四節 企業轉型競爭策略之探討………26

第五節 企業轉型觀光工廠競爭策略之相關研究………31

第三章 研究設計………35

第一節 研究方法………35

第二節 研究架構………38

第三節 研究流程………40

第四節 研究限制………41

第四章 三義木雕產業沿革、市場概況與個案公司介紹………43

第一節 三義木雕產業沿革………43

第二節 三義木雕產業市場概況………45

第三節 個案公司簡介………48

第五章 外部環境分析………60

第一節 總體環境分析………60

第二節 觀光工廠產業環境分析………69

第三節 產業競爭環境分析－五力分析………73

第四節 主要競爭者分析………78

第六章 內部環境分析………84

第一節 個案公司丫箱寶經營現況分析………84

第二節 個案公司價值鏈分析………89

第三節 策略活動與經營問題分析 ………100

第七章 研究結果分析 ………103

第一節 訪談內容整理分析 ………103

第二節 丫箱寶SWOT分析 ………114

第三節 丫箱寶TOWS策略矩陣 ………123

第八章 結論與建議 ………132

第一節 結論 ………132

第二節 建議 ………134

參考文獻………137

表目錄

表 1 TOWS 策略矩陣分析表 ………17

表 2 國內近年來研究傳統產業轉型觀光工廠之相關研究文獻彙整表 ………31

表 3 三義木雕發展歷程表 ………47

表 4 丫箱寶發展沿革概況一覽表 ………52

表 5 丫箱寶基本資料一覽表 ………56

表 6 政府部門推動傳統產業相關計畫歷程表 ………61

表 7 丫箱寶五力分析表 ………77

表 8 山板樵臉譜文化生活館收費價格表 ………81

表 9 荷蘭木鞋彩繪屋 DIY 產品收費價格表 ………83

表 10 丫箱寶 DIY 產品收費價格表 ………89

表 11 丫箱寶內部價值鏈活動表 ………99

表 12 接受訪談受訪者一覽表………103

表 13 丫箱寶負責人湯日高先生訪談問題及回答內容整理表………105

表 14 丫箱寶負責人湯日光先生訪談問題及回答內容整理表………107

表 15 丫箱寶負責人李屘女士訪談問題及回答內容整理表………109

表 16 山板樵臉譜文化館負責人彭妃玉女士訪談問題及回答內容整理表…………110

表 17 荷蘭木鞋彩繪屋負責人林文清先生訪談問題及回答內容整理表………110

表 18 前往丫箱寶參與 DIY 彩繪體驗活動之遊客訪談問題及回答內容整理表 …111

表 19 丫箱寶 SWOT 分析表 ………122

表 20 丫箱寶 TOWS 策略矩陣分析 ………124

圖目錄

圖 1 波特五力分析結構圖 ………5

圖 2 Porter 價值鏈模型圖 ………9

圖 3 觀光工廠價值鏈模型圖………12

圖 4 研究架構圖………39

圖 5 研究流程圖………41

圖 6 丫箱寶地理位置圖………54

圖 7 丫箱寶組織架構圖………56

圖 8 近十年國人國內旅遊總旅次變化圖………64

圖 9 近十年來臺旅客觀光目的別人次及佔比例變化圖………65

圖 10 近十年觀光外匯收入及國內旅遊支出及總收入統計圖………66

圖 11 經濟部工業局輔導台灣觀光工廠全覽圖………71

圖 12 丫箱寶產業五力分析圖………74

第一章 緒 論 第一節 研究背景

苗栗縣三義鄉木雕工藝產業的形成是因為自然環境造成，自 1950 年至 2000 年，

短短 50 年創造了藝術奇蹟，作品從原始的、簡單的、圖騰的、工藝的實用藝品，發 展到精緻的、寫實的、抽象的藝術品，並與世界藝壇接軌，靠著得天獨厚的森林資源 與木雕家的蓽路藍縷克服萬難，奠定三義發展成為木雕重鎮的基礎。

三義地區以木雕為主題，發展地方觀光產業，並結合當地客家特色風情推動，於 2002 年之時，交通部觀光局將三義木雕藝術節列為十二項地方節慶活動之一，配合 國際宣傳活動，期望將三義木雕之美推向世界舞台。

苗栗的地方特色，木雕幾乎成了三義的代名詞。苗栗的木雕產業聞名國內外，從 日據時代即頗富盛名，擁有近百年的歷史，已經成為苗栗縣重要的地方特色產業之 一。依據雕刻公會的資料顯示，苗栗地區從事雕刻行業的人口大多集中在山線的三義 鄉及海線的通霄鎮與苑裡鎮，其中又以三義鄉所佔比例最高。三義鄉因其本身的有利 環境及各項條件皆適合雕刻業發展，吸引外地雕刻業者紛紛聚集於此。目前一百多家 的雕刻店家多集中於雕刻北街勝興村之水美街、廣盛村之廣聲新城，及雕刻南街西湖 村的伯公坑，全盛時期有超過80％的三義居民從事雕刻相關行業，因此地方民眾普遍 認為木雕是三義鄉繁榮的關鍵與命脈，也是最具發展潛力的地方產業。

苗栗境內豐富的林地資源及師父巧奪天工的技術，使得三義木雕從日據時代就深 受國內外人士的喜愛，也造就了木雕產業發展的基礎。木雕產業在三義約有近九十年 的歷史，1966 年木雕進入全盛時期，木雕店家的經營高達兩百多家。但隨著工藝科 技的進步，由機器仿手工質感所製造出來的木雕品漸漸佔領市場，價格低廉的大陸木 雕品充斥於市面上，使得三義的手工木雕業幾乎快成夕陽產業，也加深了木雕藝術工 作者的危機感。

近年來三義雕刻產業面臨前所未有的巨大挑戰，除了整體經濟環境的下滑，制式 化欠缺創意的產品充斥市場外，更嚴峻的危機是大陸低價品傾銷。

第二節 研究動機

雙峰木鴨工廠創立於西元 1963 年，原為生產木雕人像、木鴨、水鳥等產品，外 銷美、日、歐洲等國，產品甚獲好評。因環境及時空之變遷，2002 年即將歇業的木 鴨廠由國內知名的觀樹教育基金會的大力協助及規劃，改變經營方針，以觀光工廠型 態經營，將佔地約二千五百坪的廠地予以整理，重新出發。首次以「三義的一丫箱寶 貝」之名，擴大舉辦木鴨特展，現場並配合「白身木鴨彩繪」活動進行，終於讓塵封 已久的木鴨，走出傳統木雕工廠與群眾接觸，在勝興車站重新出發，成為一個傳統與 創新結合的成功個案。

