台灣IC(半導體零件)通路商規模與經營績效之研究

國立臺灣大學管理學院碩士在職專班財金組 碩士論文

Executive MBA Program in Finance College of Management

National Taiwan University Master Thesis

台灣 IC(半導體零件)通路商規模與經營績效之研究

The Study of Business Scale and Key Performance Index of the Taiwan Semiconductor Component Distributors

葉律昌 Lu-Chang Yeh

指導教授：林 筠 博士 Advisor: Yun Lin , Ph.D.

中華民國 99 年 6 月 15 日

15 , June , 2010

ii

誌 謝

本論文之題目選定、資料蒐集、研究設計、整理與分析等研究程序 在指導教授林筠教授的悉心指導與鼓勵下得以順利完成。

就讀台大期間，感覺如沐春風，在學校精心設計之優質回流教育過 程中不僅結交許多各行各業之摯友，亦填補了極具價值之知識拼圖。入 寶山豈可空手而回，2 年短暫光陰從學校、師長與眾多同學汲取最重要之 人生註腳，百分百之學習精神，徹底改變了生理與心理質變。老師無私 無我之傾囊相授，令人重拾遺忘已久之學習熱誠。工作、學習、分享，

不斷地循環再循環，人生的視野一次又一次突破疆界，心中充滿感動與 感激，學習之激盪不斷地啟發、不斷地豐富我的工作與人生，自是成為 永恆之資產。

於此再度感謝恩師林筠對論文發展方向、研究方法與推論建議巨細 靡遺之指導，林教授在教學、研究公務繁忙之餘仍費盡心思不遺餘力、

亦師亦友態度令人敬佩。此外，兩位論文考詴委員:本校財金所所長陳明 賢教授及財金系胡星陽教授等知名學者針對論文內容提出諸多寶貴意，

不悔不倦之的啟蒙引導，奠定本研究基礎，在此表達摯深之謝意。

天下沒有不散之宴席，學校之里程暫告段落，但人生與職場之學習旅 程永不停歇。願此研究論文拙見獻給師長、公司長官及同窗好友作為經 營與學術參考。

葉律昌 謹識

于台大管理學院

民國 99 年 6 月

論文摘要

IC(半導體零件)通路產業(以下稱 IC 通路商)從早期單純之買賣型態，隨者臺灣 電子產業劈荊斬蕀發展出完整的產業鏈，已轉型為電子產業上下游中間之重要橋樑與 推手，舉凡產業資訊、庫存調節、JIT 服務、物流管理、技術支援均是 IC 通路商長 期建立之核心競爭力，位居中游的通路商營運角色溢顯重要。對原廠與客戶價值在於 金流、物流、資訊流之價值提供者，快速反應價格、及時提供技術服務、縮短產品上 市時程，庫存調節功能更是成為產業發展環節中最重要之緩衝點(Buffer)。

IC 通路商承受著高度之財務槓桿壓力，近年來電子產品長期價格走跌，毛利愈 趨微薄之嚴峻現實下如何在追求長期成長目標與財務槓桿運用中求取最佳化組合。為 迎接世界市場龐大商機做好佈局，電子通路商必頇積極建立不可取代與具加值之核心 競爭優勢來因應此極具挑戰之高度競爭戰場。

規模極大化已是 IC 通路商之發展趨勢，透過水平式購併策略，快速擴大市場佔 有率，藉由高度之財務槓桿操作，創造獲利績效。隨著資訊透明化與快速反應之市場 特性加上薄利時代，特別是台灣以代工為主軸型態，毛利率下降趨勢，必頇充分運用 產品優勢、管理服務、技術引導、one-stop shopping、turnkey solution 來吸引客 戶，創造加值與必需性。

台灣 IC 通路之產業發展面已臨嚴峻生存瓶頸及大陸市場發展之擠壓，追求規模 極大化、更精確之績效管理與財務槓桿運用已是永續經營之必備條件。大型通路商與 中小型通路商有不同的產品組合與成長策略，本研究以 2009 年度合併營收 200 億以 上之大型 IC 通路商為樣本，深入分析 2005~ 2009 年度各項經營績效，並加以整理計 算、分類比較。並以數據分析比較為研究主軸，深入剖析大型通路商重要成功因素分 析、營業規模與各經營績效間之關聯性，據以提出分析建議作為 IC 通路商經營模式 之參考。

關鍵字：IC(半導體零件)通路商、經營績效

iv

THESIS ABSTRACT

FINANCE COLLEGE OF MANAGEMENT NATIONAL TAIWAN UNIVERSITY

NAME ： Lu-Chang , Yeh MONTH/YEAR：June, 2010 ADVISER： Yun Lin , Ph.D.

TITLE ： The Study of Business Scale and Key Performance Index of the Taiwan

The semiconductor component (IC) distribution industry (IC distributor) has transformed itself from performing simple trading in the early days to bridging promotion players between the up- and downstream of the industry to keep pace with electronic industries’

growth into an industry chain in Taiwan. The IC distributors have established core competitiveness with respect to industry information, inventory adjustment, JIT services, logistics management and technique support. Middle stream distributors are even more important due to their business models. To provide suppliers and customers with value added services in handling money, merchandise and information flow, they reflect prices quickly, provide technical supports promptly and reduce time to market. Most importantly their function in adjusting inventory has become the most important buffer in the development of the industry chain.

The IC distributors usually undertake very high financial leverage. Facing the challenge of long-term downturns of electronic products prices and the ever-decreasing gross profits, the top priority is to find the best combination of long-term growth and financial leverage.

To be prepared for the huge opportunities brought about by the global market, IC distributors must actively create irreplaceable and value-added core competitiveness to face the highly competitive and challenging markets.

The trend of IC distributors is to maximize their scale and increase market share rapidly with horizontal acquisition so that better earnings can be realized through heavy financial leverage. With the trends of information transparency, fast market response and very thin profit margins, the declining of gross margin has forced the OEM-centered Taiwan electronic industries to attract customers, create values and necessities by integrating product advantages, management services, technology leadership, one-stop shopping and turnkey solutions.

The IC distribution industries of Taiwan are now squeezed by the development of the Chinese market. To grow continuously, the industries must strive to maximize their scale, manage with more precise performance management and leverage finances more efficiently. Large-, medium- and small-scale distributors differ in their product mixes and growth strategies. This study employs large-scale IC distributors with combined revenue of NT$20 billion in 2009 as the subjects of study. Their multiple business performances in year 2005 ~ 2009 are thoroughly analyzed and summarized and compared by category.

With a research axis of data analysis their success factors, business scale and relations among each operation performances are analyzed comprehensively. The final goal is to provide analysis and recommendations for IC distributors as a reference for their business models.

