國 立 臺 灣 科 技 大 學 企 業 管 理 系
105 學年度實務專題報告書
參與式領導對探索型創新之 關係－以同事知識分享與吸
收能力作為中介變項
指導老師： 張譯尹 教授
學 生：
B10208001 陳婕安、B10208003 林鈺薷 B10208004 王人偵、B10208042 林詠欽
專題編號：TR - 103 - 8 - 23
中 華 民 國 105 年 12 月 29 日
中文摘要
在科技產業中，創新行為已成為展現企業價值的核心能力，若企業 能在眾多競爭對手中創造出差異化，也就創造了公司價值。我們想藉由 探討一國內上市大型科技企業（以下簡稱為 A 公司）的領導者如何引導 員工貢獻所學，讓彼此的知識互相交流，使員工們主動探索不同領域、
學習新的知識，透過參與討論，進而激發出創新的想法，讓企業價值持 續增長。
本研究建立在理論的基礎上，搭配實務的教學，利用課堂學習的知 識，擬定了三個假設，並運用統計分析軟體以及訪談結果來驗證假設是 否成立，希望能落實我們在學校所學的理論知識，將其應用在 A 公司，
為其帶來貢獻。
誌謝
本專題論文得以完成，首先我們要感謝指導教授－張譯尹老師，老 師讓我們有個清楚的理論架構，同時也盡量放權給我們去處理實務的部 分，適時提點我們該注意的事情，使我們這次的實務專題不僅學到理論 方面的知識，也著實強化我們實際處理事情的能力，扮演著亦師亦友的 角色，在各個方面給我們強力的支持，是我們最棒的後盾。
此外，也感謝企業管理系所有的授課老師，無論是在論文的指導亦 或課程的教授，均讓學生受益良多。感謝此次提供我們實務結合機會的 A 公司和趙經理，給予我們這個珍貴的機會，學習這些平常學校學不到的 知識，趙經理更是撥出寶貴的時間，盡心盡力的指導我們如何能做的更 好，像是開會的細節、會議記錄的方式等等，讓我們能結合學習理論與 實務。
再來，對於論文的完成，要十分感謝 A 公司 327 位非管理職員工提 供本研究十分詳細的受訪資料。給我們機會實踐實務。最後，在論文的 最終審核，亦有賴博士班、碩士班學長姐們的指導，當我們專題遇到瓶 頸時總是適時拉我們一把，當我們出錯時也是微笑的告訴我們哪裡需要 改正，犧牲自己的時間跟我們一同討論專題問題，特別感謝博士班－張 哲遠學長撥冗指導，讓本研究內容能更臻完善。
目錄
第壹章 緒論 ... 1
第一節 研究背景與研究動機 ... 1
第貳章 文獻探討 ... 3
第一節 參與式領導 ... 3
（一） 參與式領導之意涵 ... 3
（二） 參與式領導之相關研究 ... 4
第二節 個人探索型創新 ... 5
（一） 個人探索型創新之意涵 ... 5
（二） 個人探索型創新之相關研究 ... 6
第三節 知識分享的中介效果 ... 7
（一） 知識分享之意涵 ... 7
（二） 知識分享之中介關係 ... 8
第四節 吸收能力的中介效果 ... 9
（一） 吸收能力之意涵 ... 9
（二） 知識分享之中介關係 ... 10
第參章 研究方法 ... 12
第一節 研究設計與研究對象 ... 12
第二節 研究工具與測量方法 ... 13
（一） 個人層次參與式領導 ... 13
（二） 個人層次探索型創新 ... 14
（三） 個人層次同事知識分享 ... 15
（四） 吸收能力 ... 15
（五） 控制變項 ... 16
（六） 信度與效度分析 ... 16
第三節 資料分析方法 ... 18
（一） 描述性統計分析 ... 18
（二） 次數分配 ... 18
（三） 相關分析 ... 18
（四） 迴歸分析 ... 18
第肆章 研究結果 ... 19
第一節 描述性統計分析 ... 19
第二節 次數分配 ... 19
（一） 性別 ... 19
（二） 教育程度 ... 19
第三節 相關分析 ... 20
第四節 迴歸分析 ... 22
第五節 訪談結果 ... 27
第伍章 結論與建議 ... 28
第一節 研究結論 ... 28
第二節 研究建議 ... 29
第三節 研究限制與未來研究方向 ... 30
參考文獻 ... 31
附錄一 問卷 ... 37
作者簡介 ... 40
表目錄 表 3-1 CFA 檢驗指標 ... 13
表 3-2 個人層次參與式領導題項 ... 14
表 3-3 個人層次探索型創新題項 ... 14
表 3-4 個人層次同事知識分享題項 ... 15
表 3-5 吸收能力題項 ... 15
表 3-6 信度與效度分析表 ... 17
表 4-1 非管理職－樣本分布情形 ... 20
表 4-2 研究變項之平均數、標準差及相關係數 ... 21
表 4-3 迴歸分析表 ... 24
表 4-4 穩健性分析 ... 25
表 4-5 總效果、直接效果、間接效果 ... 26
表 5-1 研究假設及支持與否 ... 28
第壹章 緒論
第一節 研究背景與研究動機
近年來，科技產業蓬勃發展，隨著科技的快速變動，其產業競爭也 非常激烈。科技產業的發展特性在於創新機會無所不在，對此次的個案 A 公司來說，如何在這發展迅速且市場消費者需求變化幅度大的環境下，
持續維持其競爭優勢並找到創新的契機，使其成為全球化高附加價值公 司，是非常重要的議題。
為達成這個目標，領導者的角色極為重要。領導是雙向溝通的互動 過程，而做為一個領導者，若只依靠自身的單方意志，則無法在組織績 效上有顯著的提升。反之，組織中的同仁擁有不同的學識及經歷，透過 共同討論、規劃及相互互補，除能使計畫更加完整，亦能使同仁了解自 己將扮演的角色以及對計畫的重要性，方能一同向目標前進。參與式領 導講求團隊協力合作及組織民主，組織管理者於領導時，透過授權及賦 能，鼓勵同仁發表意見，並透過了解問題本質，了解決策的重要性，減 少心中的焦慮及恐懼。A 公司的員工教育程度集中在碩士學歷，若領導 者能夠引導員工貢獻所學，透過彼此知識分享及發揮良好的吸收能力，