李君如（2007）認為「觀光工廠是以既有產業的生產、製造為基礎，整合企業文 化、產業歷史、空間景觀及產業優勢，並運用體驗行銷與觀光休閒產業的相互串連，

使傳統的製造業轉型成為具有製造、歷史文化、觀光休閒價值的活體工廠」。陳墀吉

（2003）認為在休閒觀光中，主要的元素是體驗與解說，必須包含體驗與解說的功能，

才稱得上是觀光產業；並且更進一步地指出觀光工廠的體驗是「將整個產品的產出流 程分割，找出可以吸引消費者體驗的多種活動，將這些活動套裝成一系列的行程規 劃，如此不但可以提供消費者多元化的體驗感受，又可以刺激消費者觀光上的次數」。

如 Pine 與 Gilmore（1999）所述一個體驗的產生，是當一家公司想要以服務為舞 台，商品為道具，來吸引顧客、創造難忘的事件；觀光工廠想要讓遊客感受到的不再 是有實體的商品或是無形的服務，而是一種難忘的體驗。

故本研究動機欲藉由木雕產業之經營發展及個案公司分析，以探究木雕產業轉型 觀光工廠產業之競爭策略，以掌握市場概況，分析個案公司外部環境及透過五力分析 掌握產業的競爭態勢，並歸納競爭環境的機會與威脅，分析個案公司內部環境及價值 鏈活動，以歸納個案公司的優勢與劣勢。並探討木雕產業之發展現況、特性及產業轉 型觀光工廠之競爭要素，希望透過價值鏈分析，掌握個案公司的差異化優勢，並將本 研究結果提供個案公司建議，提供相關產業擬定經營策略之參考，或政府制定相關政 策之參考依據。

第三節 研究目的

根據上述動機，本研究擬針對三義木雕產業的發展現況進行探討，並以丫箱寶為 分析對象，分析個案公司由木雕產業轉型觀光工廠之競爭策略，探討木雕產業之發展 現況、發展特質及競爭要素，進而從產業競爭的角度檢視台灣觀光工廠經營者所面臨 的機會、威脅與競爭優勢、劣勢，三義木雕經營業者在木雕產業的歷史、社會文化及 環境衝擊之下，如何轉型觀光工廠永續經營，尋找符合地方特色，達成多元文化與行 銷推廣之成。

本研究擬探討之目的如下:

1.藉由相關文獻資料的收集與分析，探討目前三義木雕產業的發展現況及其面臨的問 題。

2.透過相關文獻以及實地訪談資料，來了解木雕產業轉型觀光工廠之經營方針及競爭 策略，並藉此對三義木雕觀光工廠進行外部環境五力分析及內部環境分析。

3.藉由Porter價值鏈探求個案公司價值鏈活動的最佳效益。

4.藉由分析結果來了解三義木雕觀光工廠的優劣勢，以及外部的機會與威脅，並以 SWOT 分析法及 TOWS 策略矩陣來針對三義木雕觀光工廠進行經營診斷之分析。

5.期望研究結果，分析出三義木雕產業，從過去的轉變、現況發展與未來的願景，提 出行銷策略上的建議，以期有助於三義木雕產業的永續發展。

第四節 研究範圍

丫箱寶位於苗栗縣三義鄉重河路176號，距離中山高速公路三義交流道2.5公里。

本研究的研究範圍主要以苗栗縣三義鄉丫箱寶為主，本研究的研究對象以丫箱寶負責 人湯日光先生及共同經營的兄弟、DIY彩繪幹部、教學解說員、財團法人觀樹教育基 金會承辦專員，丫箱寶主要競爭者山板樵臉譜文化生活館負責人與荷蘭木鞋彩繪屋負 責人，以及前往丫箱寶年滿十八歲的遊客為對象來進行深度訪談。本研究的個案研究 部分，資料涵蓋時間從2010年至2012年間的時間幅度。

第二章 文獻探討

本章共分五節，分別就競爭策略相關理論探討、木雕產業相關文獻探討、觀光工 廠相關文獻探討、企業轉型競爭策略相關理論探討、企業轉型觀光工廠競爭策略之相 關研究等，進行相關文獻之探討，從文獻探討中了解並分析觀光工廠轉型競爭策略，

以期從文獻探討過程中歸納出本研究之立論根據及研究架構。

第一節 競爭策略相關理論探討

陳文喜（2000）指出，企業的競爭策略必須從發展本身技術著手，同時思考企業 未來的發展方向，運用策略聯盟、異業合作或購併等方式，來達到技術互補的目的；

並善用智慧財產權來發揮產品的最大價值，以不斷創新建立經營管理模式，確保企業 持久的競爭優勢。

沈維雄、歐嘉瑞、戴崑崧（2002）的研究指出，不同產業別在擬定競爭策略時會 有所不同，以機械業來說，產業所擬定的競爭策略會傾向於：提昇人力素質、增加研 究發展之支援、提高品質水準及產品附加價值、增進相關產業市場和趨勢的瞭解、增 加生產效率與增加產品行銷之競爭力；在運輸業方面則不須有增加研究發展支援之策 略；在電機方面則增加了推動企業電子化的競爭策略。

Porter(1980)提到競爭策略及其核心主題－產業分析、競爭對手分析、策略定位 等，如今都已被公認為管理實務的一部分。策略具有先天複雜的特質，因此，無法以 一句簡單的句子加以解釋或描述它，策略和組織為了維持永續競爭優勢所作的定位有 關，策略包括加入哪個產業，提供哪些產品與服務，在哪個市場或地理範圍競爭以及 如何分配企業資源達成企業永續競爭優勢的種種選擇，企業透過策略應用提供顧客價 值，並為利害相關者創造價值。

Porter於「競爭策略」一書中整合了產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析 這三個關鍵領域，構成了一個完整的產業競爭分析模型─即著名的「五力分析」來分 析產業的結構，以求策略分析的細化和深化（林奐呈，2009）。

一、五力分析

在競爭策略一書中，Porter指出對企業而言，有五種競爭作用力（competitive force）

於環境中直接影響其競爭程度，包括現有競爭者、潛在進入者、供應商、客戶、替代 品，如圖1所示。

圖1 Porter五力分析結構圖

資料來源：「解讀麥可‧波特四大理論」，林奐呈、劉揚銘，2009，經理人月刊，52，

頁65。

Porter（1991）認為產業內的個別企業單位，其競爭策略之目標是在產業內尋得 良好的競爭地位，以有效對抗或影響這些競爭動力。當察明影響產業競爭的力量與來 源時，廠商便能夠相對比較自身在產業中的優缺點。從策略的觀點來看，若依循此架 構可以用來指出何者為重要的結構因素、決定產業的本質與分析策略的焦點。

因此可透過五力分析法來探討產業結構，釐清組織所處的產業環境的關鍵競爭因 素來建構組織整體的競爭策略。以下就五種競爭作用力分別加以解說其內容：

(一)現有競爭者的對抗

在行銷環境中，最重要的環境壓力即是與現有競爭者的對抗。與現有競爭者對抗 時，可使用的戰術有價格競爭、廣告促銷、加強顧客服務和保證，及改良產品與服務 品質。企業試著使用這些戰術來改進他們本身於產業中的相對位置，或者作為對競爭 者活動的一種反應，因為產業中的企業彼此互相關聯。

