屏東縣國中校長領導策略評析

全文

(1)國立屏東教育大學教育行政研究所碩士論文. 指導教授：李銘義博士. 屏東縣國中校長領導策略評析. 研究生：黃豊欽撰中華民國一百零三年六月二十六日.

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(5) 謝. 誌. 人生的際遇是一種因緣，在教育工作職場近三十年，為求在教育職場能實現自己的教育理念，於是規劃繼續往國中校長的道路前進。但學理工背景的我在教育行政這一塊卻是明顯不足，為求教育行政知識之精進，決定活到老學到老，再念一個教育行政研究所，增長一些教育行政知識。二年教育行政研究所碩士生的日子，隨著這份論文的完成畫下句點，首先要感謝的是我的指導教授李銘義所長，從題目的選擇到整體撰寫的指導，歷經修改題目及多次修正內容，自己又為初任校長，校務繁忙千頭萬緒，曾經進度落後到讓人失望，但所長不斷的鼓勵和激勵，給予我支持力量，讓我能順利完成本篇論文撰寫，非常感謝！也要感謝林官蓓老師在我碩一考校長期間，提供教育領導相關資訊作為考試之準備，並在計劃發表時給予我許多的指導及建議。張慶勳院長及胡以祥博士，謝謝您們在百忙之中撥允審閱我的論文，並在口試時給予我指導及提供寶貴意見，在此一併感謝。師長們嚴謹為學及從容處事態度，將是我日後學習之典範。五位資深校長接受訪談中，感謝無私的分享與經驗的傳承，讓後進體悟到前輩在教育的努力與堅持，不但在論文的撰寫協助，更讓我在領導現場實作上縮短摸索時間。最後感謝我的家人的體諒及支持，讓我無後顧之憂的完成學業。也感謝所有關心我的人，願您們平安、喜樂。豊欽. I. 謹誌 2014 夏.

(6) II.

(7) 中文摘要本研究採質性研究中立意取樣研究，以訪談法及文件分析方式，探究屏東縣國民中學校長領導策略，並以校長的教育理念與學校生態、環境生態對領導策略思維影響、行政領導策略、對教師領導策略、課程教學領導、家長領導、空間領導、領導策略反思等，透過五位資深校長的深度訪談，將訪談結果整理成逐字搞，作為解釋結果的依據；透過資料編碼、整理、分析與討論的過程，歸納出校長領導策略的結論。所獲致結論如下：一、校長在學校環境生態改變下，個人的教育理念修正見解不一，但聚焦於學生之品德及學業兩項學習。二、學校區域不同生態亦不同，師資、學生學習成就、家長可用資源等城鄉落差大。三、校長行政領導策略，首要了解學校生態建立良好關係。四、校長在對教師領導策略，應以身作則並建立良好關係及互信機制。五、校長課程教學領導應先了解各領域內容及生態，領導才能符合現場實務。六、校長應尊重家長依法參與教育事務，充分溝通建立夥伴關係。七、校長空間領導重視學校動線流暢性、明亮、簡單，融合美學、課程、社區營造。八、校長領導策略應因地制宜，並且重視潛領導力。. 關鍵詞：屏東縣、校長領導、領導策略. III.

(8) IV.

(9) Abstract The qualitative research and purposive sampling were adopted in this study. Through interviews and document analysis, leadership strategies of junior high school principals in Pingtung County were explored. In addition, through the impact of the principals’ educational philo sophy school ecolo gy, and environmental ecology on their leadership strategy ideas, administrative leadership strategies, faculty leadership strategies, curriculum teaching leadership, parent leadership, space leadership, leadership strategy reflections, etc., as well as in-depth interviews with five senior principles, the interview results were compiled into a transcript to serve as the basis for result interpretation. Through the data coding, compilation, analysis, and discussion processes, the principals’ leadership strategies were summarized to draw conclusions. The conclusions drawn are as follows: 1. The principals’ opinions varied in terms of personal philosophy of education to be corrected under changes in the school environment and ecology, but they all focused on two aspects: students’ morals and academics. 2. Different school districts have different ecologies, teacher salaries, student learning habits, resources available to parents, and other township differences. 3. Principle’s administrative leadership strategy should focus on understanding school ecology and building a good relationship. 4. Principle’s leadership strategy regarding teachers should use the behavior of principles themselves as an example and V.

