第一章 緒論
進入二十一世紀，企業將走入無國界的領域，在 WTO 的架構下，
全世界盛行「策略聯盟，合作購併」的風潮，在網際網路飆行的新經 濟時代，「買不了，就加入」已成格言，「不要獨撐」、「要有勇氣形成 相互依賴的關係」、「別人的勝利就是自己的告捷」、「利用聯盟的槓桿 快速前進」都是熱衷聯盟者的座右銘，企業只要專注於核心事業，便 可利用策略聯盟做橫向或縱向的整合，充分發揮快速性、互補性及綜 效性等效果。而聯盟有時比併購更有意義，因為聯盟能提供下列好 處：可提供通往新市場與科技的現成管道；能有以最少的文書作業，
創造或解散某項專案的能力；能分攤風險與開支，並保留獨立的品牌 認同；可以與擁有多項技巧的夥伴協力合作；還能與競爭對手和諧共 事，且能夠避免觸犯反托拉斯法。在台灣許多高科技產業為維持全球 的競爭優勢，紛紛進行策略聯盟，目前台灣的中小型醫院在強大的競 爭壓力之下，正面臨嚴酷的考驗，若能善用策略聯盟或許能在黑夜中 看到黎明的曙光。
第一節 研究動機
全民健康保險自民國 84 年實施至今已滿 6 年，由於以論量計酬 做為主要的支付制度，致使醫療服務使用率居高不下，費用支出調控 相當艱難，目前隨時面臨資金調度失靈的危機，根據當初設計時的推 估，第六年就會面臨費率調昇之壓力，但由於政治上的因素，費率暫 時無法調昇，因此健保局擬出許多調控收支的方案，以減少支出。89 年全年門、住診費用之總成長率僅 1.85%（中央健保局業務摘要，
2001），遠低於 GDP 的成長，長此以往將使整個醫療體系萎縮，加上 近年來勞基法的實施，週休二日的倡行政策實施，使醫院的經營成本 一再提高，經營不善的醫院馬上面臨淘汰，地區醫院由 84 年的 568 家降為 90 年的 483 家即為明證。
隨著今年門診合理量的實施及 4 月起藥價給付的調降，醫院將面 臨更嚴酷的考驗，另一方面儘管隨著論病例計酬的實施，各層級醫院 的佔床率逐漸下降，由 83 年至 88 年醫學中心下降 4.7%，區域醫院 下降 8.2%，地區醫院最嚴重下降 16.4%，佔床率只達 51.6%，然而，
為了達到經濟規模的理想，有些營運較佳的醫院響應衛生署詹前署長 的鬆綁政策努力擴建醫院或擴增病床，六年來急性病床每年平均都有 四千床的成長，在給付標準不利中小型醫院的情況之下，只見醫學中 心一枝獨秀，許多中小型醫院都在存亡危急之秋掙扎度日。
本來在西醫大總額之下，基層醫療及小型醫院承受最大的壓力，
其成長幾乎為負成長，但是隨著今年 7 月即將實施的基層醫療總額支 付制度，西醫大總額中將失去基層醫療的緩衝，中小型醫院面臨更大 的壓力，在資源不足、競爭激烈的環境下，策略聯盟不失為救亡圖存 的一項利器。
根據 Paul 等學者（1997）研究美國醫院策略聯盟現況指出，應 用於工商界的策略聯盟形式亦可適用於醫院，以醫院的聯盟形式在美 國醫療中亦顯日趨重要且迅速成長。目前在我國醫療產業中除依宗 教、醫院屬性、等級之區分而建立的聯盟團體，如：教會醫療院所協 會、私立醫療院所協會、區域醫院協會等，其他合作互動模式多為不 對等的單向垂直依賴關係，鮮少有較具體的實例發展到「策略聯盟」
的相關範疇及所應具備資源相依互賴之特性，可以說策略聯盟在醫療 界仍屬起步階段。
過去國內學者對於企業策略聯盟之理論及實務探討的文獻相當 豐富，但對醫界策略聯盟之研究則相對缺乏，如嚴建藏（1987）研究 省市立醫院之連鎖經營；張威國（1992）研究私立醫院之連鎖經營；
陳馨文（1991）以問卷調查醫院院際合作需求與形成動機間的關係；
方麗鈞（1998）研究省市立醫院醫療業務之支援合作。有關台灣醫療 策略聯盟之研究尚有吳典龍（1998）、李美英（2000）、童瑞龍（2000）、 張中和（2000）、張瓊文（2000）、彭朱如、王維元、張錦文、黃松共
（1998、1997）等人。另有李文芳（1997）則針對台灣南部地區中小 型醫院進行策略聯盟之研究；陳佳誼（2000）則針對台大、長庚兩家 醫學中心做策略聯盟之個案分析研究。然而，目前尚無文獻特別針對 台灣的中型醫院策略聯盟做研究探討，因此本文拋磚引玉對中型醫院 之策略聯盟的意願、價值活動類型、權益結構類型做一初步之探討，
期望將來能有更進一步的研究成果。
第二節 研究問題
基於前述之研究背景，本研究提出下列之研究問題：
一、中型醫院過去的聯盟對象對該醫院之助益程度如何？是否有 此經驗？
二、在總額支付及門診合理量制度之下，未來各種不同層級策略 聯盟對象之重要程度如何？
三、希望與聯盟對象的所有權和管理權之關係為何？
四、中型醫院參與那一類的價值活動策略聯盟之意願最高？該活
動最希望以那一層級為聯盟對象？
五、不同之醫院組織特性，如：評鑑等級、權屬別（公、私、軍、
榮民）、病床數是否會對上述問題有不同的取向。
六、不同之醫院內外環境是否會對上述問題有不同的取向。
第三節 研究目的
一、瞭解中型醫院與那一個層級或異業策略聯盟最為迫切需要。
二、瞭解中型醫院對不同層級或異業之聯盟，其類型有何特點。
三、瞭解中型醫院在合作聯盟上，可以接受所有權及管理權改變 的程度。
四、瞭解醫院特性及經營環境因素對上述議題之影響。
五、可供中型醫院經營者及欲與中型醫院結盟者之參考。
第二章 文獻探討
過去國內外學者對於策略聯盟之探討文獻很多，但國內對醫療產 業中之應用的探討卻是在近幾年來才受到重視。本章將對策略聯盟的 理論基礎及相關文獻進行回顧，包括策略聯盟的定義、形成動機、目 的、影響策略聯盟形成之因素、策略聯盟之類型、國內外醫療產業策 略聯盟之類型、醫院策略聯盟經營之優缺點等。
第一節 策略聯盟的定義