現有廠商之間的對抗，通常採取的策略是價格競爭、廣告戰等，以提高顧客服務 或保證。產業中的業者通常對其現有對手較為瞭解，這些競爭者間彼此存在著連鎖關 係，一家廠商的削價競爭行動，會帶給其他競爭者展開報復的行動措施。現有廠商之 間的強烈對抗，是由一些交互影響的結構性因素所造成的。例如競爭者很多或旗鼓相 當、產業成長緩慢、固定或儲存成本高、缺少差異性或轉換成本、競爭者多元化、退 出障礙與進入障礙。

(二)潛在進入者的威脅

潛在進入者的威脅要視新廠商在面對產業內舊廠商之競爭時，創業的難易程度而 定，通常對新進入者的一般阻礙包括高規模經濟、已開發產品的差異化、大量的資金 需求，以及政府法令的限制。新進入產業的廠商，帶來了新增的產能，目的在獲得一 部份的市場，此時往往也會奪走許多資源，結果使原有廠商的成本上漲，產品售價下 跌，利潤減少。新廠商進入產業的威脅，其大小要看目前「進入障礙」以及進入者預 期現有廠商的可能反應。影響新廠商的進入障礙有：規模經濟、產品區隔、資金需求、

轉換成本、取得銷售通路、和規模無關的成本不利因素，例如獨家產品的技術、取得 原料之優惠便利、有利的地點、政府的補貼、學習或經驗曲線、政府的政策等。

1.規模經濟：所謂規模經濟乃是指在一特定期間內，當公司每增加一單位貨物或勞 務的生產時所減少的成本。

2.產品差異化：產品差異化乃是在產品品質、價格、設計、商標和消費者服務等方面 的差異。

3.資本需求：包括購買機器設備、廠房、廣告、研究發展以及其他創業成本。

4.政府規章：政府規章可以嚴格的限制潛在進入者進入產業內。

(三)替代品或服務的威脅

替代品具有與現有產品一樣的功能，企業所生產的多項產品可能互為替代品，替 代品種類之多寡、價格及功能比較等都會限制產業的獲利，因而產生競爭行為。替代 品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，競爭壓力相對增強，也就是說競爭對手 的替代方案對顧客愈有利時，對企業利潤的威脅就愈大，進而影響產業獲利能力，所 有替代品產業都是產業內廠商的競爭者。

(四)購買者的議價力量

購買者在本能上對於貨品或服務都是偏好壓低價格，或者是在同一價格上求取更 高的服務或品質，而且會試圖造成銷售者彼此間的競爭，而從中牟利。購買者與生產 者之競爭表現於迫使生產者降價，以便爭取較好的品質或更多的服務，並造成業者彼 此間的競爭。如果下列幾項特性存在的話，消費者的議價能力就可能會相對大些。

1.當消費者的購買量佔銷售者的很大比例時。

2.當該產品或服務對消費者而言佔了相當顯著的成本，那麼消費者通常會更願意去 找尋更多的方法來削減這些成本。

3.消費者採取向後整合以解決供應商的威脅。

(五)供應商的議價能力

供應商的議價能力主要視其在同一產品所能提高的價錢，或在同一價錢下降低產 品或服務的品質之程度而定。而比較強而有力的供應商可以在面對消費者時堅持較高 的價位，下面三點可以使供應商增強其議價能力的特性：

1.只有一家或少數幾家的供應商（如獨占或寡占）。

2.對供應商而言，並沒有單一消費群體在其長期利潤上扮演非常重要的角色，換句 話說，供應商應具有各式不同的消費者。

3.供應商進入消費者群體向前整合威脅，例如製造商自行設立批發商或零售商。

二、 價值鏈分析

價值鏈（Value Chain）為美國學者 Michael Porter 於1985年提出來的觀念，作為 分析企業競爭優勢與建構企業競爭策略的分析工具。Porter 認為企業的競爭優勢源 自於「它能為顧客創造的價值」，並且此一價值高於其創造成本。而「價值」也就是 顧客願意付出的價格。優異的價值則來自於「以較低的價格，提供和競爭者相當的效 益，或提供足以抵消其價差的獨特效益」。

司徒達賢（1997）認為個別產業分析的第一步是分析產業的價值鏈，任何產業都 是一連串的「價值活動」所構成的。產業的最終產品之所以能對顧客產生「價值」與 其原材料、加工、運輸、通路、服務等都有關係，這些都是所謂的價值活動。這些價 值活動一方面提供了附加價值，一方面也有其成本，同時也是企業競爭優勢的潛在來 源。透過價值鏈活動之進行，一方面可以產生顧客認為有價值的產品或勞務，而另一 方面同時必須負擔各項價值活動所產生之所有成本。包括往上溯及原料來源之供應 商，下追至產品的最終購買者為止。主要是在描述顧客價值在每一個作業活動累積之 情況，目的在於連結那些導致低成本或有差異化的價值創造活動。

診斷競爭優勢並尋求改善的基本工具就是價值鏈，價值鏈把企業運作的各種活動 劃分成產品設計、生產、行銷和運送等獨立領域。透過對價值鏈的影響，這些企業活 動的範疇對競爭優勢產生舉足輕重的效應。

「價值」是顧客願意為企業所提供服務付出的金額，價值的多寡則必須以總收益 來計算，它反映出產品的價格和總銷售量。價值鏈所呈現的總體價值，是由各種「價 值活動」（Value Activities）和「利潤」（Margin）所構成。價值活動是企業進行的 各種物質上和技術上具體的活動，也是企業為顧客創造有價值產品的基礎。

Porter 將價值鏈活動區分為主要活動（Primary Activities）和輔助活動（Support Activities）兩大類。Porter 之價值鏈如圖2所示。

圖2 Porter價值鏈模型圖

資料來源：「競爭優勢 (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)」，李明軒、邱如美（譯）(2004)。Michael Porter 著。台北 市：天下遠見出版公司。

而圖中顯示的採購、技術發展和人力資源管理為輔助活動，都支援特定的主要活 動，同時也支援整個價值鏈。以下將就各價值活動進一步說明如下：

(一)主要活動

涉及產品實體的生產、銷售、運輸、及售後服務等方面的活動，只對最終產品組 合有直接貢獻者，可分為下列五種：

1.進料後勤（Inbound Logistics）：這類活動與接收、儲存、及採購項目的分配有關。

例如：倉儲、庫存控制、物料處理等。

2.生產作業（Operations）：這類活動與將原料轉化為最終產品有關。例如：裝配、

測試、機械加工。

3.出貨後勤（Outbound Logistics）：這類活動與產品收集、儲存、將實體產品運送

給客戶有關。例如：成品倉儲、訂貨作業、送貨調度等。

4.市場行銷（Marketing and Sales）：這類活動與提供客戶購買產品的理由，並吸引 客戶購買有關。例如：廣告、促銷、建立通路關係、定價等。

5.服務（Service）：這類活動與提供服務以增進或維持產品價值有關。例如：維修、

零件供應、安裝、產品修正等。

以上各活動在價值鏈中屬於連貫的線型關係。各個活動都能創造其附加價值，但 由於企業本身的策略不同，會影響各階段價值鏈活動的價值創造能力，因而產生不同 的企業競爭優勢。