進而刺激出全新的思考邏輯，將能使員工快速成長(cf. Edmondson, 1999)。
世界之大，面對未來發展的種種不確定性因素，企業應強化組織積 極面對，將尚有不足的部分加以改進，並鼓勵同仁發揮探索精神，認識 未知的領域，提出創新想法，培養創造性思維，跳脫出以往的模式(West
& Anderson, 1996)。若從企業的長遠發展來看，探索型創新並不僅止於技 術或是產品開發，如何吸收與適應新科技，並能夠快速地與自身優勢融 合應用，突破創新的限制，才能在產業創新的變遷下，使企業價值不斷 流轉。
假設 A 公司的員工是非常主動積極的，若他們能夠主動探索未知的 領域，並進一步發想，如此，我們可以知道員工的確是有個人探索型創 新的能力。但是這些員工若滿懷新知識以及創新的想法，卻缺乏管道可 以讓他們發揮，則會大大降低員工在探索型創新的意願。因此，我們想 了解當 A 公司的管理階層以參與式領導帶領員工時，能否讓員工在個人
探索型創新有所成長。進而了解，同事之間的知識分享、對於新知識的 吸收能力這兩者是否也會影響參與式領導和個人探索型創新之間的關 係。是否員工若能做到知識分享及擁有良好的吸收能力，就能透過學習 新知和發展現有的知識，來加強企業本身的競爭力，有效提升組織整體 創新能力？有待本研究進一步實證。
回顧研究發現，參與式領導在功能異質性高的團隊中，對組織創新 有正面影響(Somech, 2006)。de Jong 與 Den Hartog 也在 2007 年發現參與 式領導與探索型創新有正向關係。學者也分別在 2013 年及 2015 年提到 知識分享(Kim, Lee, Park, Yun, 2015)及吸收能力(Chang, Gong, Way, Jia, 2013)與公司創新有關。然而知識分享及吸收能力中介個人層次參與式領 導與個人層次探索型創新之間是有顯著的關係。本研究欲探討並了解 A 公司的知識分享及吸收能力是否中介個人層次參與式領導和個人層次探 索型創新間的關係。
綜合以上所述，本研究將探索型創新、參與式領導與知識分享及吸 收能力同列為個人層次，利用迴歸分析(Regression Analysis)統計方法進行 分析。旨在探討個人層次的參與式領導與個人層次的探索型創新之關 係，並以個人層次的知識分享及吸收能力作為中介變項。本研究的研究 目的整理如下：
（1）參與式領導和知識分享有顯著正向關係
（2）參與式領導透過知識分享的中介效果影響吸收能力
（3）參與式領導透過知識分享部分地影響吸收能力和後續的探索型 創新
我們將根據前述理論基礎，以 A 公司員工為對象設計問卷，利用隨 機抽樣的方式，以了解企業透過管理創新對組織績效造成的影響，並分 析數據作為本研究佐證資料。期望能幫助 A 公司持續維持其競爭優勢並 找到創新的契機，使其成為全球化高附加價值公司。
第貳章 文獻探討
本章將就企業家精神、人力資本以及社會氣候來進行文獻探討，並 提出本研究的理論基礎與研究假設。
第一節 參與式領導
（一） 參與式領導之意涵
參與式領導可被視為一種全新的領導方式，它透過領導者分享決定 權、鼓勵團隊成員分享意見及想法，並期許成員能夠在發想解決方法的 過程中積極參與(Bass, 2008)。另外，參與式領導也被證實與決策品質(Bass, 1960)、決策採用(Bass, 1958; Likert,1961)、工作滿意度(Aspergren, 1963;
Harrison, 1985; Preston & Heintz, 1949; Ziller, 1954)、任務激勵 (Aspergren, 1963)，以及出缺勤狀況(Mann & Baumgartel, 1952)相關。
學者 Sashkin 於 1976 年提出四個關於參與式領導的要點：
（1） 參與組織目標的設定
（2） 參與組織決策的制定
（3） 參與組織討論，一同解決問題
（4） 參與組織於未來發展的改變及實行
Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F. (2000)針對參與 式領導的行為做出以下幾種分類：
（1） 以身作則
領導者若能以身作則，致力每一項工作及任務，展現出其對工作的 熱情及態度，打動員工的心，向員工指引明確的方向，帶動團隊一同創 造價值，使員工從領導者的身教行動中受到影響。就如同管理大師彼得 杜拉克曾說：「領導人，是有人跟隨的人。」讓人由內心的感動到真實 的行動，點燃員工願意跟隨領導人的力量。
（2） 指導
協助員工以及輔導員工擁有獨立作業的能力也是參與式領導很重要 的構面，除了透過向員工提出建言，協助他們改善工作上的表現，加以 提升工作績效外，領導者也須使團隊能夠獨立運作。舉例來說，領導者
可點出何處是需要加強的，並且帶領團隊發想如何找出問題點及解決方 法，此舉不僅可讓員工培養獨立思考的能力，也可透過討論增進團隊默 契，使員工之間的連結更加緊密。
（3） 參與決策制定
除可以讓員工參與決策並瞭解到領導者是如何從團隊中的種種資訊 判斷出決策方向以及找出問題的方法外，領導者亦可以透過將員工提供 的多方面知識及資訊加以整合，協助團隊判斷(Cosier, 1978; Eisenhart, 1989; Schweiger et al., 1989)。此舉包括在會議中鼓勵員工提出想法以及建 議，透過給予評價激勵員工發言。若有好的建議，則領導者可以當場採 納，此情境可激勵員工願意分享。反之，若有需要改善的部分，領導者 也可點出其問題點或障礙，給予員工回饋，讓員工能夠反思，如此，員 工也能在思考中學習及成長。
（4） 告知
領導者藉由告知員工所有關於團隊的重要資訊，使員工能充分了解 公司，例如公司決策以及未來運作方向等等。向員工解釋公司所做的每 一個決定，使員工對公司的未來抱有希望且感受到自己為公司的一份子。
（5） 團隊互動