企業或醫院間合作之種類與方式繁多，一般專家學者對各種合作 關係之稱呼各異，對策略聯盟之看法也不盡相同，茲就合作之各種相 關名詞列於表 2-1。
表 2-1 合作關係相關名詞之定義
合作名稱 下過定義之學者
合作 高孔廉（1979）
Cooperation Buckley and Casson（1988）
Collaboration Spekman（1988）
合作協定
Collaborative agreement Hergert and Morris（1987）
聯盟
Coalition Porter（1986）
Alliance Zuckerman and D’Aunno（1990）
策略聯盟 吳青松（1990）
Strategic alliance Lewis（1990）、Harrigan（1987）
Perlmutter and Heenan（1986）
Global strategic partnership Jarillo（1988）
產業合作
Industrial cooperation Buckley（1988）
資料來源：李文芳，1997
有關策略聯盟（Strategic Alliances）的定義至今仍是眾說紛紜，
從狹義的合資關係到彼此瞭解、互訂盟約，其運作模式亦有極大的彈 性及創意存在，茲將各研究者的定義彙整如表 2-2。
表 2-2 國內外專家學者對策略聯盟的定義彙整表
學者 定義
Straton（1982） 對研發聯盟的定義為由兩家或兩家以上的獨立 組織，出於自願地為共同創造另一個獨立的組織 個體，其組織個體有自己的組織目標、任務、職 員、資源與管理程序
Killing（1983） 指兩個或兩個以上的組織為達某一策略目標所 組成的聯盟
James（1985） 聯盟是透過互利的過程，相互依賴而維持聯盟的 承諾，任何一方利益的改變都可能使聯盟減弱 Perlmutter and Heenan
（1986）
認為國際策略聯盟具有以下特性：
1.兩個及其以上公司擬出共同且長期的策略 2.互惠的關係
3.合作是全球性的 4.水平而非垂直的
5.參與國家仍保留國家與意識型態之獨立性 Porter and Fuller（1986） 聯結各公司企業活動的一種正式、長期但非合併
之聯盟
Miles and Snow（1986） 提出網路組織關係是由許多獨立廠商環繞單一 核心廠商所形成的結構，且這些組織間彼此相互 合作共同完成任務
Devilin and Bleackley
（1988）
認為策略聯盟是基於公司策略的考量，用來確 保、維持公司或增進公司的競爭優勢。策略聯盟 發生於公司長期策略計畫的背景中，而且試圖改 善或戲劇性地扭轉公司的競爭地位
Harrigan（1988） 公司間一起工作以達某一策略之合夥關係 Root（1988） 兩個或以上獨立廠商在兩個或以上的國家，從事
相互經濟利得的企業活動，並以長期合作協定為 依歸
表 2-2 國內外專家學者對策略聯盟的定義彙整表（續一）
學者 定義
Borys and Jemison（1989） 以混合組織（ Hybrid Organization）的觀點來定義 策略聯盟：一個以上的組織個體共同結合為獨立 組織形式或關係，彼此能共同運用其資源的不同 規模、形式與目的之連結
Lynch（1989） 指兩個或兩個以上的企業彼此間的合作行為，該 行為具有策略性的目的，成員共同分擔責任、風 險和報酬，但保有其企業獨立自主性
Magsaysay（1989） 認為策略聯盟是整體策略的一部分，其構想來自 公司的基本使命及方向，目的乃是要達成企業既 定的長期目標，並建立將來的競爭優勢
Lewis（1990） 公司出自相互需要與分攤風險，合作以達共同之 目標
Zuckerman and D’Aunno
（1990）
包含三個以上之組織，集合資源以達既定之目標 郭煌常（1990） 指企業為達到互利共生的一種合作方式，雙方藉
由聯合、結盟來創造有利的條件，以具備強而有 力的競爭優勢、達到合作雙方的策略性目標 吳青松（1990） 競爭者間非市場導向之公司交易，包括科技相互
轉移、行銷權、行銷合同及少數或對等股權投資
（如：合資企業），同時亦包括合作生產合約，
產能交換及聯合行銷合約 Zuckerman and Kaluzny
（1991）
三個或三個以上的機構，將現有資源共同使用，
以達成企業的目的。或由現有機構組織成立一個 較為鬆散的聯合關係，已達成單一機構無法形成 的長期策略目的
Parkhe（1991） 策略聯盟是廠商間永續的合作契約協定關係，經 共同使用資源和管理組織以達成共同的目標 林玲君（1991） 公司間出自相互需要，合作以達某一策略目標之
契約關係
Aaker（1992） 策略聯盟乃是兩家或更多公司間的長期合作關 係，結合其優勢槓桿以達策略目標。它不僅是一 種戰術，還包含彼此所需的資產與技術之合作，
並生產策略價值
Takac and Singh（1992） 聯盟成員共同合作以達成某一專案協定的管 理，這專案是設計以達成某一策略目標
表 2-2 國內外專家學者對策略聯盟的定義彙整表（續二）
學者 定義
袁建中等（1992） 對策略聯盟之定義為兩家或兩家以上的獨立公 司，基於其短、中或長程策略的互惠原則下，簽 訂合同，以不同的型態和關連性相互合作，提昇 雙方競爭能力，而各家公司仍維持其獨立法律個 體的企業合作過程
Murry and Mahon（1993） 企業間為維持或提昇長期競爭優勢而建立的正 當合作或協議關係