(二)輔助活動

藉由採購、技術、人力資源、及各式整體功能的提供，來支援主要活動、並相互 支援，可分為下列四種：

1.採購（Procurement）：採購指的是購買企業價值鏈所使用採購項目的功能，而非 所採購的項目本身。採購項目通常包括了原料、零配件和其他消耗品，以及機械、

實驗儀器、辦公設備、房屋建築等資產。

2.技術發展（Technology Development）：每一種價值活動都會用到各式各樣的「技 術」。技術發展可以是專業技術（know how）、作業程序、或者是生產設備所用

的技術等。技術發展對所有產業的競爭優勢都非常重要，在某些產業中，甚至是關 鍵因素。

3.人力資源管理（Human Resource Management）：人力資源管理涉及人員的招募、

雇用、培訓、發展、和各種員工福利津貼的不同活動所組成。在企業裡，人力資源 管理不但支援個別的主要和輔助活動，也支援整個價值鏈。與其他輔助活動一樣，

人力資源是散佈在企業各部門裡。人力資源的良窳，同時也與企業的競爭優勢有密 不可分的關係。

4.企業基本設施（Firm Infrastructure）：企業基本設施包含許多種活動，諸如一般管 理、企劃、財務、會計、法務、政府關係、品質管理等。企業基本設施與其他輔助

活動不一樣的地方，在於它通常是支援整個價值鏈，而不是個別的價值活動。

在流程中的每一個階段，對最終產品都有所貢獻，皆有其附加價值的增益，企業 依賴每一階段附加價值的累積與創造，並藉著交易的行為與外在環境產生資源的互 動，經由價值鏈的分析，除了可詳細分析企業各種活動進行的方式外，並可藉此找出 其競爭的核心能力，幫助企業對資源的合理分配，以達到資源互補及企業綜效。而任 何產業都是由一連串的價值活動所構成，故傳統木雕產業轉型觀光工廠也可利用價值 鏈作為內部分析的工具，以探討產業中的價值活動。

依據價值鏈理論基礎，導入觀光工廠之特性，釐清木雕產業轉型觀光工廠之價值 鏈。價值鏈是由企業所進行各項的價值活動和邊際利潤所構成，促成企業的獲利來 源，利潤為構成價值鏈最終的價值活動，然而利潤可依據目標以不同的型態來呈現，

不僅止於實質報酬而已。

Porter在1985年提出價值鏈所區分之價值活動階段，可依據產業之特性加以修正 活動內容。本研究以李恆任（2011）提出之原住民部落發展生態旅遊價值鏈模型圖，

分析出就觀光工廠而言，在主要活動方面，個案公司由傳統木鴨生產工廠轉型為觀光 工廠型態經營，首先是廠域空間的形塑與再造，由於不同機能需要不同的空間設計，

所以要分清楚每一空間的機能需求。導入體驗行銷的要素，產生身歷其境的臨場效 果，行銷方式主要透過網路的宣傳，以及報章雜誌和電視媒體的報導，及遊客的培養 與行為管理，還有地方文化特色寓教於樂的導入。

咖啡廳所要用的食材等。將木雕產業轉型觀光工廠概念導入，描繪出觀光工廠價值鏈 模型圖，如圖3所示。

圖3 觀光工廠價值鏈模型圖

○介紹三義特有動 植物

○行銷客家美食

○配合節慶活動

○雲火龍節的故 事與由來

○獨特的體驗 活動等 導入體驗行

銷的要素

行銷推廣 遊客的培養

與行為管理

地方文化特色寓 教於樂導入 採購 ○採購彩繪教室所需木雕素胚、

○彩繪顏料用品及耗材材

○採購販賣部所需包裝耗材，咖啡廳食材 創新研究技術發展 ○研究發展旅遊商品及創意活動之開發

人力資源管理 ○專業人力之培訓與資源管理

主要活動 支

援 性 活 動

○開發觀光體驗活動遊程 ○有目標的策略性規劃

木雕工藝基礎作業 ○評估產品之市場機會

○潛在環境威脅之評估

○設置環境標準作業制度

廠域空間的 形塑與再造

○體驗價值 取代功能

○企業品牌 與顧客生 活形態相 連結

○提供身歷 其境的真 實體

○創造愉悅 生活價值

○戶外空間區

○顯眼具吸引 力入口意象

○整體導覽系 統的組合

○室內工廠製 程參觀區

○解說展示空 間區

○適宜的行 銷通路

○建立品牌 形象

○提供資訊 服務

○建立體驗遊 客資料庫

○對遊客建議 事項之回應

○對遊客持續 之關心與互 動等

利

潤

利

潤

三、 SWOT分析

SWOT分析法又稱為態勢分析法，SWOT分析法也是分析企業競爭態勢的一種方 法，是市場行銷的基礎分析工作，也常用來制訂企業組織的經營策略或分析企業與對 手間的競爭態勢，其目的在於整體並深入的評估企業內部之優勢(Strengths)、劣勢 (Weaknesses)，外部競爭市場的機會(Opportunities)和威脅(Threats)，依據分析結果來 定位企業的競爭優勢或規劃競爭的策略。優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及 其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析則將注意力放在外部環境的變化及對企業的 可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然後用外部 的力量來對這些因素進行評估。

所謂SWOT分析，即態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢 和劣勢外部的機會和威脅等，經過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統 分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結 論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對像所處的情景進行全面、系 統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。

SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析 中，它是最常用的方法之一。

(一)SWOT 分析源起

「SWOT」是 Strengths，Weaknesses，0pportunities，Threats 四個英文單字的字 首之組合，SWOT 理論被視為企業經營策略運行中的一大基石。SWOT 的定名並無絕 對定論，一般的認定是史丹佛大學的 Albert Humphrey 教授。Humphrey 在 1960 年代 利用許多公司的數據做為研究的項目來探討企業規劃失敗的原因。

所謂SWOT分析模式，主要是從企業內部和外部的角度，找出企業內部所擁有的 優勢（Strength）與劣勢（Weakness）、外部環境所面臨的機會（Opportunity）與威 脅（Threat），進而研擬出適當的發展目標及因應策略，以提供一種系統性的觀念，

使企業的策略擬定更明確、更有系統化的一種方法模式。

Hofer（1978） 提到，有關於SWOT分析模式的發展過程，早在1965年由Andrews 的各項文件中，已可整理出有關於SWOT分析模式的基本理念。在Andrews策略模式 中的主要即以「機會」與「威脅」兩個構面作呈現。