(10) establishing. a. superior. relationship. and. mutual. trust. mechanism. 5. Principle’s. school. course. leadership. should. focus. on. understanding the ecology and content of each field to be able to conform to actual practice. 6. Principles should respect parents’ participation in educational matters according to law, and provide adequate communication to establish a partnership relationship. 7. Principle’s. spatial. leadership. should. focus. on. school. movement paths, including smooth flow, lighting, and simplicity that integrate aesthetics, school courses, and campus construction. 8. Principle leadership strategy should adapt to local conditions and focus on potential leadership abilities.. Keywords: Pingtung County, Principal Leadership, Leadership Strategies VI.

(11) 目. 次. 謝誌…………………………………………………Ⅰ 中文摘要……………………………………………Ⅲ 英文摘要. …………………………………………Ⅴ. 目次…………………………………………………Ⅶ 圖次. ………………………………………………Ⅸ. 表次. ………………………………………………Ⅹ. 第一章. 緒論 ……………………………………………1. 第一節. 研究動機. ………………………………………1. 第二節. 研究目的. ……………………………………2. 第三節. 名詞釋義. ………………………………………3. 第四節. 研究範圍及研究限制……………………………4. 第二章. 文獻探討 …………………………………7. 第一節校長領導策略 ……………………………………7 第二節校長領導策略之相關研究. 第三章. 研究實施與步驟. 第一節研究流程與架構第二節研究方法. ……………………11. ………………………15. ………………………………15. ………………………………………17. 第三節實施程序與研究步驟. …………………………18. 第四節讓資料說話………………………………………25 第五節研究倫理 ……………………………………….28 第六節研究的信實度……………………………………29. 第四章. 研究結果分析與討論. …………………31. 第一節校長的教育理念與生態關係. …………………31. 第二節學校環境生態對校長領導策略思維影響. VII. ……34.

(12) 第三節校長的行政領導策略分析. ……………………38. 第四節校長對教師領導策略分析………………………42 第五節校長的課程教學領導策略分析…………………46 第六節校長對家長及社區公共關係領導策略分析第七節校長的空間領導策略. …50. …………………………54. 第八節校長領導策略反思………………………………58. 第五章. 結論與建議 ………………………………61. 第一節研究結論…………………………………………61 第二節研究建議…………………………………………65. 參考文獻 ……………………………………………67 一、中文部分 ………………………………………………67 二、英文部分 …………………………… ………………70. 附錄 …………………………………………………73 附錄一屏東縣國中校長領導策略訪談大綱附錄二校長訪問逐字稿附錄三訪談內容編碼. ……………73. …………………………………74 ……………………………………85. VIII.

(13) 圖. 次. 圖 3-1 研究流程……………………………………15 圖 3-2 研究架構……………………………………16. IX.

(14) 表. 次. 表 3-1 甘特圖………………………………………18 表 3-2 資料編碼的方式與意義……………………26. X.

(15) 第一章緒論本章在探討及說明有關屏東縣校長領導策略之研究動機及目的，名詞釋義、說明待答部分、研究方法及步驟。. 第一節研究動機研究動機一：灣近年來社會民主、自由及開放，人人有權利表達自己的看法及作法，學校也因為社會的自由、民主、開放，校園生態巨變，教師在教師法立法後受到更多的保障，教師為爭取權益組織了教師會、教師職業工會、教師產業公會等形成有組織的團體，並和家長會、學校行政在學校形成三角鼎立關係，因此，校長的領導策略影響學校組織效能。由於近年來教育的鬆綁與積極推動學校本位管理，學校已漸成自我管理及績效責任的機制，學校的領導與經營者－校長的角色也更為重要且複雜。若僅從管理的角度切入學校的經營發展，實已無法因應目前之教育環境需求（林秀玲，2010）。因此，校長如何在這樣的民主自由及複雜生態下，運用有效的領導策略，營造學校組織和諧氛圍，並提昇學校行政及教學效能，更是校長的重要領導課題。研究動機二：由於各縣市的教育政策及社區家長、教師生態不同，學校校長的經營策略亦有異，身為屏東縣初任校長除本身養成教育背景及培訓知能外，非常希望從現任資深績優校長處探求其經營領導要領及經驗，縮短學校經營中在校長領導面向之知能，並將其整理歸納作為屏東縣校長領導之參考為動機之二。. 1.