黃孝寬（1993） 兩個或兩個以上的企業透過合資、技術交流、共 同研發、生產或行銷、產能互換、相互技術授權 或以上活動的組合而達成互利互惠的合作關係 吳青松、楊豐碩（1993） 企業間出自相互需要，聯合以達成某一策略目標 之契約關係，亦即企業間為維持或提昇競爭優勢 而建立之合作或協議關係
王明妤（1993） 兩家或兩家以上的公司基於雙方互惠，提昇雙方 競爭能力的原則下相互合作，而各家仍維持其獨 立法律個體的企業合作方式
Cathy（1994） 策略聯盟是兩個或多個組織間的一種聯合作業 協定，且為其策中的一部分或是全部，他們藉此 來達到他們目標或目的
Richard（1994） 指聯盟成員為達成共同的策略性目標所形成一 種長期無股權的合夥關係
Rigby and Buchanan
（1994）
不同公司為了達成相同的目標而共同投入資 源，然後結合事業的某些部分而形成合夥關係 Spekman and Mohr（1994）廠商間彼此基於相互利益和高相互依賴情形
下，以達成共同目標的策略性關係 Yoshino and Rangan（1995）策略聯盟的三項充分且必要條件：
1. 兩個以上的公司聯合來追求大家同意的目 標。個別公司在聯盟形成之後，仍然為各自獨 立的個體
2.聯盟利益由成員共享，各公司共同在分配好的 工作上負責控制及績效
3.成員持續在個別的策略領域上有所貢獻 蔡宏明（1996） 策略聯盟泛指企業間正式且相互同意的商業聯
盟，聯盟各方基於互相利益，集合、交換或整合 特定事業資源，為聯盟各方仍維持其個別事業
表 2-2 國內外專家學者對策略聯盟的定義彙整表（續三）
學者 定義
吳思華（1996） 合作是基於自願形成的長期互賴的集合體關 係，網路體系中的成員應建立在自立、互惠的基 礎上，發揚互賴、共存共榮之信念，並透過高超 的組織間管理能力與機制，以達到整體利益為優 先的一群相互依賴、共同爭取資源的聯盟，或特 定事業共同體
蔡宜良（1996） 兩家或更多公司進行合作，結合其各自之優勢以 達到策略目標，它不僅可達成企業之策略目標，
更可經由彼此間資產與技術之合作，產生策略價 值
耿筠、林佩芬（1996） 至少兩個公司組織為了策略性的目的，而發生的 長期或短期性的各式各樣、深度互動關係，這些 方式可以自由選擇及組合
邱柏松（1996） 指兩個或兩個以上的企業為了某種特殊的策略 目的，而在生產、銷售、研究等技術，以及產品、
人員、財務上相互提共或交換資源，以利共同目 的之達成的企業行為
李文芳（1997） 醫院間基於相互需要，彼此結合以達成某一策略 目標的契約關係。聯盟的各個成員中，依舊維持 其在組織與法律的完整與獨立，僅就契約上之內 容所帶來顯著生產力、彈性，使其在市場上維持 競爭優勢而努力
Ranjay Gulati（1998） 企業間出於自願參與共享產品或服務及技術共 同研發的非正式協議
彭朱如（1998） 提出跨組織合作關係，為一種介於市場與層級之 間的混合型組織，涉及兩個或兩個以上組織之間 持久的連結或交換關係，藉由組織間資源的流通 或情感的交流，以集體的力量共同完成個體組嬂 所無法達成的目標
吳典龍（1998） 至少兩家的獨立主權公司，為獲取自己中、長、
短策略中所缺乏的資源，在互惠的前提下，採用 適合之合作型態與其他公司進行合作，達成彼此 的策略目標
表 2-2 國內外專家學者對策略聯盟的定義彙整表（續四）
學者 定義
李美英（2000） 策略聯盟是指兩個或兩個以上的醫院為了某種 特殊的策略目的，而互相提供或交換醫療服務項 目及內容、研究技術，及人員、財務、資訊、行 銷等核心資源，以達成共同目的之一種企業行 為，換言之，策略聯盟是指醫院從所形成的事業 網路中，藉由組織間資源的流通，以建立整合性 醫療網路關係的一群相互依賴、共存共榮的事業 共同體
資料來源：本研究整理
綜合國內外學者對策略聯盟之定義，本研究依醫療產業之特殊性 將策略聯盟定義為：「醫院策略聯盟，是指兩個或兩個以上的醫院彼 此間的合作行為，該行為具有策略性的目的，因而相互提供人力、研 究技術、財務、醫務、資訊、行銷等資源，並共同分擔責任、風險和 報酬，但仍保有部分醫院的獨立自主性。」
第二節 策略聯盟的形成動機
策略聯盟之基本目的主要在於增強企業體本身之競爭優勢或尋 求競爭性的平衡。細分後可分為效率導向、競爭導向與策略導向三大 類（吳青松，1991）。
一、效率導向
由於科技產業的研發、製造及行銷所必須耗費之成本龐大，加上 人才的缺乏與技術變動的風險，因此透過企業結盟可以避免資金、設 備與人力上的重複投資。
二、競爭導向
由於近年來各企業間在銷售上的競爭，使得無論在價格或品質上 倍感壓力，透過聯盟可以制訂相關標準或規格，避免因削價競爭而導 致品質的低落或企業的損失。
三、策略導向
為針對市場中系統化整合產品或技術的需求，或是連接生產價值 體系不同階段、不同體系之相關產業的結合，以提供類似於垂直整合 之完整服務體制。聯盟形成後對供應商、配銷商、使用者及政府單位 皆具有更高的議價或談判能力。
蔡正揚、許政郎（1992）綜合各學者意見，提出企業間形成聯盟 的主要動機有十七項：
一、降低風險；
二、規模經濟；
三、滿足消費者漸趨一致的需求；
四、科技的迅速分散；
五、分攤龐大固定或研發成本；
六、取得市場或訂單；
七、突破法令的限制及保護主義；
八、技術與專利的控制及取得；
九、控制競爭優勢；
十、初次國際化擴充；
十一、準垂直整合；
十二、標準的建立；
十三、因應區域經貿組織的形成；
十四、智慧財產權的保護；
十五、財務的支援；
十六、政府單位的鼓勵推動；
十七、潮流及恐懼的動機。
林志豪（1998）認為策略聯盟形成的動機主要有四大類：
一、增強競爭優勢，使利潤極大，以策略行為理論、資源基礎理 論為代表；