而David（1986）談到SWOT分析策略，主要分為策略產生、執行、評估三個步 驟。乃是目前企業界人士慣於運用的策略分析模式，主要是運用一套完整的思維理 則，深入探索企業的每一層面與介面，以提供決策者採取合適的經營策略。

(二)機會與威脅分析（OT）

隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化 過程的加快，全球信息網路的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和 動盪。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一 種日益重要的企業職能。

機會（O，Opportunities）與威脅（T，Threats）係指影響組織運作的外在環境分 析，主要目的在探索產業未來情勢的演變及外部環境產生的變化對企業的影響，讓企 業能及早因應環境的改變，並快速適應新的環境。

環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅 指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的戰略行為，這種 不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領 域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。

(三)優勢與劣勢分析（SW）

當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務 時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另 外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手 的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標就是贏利。

優勢（S，Strengths）與劣勢（W，Weaknesses）指的是組織內部環境的各項條件，

包括行銷、財務、生產、組織架構、組織文化、價值觀；或是組織能控制的內部因素，

例如：設備、技術科技發展、資源、負債、產品形象、市場定位等條件。

競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其競爭對手的任何優越 的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性等。雖然競爭優勢實際 上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面 具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。

由於企業是一個整體，而且競爭性優勢來源十分廣泛，所以在做優劣勢分析時必 須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎、

製造工藝是否複雜、銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業 在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業 的綜合競爭優勢也許就強一些。

對環境的分析也可以有不同的角度，譬如一種簡明扼要的方法就是 PEST 分析，

所謂 PEST 即從政治（Political）、經濟（Economic）、社會文化（Social）和技術

（Technological）四大層面，分析環境變化對本企業的影響，企業必須深入了解政治 發展趨勢、經濟環境的風吹草動、社會文化因素、技術變遷，才能掌握自己的命運（苗 豐強，1997）。

政治與法律的面向包含：壟斷法律、環境保護法、稅法、對外貿易規定、勞動法、

政府穩定性。經濟的面向包含：經濟週期、GNP 趨勢、利率、貨幣供給、通貨膨脹、

失業率；可支配收入、能源供給、成本。社會文化的面向包含：人口統比收入分配、

社會穩定、生活方式的變化、教育水平、消費。技術的面向包含：政府對研究的投入、

政府和行業對技術的重視、新技術的發明和進展、技術傳播的速度、折舊和報廢速度。

四、 TOWS 策略矩陣

(一)TOWS 策略矩陣分析之發展背景

Weihrich(1982)曾提出TOWS矩陣，將內部之優勢、劣勢與外部之機會及威脅等 相互配對，利用最大之優勢和機會、及最小之劣勢與威脅，以界定出所在之位置，進 而研擬出適當的經營策略方向。

透過TOWS矩陣分析，可以使企業外在的威脅、機會與內部優勢、劣勢之策略相 配合，以提供企業一套系統性分析之觀念架構，使企業擬定未來經營策略能夠更精確 且更具系統性。

(二)TOWS 策略矩陣分析之基本架構

TOWS矩陣分析，就是將企業之S、W、O、T進行交叉配對，進行完交叉配對之步 驟之後，可以得到2×2種策略型態，見表1：

就S、W、O、T進行交叉配對後，說明如下：

1.結合優勢與機會之策略方向（SO）

SO策略，即依優勢最大化與機會最大化(Max-Max)之原則來強化優勢、利用機會，

此種策略是最佳且最積極的策略，能讓組織之發展乘勝追擊且順勢而上。

2.強化優勢規避威脅之策略方向（ST）

ST策略，即依優勢最大化與威脅最小化(Max-Min)之原則來強化優勢、避免威脅策 略原則，亦即企業再面臨威脅之時，可以利用本身之優勢來克服。

3.透過機會改善弱勢之策略方向（WO）

WO策略，即依劣勢最小化與機會最大化(Min-Max)之原則來減少劣勢、利用機會，

也就是說企業利用外部機會，來克服企業本身之劣勢，所謂「因時造勢」也。

4.改善弱勢避免威脅之策略方向（WT）

WT策略，即依威脅最小化與劣勢最小化(Min-Min)之原則降低威脅、減少劣勢。當 企業面臨極困難的環境之下，便可採用此策略，使威脅與劣勢之影響達到最小。

因此本研究想運用策略管理的 SWOT 分析法，去分析丫箱寶由傳統的木雕產業 轉型觀光工廠經營內部的優劣勢，以及外部的機會與威脅，來針對丫箱寶進行轉型競 爭策略診斷之分析，最後以 TOWS 策略矩陣法，找出更有效的建議與策略，期能提 出有助於丫箱寶永續發展之經營策略建議。

表 1 TOWS策略矩陣分析表

TOWS 矩陣

內部分析

優勢(Strengths) 劣勢(Weakness)

外 部 分 析

機會 (Opportunities)

SO 策略 使用強勢並利用機會 結合優勢與機會之策略

WO 策略 克服弱勢並利用機會 用機會改善劣勢之策略 威脅

(Threats)

ST 策略 使用強勢且避免威脅 化優勢以規避威脅之策略

WT 策略 減少弱勢並避免威脅 避免劣勢與威脅之策略 資料來源：「競爭優勢 (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)」，李明軒、邱如美（譯）(2004)。Michael Porter 著。台北 市：天下遠見出版公司。

第二節 三義木雕產業相關文獻探討

三義地區山多田少的地域特性，賦於優越的地理環境，及具有深厚的人文特色，

在歷史發展中對於台灣來說深具意義，尤其是在台灣社會結構變遷的同時，還能保留 原有特色，給予後人體驗地方發展延續生命。

蔡淑玫(1995)探究產品屬性與消費價值、消費價值與終極價值之間有相關性存 在，意謂當消費者購買木雕是為達成社會象徵價值時，消費者會較重視產品的內在屬 性，而不重視產品的外在屬性，提供本研究對於木雕產品發展，應著重於創意、造型，

作為三義木雕工藝品影響地方產業之因素。

李聲富(1999)以地理學的空間角度分析三義木雕隨時間而變的結構發展，增進本 研究對三義木雕產業發展歷程之情況有所瞭解，並對於當地產業的所面臨問題加以探 究，亦能輔助三義木雕之振興解決方法。

根據王嵩山（1999）的考察，臺灣木雕的發展，實際上蘊含了整個社會體系的運 作與文化內涵的呈顯兩個主要面向。基本上，臺灣的早期移民特質中所具有的社會結 構；渡海、開拓、墾荒、定居的生態適應的過程和結果；與受日本佔據時期「皇民化 運動」政策壓抑的影響；臺灣光復後工商業復甦之影響民間信仰體系的發展；生命禮