Keywords：Semiconductor component distributors、Key performance index

目 錄

口詴委員審定書 ... i

誌 謝 ... ii

論文摘要 ... iii

英文摘要 ... iv

目 錄 ... v

圖目錄 ... vii

表目錄 ... ix

第一章 緒 論 第一節、研究動機與背景 ... 1

第二節、研究目的與課題 ... 2

第三節、研究範圍與限制 ... 2

第四節、研究架構 ... 4

第二章 IC(半導體零件)通路產業特性 第一節、通路功能與價值探討 ... 5

第二節、關鍵成功因素之分析 ... 7

第三節、半導體產業介紹 ... 12

第四節、IC 通路產業現況 ... 17

第五節、IC 通路產業價值 ... 20

第六節、IC 通路產業發展趨勢 ... 25

第七節、IC 通路產業關鍵成功因素 ... 28

第三章 研究設計 第一節、研究方法 ... 37

第二節、研究對象 ... 44

第四章 IC(半導體零件)通路商研究結果 第一節、營業規模探討.. ... 54

第二節、獲利能力構面分析 ... 55

第三節、營運績效構面分析 ... 58

vi

第四節、財務管理構面分析 ... 60

第五節、選樣 KPI 迴歸分析 ... 62

第五章 結 論 第一節、研究發現與結論 ... 69

第二節、研究建議 ... 71

參考文獻 ... 75

附 錄 ... 78

圖目錄

圖 1-1 研究架構………..………..…4

圖 2-1 通路功能………..…….……….5

圖 2-2 半導體產業垂直分工歷……….….13

圖 2-3 2003~2010 年全球半導體產值趨勢……….…..14

圖 2-4 半導體產業關聯圖………..15

圖 2-5 半導體元件分類………..15

圖 2-6 IC 通路商產品價值網………..……….17

圖 2-7 IC 通路商價值分析………..……….20

圖 2-8 IC 通路商早期產業角色………….……….….20

圖 2-9 IC 通路商虛擬企業角色………..……….21

圖 2-10 IC 通路商 JIT/HUB 角色……….……….22

圖 2-11 IC 通路商財務角色……….………..22

圖 2-12 IC 通路商產業現在角色……….…….…….23

圖 2-13 IC 通路商資訊角色……….……….….23

圖 2-14 IC 通路商技術價值網………..…….24

圖 2-15 產業鏈獲利分配圖………..……….…….25

圖 2-16 A 公司與 B 公司轉換成控股公司模式……….………..….27

圖 2-17 ERP 關聯圖……….………..….27

圖 3-1 研究方法 ……….………..…………..….40

圖 4-1 樣本公司營收比較...54

圖 4-2 樣本公司 ROE 比較………….……...55

圖 4-3 樣本公司 ROA 比較………..……….….…………...………….56

圖 4-4 樣本公司 ROWC 比較………..……….……...56

圖 4-5 樣本公司營業淨利%比較…………...58

viii

圖 4-6 樣本公司營業毛利%比較…………...58

圖 4-7 樣本公司營業費用%比較…………...59

圖 4-8 樣本公司負債%比較………...60

圖 4-9 樣本公司營收股東權益比比較...60

圖 4-10 樣本公司營收股本比較…………...61

表目錄

表 2-1 通路商之行銷功能………..……….……….……..…….5

表 2-2 Poter 之企業價值活動理論與國內有關電子零組件/通路商關鍵成功 因素研究結論比較……….…...11

表 3-1 ㄧ般常用績效評估指標………...37

表 3-2 研究對象之年營業規模與市佔率.……….….…...44

表 3-3 Top 25 Suppliers of Semiconductor in 2009...45

表 3-4 大聯大重要經營績效彙總………...………….………..…….51

表 3-5 非大聯大樣本重要經營績效彙總………...….………..…….51

表 3-6 友尚重要經營績效彙總………..………….….………..….52

表 3-7 文曄重要經營績效彙總………...52

表 3-8 至上重要經營績效彙總………...52

表 3-9 益登重要經營績效彙總………..………...………...53

表 3-10 威健重要經營績效彙總...53

表 3-11 增你強重要經營績效彙總………..………..………..….53

表 4-1 樣本公司營收比較...54

表 4-2 樣本公司 ROE 比較…………..……....………….……….………….55

表 4-3 樣本公司 ROA 比較………..…..…..………...56

表 4-4 樣本公司 ROWC 比較………..…..…..………...56

表 4-5 樣本公司營業淨利%比較…………...58

表 4-6 樣本公司營業毛利%比較.………...58

表 4-7 樣本公司營業費用%比較………..……...59

表 4-8 樣本公司負債比率比較…..…..……….……...60

表 4-9 樣本公司營收股東權益比比較…...60

表 4-10 樣本公司營收股本比比較……...61

x

表 4-11 營業規模與 ROE 關聯性 ………..…..………...62

表 4-12 營業規模與 ROWC 關聯性 ………..…..………...62

表 4-13 ROWC 與 ROE 關聯性………..………..……....…….62

表 4-14 營業規模與費用率關聯性………….……….……...…..………….63

表 4-15 營業規模與營業淨利率關聯性………..…...64

表 4-16 營業毛利率與 CC 關聯性………...65

表 4-17 營業規模與負債比率關聯性……….……….……...66

表 4-18 營業成長%與負債%關聯性………..……….……...…..……..66

表 4-19 營業規模與獲利人效關聯性………...67

表 4-20 營收股本比與 EPS 關聯性……….….……..…..……….68

第一章 緒 論

第一節、研究動機與背景

我國電子科技產業一直在全球電腦、資訊、通訊、光電及半導體產業的分工與供應鏈上 佔有一席重要地位，IC 通路產業更是從早期單純之買賣型態，隨者臺灣電子產業劈莖斬蕀發 展出完整的產業鏈，已轉型為電子產業上下游中間之重要橋樑與推手，朝加值型通路商發展，

核心競爭力已產生質的改變。舉凡產業資訊、庫存調節、JIT(Just in Time)服務、物流管理、

技術支援均是 IC 通路商長期建立之核心競爭力，位居中游的通路商營運角色愈顯重要。在產 業分工日趨專業化對原廠與客戶價值在於金流、物流、資訊流之價值提供者，快速反應價格、

及時提供技術服務、縮短產品上市時程，庫存調節功能更是成為產業發展環節中最重要之緩 衝點(Buffer)。

通路商宿命賺取的是管理財，如何降低管銷成本、呆帳損失與嚴格之庫存管理是基本生 存之道，故經濟規模與營業績效是 IC 通路商必然追求之 Benchmark。唯有透過此策略，才能 充分發揮成本效率並達到分散風險目的。IC 通路商承受著高度之財務槓桿壓力，鑒於近年來 電子產品長期價格走跌，毛利愈趨微薄之嚴峻現實環境下，如何在追求長期成長目標與財務 槓桿運用中求取最佳化組合ㄧ直是通路商努力思索之使命。

IC 通路商所經營之項目與專長各有不同，經營模式與策略不盡相同。但規模極大化已是 IC 通路商之重要發展趨勢之ㄧ。2005~2009 年台灣整體電子產業之平均成長率為 12.8%，樣 本 IC 通路廠商之平均成長率達 15.2%，顯示其規模成長及大型化特性在此產業之重要性。但 由於代理權不易取得，遂不斷透過水平式購併策略，快速擴大市場佔有率，並藉由高度之財 務槓桿操作、附加價值提升、精確目標管理手段，創造長期獲利績效。產業龍頭公司大聯大 控股公司截至目前已利用控股公司架構合併 5 家大型公司，預計 2010 年 11 月再下一城，合 併第二大之友尚，完成秦併 6 國之壯舉，營收超過 100 億美金，全世界市佔率可望達 20%，

追求規模極大化策略明顯。

藉由高營收成長彌補低毛利率趨勢之策略已成為台灣電子產業之常態，對於 IC 通路商更 是在此產業集中化與微利化下之重要策略之ㄧ。然在如此多重因素影響下，究竟營業規模之

2

極大化帶來各項營運績效之提升是否屬必然 ? 營業規模之極大化究竟影響哪些經營績效?