(16) 第二節研究目的本研究為探求校長現場領導策略，釐清研究思路，盼從以下三個方向思考：一、 why：校長如何因應環境生態之改變，調整其教育理念，擬定領導策略，帶領學校團隊完成其學校願景？二、 how：就學校的領導面向，目前學校校長在領導與辦學經營上，著重在「行政管理」、「教學領導」、「公共關係」、「專業責任」等層面，並且堅持把人帶好、把事做對、敦親睦鄰的辦學理念(引自歐東華， 2008)。校長如何在這些面向中，運用哪些領導策略帶領學校走向優質及卓越呢？三、 what：本研究希望透過訪談、資料蒐集、篩選、分析等過程，其忘了解目前屏東縣國民中學的校長透過那些有效的領導策略，借以提昇學校組織效能。因此，本研究目的如下： (一)、瞭解屏東縣國中校長在學校環境生態改變之下，個人的教育理念是否會隨之改變。 (二)、瞭解屏東縣國中因學校區域不同生態之差異性。 (三)、瞭解屏東縣國中校長因應環境生態改變運用的領導策略之現況分析。. 2.

(17) 第三節名詞釋義一、國民中學：指屏東縣立國民中學。二、領導：領導是一種影響個體或群體趨向某種目標達成之過程。三、策略：策略是一種具備寬廣視野以決定組織未來走向的抉擇架構，藉策略來重新界定自己，找出發展方向，擊敗競爭或應付威脅。四、校長領導：在學校中，校長引導學校組織成員，使其願意為學校教育工作奉獻心力並達成教育目標而努力之行為。五、組織效能：組織運用策略或其他資源所達成預期目標的程度。. 3.

(18) 第四節研究範圍及研究限制本單元就研究範圍與研究限制二部份加以說明。相關內容如下：一、研究範圍 (一).研究地區本研究係以屏東縣之公立國民中學為取樣範圍。 (二).研究對象本研究之研究對象為屏東縣公立國民中學資深(校長年資6年以上)校長為深度訪談對象，共選擇五位受訪校長，其養成背景為教育處教育行政體系出身者二位及學校教師系統體系出身者三位，並須曾經服務偏鄉或市郊、市區等大小型態學校經營之經驗者，其目的亦希望了解不同養成背景其領導策略及經營理念是否有所差異。二、研究限制本研究中，由於各種客觀因素的侷限，在研究上不免有一些限制，茲分述如下： (一)、內容部份 1.本研究之訪談內容及大綱，係研究者依本身學校經營領導面向，並經指導教授審視內容後所編之屏東縣校長領導策略訪談大綱，再進行深度訪談所得結果評析，是否能真實代表屏東縣所有校長領導策略有待審慎觀察。 2.本研究係以屏東縣之公立國民中學現職資深績優校長(校長年資6年以上)，因此，如欲將研究結果推論運用至其它縣市，應持審慎態度。 4.

(19) (二).方法部份本研究採深度訪談方式，由校長以個人直接感受填答。然而受測者填答時除主觀意識之外，完全憑當時之認知及情緒判斷，難免產生填答誤差，因而造成內容與實際認知是否不相符之情形有待審慎觀察。. 5.

(20) 6.

(21) 第二章文獻探討本研究主要探討屏東縣國民中學校長因應學校生態的領導策略，在本章中研究者就相關文獻加以彙整分析後，分二節呈現，首先探討校長領導策，其次探討校長領導策略之相關研究，最後則是彙整分析國內外學者有關校長領導策略之相關研究再作概念性之結論。. 第一節校長領導策略本章節在探討校長領導策略的文獻相關研究，共分為：一、領導的意涵，二、策略的意涵，茲說明如下：. 一、領導理論簡而言之，領導是一種影響個體或群體趨向某種目標達成之過程。領導牽涉範圍包括人、情境與目標等特質，由於人獨特複雜性與情境的多樣性，再加上各領域的特性不一，因此，相關的領導理論汗牛充棟；然而歸納起來，影響教育行政運作的傳統領導理論大致可分為三個走向，分別是特質論（trait theories）行為論 (behavioral、theories）與權變論（ contingency theories），三種的假設不同，所發展出來的領導策略自也大異其趣（秦夢群，1997）。 (一).特質論特質論所強調成功領導人的特質，Stogdill（1948）將一百二十四個有關的研究加以綜合，找出成功領導人的心理特質（psychological traits）依序為：(1)智力（ 2）學識（3）責任 7.