儀的重視等數個因素的交相運作，構成現代臺灣雕刻藝術發展的基礎。目前臺灣的木 雕種類，大致可區分為下列七類：

1.採集型態特異的原木，加以適當或順其姿態特色處理，使成為裝飾品。

2.製造家庭或室內場合所用之家具與擺飾品。

3.神佛像的雕刻，包括仙桌、神主牌、神轎、木魚等佛具。

4.中國傳統的印板，所運用的材料包括金、石、牙、木等數類。

5.製造食品所用的糕餅模。

6.匾額的雕造。

7.與民間戲曲演出有關的戲偶製作，包括布袋戲與傀儡戲偶的製造。

羅聿倫(2002)研究以藝術角度呈現，不過卻能掌握瞭解到三義對於木雕雕刻技術 與「工藝傳統」及「產業傳統」這二項影響到產業的發展變化，因此得知三義木雕產 業的雕刻師傅在生產、雕刻木雕模式之情形，提供產業轉型之問題點。

楊雅惠(2002)探討木雕博物館，從博物館學的角度，瞭解木雕博物館和地方文 化、產業之間的關係及定位之相聯性，研究對於木雕產業永續經營之中，木雕博物館 與地方產業對未來發展有助於結合觀光事業的地方特色專業區之建造，以及工作者木 雕師父如何與官方打造木雕產業之風光。

蕭偉良(2003)關於地方振興之影響力，是以探討商店街推動地方產業發展的計畫 過程所面臨問題情況，得知三義木雕商家集聚水美街的經營型態情況及商家對木雕產 業永續性的認知意見，提供探究商店街對地方振興計畫之評價。

林大豐（2010）以三義木雕文化產業為研究對象，協力治理理論為主要理論基礎，

運用次級資料分析及深度訪談此兩種研究方法進行研究。從協力前提、協力過程及協 力結果三個面向切入，探究其所運用的策略，以及可能面臨的困境，為個案尋求永續 發展的條件及邁向善治的可能，提出對三義木雕文化產業未來發展的建議。

由以上對三義木雕的相關研究中，可知大多以地理學、建築與都市計畫、歷史學 以及管理角度探討地方產業發展，重視的是關心地方建造的議題，期望三義木雕產業

在未來能永續經營發展，著重於創意、造型，提昇三義木雕工藝品的品質。

第三節 觀光工廠之定義、發展與相關文獻探討

觀光工廠之成立，生產工具與金融資本的大規模操作並非跨入門檻的關鍵因素，

相反地，藉由生產工廠複合經營，導入歷史文化、設計與美感，透過體驗的富饒度與 深度加值企業的品牌形象，以「生產製造」者的角色，直接與終端消費群形成互動，

從中找到企業最大特色，形塑具有獨特差異、感性化、符號認同的製造實體，深刻文 化內涵與價值認同，打造一個重感性生活的生產、休憩空間。換言之，所謂的「觀光 工廠」正是傳統產業透過服務創新開啟的另一加值途徑(李君如，2007a)。

自 2002 年起，經濟部工業局為輔導產業轉型，委託工研院啟動『群聚產業發展 計畫』，依工廠產品類別分成 5 大系列，涵蓋層面相當的廣泛，包含食衣住行育樂等，

共成功輔導轉型 86 家觀光工廠，2011 年全台灣觀光工廠數量已突破 100 家。經濟部 於 2011 年 6 月舉行「百年百家觀光工廠風華再現」記者會，根據統計資料顯示，目 前全台觀光工廠每年可吸引 500 萬人前往參觀，創造超過 30 億元的觀光產值，也讓 不少企業開始規劃更多元與永續的經營策略。（Taiwan 觀光工廠，http://tourismfactory.

tw.tranews.com/Show/Style4/News/c2）

台灣步入後工業化社會，觀光旅遊興盛，原本傳統工廠也興起轉型為觀光工廠的 風氣，2012 年 1 月觀光工廠家數已達 115 家，觀光人次達 650 萬人次，帶動觀光收 入攀升到 16.3 億元，雙雙創下新高，顯示觀光工廠漸成休閒旅遊新亮點。經濟部觀 光工廠輔導係針對具有工廠登記證的傳統工廠，本業為製造業，協助轉型發展觀光 業。其中不乏原是艱困產業，因轉型為觀光工廠後，獲得重生。例如當年被大陸進口 打得七零八落的雲林毛巾業者，轉型為興隆毛巾觀光工廠，每每以可愛造型毛巾成為 話題；而立康中草藥產業文化館一年就帶來 22 萬人次的觀光人潮，創造觀光營收為 9000 萬元，對一家中小企業而言是很可觀的營業額。2012 年逾百家觀光工廠中，人 氣最旺者是位在宜蘭的金車威士忌酒莊，一年觀光人次達 100 萬人次，觀光收入達 1 億元之多。經濟部中部辦公室表示，過去以來，到訪觀光工廠的遊客以台客為主，自

今年起，經濟部加強宣傳廣告，今年將以爭取香港、新加坡、馬來西亞等旅客為目標，

因為上述來台旅客多為自由行，較有意願進行深度旅遊；另外今年將推出觀光工廠 App，方便遊客尋蹤，並與附近景點超聯結。至於陸客則暫不列為首要目標，官員解 釋，主要是因為陸客多走熱門景點，較不易有機會走訪遍布各鄉鎮觀光工廠。（中華 電視公司，http://news.cts.com.tw/udn/money/201201/201201230921478.html）

木器廠、紙業、糕餅廠等傳統製造業，蛻變為文化創意產業，結合觀光休閒，帶 動業績，再創營運第二春。大理石、紅磚、紙張，如果只當成一般建築或包裝材料，

它只能一公噸、一公噸地賣，若把它變成了石雕、磚雕、紙檯燈等藝術品，價格跟著 三級跳。遠在後山東部的奇聖石業，過去大理石是一公噸一公噸地賣，只賺加工費用，

2003 年時，年營收約 2000 萬元。自從掛上「觀光工廠」招牌後，改走創意、設計路 線，大理石變身為精緻工藝品，一個一個地賣，去年業績提高到 5000 萬元，讓大理 石在短短幾年內「點石成金」的關鍵，就是轉型成為體驗行銷的觀光工廠！另一個最 明顯的成功個案，就是坐落於台北縣土城的邱氏鼎食品，也就是大黑松小倆口囍餅觀 光工廠，成立 3 年來，累積參觀人數超過 35 萬人次，遊覽車單月突破 300 輛。（工 商時報，http://ctee.com.tw/News/Default.aspx）

觀光工廠涵蓋日常生活的許多事物，各有特色，極具巧思，充分展現台灣中小企 業旺盛的活力與生命力。國內觀光工廠主要分為五大系列：「開門七件事」，即柴、

米、油、鹽、醬、醋、茶；「健康美麗超亮眼」，主要是以生技、保養和化妝品為主；

「居家生活超幸福」，產業別涵蓋建材、家具、衣飾、寢具、浴室、生活用品等；「藝 術人文超歡樂」，主要以樂器、玻璃、陶藝、燈籠、人體彩繪、氣球、紙類、緞帶為 主；「醇酒美食超級讚」，主要以酒、糕餅、美食、魚產為主。觀光工廠這塊燙金招 牌，彷彿是塊搖錢樹，為業者帶來人潮與錢潮。