IC 通路商究竟有多少之關鍵成功因素值得深入研究與聚焦 ? 大者恆大，強者恆強之思惟與 經營模式是否正確 ? 更是觸動本研究之動機。

第二節、研究目的與課題

台灣 IC 通路產業發展面已臨嚴峻生存瓶頸及大陸市場發展之擠壓，積極性之績效管理與 財務槓桿運用已是永續經營之必備技能。國內 IC 通路商集中度甚高，前 7 大通路商(樣本)2009 年合併營業額佔同類型上市櫃通路商約 80%。如上節研究動機所述，大者恆大之規模優勢是 否能提升重要經營績效或扮演影響關鍵成功因素之角色ㄧ直是值的探討之議題。大型通路商 與中小型通路商各有不同的產品組合與成長策略，銷售市場與客戶亦有所區格，小型通路商 已難有成長空間，且因其基數較小，代理原廠競爭力較弱，受景氣或其管理因素影響波動度 較大。因此，本研究以 2009 年度合併營收 200 億以上 IC 通路商為樣本(大型通路商)，排除 營收 200 億元以下之中小型通路商，深入分析樣本對象 2005~ 2009 年度各年度合併財務報 表，並加以整理計算、分類比較各項經營績效 KPI(Key Performance Index)，找出研究發現 與結論。

本論文研究基礎以數據分析比較為主軸，剖析樣本通路商主要經營績效因素、營收規模 與選樣經營績效間之關係與分析(迴歸分析)，輔以曲線圖表，並嘗詴以非量化因素分析據以 提出建議作為 IC 通路商擴張策略之參考。

本研究所探討之課題包括:

以選定之多項 KPI 做分類整理與匯總

選取適合之 KPI 比較組合作分析

分析各主要關鍵經營績效

評估營業規模與各項重要經營績效間之關聯度

第三節、研究限制與預期成果

ㄧ、研究限制

本研究係以經營績效數據分析為主軸，所歸納整理之數據均來源為公開資訊。然企業成 長策略與經營績效關係受諸多量化與非量化因素影響，非單一分析可做定論。舉凡人才競爭

力、營運模式與策略、管理效率、管理技術、代理產品強度、市場發展趨勢等非量化動態因 素複雜度高，即便輔以實務經驗分析，上述諸多因素對本研究成果之觀點與推論仍有不可預 知與衡量之影響。因此，本研究結果仍有缺憾。此外，另有動態因素影響:由於產業環境變動 快速，IC 通路成長與績效受上下游原廠與客戶營運績效與競爭力影響甚大，許多因素非自身 能力可扭轉或改變。IC 通路商各有其營運策略與機密無法窺究，影響其關鍵成功因素程度不 一亦無法量化衡量。

二、研究預期成果

本研究雖存在諸多限制因素，但仍期以財務 KPI 分析達成下列之預期成果 :

歸納 IC 通路商各項 KPI

解構 IC 通路商經營模式

分析 IC 通路商經營價值

推論 IC 通路商之關鍵成功因素 KSF(Key Success Factor)

剖析 IC 通路商營業規模與各項主要經營績效分析與關聯性

4

第四節、研究架構

本研究架構係以取樣之台灣上市櫃大型 IC 通路商為研究標的，本文共分為五章，研究流 程與架構如下圖 1-1 所示。

圖 1-1 研究架構

次級資料收集

次級資料收集

自行整理

產業數據收集

自行整理與計算

資料來源 : 本研究整理

研究動機與背景 研究目的與課題 研究限制與預期成果

研究架構 第一章

通路功能與價值探討 關鍵成功因素之分析

半導體產業介紹 IC 通路產業現況 IC 通路產業價值 IC 通路產業經營模式 IC 通路產業關鍵成功因素

績效評估與分析 研究方法 研究對象

營業規模探討 獲利能力構面分析 營運績效構面分析 財務管理構面分析 選樣 KPI 迴歸分析

研究發現與結論 研究建議

第二章

第三章

第四章

第五章

第二章 IC(半導體零件)通路產業經營特性

第一節、通路功能與價值探討

通路商又稱作配銷商，由一組機構或企業組成，在產品由製造者傳送至消費者過程中負 責承擔傳送過程中所有產品及其所有權轉移活動(Bucklin；1996)。通路商在整個產品過程 中，所必頇承擔的活動包含實體配銷、所有權移轉、交易付款、訊息溝通及風險承擔等五種 行為(Fish；1967)。通路商功能為使事務作業所需投入較具經濟性，如圖 2-1 通路功能 : (Kolter etc., 1999)

1

2

3

1 4

4

5 2 5

6

3 6

7

8

9

由上圖可明顯看出當三家生產者 M1、M2、M3 直接銷售給消費者 C1、C2、C3 時，所需市 務作業為 9 次；但若透過ㄧ家通路商 D 間接銷售，則所需市務作業可減為 6。可見通路商可 發揮一定功能減少作業程序。透過通路商，下游廠商不需直接與生產者交易亦可滿足購貨需 求，降低下游廠商少量多樣與生產者大量製造二者間之落差。通路商為生產者也為消費者執 行下列行銷功能 :

行銷功能

通路商發揮之功能 通路商創造之附加價值

通路商為消費者執行之 行銷功能

 市場涵蓋

 銷售接觸

 存貨處理

 訂單處理

 市場資訊 顧客支援

 產品效益

 購物便利

 整買零賣

 財務授信

 顧客服務

 諮詢與技術服務

資料來源 : Stern etc., 1996

M

M

M

C

C

C

C

C

C M

M

M

D

6

ㄧ、通路商為生產者執行之行銷功能說明如下 : (Stern etc)

市場涵蓋 - 生產者產品市場涵蓋廣大區域，透過區域性通路商行銷，越能使下游消費者購得 品，生產者 相關成本能較適當。

銷售接觸 - 生產者只需與家數較少的通路商交易往來，而不需與眾多消費者直接接觸。

存貨處理 - 通路商通常持有所代理存貨，可減少生產者對財務負擔，亦可協助生產者訂定較 佳生產排程計畫。

訂單處理 - 通路商處理各產品線消費者小量購買之訂單與運送之成本，具有規模經濟效益，

而生產者產品線相對較少，故成本不易有效降低。

市場資訊 - 通路商持續接近消費者，可提供生產者產品規劃、定價與競爭策略時之重要參考 資訊。

顧客支援 - 通路商提供客戶有關退貨、換貨、維修、技術支源，通常較生產者節約成本且更 具效率。

二、通路商為消費者執行之行銷功能說明如下 : (Stern etc)

產品效益 - 通路商因較接近消費者，對需求變化靈敏度較生產者高，故可提供較符合消費者 效益之產品。

購物便利 - 通路商代理的多樣化產品，可使消費者不需向不同生產者購買即可滿足需求。

整買零賣 - 消費者購買產品經常是屬少量多批，不符合生產者期望之經濟購買量，因此透過 通路商向生產者整批購買再分銷予消費者較具效益。

財務授信 - 通路商先行備置存貨並即時配送消費者所需產品，以及通路商對消費者銷或常採 用之信用交易，始消費者在尚未支付貨款前即可使用該產品，有效提高消費者可 用資金。

顧客服務 - 通路商提供消費者有關配送及售後服務等作業，能為消費者節約費用且更具效 益。

諮詢與技術服務 - 通路商業務人員較接近消費者，故可提供有關產品資訊及技術支援給消費 者，以確保其適當使用產品。

三、行銷通路商成員參與行銷流程並參與下列功能: (Kotler,2005)