(22) 感（4）社交活動的參與（5）社經地位（6）社會性（7）主動性（8）持久性（9）知道如何完成任務（10）自信心（11）對於情境的瞭解（12）合作性（13）受歡迎程度（14）適應性（15）語言能力。 (二).行為論行為論主要找尋成功領導類型，其目的在發覺領導行為的基本因素與層面。Halpin （1957）的LBDQ（ Leader Behavior Behavior Questionnaire）研究指出，領導行為的項目可統整為兩個因素，倡導（ initiating）與關懷（ consideration）分述如下： 1.倡導：此種領導行為係指領導者能劃清與部屬之間的職責關係，建立明確的組織目標和型態與建立工作程序、溝通管道的行為。 2.關懷：係指領導者對部屬應建立友誼、相互信任與溫暖氛圍的領導行為。 (三).權變論在權變論的觀點認為領導者依其面對不同的情境而改變其領導模式，強調依不同問題而選擇適當的領導行為，其基本主張認為世上並無一體適用之領導模式，而必須視情境而定。而領導理論的發展趨勢也反映了領導典範的轉變，亦即從聚焦在個別領導者的觀察，擴展到領導者與組織成員之間交互作用的詮釋。簡言之，對於領導的探究，已從個體層次延伸至人與人，以及人與組織層次；領導者的個人特質、行為仍然是受到關注(張奕華、顏弘欽，2012)。. 8.

(23) 綜觀上述，領導是一種影響個體或群體趨向某種目標達成之過程。而影響教育行政運作傳統領導理論的三個走向，特質論強調成功領導人的特質依序為：(1)智力（ 2）學（識（3）責任感（4）社交活動的參與（5）社經地位（6）社會性（7）主動性（8）持久性（9）知道如何完成任務（10）自信心（11）對於情境的瞭解（12）合作性（13）受歡迎程度（14）適應性（15）語言能力。行為論研究領導行為統整為兩個因素，倡導（ initiating）與關懷（ consideration）。權變論認為世上並無單一的最佳領導模式，領導者依其面對的不同情境而改變其領導方式。對於領導的探究，也已從個體層次延伸至人與人，以及人與組織層次；領導者的個人特質、行為仍然是受到關注。二、策略理論策略源自於希臘字「strategia」，為「將軍」之意，文獻指的是將軍的藝術，所以英文的策略意義是「當將軍的藝術」 the art of（general），因此策略即有強烈的作戰意義（湯明哲， 2003，頁 60）。在軍事領域中，用以形容戰爭所訂的全盤計畫或描述戰役中的重大設計，也是組織中最高層的管理。對組織而言，Mintzberg（1987a）認為組織需藉策略來重新界定自己，找出發展方向，擊敗競爭或應付威脅。Mintzberg （1987b）對策略的定義如下：（1）策略是計畫（plan）：用以界定組織發展方向及建立行動途徑計畫。（2）策略是型態（pattern）：藉以辨識組織行動及行為一致性類型。（3）策略是定位（position）：在競爭的環境中如何檢視自己。 9.

(24) （4）策略是觀點（perspective）：策略代表組織內成員分享的規範價值。 Freedman 和 Tregoe 認為策略是一個能決定組織本質與方向的抉擇架構（林宜萱譯，2003，頁 14）；Yukl（2002， p.360）認為策略是實踐使命和達成目標的計劃藍圖；江志正認為（1997，頁 167）認為策略是組織為贏得勝利而做有關未來走向之決定。綜上所述，策略是一種具備寬廣視野以決定組織未來走向的抉擇架構，藉策略來重新界定自己，找出發展方向，擊敗競爭或應付威脅。亦是達成組織之中長期目標的計畫、方針與藍圖。. 10.