一、觀光工廠定義

觀光工廠計畫自2003年由經濟部工業局、經濟部中部辦公室推動，委由工業技術 研究院執行制訂觀光工廠輔導事項與評鑑規範，迄今已經成功篩選出各產業領域中足

稱表率的觀光工廠示範點遍佈在全國各地。觀光工廠以製造為主的工廠系統於十九世 紀工業化就存在了，因應時代潮流的演變，以服務為主的產業觀光，成為二十一世紀 一項新興的休閒產業。因此，製造產業走向觀光化，可以說是一股知識經濟時代的趨 勢，美國、英國、荷蘭、法國、日本等與民生消費相關的工廠觀光化已行之有年，例 如：瓷器、水晶、玻璃、食品、製酒、汽車等工廠，早在二十世紀就已經由製造兼營 觀光服務踏出產業轉型，結合旅遊業朝向國際觀光之成功發展，實為今日觀光工廠的 先驅。經濟部參考國外經驗，協助國內具有獨特、產業歷史文化，並有意願轉型升級 的工廠，藉由整體再發展的設計規劃後，展現新意與魅力，讓工廠的經濟效益，轉化 為地方觀光收入的邊際效益，也可滿足多元化觀光旅遊的市場需求，一舉數得。期許 以製造業兼營觀光服務模式開啟產業變革的新思維，讓工廠經由觀光化，以整合具有 地方文化、產業文化的特色，凝聚成觀光休閒的附加價值，展現出工業新風貌，並開 創工業觀光新資源。（觀光工廠自在遊－經濟部工業局地方型群聚產業發展計畫，

http://www.taiwanplace21.org/factory/index.htm）

經濟部工業局（2003）所頒布之「工廠兼營觀光服務作業要點」，依作業要點規 定，兼營觀光服務的工廠以具有觀光、歷史文化、教育價值等，廠地完整仍繼續從事 登記產品製造加工者，且以非屬危險性工業為原則。觀光工廠是指「需領有工廠登記 證，可提供參觀的部分廠地、廠房、機器設備等設施供遊客觀光及休憩服務。」

二、觀光工廠發展歷史

工廠也可以變成知名觀光景點，這個夢想因為英國工業革命發源地的鐵橋峽谷

（the Ironbridge Gorge）浴火重生而希望無窮。觀光工廠觀念在歐、美、日等國已有 多年歷史，像德國海尼根的啤酒觀光工廠、英國 Wedgewood 瓷器廠、日本的 Sapporo 啤酒博物館、日本北海道的白色戀人巧克力工廠、美國紐約的史坦威鋼琴組裝廠等，

都是熱門景點。據工業局統計，觀光工廠目前在英國有一千多家，美國也有五百多家。

觀光工廠在老工業國，早已成為復甦夕陽產業的救命仙丹！

把老舊工廠觀光化最成功案例，莫過位於英國中西部什羅普郡（Shropshire）的 鐵橋峽谷，它盛產鐵砂，英國人在這裡大規模生產鑄鐵行銷全球，並且於一七七九年 在流經此地的塞弗恩河（River Severn）上，蓋了全球第一座鑄鐵橋。這個工業革命 起源地，風光三百多年後，廿世紀初明顯沒落。二次世界大戰後，工廠幾乎快倒光，

成為廢墟一片，直到 1980 年代在各方人士大力營造下，把舊工廠導入觀光，開始興 起工業遺產旅遊，沒想到竟然讓頹坯的小鎮枯木逢生，至今不但苟延殘喘的老廠沒關 閉，當地還在聯合國教科文組織的認定下，成為世上第一個工業型的世界遺產。而目 前，這彈丸之地就聚集了十座博物館、工藝中心、維多利亞時代的警察局和古老教堂，

輔以專人解說，讓遊客重溫工業革命時代的汽笛聲與馬蹄聲，果真浴火重生。近 300 個工廠建築景點，不但可以回味歷史，還可遊船、騎腳踏車或散步，也可以去綠屋中 心學習製作手工小船，遊樂與體驗項目多，已成為國際知名旅遊景點，每年吸引五十 萬人到此一遊，影響所及，目前整個英國觀光工廠高達一千多座，成為老工業國最另 類的經濟奇蹟。

這項風潮更吹向國際，美國就有五百多家觀光工廠，這些先進工業國，在歷經製 造業外移的瓶頸，老工廠在急尋出路下，體認出觀光市場的威力，於是找出工廠內歷 史、文化及產品的特色，重新包裝，搭配「體驗式行銷」，轉型找出新生命。

產業轉型再現動人風華，因為它正反映台灣傳統製造業亟欲轉型的迫切渴望，一 座特色經營的觀光工廠，不但能為公司帶來觀光業收入外，更能協助建立企業新形 象，透過情境式參觀與體驗式行銷，增加消費者對產品的認同感，同時將產業文化得 以永續保存下來，尤其是已經面臨式微的夕陽傳統產業，紛紛將以全新的面貌迎接世 人，經由融入適於各產業別的創新事業模式後脫胎換骨的觀光工廠，除保有原先的生 產機能，更兼具品牌升級、宣傳行銷和文化傳承的深遠教育意義。觀光工廠對於企業，

好似舊產業的新解藥、老品牌的化妝師、小企業的傳聲筒、古工藝的紀錄片，觀光工 廠已然成為台灣工業經營的新顯學。

創新思維再創產業新格局從製造代工、設計代工到自有品牌，講究的是精、敏、

迅、捷，並偏重於產品開發與生產效率，當此面向被創意優先且風格特色的市場需求 牽引時，產業面臨轉變是迫在眉睫的；政府單位在協助業者投入觀光工廠輔導計畫 時，僅對廠商初期在觀光工廠服務的軟體規劃上投入部分資源，其餘硬體改善及營運 計畫都仰賴廠商本身，廠商並就本身意願及企圖心的投入程度而獲得不同結果。

台灣推動產業轉型觀光工廠，較為知名的成功個案不在少數，例如宜蘭縣老字 號的玉兔文具，以及曾為雄獅、利百代等知名品牌代工的蠟筆工廠蜡藝實業也因應 時勢，分別設立玉免鉛筆學校和蠟筆彩繪館重新開幕。郭元益糕餅博物館、台灣蜂 產品品牌蜜蜂故事館、冠軍磁磚綠概念館、中興米中興穀堡稻米博物館、白木屋品 牌文化館、興隆毛巾觀光工廠、義美食品觀光工廠、張連昌薩克斯風博物館、福壽 品牌體驗館，館內則以鎖定中小學學童，教育傳承紙的文化和用途為主軸，未來更 將與各學校及縣市教育局合作，成為戶外教學場地。其中白蘭氏健康博物館是全台 灣第一座以健康為主題的博物館。值得一提的是：桃園縣內共有 18 家觀光工廠及產 業文化館，為數不但是全國之最，更有許多是全台唯一，位於新屋鄉的太平洋自行 車股份有限公司，以其獨特產品聞名於世。於 2010 年打造一座全新世界級的自行車 博物館，Birdy（鳥車）被尊為折疊自行車之王，風靡全球已近二十年；2012 年 4 月 14 日宏亞食品集團新開幕的巧克力共和國，是全台唯一的巧克力觀光工廠，成為桃 園縣的新景點，桃園縣觀光工廠將突破 20 家，持續扮演全國觀光工廠的火車頭。