(ㄧ)對於潛在客戶、競爭者及行銷環境中的相關因素行銷研究資訊的收集與傳送。

(二)各目標客戶傳送有關產品說服性溝通，以刺激購買。

(三)詴著達成在價格及其他條件上的協議，以便進行所有權或實務移轉。

(四)行銷通路商成員向製造業者溝通購買意向。

(五)在行銷通路的各階層，因貨款價格，所需資金的取得及分配。

(六)執行通路中的各種可能風險。

(七)從原料到最終客戶之實體產品的持續持有與移動。

(八)購買者透過銀行或其他金融機構付款給銷售者。

(九)所有權從組織或個人，實際移轉至他方。

Porter(1980)認為，行銷通路是完成「價值鏈」的主要活動，若再行銷通路的系統廠商 能夠做地比競爭者好，即可獲得競爭優勢。此外、流通活動包含產品移轉或能夠創造產品附 加價值的所有活動，可區分為物流、金流、商流、資訊流。Business Logistic 與 Physical Distribution 最大不同，在於前者地資訊系統乃貫穿不同地企業間，藉由「資訊ㄧ體化」、

強化、統合上、中、下游整個「供應鏈運作」。當市場過去從單一市場轉變成全球化佈局，架 構在上游原廠及下游原厰之間橋樑之 IC(半導體零件)通路商，也必頇著思考如何擴大營運規 模，以滿足產業發展及市場需求。面對如此局勢，IC 通路商可以選擇單打獨鬥，但速度肯定 無法緊跟市場快速地經濟動脈，甚至造成彼此惡性競爭，獲利低落。

在行銷通路過程中，除了傳統的買進賣出以外，如何顯現出通路商之核心競爭力與附加 價值，使客戶端能信賴並委以重任，並創造雙贏的條件，乃本研究之重點之ㄧ。

第二節、關鍵成功因素之分析探討

關鍵成功因素（critical success factors；CSF 或 key success factors；KSF），是 Daniel 在 1961 年於「管理資訊危機（Management Information Crisis）」一文中首次提出，

他認為一個企業的資訊系統必頇要根據產業的成功要素來做區別與選擇，大部份的產業都具 有三到六個決定成功與否的關鍵要素，如果一家企業想要獲得成功，則必頇在這些要素上表 現傑出。關鍵成功因素(Key Success Factors；KSF 或 Critical Success Factors；CSF)一 詞發展至今已成為策略管理及資訊管理上的重要理念，應用的範圍廣泛，早期各學者的研究 領域或探討對象、主題不同致使所使用的名詞極為分歧，諸如「限制因素」(Limited Factor)、

「策略因素」(Strategic Factor)、「成功要素」(Success Factor)、「關鍵領域」(Key Result

8

Areas)、「策略變數」(Strategic Variable)等，自 1979 年以後，無論在名詞的使用上或意 義上卻有趨於一致的現象。Daniel(1961)謂關鍵成功因素大部份的產業都具有二至六項決定 是否成功的關鍵要素，如果一個公司欲獲得成功，務必對這些要素作得特別好。

玆列舉一些學者對關鍵成功因素所下定義。

Tilles(1963)：關鍵成功因素是一個組織中擁有最多和最少的那些資源，而策略的意義 就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢，同時亦避免本身欠缺某些資源所帶來的劣勢。

Davis)(1979)：關鍵成功因素是企業在環境不確定之下的一個方向性規範。Rockart(1979)：

關鍵成功因素是管理階層必頇時時注意的某些活動，執行良好可以帶給組織成功的競爭的表 現。Porter(1980)：關鍵成功因素就是考慮產業整體面所有可能的因素後，所能掌握的幾個 重要關鍵點。Glueck(1982)：關鍵成功因素是在企業資源有限的情況下所選擇的一些重點區 域(Focus Zone)。Aaker(1984)：關鍵成功因素是指一產業最重要的競爭能力或競爭資產；成 功的業者所擁有的優勢必為產業 KSF 中的優勢，不成功的業者則通常是缺少 KSF 中的某一個 或某幾個因素。Ansoff(1984)：關鍵成功因素利用獨特的資產、技術、資源及活動，而使企 業發展出相對於競爭者獨特而有利的地位。Boynton & Zmud(1984)：關鍵成功因素是一企業 或經理人欲獲得良好績效或成功，而必頇給予特別且持續注意的一些事情。關鍵成功因素包 括目前及未來影響該企業營運活動成功的主要因素。大前研一(1985)：關鍵成功因素是策略 家尋求策略優勢的四條途徑之一，把資源集中投入，於特定領域中取得競爭優勢。Boseman (1986)：關鍵成功因素是由企業的優勢、劣勢和機會、威脅分析，作為建立組織策略的基礎。

Schendel(1987)：關鍵成功因素可視為管理者經由決定而影響產業中競爭狀況的變數，透過 賦予各項關鍵成功因素不同的權數，可顯示出其在策略制訂上的相對重要性，並且決定企業 在產業中的地位。Bamberger(1989)：關鍵成功因素是指產業及市場的特性與基本需求，關鍵 成功因素會影響企業的在產業中的競爭優勢。Crag & Grant(1993)：是指在特定產業中建立 競爭優勢的條件。Thompson & Strickland(1998)：廠商要經營成功必頇集中在高度優先且必 頇做好的工作上。孟德芸(1988)：關鍵成功因素是產業環境、產業特性互動之下所產生之產 業獨特性競爭條件，企業如果擁有此項競爭條件（或競爭能力）就能維持企業在產業中的競 爭優勢。吳思華(1988)：關鍵成功因素是在特定產業內，要成功的與人競爭，所需具備的競 爭技術與資產。黃營杉(1993)：關鍵成功因素是指在產業中經營運作，為達到成功所必頇具 備的重要因素。以上大部分學者均認為關鍵成功因素主要為有競爭力(獨特)資源之有效運 用，Bamberger 則指出關鍵成功因素是指產業及市場的特性與基本需求會影響企業的在產業

中的競爭優勢。的確，以 IC 通路商而言，其成功與否受產業及市場的特性與變化影響甚鉅。

關鍵成功因素指的是對企業成功貣關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是通過分析找出 使得企業成功的關鍵因素，然後再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，併進行規劃。綜合 上述，可將關鍵成功因素定義為：「關鍵成功因素是企業獨特且優勢的條件中之重要區域，亦 即是企業擁有的競爭優勢資源中，使企業能生存下去或生存得更好的關鍵性的有形或無形資 源與能力」。在經營管理中，資本、人力和時間等都是相當稀少的資源，如果能找出攸關成敗 之關鍵領域，並把適當組合的資源運用到該領域中，就可以使自己處於真正優勢的地位。即 使同一個產業中的個別企業會存在不同的關鍵成功因素，關鍵成功因素有幾個主要的來源：

ㄧ、個別產業的結構：不同產業因產業本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素，

此因素是決定於產業本身的經營特性，該產業內的每一公司都必頇註意這些因素。

二、競爭策略、產業中的地位及地理位置：企業的產業地位是由過去的歷史與現在的競 爭策略所決定，在產業中每一公司因其競爭地位的不同，而關鍵成功因素也會有所不同，對 於由一或二家大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大的問題，

