企業轉型競爭策略之探討

一、企業轉型定義相關文獻

1.依據韋伯(Webster)字典之定義，轉型係指事物在型態、結構、及本質上的變革 (a change in the shape, structure, nature ofsomething).(引自Beckhand, 1988)，所以依 據此定義，轉型，意指事物「已有」變革的事實，而「改變」涉及時間概念。因此，

轉型介於過去、現在、及未來之三種時間狀態之間的變革。

2.企業轉型（Business Transformation），在定義方面，有許多學者提出了他們的看法：

(1）Adams（1984）將其定義為：「在思考和行為上徹底且完全的改變，以創造 出一個不可回復，與先前不連續的系統。」

(2）Lavy & Merry（1988）認為轉型是企業為了求生存，在構面上發生重大變化，

包括組織使命、目標、結構、以及企業文化等，亦即是「第二次變革」（Second order Change），是多構面的、多層次的、定性的、不連續的、邏輯跳躍式的 組織變革（Organization Change）。

(3）Shaheen（1994）對轉型的定義為：「整個組織在價值、型態、態度、技巧及 行為上的移轉，使組織更有彈性，能及時反應環境各種變化」，Shaheen（1994）

也提到轉型的主要目的：「係企業在經歷一段時間的努力之後，能大幅改善 競爭績效，並持續維持企業競爭力」。

(4）Joyce and Tim（1995）也從思考性的角度切入提出：「一個組織無法自己轉

型，除非他改變本身的思考方式。組織中的思考意指組織中的心智活動、觀 念開發、學習及技巧改進、訊息交換、策略方向改進、計畫、溝通、市場調 查、問題解決與過程改善等，這些構成了組織的整體知識活動。」

(5）周佳欣（1997）對企業轉型的定義為：「企業對環境、競爭變化下的一種基 本的、全面性的、大規模的革命性改變，其企圖調整和改變企業現有的營運 架構，突破現狀，重創企業活力的一種行為現象。」

(6）Jonathan and Michael（2000）也明確指出：「當大環境的氣壓越來越低，正 是企業進行轉型的好時機。當一家公司面臨較危急的狀況，他就必須以更快 速的速度改變自我。處在這種危機情境，企業必須斷然切斷和過去的牽扯，

以飛快的步調進行改變，是為轉型。」

3.林寄雯(1922)指出，企業轉型是依據日本「事業轉換」一詞而來，就「事業轉換」

的內涵而言，泛指企業為了因應經營環境的變遷，而改變經營型態的一種方法。

4.日本學者竹本次郎(1989)對企業轉型提出最簡單的定義「企業因應外部環境變化所 採取的經營策略」。

5.袁素萍(2003)認為企業轉型的定義為：「在面臨企業經營環境及本身經營條件發生 變化時，企業為了永續經營或改變現狀，而從事包括經營思維、經營策略、經營型 態及作業流程等策略性思考及大規模革命性之轉變，期能促使企業核心能力及經營 績效之有效改變及改善。」

因此，本研究認為，企業轉型是指企業為了因應市場的變化、消費者的需求及消 費型態的改變，企業改變其思考方式，針對企業組織型態、結構、企業目標及企業文 化等方面的改革。以提升內部績效、市場競爭力，並且維持之。

二、企業轉型的階段

Davidson（1993）在研究50家不同產業轉型計劃後，將企業轉型分為三個階段，

說明如下：

(一)第一階段：自動化（Automation）

指企業將現有企業活動及流程重新徹底檢討分析並重新徹底釐訂設計，以簡化內 部工作流程、工作方法、作業表單、組織架構及層次，提升整個內部作業效率，達到 內部作業最適化及建立有效及迅速的組織反應回饋系統。並依此建構良好的企業架 構，作為第二階段與第三階段所需的基礎。第一階段自動化的績效，焦點著重於效率，

而組織焦點著重在內部作業。

(二)第二階段：增強（Enhancement）

第一階段自動化主要著重在提升內部作業效率，達到內部作業之最適化。第二階 段之企業即以第一階段的架構及能力為基礎來擴充、增強並延伸至外部作業；此階段 一方面著重如何增加新特色、功能、加值的流程、產品服務，做好客戶關係服務，滿 足客戶需求；另一方面則如何強化供應鏈管理。企業在此階段不僅檢視自己內部各部 門的成本與績效、各部門活動的整合與協調以創造內部利益之極大化；更進一步檢視 企業以外的顧客、供應商、配銷系統等價值鏈，與公益上、配銷系統的企業共同改善 整個價值鏈，以達到整個客戶價值系統的績效。第二階段的績效焦點在於整個顧客價 值系統包括企業內部價值鏈和外部價值鏈之整個，以創造、爭搶公司內部績效及顧 客、供應商之價值和服務。組織焦點則在於企業與供應商及客戶的關係管理和創造客 戶價值。