二、降低成本，分散風險，以交易成本理論為代表；
三、組織與環境的互賴，資源依賴理論為代表；
四、學習觀點，以組織學習理論為代表。
換言之，用以解釋策略聯盟形成的理論觀點有五個動機理論，如 表 2-3。
表 2-3 策略聯盟動機理論觀點
理論 主要論點 主要學者 策略目的 策略聯盟目標 策略行為
理論
組織間聯盟的動 機為創造並維持 優勢，藉由聯盟達 到利潤極大化
Contractor and Lorange
（1988）、Hamel, Doz and Prahalad（1989）
策略目標 克 服 政 府 投 資 限 制 及貿易障礙、訂定產 品規格與標準、控制 競爭情勢、國際化擴
資源依賴 理論
組織面臨資源交 換與外部競爭環 境不確定性時，會 傾向與外部環境 中重要的生產要 素進行連結
Pfeffer and Salancik
（1978）、Ulrich and Barney（1984）、Pfeffer and Nowark（1976）
充，進入全球網路、
取得市場或訂單
資源基礎 理論
廠商擁有稀少、難 以模仿的資產和 能力，可為公司創 造並維持競爭優 勢
Barney （1991,1997）, Grant （1991）、Hall
（1992）
組織學習 理論
組織間合作是因 為知識的隱含性 (tacit knowledge)
Kogut（1988）、Badaracco
（1991）、Hamel, Doz and Prahalad（1989）
資源目標 獲 取 或 學 習 外 國 公 司 的 核 心 或 關 鍵 技 術能力、快速或大量 引進新技術、結合各 公司資源以達綜效、
增 加 公 司 創 新 能 力、與國外公司建立 良好關係，以獲取財 務支援
交易成本 理論
公司取得資源 時，必須綜合考量 生產成本及交易 成本降至最低
Coase（1937）、 Williamson
（1975,1979,1985）、
Hennart （1988,1991）
效率目標 分 擔 成 本 、 降 低 風 險、避免不必要的重 複投資、規模經濟
資料來源：林志豪，1998
江義平（1999）研究台灣中小企業策略聯盟之決策模式，認為企 業策略聯盟形成因素可歸納為資源因素、競爭因素、成本因素、經營 能力因素。並指出當企業面臨愈不利的競爭情勢及本身經營能力愈不 佳時，將會形成合作範圍較廣泛且較為緊密的策略聯盟活動。王健全
（1992）也指出競爭壓力是形成共同合作的重要前提之一。司徒達賢
（1996）研究中小企業聯盟的動機分別為：規模經濟之改善、對上下 游談判力之提昇、在市場區隔上之分工合作、國際間競爭力之提昇、
互相學習、合作進行地理移動（即中心廠與協力廠同時位移）、產能
就有關促成醫院形成合作關係的力量研究顯示，資源稀少（Aiken and Hage，1968）、環境的不確定性（Leifer and Huber，1977）為主 要促成力量。陳馨文（1991）的研究也指出醫院尋求合作需求的主要 成因為醫療相關法令限制、成本因素、醫療相關法令的變遷等因素。
吳典龍（1997）分析醫院所面臨外部與內部層面經營困境，顯示醫院 面臨最大的困境主要有健保制度（全民健保實施，迫使醫院對健保局 唯命是從、健保給付的核減等）、人力因素（醫師、護理人力短缺）、
政策因素（法規限制）、社會因素（醫療消費意識高漲、醫療糾紛增 加）等，並據此提出各種不同的策略聯盟模式，以解決醫院所面臨的 經營困境。
Oliver（1990）歸納了各學者的看法，提出組織合作關係形成的 六種重要情境因素，如表 2-4：
表 2-4 跨組織關係的情境決定因素
情境因素 主要觀點 代表學者
必要性 1. 為符合立法或法規上必要性的要 求，與其他組織建立連結或交換關係 2. 必要性可能為自願性或強制的
Whetten（1981）、Warren
（1967）、Leblebici and Salanick（1982）
不對稱性 1. 為施行全力或控制其他組織或資源 2. 相對性的資源稀少使得組織意圖去
施行全力或影響或控制其他組織以 便掌握資源
3. 組織害怕失去自主性及控制
Benson（1975）、Zeita
（1980）、Pfeffee and Salancik（1978）、Fitch and Oppenheimer（1970）
互惠性 1. 目的在追求共同或彼此的利益 2. 基於下列假說
(1) 資源稀少可能引發合作而非競爭 (2) 連結形成的過程中，其所展現的
特徵為平衡、和諧、公平、互相 支持、而非強制、衝突、支配 (3) 當形成連結的利益大於缺點時，
潛在的夥伴將會加入
Emerson（1962）、Levine and White（1961）、 Harvery（1982）、Levine and Roy（1979）、Allen
（1974）、 Astley and Fombrun（1983）、Oliver
（1988）
效率性 1. 效率情境為內部導向而非外部導 向，目的在改善投入產出比
2. 當交易成本提高，從市場結構移向非 市場結構的可能性隨之增加
Williamson（1975、1985）
穩定性 1. 跨組織關係的形成是為回應環境的 不確定性
2. 環境的不確定性來自缺乏資源；缺乏 對環境波動、交換夥伴及可行性的交 換率等方面的知識
3. 跨組織關係的建立是為了求得穩定 性、可預測性及獨立性
4. 跨組織關係可視為預測或吸收不確 定性的因應策略，目的在於達到有秩 序、可信賴的資源流動及交換模式
Aldrich（1979）、Cook
（1977）、Benson
（1975）、Pennings
（1981）