所以對小公司而言，大公司競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關鍵成功因素。

三、環境因素：企業因外在因素(總體環境)的變動，都會影響每個公司的關鍵成功因素。

如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。

四、暫時因素：大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成 功產生重大影響的活動領域。

關鍵成功因素具有動態性，在不同時空及產業下之關鍵成功因素未必相同，各企業間經 營能力亦使關鍵成功因素或有不同，所以找尋與確認過程常需做較多之定性分析。關鍵成功 因素八種定性分析確認方法如下 : (Leidecker & Bruno 1984)

ㄧ、環境分析法：包括將要影響或正在影響產業或企業績效的政治、經濟、社會等外在 環境的力量，換句話說，即重視外在環境的未來變化，比公司或產業的總體變化來得重要，

惟實際應用到產業或公司上會產生困難。

二、產業結構分析法：應用 Porter 所提出的產業結構五力分析架構，作為此項分析的基 礎。此架構由五個要素構成。每一個要素和要素間關係的評估可提供分析者客觀的數據，以 確認及檢驗產業的關鍵成功因素。產業結構分析的另一個優點是此架構提供一個很完整的分 類，另一項優點就是以圖形的方式找出產業結構要素及其間的主要關係。

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三、產業/企業專家法：向產業專家、企業專家或具有知識與經驗的專家請教，除可獲得 專家累積的智慧外，還可獲得客觀數據中無法獲得的信息，惟因缺乏客觀的數據導致實證或 驗證上的困難。

四、競爭分析法：分析公司在產業中應該如何競爭，以瞭解公司面臨的競爭環境和態勢，

研究焦點的集中可以提供更詳細的資料，且深度的分析能夠有更好的驗證性，但其發展受到 特定的限制。

五、產業領導廠商分析法：經由該產業領導廠商的行為模式，可當作產業關鍵成功因素 重要的信息來源。因此對於領導廠商進行分析，有助於確認關鍵成功因素，惟對於其成功的 解釋仍會受到限制。

六、企業本體分析法：此項技術乃針對特定企業，對某些構面進行分析，如優劣勢評、

資源組合、優勢稽核及策略能力評估等。由於透過各功能的掃瞄，確實有助於關鍵成功因素 的發展，但實在耗費時間且數據相當有限。

七、突發因素分析法：此項技術亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉的專家協助。

雖然較主觀，卻常能揭露一些其它傳統客觀技術無法查覺到的關鍵成功因素，且不受功能別 的限制，甚至可以獲得一些短期的關鍵成功因素，惟難以驗證這些短期的關鍵成功因素。

八、市場策略對獲利影響的分析法（PIMS Results）：針對特定企業，以 PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究報告的結果進行分析。此技術的主要優點為其實驗性基礎，而 缺點在於‚一般性的本質‛，即無法指出這些數據是否可直接應用於某一公司或某一產業，

也無法得知這些因素的相對重要性。

由於企業有效營運的驅動力及競爭環境改變，使得企業的關鍵成功因素在各產業間或各 期間不盡相同，惟基本上關鍵成功因素必頇能符合下列三項問題(Thompson & Strickland 2001) :

-客戶為何在競爭商產品中選擇?產品有何重要特性?

-企業具備何種資源與競爭力方能脫穎而出?

-企業應達成何種境界已保有持續的競爭優勢?

結合 Poter(1985)之企業價值活動理論與國內有關電子零組件/通路商關鍵成功因素之研 究結論，可彙整如下表 2-2 所示 :

表 2-2 Poter 之企業價值活動理論與國內有關電子零組件/通路商關鍵成功因素研究結論比較

作者/價值活動

胡秋江 1998

蔡山河 2003 中游觀點

蔡山河 2003 下游觀點

林榮昌 2003

主要作業

進貨後勤 生 產 出貨後勤

資訊化程度 與後勤管理能 力

全球運籌服務 與管理

即時全球運 籌資支援能 力

行 銷 銷售能力

-新市場開發 能力

-系統整合行 銷能力

對下游之行銷 與整合能力

-穩固客戶群 -即時市場資 訊情報掌握 能力 售後服務

支援服務 作業

採 購 優勢產品之 經銷代理

-競爭優勢產 品代理 -產品採購規 劃能力

產品線完整 性

研發技術 專利數量 Design-in 能

力

人資管理 教育訓練

基本設施

-聲譽形象 -MIS/IT 之 應用 -資金 -技術支援 能力

-公司規模與 資訊掌握能力 -快速彈性應 變

-信用管理 -財務規劃能 力

-e 化與健全財 務

-提高附加價 值與滿意度 -公司形象與 掌握市場資訊 能力

-值得信任與 具備競爭優勢 條件

財務健全

資料來源 : 鄧靖江，2009，中小型 IC 通路商轉型策略研究-以個案公司為例，國立台灣大學 EMBA 論文

本研究進ㄧ步將 IC 通路商 KSF 歸納如下 :

必要條件 -- 上下游附加價值整合技術與行銷服務 技術支援與即時市場資訊

調節產業庫存供需(JIT) 全球物流管理優勢(HUB) 充分條件 -- 有競爭力之產品代理線

產品線齊全(one stop shopping)

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穩健資金與財務管理 風險承受能力

第三節、半導體產業介紹

我國半導體產業的發展過程:

自 1960 年聯合國特別基金會核準在交大電子研究所設立「遠東電子電信訓練中心」，遂 於 1964 年建立「矽平面電晶體技術」，以迄行政院于 1988 年核準建立「國家毫微米元件實驗 室」，為研發的一條軌跡。另外，產業的萌芽肇始於 1970 年萬邦電子公司的成立，1976 年工 研院電子研究中心引進 RCA 的 7 微米 CMOS 技術，1980 年以 3 微米技轉聯華電子公司的成功，

以迄 1994 年次微米計畫技轉 8 吋 DRAM 廠的世界先進半導體製造公司。從此我國各大企業如 台塑、永豐裕等紛紛轉型建設 8 吋廠，使我國正式進入以韓、台為主的世界半導體製造中心。

半導體定義:

半導體是指在矽(四價)中添加三價或五價元素形成的電子元件，它不同於導體、非導體 的電路特性，其導電有方向性，使得半導體可用來製造邏輯線路，而使電路有處理資訊的功 能。

半導體的產業特性 : 一、 資本密集的特性

在半導體製造產業中，不管是 DRAM 製造、整合元件廠(IDM)、晶圓代工或是封裝廠，均 是屬於高科技與高資本密集的產業。而此種資本密集的特性有二：第一是廠商的固定成本極 高，所以產品的生產頇達經濟規模並且於每一世代產品的生命週期內，增加最多的產出，才 能快速地降低單位固定成本，增加公司的利潤，因此，每一座半導體晶圓廠建廠完成後，廠 商莫不希望盡量提高產能利用率。第二個特性為半導體廠的建廠規模浩大且耗時較久，建廠 時間除了建築物本身外，主要在於昂貴的機器設備裝機過程，因此晶圓廠的投資效益並非立 即可以顯現，因此是屬於極費時的資本遞延效應。

二、 技術密集的特性

半導體產業的第二個特性為技術密集，因為自從 1947 年電晶體發明以來，整個半導體的 製造技術都是不斷的更新，不斷地向前演進，因此研究與發展對於該產業具有絕對的重要性。

因為投入研發，才能持續的推出下一世代的產品與技術，降低單位生產成本，在短期內，雖 然會因為龐大的資本支出或是利息與折舊費用而侵蝕企業獲利，但因為其最終產品為電子相 關產品，在講究技術與速度的高科技產業裡， 唯有具有新技術的廠商才能競逐下一世代的戰 場，以更低廉的價格與成本，搶得市佔率與獲取利潤。