領導者對員工及團隊展現出關懷、公平、尊敬、信任(Jones, James, and Bruni, 1975)，並充分了解員工及整個團隊的工作狀態，縮短團隊與領導 者間的距離，使員工自覺團隊成員皆為一體，每個人都是平等的，進而，
促進團隊成員間的和睦以及勇於發表言論。
（二） 參與式領導之相關研究
參與式領導者傾向於將下屬視為與自己平等的人，並給予他們足夠 的尊重(Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F, 2000)。為了使 下屬及員工為了目標做出自主自發的努力，他們往往會認真傾聽下屬的 意見並主動徵求他們的看法。在參與式領導者管理的團隊中，主要決策 往往由團隊成員集體討論、共同決定，領導者採取鼓勵與協助的態度，
並要求下屬員工積極參與決策。在西方國家，參與式領導已經被讚揚為 員工對團隊組織的承諾 (Lashley, 2000; Legge, 1995; Quinn & Spreitzer,
1997; Shipper & Manz, 1992)。透過員工參與團隊的決策或是目標制定，
使全體組織成員一同為達成對組織的承諾而邁進。
參與式領導能夠藉由領導者創造一個以員工為中心的環境，給予員 工機會去參與團隊決策、表達他們對事件的看法並創造一個溝通協調的 平台，這些做法不僅能使團隊成員間更活絡也能為企業帶來更多新的獲 益機會(Lam, Chen, Schaubroeck, 2002)。在大型組織內推動參與式領導需 要透過改變現存的領導方式和調整對員工的心態，這些改變則須仰賴領 導者去執行，給予員工信任及自主性(Huang, Shi, Zhang, 2006)。
Huang(2012)指出，參與式領導可以影響員工的工作績效，透過團隊 成員制定出，統一的具體目標去提升企業的競爭地位和財務績效。本研 究將係針對 Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F. 所提出的 五個構面中的參與決策制定去探討個人層次的參與式領導。
第二節 個人探索型創新
（一） 個人探索型創新之意涵
探索型創新是建立在搜尋、發現、實驗以及風險承擔上。組織通常 專注於發想新點子、產品以及策略。研究中發現，探索型創新與利用性 創新是需要不同的架構、策略、過程、能力以及文化 (He, Z., Wong, P.,2004)。
Vera, Crossan(2004)提出了一個學習曲線模型，此模型是關於企業執 行長對於組織學習的影響，他們提出利用學習曲線觀察其展現出的各種 影響與變化，透過此模型曲線，可得知公司領導者是如何影響組織學習 過程中的每個環節，進而，證明組織於學習過程中若受到領導者的帶領 與激勵，對組織學習效果是有正面影響的。Vera, Crossan(2004)也強調，
領導者的帶領方式必須是轉換型領導才能有效正面影響組織的學習效 果，也就是質疑傳統的領導方式對於組織學習的正面性。
de Jong, Den Hartog(2007)認為創新行為對組織有著關鍵的影響，但 是鮮少人對此進行研究，因此他提出了 13 個領導者的相關行為，其中包 括改善員工的創新行為，舉例來說，領導者可以協助員工整合知識、產
生創新想法和嘗試將員工創意實踐，以上行為可讓員工擁有認同感，願 意與團隊成員分享，提出具體可行的創新行為，進而讓組織擁有強大的 創新與變革能力。Cohen ＆ Levnthal(1990)認為組織運用所獲得之外部知 識是決定創新能力的 一項重要因素。
透過領導者的刺激達到組織學習的效果，激勵組織本身也就能提高 自身的創新能力。Montes, Moreno, Morales(2005)提出了組織學習和團隊 凝聚力能夠刺激團隊創新，也能使組織因應外在環境的變化。領導者必 須讓組織在複雜且變換快速的環境中擁有強烈的適應力。若員工認同領 導者的行事作風和領導者所做的決策，就能讓組織擁有快速因應的能 力。其中，也包括團隊凝聚力。高團隊凝聚力則會對團隊創新和學習有 正面的效果，進而改善組織績效，讓組織邁向成功。
（二） 個人探索型創新之相關研究
領導者有很多層面都會影響組織創新的能力，其中，組織背景有著 部分的中介效果，可知道除了領導者以外，組織本身的內在文化也會在 某 些 層 面 影 響 員 工 的 創 新 能 力 (Berson, Nemanich, Waldman, Galvin, Keller, 2006)。由上述可知，探索型創新對於組織的重要性是非常關鍵的，
團隊成員需要透過領導者適當的刺激以及協助，再加上組織自有的背景 文化和凝聚力，以及認同領導的行為，即能使組織的探索型創新正面地 發展。因此，Berson, Nemanich, Waldman, Galvin, Keller(2006)提出，好 的領導者就像導師一樣，除了避免組織產生負面行為外，也需協助組織 學習、有效激勵、提升員工的認同感，讓組織的探索型創新擁有良性且 永續的發展。
對於員工是否擁有創新能力，Mumford et al.(2002)認為部分創新能力 的產生取決於員工是否意識到環境的變化、市場的威脅、需求的改變，
只要員工能自我探索外在環境的變遷，或是藉由領導者引導組織成員感 受到外在環境的競爭，就能促進員工自我學習及創新能力。此外，也可 帶領團隊吸收更大量的外顯知識，由領導者引導團隊成員分享、討論、
發想、實踐，提升知識本質的價值，刺激組織的創新能力。美國生產力
中心(APQC)的定義：「知識管理是一種使適當的人在適當時間取得適當 知識的策略，同時能幫助成員分享資訊並轉化為提升組織效益的行動：
藉由知識分享，發揮集體智慧，進而提高組織應變及創新能力」。透過 這一系列的知識分享行為可改善員工的創新能力，使組織處於較多刺激 的環境；相對地，若缺乏對外界感知及刺激的環境，員工的創新能力則 有可能降低。
本研究採用 Mom, T. J. M., van den Bosch, F. A. J., & Volberda, H. W.