正當性 組織所處的環境會有壓力迫使組織的活 動或產出趨向正當化，此壓力激勵組織 提高其正當性，以便符合一般的常模、
規則、信念或符合外部組成分子的期望
Dmaggio（1988）、 Galasikewicz（1985）、 Crawford and Gram
（1978）
資料來源：彭朱如、王維元、張錦文，1997
彭朱如（2000）則綜合各學者專家將合作策略動機以外部環境因 素、內部經濟因素、非經濟因素分類整理如表 2-5 與表 2-6：
表 2-5 一般產業合作策略動機
外部環境因素 內部經濟因素 非經濟因素 Galaskiewicz
（1985）
取得大眾支持或 取得合法權
獲得資源 政治利益 Hall（1987） 營業範圍相似或
相異的程度
組織間相互的熟 悉度
Contractor and Lorange（1988）
克服環境限制 Hodge and
Anthony（1988）
資源稀少 外在壓力 環境結構 合作機會
成本與效益因素 權力增減因素 界線滲透力 組織間目標一致 性
Oliver（1990） 必要性 穩定性 正當性
互惠性 效率性
不對稱性
Rosenfeld（1996）因應環境變化 取得資訊 改善產品品質 建立經濟強勢 聯合開發新產品 聯合行銷
取得資金 快速降低成本
學習
資料來源：彭朱如，2000 年
表 2-6 醫療產業合作策略動機
外部環境因素 內部經濟因素 非經濟因素 Schmidt and
Kochan（1977）
外部人士影響（第 三付費者、社區領 導人、政府機構）
資源稀少 環境不確定性
自身利益 內部人士影響（管 理者、醫師/專業人 員、董事會成員）
Schermerhorn and Shirland
（1981）
形象 合作機會 法令規定 協會努力 社區認定態度
自主性
Walsh et al.
（1993）
資源多寡
分配資源的控制機 制（如法規制度）
資金需求 領導型態
CEO 彼此間非正式 關係
權力分配 Brooks and Jones
（1997）
市場的重疊 相對績效水準
所有權 教學型態 葉公藝、陳潭
（1998）
降低成本 人員訓練交流 童瑞龍、錢慶文
（2000）
降低風險 分擔成本
內部資源能力不足 規模經濟
避免不必要重複投資 鄭夙惠、楊漢泉
（2000）
轉診制度 醫藥分業
醫院規模設備需求 結構特性 資料來源：彭朱如，2000 年
根據上述研究有關策略聯盟形成的動機理論與背景因素作基 礎，本研究將促成醫院採用策略聯盟的因素歸納為：
一、外在環境因素：健保制度的影響因素、政府對醫院管理法規 限制因素、社會大眾支持或社區態度因素、經營環境競爭程度因素 等，以上因素所形成的策略聯盟係基於策略行為理論，以達成策略目
標為主。
二、醫院內部因素：包括資源因素（資源基礎理論、資源依賴理 論）、成本因素（交易成本理論）、能力因素（組織學習理論）等，以 上因素所形成的策略聯盟以達成資源與效率目標為主。
第三節 影響策略聯盟形成之因素
由前述之動機理論介紹後，衍生出許多明顯、間接之變數衡量的 實證。根據李文芳（1997）Wu（1987）之研究分析，大致可分為產 業環境與廠商特性兩大類加以分析。
一、產業環境
近年來聯盟現象快速發展，多數專家學者認為其影響力來自市場 全球化、技術變動快速與競爭加劇趨勢。因此在產業環境中，我們針 對需求面、競爭面及科技面加以討論。
(一)需求面 1.市場成長率
Harrigan（1987）認為：需求分析在於瞭解市場機會能維持 多久，是否短到需要使用合作的方式快速進入成長中的市場。市 場吸引力則取決於市場成長率與不確定性，當需求快速成長時，
愈可能形成垂直相關、蛛網式的聯盟；當需求成長滅緩時，愈可 能形成水平關係且較少的聯盟。
2.需求不確性
Walker and Weber（1984）自交易成本的觀點，提出數量不確 定性會導致廠商選擇自製而非購買。Boyd（1990）從資源依賴的 觀點認為動態（dynamism）代表環境的擾亂與不穩定，並且以銷 售成長率之變異數來衡量此不確定性。
Harrigan（1987）認為當需求不確定性高時，會形成較多正
式的聯盟，當需求不確定低時，會形成較少的合資關係，較多的 非股權基礎協定。
3.市場標準化程度
Poter（1986）認為聯盟是市場趨向全球化自然結果。Harrigan
（1987）亦同意當市場愈趨標準化時，聯盟傾向愈高，若此時顧 客挑剔程度與談判力愈高時，會傾向採蛛網式合作協定，否則會 傾向較多且長期之合資。當市場較不標準化時，聯盟次數會相對 減少。
4.產品差異化程度
Stopford and Well（1972）發現當技術重要性且行銷及產品標 準化增加時，與合資相較下，完全獨資之應用會降低。Harrigan
（1987）則指出當產品高度差異化時，合資關係較不穩定，當產 品為大宗物資時，合資關係較穩定。
5.顧客談判力
顧 客 談 判 力 之 衡 量 方 式 為 顧 客 數 目 與 顧 客 集 中 程 度 。 Harrigan（1987）認為當顧客談判力低時，產品差異化之基礎不 易受到侵蝕，合資會存活較久且較穩定，當顧客較不挑剔時，愈 容易形成正式合資。另一種形成聯盟的可能是當顧客談判力大 時，此顧客亦成為聯盟的一分子或合資的擁有者。
(二)競爭面 1.競爭強度
Walker and Weber（1984）引申 Willamson 的看法認為高度供
應商競爭會降低投機買賣的可能，他們以競爭廠商的數目、競爭 配額、供應商專利技術衡量競爭性，結果發現當競爭強度增加 時，會傾向採取購買原料。
2.產業集中度