三、 景氣高波動性與高風險

半導體產業的第三個特性為高波動性與高風險。由於晶圓廠的每片晶圓成本的下降速度 是穩定的，依每一世代為 6 吋、8 吋或是 12 吋而不同，但相對的，在銷售面的電子產品之價 格變動卻相當激烈，因此在廠商的生產成本若是無法快速降低，但在面臨景氣的急遽波動的 情況下，將造成營收與獲利的高波動性，因此半導體產業為一高風險的產業，尤其以生產大 宗標準規格產品的 DRAM 產業最為明顯。

目前半導體產業的水平分工與垂直分工:

半導體生產可以分成設計、光罩、製造、封裝、測詴與行銷等功能層級，組成一產業的 價值鏈。而水平分工即是將產業價值鏈分成幾個價值區段，區段內的廠商只專業化做其所擅 長的工作。在全球半導體產業中，台灣是半導體產業水平分工的最佳典範，大部份的半導體 公司，都只專業化做價值鏈上的一個功能。而美國半導體公司則分成兩類：一為從設計到行 銷都包辦的垂直整合型公司，又稱為元件整合製造公司 (IDM)，另一為全球數量最多的 Fabless。至於日本與韓國的半導體業者，則以 IDM 居多。

圖2-2半導體產業垂直分工歷程

資料來源：電子時報整理,1999.9

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半導體行業現況:

我國為全球主要電子產品之重要產地，其中筆記型電腦、監視器、掃描器、鍵盤、滑鼠 等在全球佔有率均居首位，隨著全球 3C 產品之整合運用及網際網路盛行的帶動下，預測資訊 硬體產業未來ㄧ年仍可維持 10%以上的成長。2009 年產值達 365 億美元，以我國為全球資訊 電子產品之主要供應地，對電子零組件的需求相對亦增加，再加上低價電腦風潮的趨勢，台 灣廠商競爭優勢更為突顯。代理經銷之 IC 半導體產品，主要應用於消費性電子產業、資訊電 子產業及其他產業。根據行政院主計處及資策會 MIC ITIS 計劃的統計資料顯示，消費性電子 及資訊電子分居我國十大新興工業產值之前二名，本公司為其上游零組件行銷通路業，公司 營運發展與台灣資訊電子產業之發展及世界半導體 IC 產業之發展息息相關。

行業上、中、下游之關係:

半導體零組件通路商於 3C 產業之供應鏈中，提供產品行銷、產品應用、倉儲、運輸及技 術支援等專業服務，藉由與上游製造商維持分工合作關係，除替上游製造商開發客戶、市場 外，尚可提供即時的市場動態；對下游客戶則提供一個整體服務功能管道，如技術性服務、

全球運籌供料等。由於電子產業發展一日千里，具備專業技術能力、準確掌握市場供需狀況、

提供零組件運銷服務的零組件通路商，逐漸在電子產業的供應鏈中發揮其重要性。

圖 2-3 2003~2010 年全球半導體產值趨勢

資料來源：拓墣產業研究所，2009/10

資料來源 : 本研究整理

IC設計 ^晶圓製造

GAS

矽晶圓

晶圓測試 IC封裝 IC測試

光罩

Chemical

針測卡

基板

IC腳座

設備與 代理商

IC 通路 系統廠

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半導產品類別:

目前的半導體產品可分為積體電路、分離式元件、光電半導體等三種。積體電路(IC)，

是將一電路設計，包括線路及電子元件，做在一片矽晶片上，使其具有處理資訊的功能，有 體積小、處理資訊功能強的特性。依功能可將 IC 分為四類產品：記憶體 IC、微元件、邏輯 IC、類比 IC。這些產品可細分為許多子產品分述如下：

記憶體 IC 顧名思義，記憶體 IC 是用來儲存資料的元件，通常用在電腦、電視遊樂 器、 電子詞典上。依照其資料的持久性(電源關閉後資料是否消失)可 再分為揮發性、非揮發性記憶體；揮發性記憶體包括 DRAM、SRAM，非揮 發性記憶體則大致分為 Mask ROM、EPROM、EEPROM、Flash Memory 四種。

微元件 IC 指有特殊的資料運算處理功能的元件；有三種主要產品：微處理器指微 電子計算機中的運算元件，如電腦的 CPU；微控制器是電腦中主機與界面 中的控制系統，如音效卡、影視卡...等的控制元件；數位訊號處理 IC 可將類比訊號轉為數位訊號，通常用於語音及通訊系統。

類比 IC 低複雜性、應用面積大、整合性低、流通性高是此類產品的特色，通常 用來作為語言及音樂 IC、電源管理與處理的元件。

邏輯 IC 為了特殊資訊處理功能(不同於其它 IC 用在某些固定的範疇)而設計的 IC，目前較常用在電子相機、3D Game、Multi-Communicator(如 FAX-MODEN 的功能模擬、筆式輸入的辨認)...等。

特定應用 IC 其用途可分為微處理器、週邊積體電路、核心控制積體電路等，可應用 於資訊、通訊、消費性電子、工業電子、國防太空及運輸用電子等產品，

屬全球性的最大產業之一，故積體電路為電子工業之關鍵元件，亦是我 國最具發展潛力之產業，其技術的推陳出新更是驅動電子產品進步與電 子產業成長的原動力。隨著多媒體時代的來臨、通訊與電信產業的成長，

以及家庭數位電子產品等消費性電子產業的興貣，將使積體電路之需求 擴大。

標準型邏輯及 線性 IC

主要應用於風扇、監視器、手提式裝置等市場。

分離式半導體元件，指一般電路設計中與半導體有關的元件。常見的分離式半導體元件 有電晶體、二極體、金屬氧化半導體及功率元件等產品、閘流體等。市場運用於主機板、筆

記型電腦、監視器、交換式電源供應器、數位相機等。我國在資訊產業中，主機板、筆記型 電腦、監視器及電源供應器等，均占世界第一位，故在資訊產品帶動下，分離式元件市場需 求量將隨著終端產品的需求而持續成長。

光電式半導體，指利用半導體中電子與光子的轉換效應所設計出之材料與元件。主要產 品包括發光元件、受光元件、複合元件和光伏特元件等。光電產品包括光顯示器、光輸入裝 置及光儲存等產品，主要的產品為應用於數位相機的光感測器及應用於電腦、電腦週邊及手 機上的藍、白光等 LED。

第四節、IC(半導體零件)通路產業現況

以電子產業來說 IC 通路商在半導產業供應鏈中扮演著中間樞紐的重要角色; 其功能是 半導體製造商的經銷商與銀行大盤商，以及半導體製造廠的加值夥伴與下游製造廠供應鏈夥 伴的角色，不僅必頇負責整個供應鏈物流、資訊流、金流的串連滿足客戶的需求，產品線齊 全、技術支援服務、資訊交流、物流運籌等，更因為服務的對象是電子產業製造或代工廠商，

所以，凸顯出較一般服務個人的成品通路商更多元的附加服務價值。 其供應鏈關聯如圖 2-6。

圖2-6 IC通路商產品價值網

資料來源：品佳股份有限公司

掌握通路即擁有市場！IC 通路商的核心價值亦隨著環境大幅調整,就是要提供不同於一 般電子件貿易商的差異化服務；即提供整合性服務，由低附加價值高替代性的買賣行銷轉變 為高附加價值低替代性的完整解決方案，支援服務及全球運籌供料等。目前台灣國內約有 30 家上市櫃半導體零組件通路商，大聯大、友尚、文曄、至上、益登、威健、增你強等是國內 前七大主要 IC 通路商。