(2009)的觀點，去探討個人層次的探索型創新。
第三節 知識分享的中介效果
（一） 知識分享之意涵
學者 Homans(1961)將知識分享定義為：「知識分享是一種溝通的過 程，亦即知識擁有者透過各種溝通媒介 與程序，將知識傳達給知識需求 者之過程。」 組織的員工或內外部團隊在組織內或跨組織間，彼此透過 各種管道（例如討論、會議網路、知識庫）交換、討論知識、想法及建 議(Srivastava, Bartol, Locke, 2006)，其目的在透過知識的交流，擴大知識 的利用價值並產生知識的綜效。組織內的個人知識需透過知識分享方能 外化，透過移轉，傳遞給所有需要的員工而有效地執行工作，亦即「適 時、適地將對的知識傳遞給對的人」。若知識不能流動或與他人分享，
則無法發揮作用，勢必也失去其價值性。而 Tsai and Ghoshal (1998)也認 為，知識創新或組織智慧資本的創造，須經過知識或資訊的交換與組合 才能達成。
Senge (1997) 從學習觀點來詮釋知識分享。他認為知識分享並非購買 過程中一個取得的動作，而是一種學習，協助他人能「知其所以然」
(Know-How) 的過程，其內涵包括分享個人知識、分享學習機 會，以及 鼓勵他人學習獲得自身缺乏的知識。
Nonaka and Takeuchi (1995)指出，知識分享是一種溝通以及強調內隱 知識以及外顯知識之間轉換的過程，不同知識互動的結果便產生知識的 創新。在分享的過程中會涉及兩個主體，其過程包含四個步驟：
（1） 從內隱知識至內隱知識
是藉由他人分享經驗，透過觀察、模仿及學習，將內隱知識轉移至 自己。僅透過心智模式的轉移，因此又稱為「共鳴性的知識」(sympathized knowledge)。例如，學徒透過觀察師傅的操作過程，來模仿及練習。
（2） 從內隱知識至外顯知識(外化)
是一種藉由隱喻、類比、觀念、架設等方式，具體表達出無法表達 的內隱知識，透過成員間集體思考及對話，將觀念逐步釐清，故又稱為
「觀念性的知識」(conceptual knowledge)，也是知識創造的關鍵。
（3） 從外顯知識至外顯知識
為將觀念系統化並藉由媒體 (如：文件、面對面討論、舉行會議等) 加以結合，並融入組織的知識體系或系統中，又稱為「系統性知識」
(systemic knowledge) 。
（4） 從外顯知識至內隱知識(內化)
是指由做中學，透過前面三個步驟，將經驗逐漸內化到個人內隱知 識基礎上，並成為有價值的資產。
由上述可見，知識分享為知識管理的關鍵，吝於知識分享或效能不 佳，將限制組織知識與個人知識的學習、整合、創造及利用，更可能影 響組織整體的競爭力。故本研究採用 Srivastava, Bartol, Locke(2006)的觀 點。
（二） 知識分享之中介關係
綜合上述，知識分享為一種員工相互分享想法、資訊及建議的團隊 過程，員工之間可能藉由分享自身的經驗、知識及資訊，相互學習，提 升員工的工作技能及知識應用。透過知識分享，會更刺激員工的發想及 創造力，進而影響有效的創新。根據 Srivastava, Bartol, and Locke(2006) 的觀點，當員工分享有效的資訊及知識及專業時，員工的工作績效會提 升。透過有經驗的同仁分享，彼此討論，員工能夠更了解工作目標與即 將面臨的挑戰，且除能藉由同仁的知識與專業，使工作更有效率(Chiaburu
& Harrison, 2008)外，若主管能帶領員工進行腦力激盪，將自身所學與新
知相互結合，或許能激盪出不同的創意。
Srivastava, Bartol, and Locke(2006)指出，知識分享不會在團隊中自行 發生，團隊中的領導者在引導同仁知識分享上，扮演著非常重要的角色。
團隊領導者若採用參與式領導，循循善誘，鼓勵員工一同參與決策討論，
能讓員工有更多的機會分享他們的看法及創意(Locke, Alavi, Wagner, 1997)。再者，當員工於發表想法及分享資訊後，若領導者能給予公平的 回應，更能激勵員工勇於發言、彼此分享。當人們分享其專業技能而對 組織有益時，會知道自己可做何事而更有自信，進而增加自我效能 (self-efficacy)(Constant et al, 1994)。反之，若員工對本身所擁有的知識沒 信心，會懷疑其知識不被重視，對組織不具任何價值，則較無意願分享 出來。
Arnold and coauthors(2000)發現，參與式領導與知識分享有關。參與 式領導會使員工感到被尊重，且領導者採取鼓勵與協助的態度，並要求 下屬員工積極參與決策。而 Berson 等人(2006)也曾提過透過領導者的引 導，探索型創新與知識分享有關。探索是從企業家的意圖及解釋中開始 的 ； 而 開 發 則 是從 組 織 學 習 的 制度 化 轉 變 而 來 (Crossan & Berdrow, 2003)。而本研究基於上述理論基礎，推論參與式領導能有效影響知識分 享，因此提出假設一：
假設一：參與式領導和知識分享有顯著正向關係。
第四節 吸收能力的中介效果
（一） 吸收能力之意涵
吸收能力(absorptive capacity)是知識轉移(knowledge transfer)很重要 的一個環節。所謂吸收能力是指接收者是否能瞭解此知識的價值，並且 吸收其內容，加以融會貫通，並能成功應用於日常工作上 (Cohen &
Levinthal, 1990)。成功的知識轉移是建立在資源以及接收者的知識這兩個 特點上(Easterby-Smith, Lyles, & Tsang, 2008; Szulanski, 1996)。而在這兩 者之中，接收者的吸收能力被視為知識轉移成功的關鍵因素(Szulanski, 1996)。當接收者接受到訊息時，必須將這些知識由外而內的轉化，使自
己能夠理解其含義，並與舊有資訊，重新加以整合，展現出其全新的價 值。
Cohen and Levinthal (1990) 提出吸收能力理論 (Absorptive Capacity Theory)， 將吸收能力定義為一個組織必須具有能力去辨識新資訊的價 值，吸收並消化它，將其應用在商業用途上進行創新。這個研究適用於 各層次，包含個人、團體、組織，甚至國家的範疇。
Zahra and George(2000)提出：吸收能力應由潛在能力(獲得、同化) 及實現能力(轉換、使用)所構成，並將所獲得知識轉換為企業利基。他們 認為組織成員於團隊中所扮演的角色是不可忽略的，成員的努力與否決 定了團隊是否可以將其獲得的知識有效利用。
綜觀上述，本研究認為過去的研究大多偏重於吸收能力的「能力」
部分，忽略員工是否在工作上有足夠的動機以及機會，而此部份是企業 能否超越競爭者的關鍵。故而本研究依循 Chang, Gong, Peng(2012)的主 張，以員工的能力、員工的動機以及員工的機會，這三個構面來探討吸 收能力。
（二） 知識分享之中介關係
綜合上述，吸收能力為是企業評估和消化外部新知識並轉化成為最 終商業應用 的能力。透過吸收能力，將過去經驗累積、既有知識以及外 來知識統整，提高企業的創造能力。當組織缺乏良好的吸收能力，將難 以取得、消化、轉化與應用獲得的新知識(Cohen & Levinthal, 1990)，在 此種情況下，新產品開發的能力將受到阻礙。反之，若組織擁有較佳的 吸收能力，組織則較能針對其個別問題提出解決方案，使組織成員可以 在新產品研發過程中獲得更多新知識，開發出更具創新性的產品或發展 出流程上的革新。