Berg and Friedman（1982）之實證認為企業參加合資是為了 穩定競爭，但是穩定競爭而結盟較多的產業結構是寡佔、壟斷或 中度集中的市場，學者們看法並不一致。
(三)科技面 1.技術創新速率
Walker and Weber（1984）在衡量交易持性之不確定性中，除 了數量不確定性，還考慮了技術不確定性，包括持定技術規格變 動率及功能改進可能性。實證結果發現不確定性愈高，採取向外 購買方式之可能性愈高。Wu（1987）之分析指出在技術不確定性 較高之產業中，採取較廣泛聯盟策略的廠商，有較佳之績效表現。
Harrigan（1987）再以類似德菲法的資料收集中發現，當技 術變化快速時，有效率的企業會用準整合（quasi-integration）的 安排以分散風險。
2.技術密集度
Pfeffer and Nowak（1976）研究發現當雙方各自的產業有大 量買賣交易出現，且此交易標的是資本密集產品時，亦形成合 資，但 Harrigan（1987）卻認為若產業是屬於勞力密集時，會促 使企業利用此種易耗損的技術優勢，追求非股權的合作策略，但
是資本密集度較高時，合資較少也較正式。
3.工作知識模糊性
Butler and Carney（1986）認為在高產業集中度與高工作模糊 度（task ambiguity）的企業，適合使用合作策略；工作知識模糊 性只有無明確的手段/目標關係，而此種模糊程度常為科學發展結 果。
Hennart（1988）亦提到知識的種類會影響交易成本，進而影 響合資之選擇。當主要工作知識係屬來自可編譯、寫下或成套的 形成時，交易不確定性就較低，較不傾向使用聯盟，當主要工作 知識來自企業經驗、特定知識甚至是隱性知識時，則傾向採用愈 正式化的聯盟方式。所謂隱性知識包括難以評估的交易價格（適 當與不）、難以瞭解之製造/行銷祕訣（know-how）、難以移轉之 製造/行銷祕訣等。
二、廠商特性 (一)企業歷史
羅家聲（1990）認為企業成立愈久，表示在市場生存時間愈 長，此企業所以能在市場上屹立不搖，應有賴於求新求變的精 神，其研究發現企業歷史與共同研究發展意願有些微正相關。
(二)規模
Contractor and Lorange（1987）指出過去國際合作發生在大 小企業間，而現在傾向大企業間的合作，以因應市場全球化技術 快速變動的趨勢。吳青松（1990）支持企業規模與聯盟傾向是正
向相關。
(三)研究開發程度
羅家聲（1990）、王健全（1992）認為企業研究發展投入愈 多，表示廠商對技術創新的需求愈高，而共同研究發展亦為取得 創新技術的途徑之一，因此參加共同研究發展意願愈高，前者實 證結果支持研究發展人員的投入程度與共同研究發展的意願呈 正相關，後者研究亦指出投入研發資金愈多的廠商，從事共同研 究發展的家數也愈多。
(四)行銷密集度
Kobrin（1988）研究發現高行銷密集度的產業較偏好完全獨 資，印證了 Stopford and Wells（1972）之研究。Kogut and Singh
（1988）解釋此現象可能因行銷密集度高者，較不願與他人共享 行銷專業知識與品牌，尤其當國外企業要進入此一行銷密集產業 時，長期合資所得利益會較購併或新投資還低。
(五)國際化程度
對無國際化經驗之企業而言，初期擴張很可能使用聯盟方 式。Contracter 預測國際化經驗較低之擴張性企業，其內部化成 本較高，而使直接投資不利。吳青松（1990）實證發現國際化經 驗對合作的程度影響不大，認為其影響可能已顯現在企業規模 上。
(六)多角化程度
Shan and Visudtibhan（1990）認為當企業進行多角化策略時，
需要取得互補性資產，以設計推銷周邊產品。在產品多角化與聯 盟的關係中，Stopford and Wells（1972）發現多角化策略與形成 合資呈現正相關，Fagre and Wells 卻發現產品多角化與完全獨資 之偏好形成正相關，並解釋因為多國籍企業有較佳的能力管理多 種產品。
(七)競爭地位
Shan and Visudtibhan（1990）將企業之競爭地位分為孤獨明 星（無競爭者）、領先者、追隨者與遙遠落後者四類。並推論愈 是跟隨在後者，欲可能尋求合作關係。但實證結果發現與推論相 反，其解釋可能由於擷取資料之時間不同，競爭地位已因形成合 作關係而顯著改善。
第四節 策略聯盟的類型
有關策略聯盟的分類，各家眾說紛紜，各學者均依照其分類構面 將策略聯盟分為數種類型，主要分類構面有價值鏈活動，參與聯盟的 目的，地理涵蓋範圍、股權比率或權益結構、組織互賴與互動程度、
參與聯盟方式與分工型態，成員的資源或技術等分類構面，各學者的 分類彙整如表 2-7、表 2-8、圖 2-1：
表 2-7 策略聯盟方式分類表
學者 分類基礎 類型
Astley and
Fombrun（1983）
以「對個體經濟的依賴 性」分類
² 垂直依賴聯盟
Ø 長期契約 Ø授權
Ø 加盟 Ø合資
Ø 共同生產 Ø董事聯結
² 水平依賴聯盟
Ø 卡特爾 Ø產業公會
Ø 策略聯結 Ø人員交流
² 共生依賴聯盟
Ø 企業團體 Ø網路 根據「地理位置」劃分 ² 單國聯盟
² 多國聯盟 根據「價值活動」劃分 ² 研究開發聯盟
² 作業與後勤聯盟
² 行銷、配銷與服務聯盟
² 多重活動聯盟 Porter and Fuller
（1986）
根據「聯盟方式」劃分 ² X 型聯盟：聯盟內企業分別執行 不同的價值鍊活動，為一垂直分 工的聯盟型態
² Y 型聯盟：在企業所擁有相同或 相似的價值活動中的聯盟關係
表 2-7 策略聯盟方式分類表（續一）
學者 分類基礎 類型
以「地理涵蓋範圍」分 類
² 國內聯盟
² 跨國/國際聯盟 以「合作目的」分類 ² 技術搜尋