(三)第三階段：重新定義（Redefinition）

第三階段所發展的顧客價值的遞送系統，發展出滿足顧客需求的新產品、新服務 成熟之後，公司必然已發展出新的核心能力和具競爭能力企業轉型成功關鍵因素之研 究的產品、服務以及企業價值，此時公司的營運將不侷限於原來的範圍及舊有的營運 模式和經營方法。公司的營運範圍將會重新定義，並發展新的特質和營運模式。此階 段的焦點在於新的核心能力，而組織的焦點在重新定義企業的事業範圍及發展新的營 運模式。

三、企業轉型的種類

Bibeault（1982）把轉型分為五種類，分類如下：

1.以管理過程為主的轉型(the management process turnaround)：主要是強調一個成功 的管理過程式的轉型，必須有更多基本面的東西，包括管理的制度、人力資源的運 用等，也就是要使整個企業文化都要改變，不只是在改善管理本身的不完善而已。

其實有三分之二以上的轉型都是屬於這類的轉型，一般相信這才是真正的轉型。

2.以經濟或商業循環為主的轉型(the economic or business cycl turnaround)：以某些產 業的景氣，及其對往上或往下發展有效益的商業週期，而在管理上加以調整，以達 到轉型的目的。

3.以競爭環境為主的轉型(the competitive environment turnaround)：使產品價格或其產 品特點更具競爭力之經營模式的改變。

4.以相關產品有突破性發展為主的轉型(the product break through turnaround)：發表創 新產品的轉型。

5.以與政府政策相關聯為主的轉型(the government-related turnaround)：這一類轉型佔 的比率甚低，為較不常見的種類。

陳明璋(1994)將企業轉型的類型大致可分為以下五種類別，而各類別的策略內涵 如下：

1.產業別、產業型態轉型

(1)產業間之轉型，如紡織、石化、電子等產業別間的轉換。

(2)業態的轉換，如製造、批發、零售業之間的轉換。

(3)其他如多角化經營或縮小事業範圍。

2.經營型態轉型

(1)如獨立店往加盟店的改變。

(2)垂直以及水平方式的整合。

(3)與其他事業整合、合作開發、成立策略聯盟。

(4)與其他公司合併或合併其他公司。

3.產品轉型

(1)產品線結構的調整。

(2)產品品質的提升。

(3)提高產品附加價值。

(4)新產品開發。

4.市場轉型：品牌、通路、目標顧客、銷售方式等行銷面的改變。

5.經營體質轉型

(1) 除行銷功能外，企業之改善與調整。

(2) 生產技術、設備、程序之改善與改變。

(3) 研究發展、人事、財物功能的加強與改善。

透過對研究個案訪談內容得知，丫箱寶轉型屬於以競爭環境為主的轉型類型，同 時也兼具產品轉型、市場轉型及經營體質轉型的類型。

四、企業轉型成功關鍵因素

根據袁素萍(2003)的研究結果指出，企業經營者之策略敏銳程度及經營態度，將 直接主導著企業轉型之成功與否，具高度影響力；另一方面，企業無法直接控制、不 易變動或應具備之基本能力等之相關因素則較不具關鍵影響性。根據袁素萍的研究中 指出，企業轉型成功之影響關鍵因素包括：經營者策略敏銳、經營者參與程度、領導 團隊、支援產業競爭態勢、願景溝通、企業規模/國際化腳步、產業競爭態勢、人力 素質、人際網絡/策略聯盟、發明及創新能力。

劉伯玲（2011）研究企圖從企業內外部因素來分析鴻海集團的競爭與轉型策略，

探討鴻海如何自2010年中國富士康員工跳樓事件發生以後，在引發中國政府及全球與 論關切的連鎖效應下，化危機為轉機，面對瞬息萬變的市場競爭與產業趨勢，鴻海集 團的嚴謹策略籌畫與執行紀律的能力、深刻鮮明的公司文化傳承、及其團體作戰效 率、快速因應變革的作法、以及資源調度的方式，全都是仰賴成功轉型策略之運用。

陳晁偉（2011）探討台灣中小企業轉型過程中，經營策略與組織學習必頇有效配 合，並透過不斷的學習、吸收、內化新知，除了提升產品、流程與市場等各種創新能

力，更應該提升策略創新能力，進而形成獨特的競爭優勢。

薛良田（2011）研究國內中小型工程製造業之概況，個案公司經營狀況、最後對 個案公司轉型經營策略分析，其結果發現該個案以「公司所面臨的問題轉向」與「創 新挑戰之發展」兩大方向為企業轉型策略之關鍵因素。

綜觀以上研究可發現：企業轉型定有一外在環境影響為觸動因子，企業經營者之 策略敏銳程度及經營態度、領導團隊及願景溝通、產業及其相關競爭態勢，經營者透 過敏銳的策略，將所有與企業轉型成功之關鍵因素協調且一致，在企業核心意識形態 及轉型目標的架構下運作，促使企業為求生存發展而不得不改變組織整體或某部分之 經營結構，以提昇競爭力，必須充分掌握影響轉型關鍵因素。