綜觀國內外研究報告，知識分享與吸收能力的關係並沒有相關實證 研究。本研究認為，知識管理的主要目標是知識創造(Nonaka, 1994)，藉 由組織成員與他人互動的過程中，吸收資訊及知識(Grant, 1996;Nonaka &
Konno, 1998)以強化組織的競爭力，使組織中原有的知識藉由知識分享到
知識的整合(Grant, 1996)，為組織創造出新的知識，提升組織創新能力。
Knudsen and Roman(2004)指出吸收能力對於組織創新能力是非常重要 的。故而企業要減少被競爭對手模仿的機率，追趕甚至超越競爭對手，
其吸收能力的培養以及其所擁有的創新能力，將是決定成敗的關鍵。唯 有培養吸收能力，才能提升創新能力，最後形成持久的競爭優勢。而本 研究基於上述理論基礎，推論吸收能力能在參與式領導、知識分享以及 探索型創新中產生的影響，因此提出以下假設：
假設二：參與式領導透過知識分享的中介效果影響吸收能力。
假設三：參與式領導透過知識分享部分地影響吸收能力和後續的探索 型創新。
第參章 研究方法
第一節 研究設計與研究對象
為了研討個人層次變數項間之關係，因此採用迴歸分析來進行實證 研究，本研究架構主要探討個人層次之參與式領導、探索型創新，並以 同事知識分享、吸收能力作為中介效果。本研究的研究架構，如圖 3-1：
圖 3-1 研究架構圖 研究假設：
H1：參與式領導和知識分享有顯著正向關係
H2：參與式領導透過知識分享的中介效果影響吸收能力
H3：參與式領導透過知識分享部分地影響吸收能力和後續的探索型 創新
我們引用了國外學術期刊的量表來作為我們的研究問卷，並請中英 文佳的同學進行翻譯，接著為了符合原本題項的題意，便與指導教授討 論是否需要修改。另外在問卷之開頭引導語中，明白地告知填答者，是 以匿名的方式填寫此問卷，僅作為學術之用的問卷資料，且資料絕不會 對外公布，使填答者能夠安心填寫。本研究採取問卷調查法，問卷的發 放範圍是 A 公司集團的 4 個單位，涵蓋不同的性別與教育程度，以避免 訊息的來源單一化，並且每單位皆收集至少 100 份非管理職員工問卷，
透 過 跨時 間點 的資 料 收集 方式 ，能 盡 量降 低共 同方 法 變異 (common method variance, CMV)之問題。
本研究以隨機抽樣方式發放研究問卷，共發放 400 份非管理職問卷。
將無效及無法配對之問卷扣除，共回收有效問卷 327 份，有效回收率為 81.75%，
參與式領導 知識分享 吸收能力 個人探索型創新
第二節 研究工具與測量方法
本研究之量表的計分方式皆以李克特式5點量表 (1=非常不同意、3=
無意見、5=非常同意)來計分 。為了檢測各個構面的信度與收斂效度 (convergent validity)，因此本研究以Cronbach’s α、驗證性因素分析(CFA) 的適配指標(請參閱表3-1)、組成信度(composite reliability, CR)、平均變異 萃取量(average variance extracted, AVE)。
表 3-1 CFA 檢驗指標
χ2 df RMSEA CFI
goodness- of-fit index (GFI)
Tucker-Lewis index (TLI) 又 稱 Non normed fit index (NNFI)
非規範適配指 標與 ρ2 指標
標準 < 0.08 > 0 .90 > 0.80 > 0.90
PL 22.90** 9 0.07 0.84 0.98 0.73 EI 33.75** 14 0.07 0.38 0.97 0.06 KS 119.24** 14 0.15 0.26 0.91 0.11 AC 33.76** 9 0.10 0.69 0.96 0.48
* p < 0.05, ** p < 0.01
（一） 個人層次參與式領導
本研究採取用於檢測個人層次參與式領導之量表，由Arnold等人 (2000)所編製，此量表中共有6題衡量參與式領導(請參閱表3-2)，並採用 李克特式(Likert) 5點量表計分(1=非常不同意、3=無意見、5=非常同意) 此 研 究 量 表 。 此 構 面 驗 證 性 因 素 分 析 為(χ2(9) =22.90, p < 0.05 ；
RMSEA=0.07, CFI=0.84, GFI=0.98, NNFI=0.73)。
表 3-2 個人層次參與式領導題項
編號 例題
1 我的直屬主管會鼓勵我表達想法與建議。
2 我的直屬主管會傾聽我的想法與建議。
3 我的直屬主管會採納我的建議做出影響單位的決定。
4 我的直屬主管會給予我表達意見的機會。
5 當與我們意見相左時，我的直屬主管仍會考慮我的想法。
6 我的直屬主管只以自己的想法來做決策。
（二） 個人層次探索型創新
本研究採取用於檢測個人層次探索型創新之量表，由Mom等人(2005) 所編制，此部分共有7題(請參閱表3-3)，並採李克特式(Likert) 5點量表計 分(1=非常不同意、3=無意見、5=非常同意)。此構面驗證性因素分析為 (χ2(14) =33.75 , p < 0.05 ； RMSEA=0.07 , CFI=0.38 , GFI=0.97, NNFI=0.06)。
表 3-3 個人層次探索型創新題項
編號 例題
1 對於產品/服務、流程或市場，探索新的可能性。
2 對於產品/服務、流程或市場，評估不同的方案。
3 對產品/服務或流程持續強力聚焦。
4 活動相關的收益或成本目前還不清楚。
5 活動需要我相當長的適應期。
6 活動需要我學習新的技能或知識。
7 活動並沒有明確對應公司現有的政策。
（三） 個人層次同事知識分享
本研究採取用於檢測個人層次同事知識分享之量表，由Kim等人 (2015) 所編制，此部分共有7題(請參閱表3-4)，並採李克特式(Likert) 5點 量表計分(1=非常不同意、3=無意見、5=非常同意)。此構面驗證性因素分 析為(χ2(14) =119.24 , p < 0.05；RMSEA=0.15 , CFI=0.26 , GFI=0.91, NNFI=0.11)。
表 3-4 個人層次同事知識分享題項
編號 例題
1 同事彼此分享專業知識與專長。
2 假如同事具備如何執行任務的專業知識，他們多半都會願意告訴 其他人。
3 同事會彼此交換資訊、知識與技術。
4 同事會無私地提供他人寶貴知識或專業技術。
5 同事在發展相關策略的部分會彼此幫助。
6 同事會彼此分享許多資訊。
7 同事會提供他人很多建議。
（四） 吸收能力
本研究採取用於檢測吸收能力之量表，由Chang等人(2012) 所編制，
此部分共有6題(請參閱表3-5)，並採李克特式(Likert) 5點量表計分(1=非常 不同意、3=無意見、5=非常同意)。此構面驗證性因素分析為(χ2(9) =33.76 , p < 0.05；RMSEA=0.10 , CFI=0.69 , GFI=0.96, NNFI=0.48)。
表 3-5 吸收能力題項
編號 例題
1 我具有能力獲取新的知識，來達成目標。
編號 例題
2 我會試圖透過從外部和內部傳遞新的知識來達到願景。