三、觀光工廠類型

依據經濟部工業局（2003）所頒布之「工廠兼營觀光服務作業要點」，依作業要 點第三點規定，所稱工廠兼營觀光服務，係指從事製造加工並領有工廠登記證之工 廠，將其可供參觀之部分廠地、廠房、機器設備等設施提供遊客觀光、休憩服務；其 使用型態分為下列三類：

（一）第一類型觀光工廠

第一類是利用部分（廠地）生產事業用地，且未申請立體混合使用兼營與登記有

關的觀光服務業；如此得設置實作體驗區及遊客休憩區，前者得作為工廠參觀、實作 體驗及教育解說之用，後者得作為休憩、產品展示及販售等相關用途。

（二）第二類型觀光工廠

第二類觀光工廠利用部分廠地及立體混合使用建築物兼營觀光服務業，可比照第 一類設置實作體驗區及遊客休憩區，其立體混合使用建築物部分樓層內也得設置餐 飲、文化及休閒服務設施，但其所占樓層地板面積不得超過該建物總樓層地板總面積 30％。

（三）第三類型觀光工廠

第三類觀光工廠是利用部分生產事業用地申請變更為相關產業用地兼營觀光服 務，預期此種觀光工廠將較具規模，除可設置實作體驗及遊客休憩區外，相關產業用 地內得設置餐飲、文化休閒及零售等設施。

為達到前項機能，工廠得設置實作及解說設施、景觀設施、產品展示 (售) 設施、

安全防護設施、遊客休憩設施及停車場等。

觀光工廠為具觀光教育或產業文化價值，實際從事製造加工之工廠，將其產品、

製程或廠地廠房供遊客參觀者。其本身就是活體工廠，是兼具有寓教於樂和增廣見聞 的功能，當製造業朝向兼具歷史文化和觀光休閒結合時，不僅可以創造更多觀光旅遊 的需求，也使觀光旅遊更豐富化與深度化。

依據以上觀光工廠類型說明，研究個案丫箱寶屬於第一類型的觀光工廠，主要營 業項目為工廠參觀、實作體驗及教育解說，將部份廠房作為休憩、產品展示及販售等 相關用途。

四、觀光工廠相關研究文獻

轉型為觀光工廠之事業層級策略及轉型績效評估等探討。研究我國傳統製造業由於外 部環境快速變遷，企業發展求新求變及國家政策支持之下，企業面臨轉型，兼營觀光 深具挑戰，探討轉型觀光工廠之成功要素、事業策略、經營績效評估。

林融聖(2008)認為目前產業結構變化改變內、外銷產量，因此閒置資產再利用為 企業首重課題，而工廠觀光化能使企業獲利。

張理如（2009）研究資料顯示，遊客資訊來源多為宣傳DM、報章雜誌，遊客對 觀光工廠意象的認同程度與品牌知名度、產品購買意願有中度相關;研究結果亦顯 示，觀光工廠品牌知名度會影響遊客對產品的購買意願。

李孟純（2010）認為消費者對於體驗行銷中，最高的為感官及思考構面，最低的 為關聯構面。透過資料分析發現，不同前往方式的消費者對體驗行銷的看法具有五項 差異。

蕭巧莉（2012）探討其創新模式與企業社會責任之實踐程度與方式。研究發現透 過工廠開放觀光，企業可強化其在產業文化的保存與傳承，及產品創新的生活應用價 值；經由導覽解說傳遞產業知識，活動體驗則可深化遊客的感受，深入淺出的達到教 育的功能；而善用社區及社會網絡，以其產品或工廠參觀為媒介則可讓企業與社會的 參與連結更有意義。

蔡家嫻（2012）就產業觀光工廠的服務流程與顧客滿意度關係之探討，以位於彰 濱工業區的白蘭氏健康博物館為對象，研究結果發現，男性對於服務流程的導覽解說 滿意度較女性為高。

透過研究結果發現，觀光工廠的變革促成因素最主要是經營者的自發性，再者為 政府的推動，最後才是專家團隊的協助。轉型動機依序為：人才能力、組織結構再造 及產品重新定位。而在轉型前的組織策略為將資金投入本業、重視生產效率、製造工 廠意像、注重生產技術。而轉型後的組織策略為將資金投入觀光與本業、重視產業知 識及文化加值、觀光工廠意象、注重生產及服務顧客技術。觀光工廠轉型前的行銷策 略為重視有形產品、以產品售價為成本導向、BtoB通路（企業對企業的行銷）、以推

為推廣策略，但在轉型後，則是重視無形產品、以產品售價為價值導向、BtoC通路（企 業對顧客的行銷）、以拉為推廣策略。在投資上的策略，製造工廠轉型的預期投資報 酬高度影響投資意願。

綜觀以上文獻，可以發現深度訪談比較能夠理解企業採行轉型觀光工廠之驅動以 及成功因素；藉由學術研究成果，也可提供政府機關了解目前產業狀況，進行輔導要 點的改正。本研究參考以上文獻可透過訪談資料，了解目前觀光工廠現況，以做為本 研究發展初步訪談之學術基礎。

第四節 企業轉型競爭策略之探討

一、企業轉型定義相關文獻

1.依據韋伯(Webster)字典之定義，轉型係指事物在型態、結構、及本質上的變革 (a change in the shape, structure, nature ofsomething).(引自Beckhand, 1988)，所以依 據此定義，轉型，意指事物「已有」變革的事實，而「改變」涉及時間概念。因此，

轉型介於過去、現在、及未來之三種時間狀態之間的變革。

2.企業轉型（Business Transformation），在定義方面，有許多學者提出了他們的看法：

(1）Adams（1984）將其定義為：「在思考和行為上徹底且完全的改變，以創造 出一個不可回復，與先前不連續的系統。」

(2）Lavy & Merry（1988）認為轉型是企業為了求生存，在構面上發生重大變化，

包括組織使命、目標、結構、以及企業文化等，亦即是「第二次變革」（Second order Change），是多構面的、多層次的、定性的、不連續的、邏輯跳躍式的 組織變革（Organization Change）。

(3）Shaheen（1994）對轉型的定義為：「整個組織在價值、型態、態度、技巧及 行為上的移轉，使組織更有彈性，能及時反應環境各種變化」，Shaheen（1994）

也提到轉型的主要目的：「係企業在經歷一段時間的努力之後，能大幅改善 競爭績效，並持續維持企業競爭力」。

(4）Joyce and Tim（1995）也從思考性的角度切入提出：「一個組織無法自己轉