² 零組件/裝配搜尋
² 進入市場 以「管理控制」分類 ² 弱勢控制
² 共享控制
² 強勢控制 以「風險」來分類 ² 信用風險
² 環境暴露風險 Root（1987）
以「合約形式」來分類² 權益合資
² 合約約定 Killing（1988） 以傳統「合資、股分之
有無」為劃分的依據
² 傳統合資
Ø 獨立經營
Ø 優勢母體經營
Ø 分開控制經營
Ø 共享管理經營
² 無權益聯盟
Ø 貿易聯盟
Ø 協調活動聯盟
Ø 共享活動聯盟
Ø 多重活動聯盟
² 少數權益聯盟
Ø 消極少數權益聯盟
Ø 單一活動少數權益聯盟
Ø 多重活動少數權益聯盟 Root（1988） 以「價值鍊活動」劃分 ² 研究發展聯盟
² 原物料、零組件製造聯盟
² 裝配聯盟
² 行銷及配銷聯盟
² 售後服務聯盟 Nueno and
Oostervbeld
（1988）
以「合作者性質與其合 作方向」劃分
² 技術導向的非競爭性聯盟
² 技術導向的競爭性聯盟
² 市場導向的非競爭性聯盟
² 市場導向的競爭性聯盟
表 2-7 策略聯盟方式分類表（續二）
學者 分類基礎 類型
以「股權的正式與否」
劃分
² 正式的有股權聯盟
² 較不正式的非股權協定 Harrigan（1988）
以「廠商在產業間的關 係」劃分
² 不相關聯盟 ²相關聯盟
² 水平聯盟 ²垂直聯盟
² 水平結合 ²垂直結合 Contractor and
Lorange（1988）
以「組織依賴程度」劃 分
² 技術訓練/開發前之協議
² 生產/裝配/買回協議
² 專利授權
² 特許加盟
² know-how 授權
² 管理/行銷服務協議
² 非權益合作
² 權益合資經營 Kensynaski and
Mc Farkan（1990）
以「參與聯盟的目的」
分類
² 共同行銷合夥
² 產業內合夥
² 消費者/供應商合夥
² 資訊技術提供者合夥 Souder and Nassar
（1990）
以「聯盟組織型態與股 權有無」劃分
² 研究發展匯集中心
² 基礎研究合作組織
² 有股權合資經營
² 無股權合資經營
² 大學研究中心
² 有限研究合夥
² 產業研發中心
² 產業同業公會
² 產業合作發展組織
² 政府產業聯合專案 Teagarden and
Von Glinow
（1990）
以「中國大陸與外國合 資型態」分類
² 權益合資經營
² 契約聯合經營
² 生產程序/組合買回合議
² 長期授權
² 技術移轉協議
² 補償交易
² 研發合作
表 2-7 策略聯盟方式分類表（續三）
學者 分類基礎 類型
Badaracco（1991） 以「聯盟過程之學習」
分類
² 產品聯盟
² 知識聯盟 吳青松（1991） 以「傳統合資、股分之
有無」
² 傳統合資：只兩個或兩個以上的 公司，創立一新事業體，彼此都 有股權
Ø 獨立合資：合資事業經理人 有最大的自主權
Ø 主要合夥人合資：其中之一 的合夥人有主控權
Ø 分離控制合資：合夥公司有 各自的角色
Ø 分享管理合資：重要決策分 享，各在管理上扮演積極角 色
² 無股權聯盟：彼此無股權交易，
亦不設立新公司之合作協定
Ø 交易聯盟：競爭者間資訊、
財貨、勞務的買賣
Ø 協調活動聯盟：協調活動、
分享資訊
Ø 分享活動聯盟：為達共同目 標，一同作業
Ø 多重活動聯盟：共同進行的 作業牽涉許多加值活動
² 少數股權聯盟：不設立新公司，
而是一家公司取得另一家的少 收股權
Ø 消極少數股權聯盟：無合作 計劃，只是購入對方股權
Ø 單一活動少數股權聯盟：只 進行一項活動
Ø 多重活動少數股權聯盟：進 行多項活動
表 2-7 策略聯盟方式分類表（續四）
學者 分類基礎 類型
許士軍（1991） 以「聯盟目的」分類 ² 為進入主要市場
² 為換取彼此間的科技專長
² 為共同開發，分擔研發費用
² 為利用對方的環球行銷網路
² 為解決保護主義的障礙
² 為跨入新事業
² 為避免無謂的競爭
² 為避免被併吞 以「企業之價值鏈」分
類
² 研究發展方面
² 生產及後勤方面
² 行銷及售後服務方面
² 財務方面
² 人事方面
² 資訊方面
² 多重活動方面 蔡正陽及許政郎
（1991）
以「財務結構方面」 ² 股權聯盟
² 非股權聯盟 Lei and Slocum
（1992）
以「合作密切程度」分 類
² 授權 ²合作生產
² 合資經營 ²財團或集團 Lorange , Ross
and Broon（1992）
以「資源投入與產出之 涉入程度」分類
² 臨時性結合
² 合夥性結合
² 專業性結合
² 完全性結合 袁建中等（1992） 以成員之「策略考量」
為劃分依據
² 協同式：此型態聯盟的成員策略 著眼點相同
² 互補式：此型態的成員策略著眼 點完全不同。此類型能聯盟得成 員各自擁有某些方面的策略優 勢地位，但欠缺伙伴所具有的另 一些策略優勢地位
² 複合式：此型態聯盟的成員間具 有某些相同策略著眼點，具有不 同的策略著眼點。此類聯盟是上 述聯盟的融合
表 2-7 策略聯盟方式分類表（續五）
學者 分類基礎 類型
葉匡時（1992） 以「市場、技術、製造」
劃分
² 市場/技術策略聯盟
² 技術/技術策略聯盟
² 技術/製造策略聯盟
² 市場/市場策略聯盟
² 市場/製造策略聯盟 蔡正揚、許正郎
（1992）
以「功能之合作或互 補」劃分
² 研究發展
Ø 合資發展
Ø 創業投資
Ø 聯合研究發展組織
Ø 技術授權
Ø 相互授權
² 生產及後勤
Ø 合資生產
Ø 中心衛生工廠
² 行銷及售後服務
Ø 合資行動
Ø 產品及售後服務代理商
Ø 區域行銷共同體及加盟連鎖 店
² 財務方面