(25) 第二節校長領導策略之相關研究校長領導策略依上節所述，會隨著情境及問題而改變，而領導的策略改變也會影響學校的組織氣氛及學校效能，因此，本節就校長領導策略與學校組織效能之相關性作研究，期能找尋合理相關性。學校經營管理是一個重要的議題，然隨著行政管理及典範的變遷，教育行政者扮演的角色也隨之丕變（江志正，2004）。從行政管理及組織模式的發展來看，大多數學者都認同是依循自然系統模式、開放系統模式、理性系統模式、非均衡系統模式等幾個階段而來，而這些階段對於組織發展及教育行政者扮演領導角色各有其運作範疇(秦夢群，1999)。就校長領導與組織效能的關係而言，鄭彩鳳（1996）研究顯示：具強勢作為角色（愈能扮演好各種不同的角色）之校長能營造最高的組織效能，且校長的領導角色會影響學校組織效能。而研究也發現不同領導構型會影響學校組織效能的表現。而領導者在四個領導角色表現愈好，學校組織效能亦愈佳；能以愈均衡與複雜的方式來扮演多元角色的領導者比只將焦點置於少數一、二種角色之領導者更具效能。由上述鄭彩鳳（1996）之研究中大致可得知：校長在各種領導角色的表現愈好，學校組織效能愈佳。此外，在競值架構中，各種領導構型（在孫瑞霙的研究中是將領導依四個象限而區分成四種領導構型）不只對對應象限的組織效能造成正向影響，亦對非對應象限的組織效能造成正向的影響。因此，在競值架構中，對每種組織效能而言，各種領導構型都相當重要。換言之，每種領導構型都與各種組織效能息息相關。. 11.

(26) 目前學校校長在領導與辦學經營上，著重在「行政管理」、「教學領導」、「公共關係」、「專業責任」等層面，並且堅持把人帶好、把事做對、敦親睦鄰的辦學理念，致力於以下之目標： (一)在「行政管理」層面－凝聚知識、進化、成長的「學習型團隊」。 (二)在「教學領導」層面－推動多元、適性、尊嚴的「全人教育」。 (三)在「公共關係」層面－涵融社區、鄉土、國際的「關懷意識」。 (四)在「專業責任」層面－建構責任、民主、認同的「成長機制」。(引自歐東華， 2008) 目前學校校長領導與經營之原則，包含關懷學生、尊重同仁、關心家長、結合社區資源、營造友善校園。了解國際局勢、清楚管理哲學；重視全球暖化問題、提昇綠色環保意識；掌握有限資源、發揮最大效能；掌握潮流、融入人群、展現個人才識的魅力；身先士卒、知人善用、營造團隊合作的精神；觀察周遭、發掘學校優勢、改善學校弱勢、發展學校特色；提出願景、重視溝通協調、激勵組織共同參與( 引自歐東華，2008)。學校行政是校長領導與學校經營的重要核心工作之一，目前學校行政人員的角色：是理念的行銷者，必須懂得激勵成員、建立校園的團隊精神，形成共享願景的理念團隊；校長是一位資源整合者，有效整合教師與家長團隊組織，以提升行政的效率效能。校長也是課程教學協調者，能協調各科發展主題的核心課程，利用知識管理成為課程教學協調的合作者。隨法規的落實，學校行政事務形成了教師、家長、行政部門合作運作的模式，以學生為主體，良性且密切地互動。家長會由經費 12.

(27) 支援者轉為教育合夥者，行政部門的作業民主化、公開化，爭取教師積極參與行政事務(引自歐東華， 2008)。目前校長領導行為及組織運作之模式也逐漸改變，不論是行政人員的扮演角色、願景共構的人際關係，或強調共同的合作，校務發展及課程的授權團隊型態，都有不同於以往的轉變，使得傳統科層運作模式必須重新設計轉化來因應這種變革，例如建立在作業流程中不斷改進的品質制度、強調經由資訊分享及將決策授權到最低的可能層級、重視教職員工之教育訓練與發展之人力資源方向、激發團隊活力，營造與顧客(學生、家長、教師)良好關係的組織文化、使用資料蒐集與統計理論評量以建立品質測量系統等，皆是學校組織永續發展的方向( 歐東華，2008)。在校長領導績效部份可分成四個構面： 1. 卓越的行政領導與管理：學校溝通管道暢通，學校行政有效支援教學；有效整合人力及經費資源；及時處理校園危機及意外事件。 2. 有效的課程與教學：發展出適切的學校課程；創新教學，並落實教學視導與評鑑。 3. 良性的社區互動：學校與教師會、家長會維持良好互動關係；學校社區互動良好，利於建立良好聲望與品牌。 4. 妥適的學生照顧與發展：建立關懷與安全的校園環境；學生具有社會公民責任。(吳政達，2009) 綜觀上述，在校長學校經營之領導構面分為行政管理領導、課程與教學領導、公共關係領導、學校環境空間領導等構面。校長的領導的策略改變會影響學校的組織效能，不同領導 13.