3 我具有技術能力吸收來自外部和內部的知識。
4 我具有必要的技能，以推動實務工作。
5
我在單位內有能力轉換知識或做法，例如公司向外部汲取知識 (可以是成功案例、成功的商業模式、成功的系統平台運用)來提 升公司營運績效。
6 我具備開發新知識或實踐的能力。
（五） 控制變項
在個人層次的研究下，我們首先控制團隊成員的年齡、性別以及部 門成立年數(Van Der Vegt et al., 2003)。再者，因為員工的教育程度與在 部門所任職的時間會影響他們的行為與心態，教育程度意旨對知識的需 要，與參與式領導及吸收能力有一定的關係。而員工所擁有的知識多寡 與即代表著多元思考以及創新發想的能力，這些都對展現出的創新績效 有深遠的影響( Shin & Zhou, 2003)。當公司員工擁有大量資源時，企業將 更能展現出創新的能力(Autio, Sapienza, & Almeida, 2000)。而依據所在部 門的規模大小、在該部門任職的時間長短、對部門的看法與創新行為也 會有所不同。所以本研究以性別、年齡、部門規模、部門成立年數、職 位任期、教育程度做為控制變項。
（六） 信度與效度分析
為 了 探 討 各 個 構 面 之 組 合 信 度 (CR) 、 平 均 變 異 萃 取 量 (AVE) 與 Cronbach's α進行效度與信度分析，因此本研究藉由驗證性因素來分析。
在Cronbach's α的部分，研究出各個構面的Cronbach's α介於0.03至0.26，
並非完全達到學者的建議值0.7以上(Nunnally, 1967; Guielford, 1965)，所 以此研究量表是非具有良好信度。一般來說組合信度之檢測標準值為大
於0.7，而本研究之各個構面皆為大於0.7的組合信度，從下表可以看出各 個構面指標的內部一致性高(Hair, 1997)。計算潛在變項對各測量變項的 變異解釋力為平均變異抽取量，一般的判定標準為大於0.5(Fornell &
Larcker, 1981)，而本研究各構面之平均變異抽取量皆低於0.5，因此表示 潛在變項有較低的信度與收斂效度。其結果請參閱表3-6：
表 3-6 信度與效度分析表 信效度分析表 變項 組合信度 平均變異
數抽取量 Cronbachs' α 個人層次參與式領導 0.37 0.14 0.26 個人層次探索型創新 0.12 0.11 0.03 個人層次同事知識分享 0.27 0.11 0.23
吸收能力 0.20 0.13 0.11
第三節 資料分析方法
本研究採用下列統計工具進行分析：SPSS.19進行描述性統計分析與 相關分析，使用LISREL8.72進行驗證性因素分析與整體模型配適度分 析，分析過程詳細說明如下：
（一） 描述性統計分析
首先，我們針對單位人數、單位成立年數等控制變項與自變項、依 變項、中介變項進行描述性統計分析與相關分析，藉由各變項及控制變 項的平均值、標準差用以得知樣本特性與受測者針對研究變項的反應程 度。
（二） 次數分配
將性別與教育程度做次數分配表，以了解性別及教育程度所佔的比 例。
（三） 相關分析
本研究以Pearson相關係數進行相關分析，進而得知各變項之間的相 關程度，並藉此可以初步地知道各變項之間的關係是不是與我們預期的 方向相符合。
（四） 迴歸分析
針對控制變項及研究變項進行迴歸分析，以了解變項預測與關係程 度。
第肆章 研究結果
第一節 描述性統計分析
本研究各變項之平均數及標準差，如表4-2所示。首先在自變項方面，
個人層次參與式領導的最小值為3.96，最大值為4.54，平均數為4.25；其 次，在依變項方面，個人探索型創新的最小值為3.30，最大值為3.80，平 均數為3.55；中介變項方面，個人層次同事知識分享的最小值為4.07，最 大值為4.53，平均數為4.30；另一中介變項吸收能力的最小值為4.02，最 大值為4.50，平均數為4.26，此四個研究變項的結果顯示：個人層次參與 式領導與個人層次同事知識分享、個人層次參與式領導與吸收能力、個 人層次同事知識分享與吸收能力、個人層次參與式領導與個人探索型創 新皆呈現顯著的正相關；個人層次同事知識分享與個人探索型創新、吸 收能力與個人探索型創新則呈現不具顯著的正相關。
第二節 次數分配
研究樣本為非管理職，並用性別與教育程度作次數分配，以了解性 別與教育程度所佔的比例，且將對於樣本組成之描述性統計分析結果整 理於表4-1及表4-2。
（一） 性別
本研究樣本男性佔62.7%，女性佔37.3%。
（二） 教育程度
本研究所屬公司教育程度，以碩士以上學歷為多，分別為碩士以上 90.8%，大學或同等學歷9.2%。
表 4-1 非管理職－樣本分布情形
研究變項 類別 次數 有效百分比
性別 男性 205 62.7
女性 122 37.3
教育程度 碩士以上 297 90.8
大學或同等學歷 30 9.2
第三節 相關分析
本研究控制變項為單位規模、單位成立年數、性別、年齡、職位任 期、教育程度，自變項(個人層次參與式領導)、中介變項(個人層次同事 知識分享、吸收能力)、依變項(個人探索型創新)間的相關係數如表4-2所 示。
從相關係數表可初步推測本研究變項之間的關係，個人層次參與式 領導與個人層次同事知識分享呈現顯著的正相關 (r =0.25 , p < 0.01)，個 人層次參與式領導與吸收能力呈現具顯著的正相關 (r =0.12, p < 0.05)，個 人層次同事知識分享與吸收能力呈現具顯著的正相關 (r =0.32, p <
0.01)；另外個人層次參與式領導與個人探索型創新呈現具顯著的正相關 (r =0.25, p < 0.01)，個人層次同事知識分享與個人探索型創新呈現不具顯 著的正相關(r =0.01, p > 0.05)，吸收能力與個人探索型創新呈現不具顯著 的正相關(r =0.08, p > 0.05)。
表 4-2 研究變項之平均數、標準差及相關係數
平均數 標準差 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
1.單位規模 7615.44 5520.65
2.單位成立年數 30.81 7.30 0.28**
3.性別 1.37 0.48 -0.05 -0.05
4.年齡 33.52 4.31 0.13* 0.11* -0.39**
5.公司任職時間 54.08 29.12 0.12* 0.06 -0.23** 0.78**
6.教育程度 1.09 0.29 -0.10 -.041 -0.11* 0.10 0.21**
7.個人層次參與
式領導 4.25 0.29 -0.06 .083 -0.06 -0.00 -0.01 0.09 (0.26) 8.個人層次同事
知識分享 4.30 0.23 0.09 .11* -0.08 0.16** 0.14** -0.07 0.25** (0.23)
9.吸收能力 4.26 0.24 0.17** -0.03 -0.09 0.16** 0.13* -0.03 0.12* 0.32** (0.11) 10. 個 人 探 索 型
創新 3.55 0.25 -0.04 -0.19** 0.04 -0.15** -0.15** 0.04 0.25** 0.01 0.08 (0.03)
*p<0.05, **p<0.01.