Ø 創業投資
Ø 聯合貸款
² 人事方面
Ø 人才交流及建教合作
² 資訊方面
Ø 同/異業工會總會
Ø 協會
Ø 航空公司聯合訂位系統
² 多重目的
Ø 以上任意兩種或兩種以上功 能之聯盟（如：農業合作社）
Yoshino and Rangan（1995）
見圖 2-1
以「組織間互動程度、
潛在衝突性」分類
² 供銷聯盟
² 同業非競爭性聯盟
² 同業競爭性聯盟
² 異業聯盟
資料來源：Yoshino and Rangan，1995
圖 2-1 策略聯盟劃分 公司間合作 Interfirm Link
契約協定 股權式協定
傳統式契約 非傳統式契約 不創立新組織 創立新組織 組織的解體
雙方競價的 買賣契約 特許經營
契約 授權契約 交互授權
契約
聯合研發 聯合產品發展 長期供應協定 聯合製造
聯合行銷 共享通路 共享服務 標準設定 共同研究
少數股權 投資 股權交換
50%-50%合資 非半數合資
收購與合併
多國籍企業 子公司合資
策略聯盟
非子公司 合資
表 2-8 策略聯盟依股權及價值鏈活動分類
目的 股權結構
研究發展 生產
及後勸
行銷 及 售後服務
財務 人事 資訊 多重目的
有 主控制權 股
權 聯 盟
無主控制 權
合資發展 創業投資
合 資 生 產
合 資 行 銷
創 業 投 資 非股權聯盟 聯合研究發展
技術授權 相互授權
O E M
中 心 衛 星 工 廠 體 系
加 盟 連 銷 體 系
產 品 及 售 後 服 務 代 理 商
聯 合 貸 款
人 才 教 育 建 教 合 作
同/異類 公司、
協會或 航空公 司聯合 定位系 統
以上任意兩 種以上功能
之聯盟
資料來源：蔡正陽、許正郎，1991
第五節 國內外醫療產業策略聯盟類型文獻
一、國外文獻
依據 Mason（1979）歸納美國醫療界間的合作方式為下列七項模 式：
表 2-9 醫院聯盟經營的類型
類型
特性
正式聯盟
（Formal affiliation）
共享服務
（Shared or cooperative services）
計劃與教育 合作
（Consortia for planning or education）
契約管理
（Contract management）
租賃/共有權
（Lease/Con dominium）
共有分治管 理（Corporate ownership but separate management）
完全所有權
（Integrated ownership and
management）
自主性高 連續性 自主性低
定 義 與 描述
病 患 轉 診 協 議
對 選 擇 性 的 產 品 或 服 務 接 受 財 務 上 的委託
在 特 性 區 域 內 自 願 性 參 加健康計劃
無 所 有 權 之 完全管理
政 策 與 管 理 由 單 一 董 事 會負責
所 有 權 擁 有 者 不 干 涉 各 分院之管理
1.合作 2.衛星醫院 3.連鎖醫院 4.控股公司
共有權 否 否 否 否 否 是 是
共管權 否 否 否 是 否 否 是
系統對 重大決 策的影 響
否 否 否 較小 是 或許是 絕對是
資料來源：Mason，1979
(一)正式聯盟（Formal affiliation）
正式聯盟為數個健康照護機構為了達成聯合的教育計劃、病患轉 診、機構間職員彼此的交流服務等目的，而彼此簽訂正式的契約以便 緊密的結合，增強聯盟的效果。
這種正式的聯盟在國外已有很長的歷史，通常醫學院為了住院醫 師的教育計劃會與社區醫院聯盟，此外，在社區教學醫院與健康中心 之間，為使醫院服務及病患照顧達到相當的廣泛性及連續性，彼此之 間更應該有病患的轉診及醫療的諮詢，以提高醫療服務品質，而參與
的機構一般仍擁有所有權與管理權。
(二)共享服務（Shared or cooperative services）
共享服務為數個機構在正式或非正式的契約下，共同利用一種或 多種行政上或臨床上的服務，以改善服務效率及品質。並藉此達到有 效的經濟規模，降低營運成本，此種共享服務可由多醫院系統內之一 個醫院，一群醫院或一個獨立組織來提供。
自 1970 年以來，美國醫院間共享服務的現象顯著地增加，而且 行政服務的成長率更是高過臨床服務的成長率，在一個 1971 年社區 醫院的調查中指出，約有 66%的醫院參與了某種類型的共享服務，而 常被利用的共享服務中，大概可分為四類（Howard，1979）：醫療設 備 及 照 護 （ medical facilities and care ）、 人 力 資 源 （ manpower resources）、行政管理及其他服務（administrative and other services）、
繼 續 教 育 /在 職 訓 練 計 劃 （ continuing education/in-service training programs）。參與的機構一般仍擁有所有權與管理權，早期台灣地區 各醫院共同使用榮民總醫院所購買之全國唯一高震波碎石機，此作法 即為設備共享之範例。
(三)計劃與教育合作（Consortia for planning or education）
計劃與教育合作是指在距離不遠的地理區域內，一群可能包括不 同類型及大小的醫療機構基於平等之關係下參與該地區的保健或健 康教育等聯合計劃，以及從事臨床、管理之共用活動，並建立一個中 央協調組織（central coordinating body），以便統合協調各會員機構及 其醫療人員，而使計劃得以確實執行，此種系統內的每一個會員構 構，保有其所有權及獨立性，但是由於通常另外成立一個中央協調，