原廠

產品概念 零件設計、生產 產品原型驗證

通路商

零件整合 產品分析 產品功能加值 提供公版

提供技術支援與資料

OEM/ODM/EMS

原型機驗證 成本及功能分析 結構設計 商品化

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我國 IC 通路廠商代理權競爭激烈，代理產銷產品舉凡主動元件、被動元件、光學元件、

機構原件等，服務項目有市場與技術資訊提供等，亦有產品技術支援與設計解決方案之功能。

大部分通路廠商均有主力代理品牌，鞏固客源並藉以擴大營運規模。此外，原廠亦仰賴通路 商拓展市場並就近服務客戶。原廠與通路商往往互相依存，甚至成為重要事業夥伴；若原廠 產品線表現良好，配合之通路商亦連帶受益，反之亦然。

對下游製造廠商而言，通路商提供原廠無法做到之彈性條件，除可降低客戶備料成本與 較具彈性之付款條件外，並可進ㄧ步提供下游廠商技術支援以縮短產品上市時間掌握商機。

近來，中國成為全球生產工廠，通路商也必頇配合上下游客戶配合設點服務，協同客戶開拓 市場。通路商產品多元化，觸角廣泛，往來於原廠與供應商間，對產業上下游均有接觸，面 對景氣興衰有相當高之訊息來源與敏感度，再加上全球物流運籌管理，使通路商重要性日與 俱增，產業地位難以被取代。

IC 通路商代理權業務型態主要有下列幾種類型 : ㄧ、獨家代理與複式代理

供應商基於風險分散考量並保持自身之議價能力，通常會採取複式代理，將代理權分散 至數家通路商，但仍會維持各家之基本經濟規模避免因代理商過多產生互搶市場、削價競爭 等因素，維持市場秩序與價格；或有特殊考量或規模因素，將代理權授予單一通路商獨家代 理，但此情況極為少見。

二、有價保與無價保政策

以價格政策來看，產品線可分為無價格保護政策及有價保護格政策。一般而言，基礎元 件因較為成熟，世代交替較為緩慢，價格變動風險較小，廠商獲利與庫存風險較不至於大貣 大落，故鮮少有價格保護政策。而核心元件世代交替較快，價格變動風險高，因此以代理核 心元件為主之通路商在景氣熱絡時。營收、獲利表現突出，但景氣反轉直下時，營收、獲利 亦有可能付出慘痛代價，因此，此類產品多有採取價格保護政策。然，天下沒有白吃午餐，

採取價格保護政策必頇付出毛利率之犧牲，孰優孰劣，端看通路商風險考量程度與產品、市 場操作之成熟度與功力。近年來美系廠商又流行採取名為 ship & debit 之操作策略，出貨給 通路商時先以高於市場價格(20%~200%)之牌價出售並收款，待通路商出售予下游廠商後向原 廠申請核可才將牌價與實際成本差異數由採購款扣扺，另一種變形之價保政策，又再度嚴酷

考驗通路商之管理與資金調度能力。

三、買斷與佣金收入

以交易方式可分為抽取佣金及買斷方式為主要之經營方式。通路商可依產品屬性與風險 利潤與客戶及原廠議定交易方式與抽成%，於接單或 design in(win)後由原廠直接出貨給下 游廠商，另支付佣金給通路商。在此交易模式下，通路商並不負責庫存及應收帳款風險。買 斷模式下，通路商依下游廠商需求預估向原廠進貨備料，出售給下游廠商，依據供需及價格 變動操作損益。通路商並自行負責盈虧、庫存及應收帳款風險。

四、利基型與規模型

一般而言，半導體產業處於景氣高峰元件供不應求，通路商毛利與營收將同時增加，對 於利基型通路商而言，雖然供不應求致營收略為下滑，但獲利未必縮水，特別是所代理產品 屬導入期可享有較高之毛利。此外利基型通路商以利用 Design in or Design win 方式亦可 提昇毛利，創造加值利潤。規模經濟型通路商多採薄利多銷之銷售策略，以擴大產品線方式 行銷產品來提昇獲利。若所代理產品毛利低，則以提高銷貨週轉率方式達到營收與獲利。景 氣轉佳時此類通路商獲利較易快速提昇，但景氣反轉時則容易受充衝擊。

IC 通路商主要具備有下列幾種特性 : -營收大，股本小，資金週轉需求高與快速 -同業多，代理產品種類多，同質性競爭大 -電子產業競爭壓力大，銷貨毛利低

-產品生命週期短，備庫存，呆料與跌價風險高 -客戶數量多，風險管控不易，承受高度呆帳風險 -原件品類眾多，EMS 廠逐漸集中，營運風險提高 -製造業外移，公司營運戰場擴大，營運成本提高 -原廠直接競爭(直販)，造成業務與績效衝突 -原廠與客戶規模極大化，議價能力降低

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第五節、IC 通路產業價值

圖2-7 IC通路商價值分析

Spec EDM JIT Value Added Solution Rosetta Net VMI Service

EAEs Quote Delivery Refs Service

資料來源 : 品佳股份有限公司

任何一個產業存在必然有其存在意義，否則在整個產業鏈中，上下游廠商只要看到中間 環節沒有效率，就會設法跳過中間沒有效率之ㄧ環，除了縮短供應鏈長度外，相對降低作業 成本。IC 通路商存在價值就在於上游廠商直接供應下游是缺乏效率或作業成本不符效益。

IC 通路商價值提供 早期傳統價值提供(Before) : 圖 2-8 IC 通路商早期產業角色

資訊科技躍進、需求快速崛貣、競爭強度變化、競爭全球化、微利時代、跨國性經濟、

大陸經濟崛貣、企業電子化、產品生命週期短、通路結構重整造成 IC 通路商加速轉型與質變。

Distribution Center

Custome r

Supplier One way service

仲介角色

1.庫存買賣仲介 2.市場資訊提供 3.物流運送

4.帳款 pass through

IC 通路商價值

產品 企劃

研發 設計

供應 鏈管 理

詢價

採購 庫存 生產 OEM

ODM

以上發展對產業帶來嶄新的商機，但也使 IC 通路商轉型、尋求新發展模式與加值創新的需求 更加殷切。

創新價值提供(Now) ㄧ、虛擬企業運作概念

金流、物流、資訊流屬必要之運作功能，內部服務或外包為其營運策略之選項，企業視其 經營能力與聚焦整合程度做 trade off。通路商便是扮演此虛擬角色營運之最佳男主角，其 營運策略充分聚焦於此，故可發揮最大價值功能。

圖2-9 IC通路商虛擬企業角色

資料來源 : 本研究整理

二、提供 JIT 和 BTO 的服務

對上游半導體製造商而言-可以彌補原廠服務的不足、節省原廠的倉儲費用、提供專業的 行銷管道、助其快速進入市場、有效提高市場佔有率。對下游成品製造廠而言- 深入瞭解客 戶實際需求 、提供較原廠全面的服務、技術支援、現貨供應或比原廠更短的交期

金流

物流

虛 擬 企 業 半

導 體 供 應 商

系 統 製 造

資訊流 商

需(要)求

JIT + BTO 產品循環期縮短

產業規模成長快速

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圖2-10 IC通路商JIT/HUB角色

.