註 1：樣本數=327。
註 2：( ) = Cronbach’s α。
第四節 迴歸分析
性別和教育程度兩個變項為類別變項，故需轉換成虛擬變項，性別 轉換成男性一個虛擬變項（男性=1、女性=0），而教育程度由於樣本只 有碩士以上及大學或同等學歷，則轉換為碩士以上之一個虛擬變項（碩 士以上=1、大學或同等學歷=0）。而此研究分析結果是所有的控制變項 跟各變項均無顯著關聯性。為檢驗假設1，由Model2來看，在加入控制變 項後，參與式領導和知識分享有顯著正向關係(β=0.35, p < 0.01 )，故假 設1獲得支持。為檢驗假設2，由Model4、Model5來看，在加入控制變項 後，為檢驗知識分享的中介效果，依據Baron&Kenny(1986)的三步驟來檢 驗，故先檢驗Model4：參與式領導和吸收能力間具有顯著的正向關係(β
=0.14, p < 0.05)，再檢驗Model5：在加入知識分享以後，知識分享和吸收 能力間具有顯著的正向關係(β=0.28, p < 0.01)，參與式領導對吸收能力的 效果變得不顯著(β=0.07, p > 0.05)，知識分享完全中介參與式領導和吸收 能力間的正向關係，故假設2獲得支持。為檢驗假設3，由Model7、Model8、
Model9來看，在加入控制變項後，依據Baron&Kenny(1986)的三步驟來檢 驗，Model7：參與式領導和探索型創新有顯著的正向關係(β=0.28, p <
0.01 )，Model8：再加入知識分享後，參與式領導和探索型創新仍具有顯 著的正向關係(β=0.28, p < 0.01 )，但是知識分享和探索型創新並不具有 顯著的正向關係(β= -0.01, p > 0.05 )。Model9：再加入吸收能力後，參與 式領導和探索型創新仍具有顯著的正向關係(β=0.28, p < 0.01 )，但是知 識分享和探索型創新並不具有顯著的正向關係(β= -0.03, p > 0.05 )、吸收 能力和探索型創新並不具有顯著的正向關係(β= 0.06, p > 0.05 )，故假設3 不獲得支持。
再度以Process重複驗證其迴歸結果，以增加研究結果的穩健性，假 設1再度獲得支持，(b = 0.19 , p < 0.01 )，信賴區間不通過0 [0.10 , 0.27]。
假設2再度獲得支持，在加入知識分享後，知識分享和吸收能力具有顯著 的正向關係(b=0.29 , p < 0.01 )，信賴區間不通過0 [0.18 , 0.40]；然而參與 式領導和吸收能力不具有顯著的正向關係(b=0.06 , p > 0.05 )，信賴區間通 過0 [-0.03 , 0.14]，顯示知識分享完全中介參與式領導和吸收能力間的顯 著正向關係。拒絕假設3再度獲得證實，參與式領導和探索型創新有顯著
的正向關係(b=0.24, p < 0.01 )，信賴區間不通過0 [0.15 , 0.33]，再加入知 識分享和吸收能力後，參與式領導和探索型創新仍具有顯著的正向關係 (b=0.24, p < 0.01 )，信賴區間不通過0 [0.15 , 0.33]，但是知識分享和探索 型創新並不具有顯著的正向關係(b= -0.03, p > 0.05 )，信賴區間通過0 [-0.16 , 0.09]、吸收能力和探索型創新並不具有顯著的正向關係(b= 0.07, p
> 0.05 )，信賴區間通過0 [-0.05 , 0.18]。
透過表4-5 可知，總效果(b= 0.24, p < 0.01 )和直接效果(b= 0.24, p <
0.01 )均為顯著，信賴區間皆不通過0 [0.15 , 0.33]；參與式領導和探索型 創新間的三種間接效果（第一種間接效果：參與式領導 → 知識分享 → 探索型創新(b= -0.01, p > 0.05)，信賴區間通過0 [-0.04 , 0.02]；第二種間接 效果：參與式領導 → 知識分享 → 吸收能力 → 探索型創新(b= 0.00, p
> 0.05)，信賴區間通過0 [0.00 , 0.02]；第三種間接效果：參與式領導 → 吸 收能力 → 探索型創新(b= 0.00, p > 0.05)，信賴區間通過0 [0.00 , 0.02]），
假設1和假設3重複獲得證實。
表 4-3 迴歸分析表
Model1 Model2 Model3 Model4 Model5 Model6 Model7 Model8 Model9
知識分享 吸收能力 探索型創新
單位規模 .10 .13 .17 .19 .17 .04 .07 .07 .06 單位成立年數 .12 .08 -.09 -.11 -.12 -.18 -.21 -.21 -.20 性別 .01 -.02 .03 .02 .02 .01 .01 .01 .01 年齡 .08 .09 .12 .13 .11 -.06 -.05 -.05 -.06 職位任期 .03 .03 .02 .02 -.01 -.11 -.11 -.11 -.11 教育程度 .02 .02 .04 .04 .01 -.06 -.06 -.06 -.06
參與式領導 .35** .14* .07 .28** .28** .28**
知識分享 .28** -.01 -.03
吸收能力 .06
R2 0.05 0.17 0.06 0.08 0.15 0.06 0.14 0.14 0.14 Adj R2 0.03 0.15 0.04 0.06 0.13 0.04 0.12 0.12 0.12
△R2 0.05 0.12 0.06 0.02 0.07 0.06 0.08 0.00 0.00 F 2.66* 9.38** 3.36** 3.84** 6.96** 3.42** 7.27** 6.35** 5.79**
△F 2.66* 47.39** 3.36** 6.39* 26.60** 3.42** 28.60** 0.06 1.28
*p<0.05, **p<0.01.