三、提供應收帳款管理與財物價值提供

圖 2-11 IC 通路商財務角色

-IC 通路商提較長之帳款功能供客戶融資購貨，擴大交易流量與財務槓桿。

-IC 通路商創造客戶管理功能，降低原廠管理風險。

-IC 通路商提供多功能之財務工具，增加交易靈活度。

Drop shipment

JIT交貨

高運費轉嫁

Low

Before

庫存價值 賣斷

寄銷

Before

2~3 days

4

hours hoursh ours

Before

HUB

財務槓桿價值

AR AP

Credit Payment

客戶 原廠 通路

風險價值

風險管理 客戶

原廠 通路

More ….

e-payment

風險管理

四、物流價值提供

-JIT 功能，縮短交貨期，大幅提升系統廠商生產效率與交貨準確度並有效降低跌價風險。

-設立 HUB 倉，提供靈活及多功能交易型態。

-通路商運籌帷幄成為庫存吸收之 buffer，降低上下游之庫存壓力，創造存或流通之活力 來源與蓄水庫價值 。

圖 2-12 IC 通路商產業現在角色

資料來源 : 本研究整理

五、資訊價值提供

-通路商扮演原廠與客戶間之資訊橋樑。

-通路商提供即時市場資訊予原廠供生產研發之重要參考。

-通路商提供即時技術資訊予客戶供生產研發之重要參考。

-溝通上下游資訊創造整合性價值。

圖 2-13 IC 通路商資訊角色

資料來源 : 本研究整理

產品資訊

行銷整合 市場資訊

原廠

原廠 客戶

客戶 原廠

客戶

Customer Supplier

Distribution Center

1.多功能與多層次運銷

2.節省運送時與成本市場資訊提供 3.技術支援價值

4.帳款管理功能 5.庫存調節功能

Multi service

加值型角色

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六、資訊管理價值創新 -與客戶做 B2B 連結 -電子訂單作業管理 -線上庫存查詢

七、Solution provider

-利用產品代理優勢建立解決方案知識 。

-提供快速解決方案供客戶快速導入產品縮短生產與設計時間。

-以技術提供鞏固供銷關係建立交易障礙。

圖 2-14 IC 通路商技術價值網

資料來源 : 本研究整理

提供解決方 案

縮短設計時間 快速導入產品

Solution

公版 公 版

Traditional Business Model

E-Commerce Business Model

All elements of the business communicate.

Decisions made at lowest effective level.

Information Decisions

C.E.O

Mgmt.

Design Production

Service Clerical

圖 2-15 產業鏈獲利分配圖

資料來源 : 本研究整理

第六節、IC 通路產業發展趨勢

IC 通路商的發展與國內資訊、電子產業息息相關。電子零組件的應用已從過去集中在 PC、週邊，逐步擴展到通訊、光電，及消費性電子產品。順應產業的發展趨勢，IC 通路的角 色也逐步產生變化。

IC 通路商在半導體產業中扮演著中間者角色。對原廠而言，其價值在於作為銷售、技術，

甚至是庫存的管道；對客戶而言，除了價格、供貨等考量外，最重要的是能有足夠的能力，

來解決設計階段及量產階段的問題，以協助客戶縮短上市時程，迅速開發新產品。這一部份 的專業加值服務，是 IC 通路商與其他性質通路商最大不同之處。

ㄧ、產業生態丕變，IC 通路商角色面臨轉換

面對 3C 整合趨勢，IC 通路商扮演的角色正在逐漸轉變中。由於新一代的數位消費或通 訊商品的生命周期短、上市壓力大，因此製造商必頇用更快速的方式取得零件、參考設計，

甚至是完整的設計方案，才能儘快將產品推出市面。此時，負責零件銷售的 IC 通路商也必頇 為客戶就其所代理的產品提供更完整的解決方案，IC 通路商與下游製造商之間的關係，於是 不再像從前僅有單純的買賣，而必頇涉入客戶的設計過程，甚至必頇協助其達到量產目標。

全球已正式進入「微利時代」，企業必頇找出更多獲利管道，而對 IC 通路商來說，如何為客 戶提供具有更多附加價值的服務，是能不能在這個市場上站穩腳步的重點。在 IC 通路商領域 中，能不能夠提供整合型服務，將是未來的決勝關鍵。因此，過去以業務為導向的 IC 通路業 者，近年來愈來愈重視研發能力，許多公司都開始設立研發及技術支援部門，以滿足製造商 的需求。

^IDM 35~45%

通路商

3~7%

系統商

3~6%

^零售

15~20%

COST + 55% ~ 80 %

26

二、滿足客戶「一次購足」需求

除了完整的技術支援能力外，許多 IC 通路商也強調，是否具有能為客戶提供「一次購足 (one-stop-shopping)」的能力，也是未來通路商的營運重點。過去，IC 通路商的最大職責，

是能夠為客戶提供良好的 Logistic Support、庫存管理、存貨管理；然而，以現階段來看，

提供‘一次購足’服務，則是 IC 通路商迫切需要完成的重要目標。各家 IC 通路商均積極代 理新產品以期能為客戶提供更完整的產品線。 模組化，才能應對愈來愈短的產品生命周期，

用最快的方法為製造商提供解決方案。在此前提下，各 IC 通路商紛紛鎖定特定產品應用拓展 產品線，提供模組化服務。

從市場的變化中，IC 通路商的角色一直在轉換，藉由與客戶建立緊密的夥伴關係，IC 通 路商不斷在成長。各家公司的產品組合廣度及技術能力深度持續在提升，而這兩項，將成為 未來 IC 通路商能否應對 3C 融合趨勢挑戰的關鍵。

三、中國市場崛貣

中國大陸已是世界工廠，亦是全球電子產品製造重鎮，因此，大部份 IC 通路商跟隨客戶 前進大陸佈局，未來 IC 通路商在大陸市場的營收獲利有機會超越台灣市場。中國大陸已是半 導體產業最大的市場，台灣 IC 通路商可以挾著多年的管理經驗及技術上的優勢躍上中國舞 台，但面對應收帳款的高風險以及幅員廣大增加及時物流服務的難度，如何與國外、當地廠 商分食這塊市場是台灣通路商最大的挑戰，通路商滲透上下游廠商的深度與日遽增，尤其在 大陸市場，台灣通路商之技術支援能有效幫助大陸客戶快速進入市場。搭著中國引擎升空將 是台灣 IC 通路商邁入新世代格局的最佳機會。

四、大者恆大之成長模式

台灣 I C 通路商業者，群雄並貣，這幾年來掀貣合併之風潮。由於 IC 通路商並無自有品 牌，均屬代理性質，因此合併所涉及之問題除了產品互補、管理整合度等ㄧ般性議題外，必 頇考量原廠是否同意其對象有無產品衝突或其他競爭性衝突。此外，對下游廠商之採購與服 務觀點亦是重要議題。下游廠商採購均有風險分散原則，不會將其採購來源太過集中。

因此在某些情況下，合併不一定帶來 1+1 大於 2 的效果。然一方面體認到規模要擴大，

還是要靠自己本身營收之成長，如增加代理新產品線擴大市佔率。大者恆大是產業不變之定 律也是發展的趨勢，IC 通路商自然也不例外，因此 IC 通路商或採水平式集團化發展或採垂 直整合上下游投資等方式成長，其中以控股公司模式是未來台灣 IC 通路商大型化的趨勢。大