註 1：以上數值為標準化迴歸係數。
表 4-4 穩健性分析
Model1 Model2 Model3 Model4
知識分享 吸收能力 探索型創新
單位規模 0.00
[0.00 , 0.00]
0.00 [0.00 , 0.00]
0.00 [0.00 , 0.00]
0.00 [0.00 , 0.00]
單位成立年數 0.00 [0.00 , 0.01]
0.00*
[-0.01 , 0.00]
-0.01**
[-0.01 , 0.00]
-0.01**
[-0.01 , 0.00]
性別 0.01
[-0.04 , 0.06]
0.01
[-0.05 , 0.06]
0.00
[-0.06 , 0.05]
0.00
[-0.06 , 0.05]
年齡 0.00
[-0.01 , 0.01]
0.01 [0.00 , 0.02]
0.00
[-0.001 , 0.01]
0.00
[-0.01 , 0.01]
職位任期 0.00
[0.00 , 0.00]
0.00 [0.00 , 0.00]
0.00 [0.00 , 0.00]
0.00 [0.00 , 0.00]
教育程度 0.08
[-0.01 , 0.16]
0.01
[-0.08 , 0.10]
-0.05 [-0.15 , 0.04]
-0.05 [-0.15 , 0.04]
參與式領導 0.19**
[0.10 , 0.27]
0.06
[-0.03 , 0.14]
0.24**
[0.15 , 0.33]
0.24**
[0.15 , 0.33]
知識分享 0.29**
[0.18 , 0.40]
-0.03 [-0.16 , 0.09]
吸收能力 0.07
[-0.05 , 0.18]
R2 0.10 0.15 0.14 0.14
F 5.08** 6.96** 7.27** 5.79**
*p<0.05, **p<0.01.
表 4-5 總效果、直接效果、間接效果
Effect LLCI ULCI
總效果 0.24** 0.15 0.33
直接效果 0.24** 0.15 0.33
間接效果
間接效果總和 0.00 -0.02 0.04
Ind1 -0.01 -0.04 0.02
Ind2 0.00 0.00 0.02
Ind3 0.00 0.00 0.02
(C1) Ind1 – Ind2 -0.01 -0.06 0.01
(C2) Ind1 – Ind3 -0.01 -0.05 0.02
(C3) Ind2 – Ind3 0.00 -0.01 0.01
註：
Ind1 :參與式領導 → 知識分享 → 探索型創新
Ind2 :參與式領導 → 知識分享 → 吸收能力 → 探索型創新 Ind3 :參與式領導 → 吸收能力 → 探索型創新
第五節 訪談結果
由於本研究經過統計分析驗證的結果指出假設一：參與式領導和知 識分享間，有顯著的正向相關性，並在假設二:參與式領導透過知識分享 此中介單位與吸收能力有顯著正相關，獲得支持。但假設三：參與式領 導透過知識分享部分地影響吸收能力和後續的探索型創新有正向關係，
則不獲得支持。因此我們與 A 公司趙經理進行訪談，訪談內容整理如下：
目前 A 公司現行的知識流通方式有三種：一為知識分享的資訊化平 台，員工皆可透過此平台獲得公司資訊(如：公司內部企業網站)。二為 最佳實務分享(Best Practice Sharing)機制平台，主要以領導方式、技 術和實務操作經驗等，作更深入的探討。但此平台設有權限，唯有與營 運或創新相關的團隊成員可取得完整資訊，一般員工只能觀其輪廓，且 設定有捨才有得的機制，讓內部資源能不斷更新。三為內部定期研討會，
以降低風險及提升營運效率為主軸。
為增加員工創新行為，除提供企業內部資訊外，也提供多種合作方 式以及獎勵，鼓勵員工進行開放式創新以及內部創新。A 公司趙經理認 為 A 公司期許的人才偏向全才，獨立且萬能。A 公司員工雖擁有足夠的 能力，但似乎缺乏自主學習以及創新的動機。再者，因為組織文化以及 產品開發的特殊性及機密性，導致員工於專案外與他人分享經驗的意願 降低。而且，若不是在組織設定下的討論會，通常不被建議。因此自主 性的交流很容易被限制住，形成整個文化趨近封閉。
許多學者相信，知識或智慧資本的創造，須經由組織成員間的知識 分享開始，然而實務經驗卻顯示，影響組織成員分享知識之意願的關鍵 因素，在與文化而非技術。組織若能在推行知識分享時，鼓勵員工分享，
讓員工參與制定知識分享的相關決策，同時解釋清楚該決策制定的原 因、因果關係、程序與目的，並清楚告知組織成員於此政策下的新職責 及目標。員工可能因對實證科學理性的認同，逐漸產生信任與責任感，
進而改變其行為。
第伍章 結論與建議
第一節 研究結論
過去雖有實證研究指出轉換型領導可以正面地影響組織學習，且領 導者的支持可促進組織的創新能力(Montes Moreno Morales, 2005；Vera Crossan, 2004)，甚至會對組織績效有正面的效果，但參與式領導並非 只是個人探索型創新有關，而是與存在於組織內的各種因子息息相關，
因此將單位規模、單位成立年數、性別、年齡、職位任期、教育程度加 入並探討與其之關聯性。
而本研究結果也達成本研究目的，採用迴歸分析(Regression Analysis) 統計方法進行分析探討參與式領導與探索型創新間的關係，並以知識分 享、吸收能力為中介變項，以及對於各研究假說的驗證並且將研究的變 項設定在個人層次，且結合與 A 公司趙經理訪談之結果來進行分析與探 討。綜合以上所述，故將本研究之研究結果彙整如下表 5-1：
表 5-1 研究假設及支持與否
研究假設 支持與否
假設一 參與式領導和知識分享有顯著正向關係 支持
假設二 參與式領導透過知識分享的中介效果影響吸收能力 支持
假設三 參與式領導透過知識分享部分地影響
吸收能力和後續的探索型創新 不支持
第二節 研究建議
在此研究中我們觀察到，A 公司為了在這發展迅速且市場消費者需 求變化幅度大的環境下，持續維持其競爭優勢並找到創新的契機，A 公 司做了一些努力。回顧先前研究發現個人層次參與式領導和組織創新有 一定程度的正向關係，然而，個人層次參與式領導和同事知識分享以及 吸收能力是否都對個人層次探索型創新有一定程度的關係？
本研究欲探討並了解 A 公司的同事知識分享以及吸收能力是否中介 個人層次參與式領導和個人層次探索型創新間的關係，是否能協助 A 公 司成為高附加價值性公司，有待本研究進一步實證。
由於本研究經過統計分析驗證的結果指出參與式領導透過同事知識 分享以及吸收能力和探索型創新間，並沒有顯著的正向相關性，也就是 說本研究中的假設三：個人層次同事知識分享以及吸收能力中介個人層 次參與式領導與個人層次探索型創新間有正向關係不獲得支持，並沒有 顯著的中介關係。但我們得知假設一：參與式領導和吸收能力以及假設 二：參與式領導透過同事知識分享影響吸收能力是成立的。
因此，我們認為 A 公司企業若能持續鼓勵員工參與決策制定、願意 與同事分享知識，進而刺激員工勇於創新發想、開拓未知領域。除了能 提升員工在工作績效及創新上的表現，也能蒐集更多資源去實證探討是 否與本研究目標有明顯的關聯性。