(28) 構型會影響學校組織效能的表現，愈能扮演好各種不同的角色之校長越能營造最高的組織效能。. 14.

(29) 第三章研究實施與步驟第一節研究流程與架構確定研究主題. 擬定研究計畫. 蒐集相關文獻. 文獻探討分析. 編制訪談大綱. 進行訪談. 訪談資料整理及評析. 結論與建議. 撰寫研究報告. 圖 3-1 研究流程 15.

(30) 校長及學校背景：. 一、校長養成背景二、校長的教育理念三、學校的環境生態(包含學生、家長、老師、行政、社區、可運用資源等). 研究構面： (一 ).校長的教育理念與生態關係 (二 ).學校環境生態對校長領導策略思維影響 (三 ).校長的行政領導策略 (四 ).校長對教師領導策略 (五 ).校長的課程教學領導策略 (六 ).校長對家長及社區公共關係領導策略 (七 ).校長的空間領導策略 (八 ).校長反思領導. 圖 3-2 研究架構. 16. 學校教育願景.

(31) 第二節. 研究方法. 在日常活中，最常被運用於了解周遭世界的方式就是觀察、接觸、聆聽，而訪談是在營造一種情境，讓研究者與受訪者透過口語雙向溝通方式達成，並輔以聆聽及觀察，建構出社會現象意義之詮釋，達到被研究現象及行動之還原。因此，如果訪談是一種對話之旅，那對話過程必然是由特定的情境及脈絡建構而成(潘淑滿 2003)。質性研究的訪談法是藉由有目的的談話、雙向交流的過程、平等的互動關係、彈性的原則、積極的傾聽等方式，並且運用受訪者熟悉的語言、熟悉的主題及合適的溝通形式進行訪談，並透過訪談資料的分析與詮釋，達到研究之目的。本研究則運用訪談法，其訪談內容及大綱，係筆者依文獻參考及本身學校經營領導面向，並經指導教授審視內容後所編之「屏東縣校長領導策略訪談大綱」，再對屏東縣所選擇的五位公立國民中學受訪校長(其養成背景為教育處教育行政體系出身者二位及學校教師系統體系出身者三位，並須曾經服務偏鄉或市郊等大小型態學校經營之經驗者)進行訪談，並將所得結果作整理、評析及建議與結論。. 17.

(32) 第三節實施程序與研究步驟一、實施程序：本研究之實施程序之時程表如以下甘特圖所示：表3-1甘特圖進度. 1月. 2月. 項目 1. 確定研究主題與範圍 2.蒐集文獻 3.文獻探討並擬定研究架構 4.撰寫研究計畫 5.訪談大綱設計 6.正式訪談工作 7.資料分析與整理 8.撰寫論文等. 18. 3月. 4月. 5月. 6月.

(33) 二、研究步驟 (一)、本研究依文獻參考及研究目的擬定之校長領導策略構面分為： 1.校長的教育理念與生態關係 2.學校環境生態對校長領導策略思維影響 3.校長的行政領導策略分析 4.校長對教師領導策略分析 5.校長的課程教學領導策略分析 6.校長對家長及社區公共關係領導策略分析 7.校長的空間領導策略 8.校長反思領導並就上述八個構面編訂「屏東縣校長領導策略訪談大綱」；如附錄一 (二)、選定研究對象為了解屏東縣國民中學校長的領導策略，特別選擇屏東縣五位資深且辦學績優之五位公立國民中學校長作為受訪對象，其中養成背景為教育行政機關體系出身者二位及學校教師行政體系出身者三位，並須曾經服務偏鄉或市郊、市區等大小型態學校經營之經驗者，分別設定為甲、乙、丙、丁、戊校長，並以訪談法進行研究。. 19.

(34) 五位受訪校長基本資料如下： 1.受訪者甲校長基本資料及被選定之原因： (1)、性. 別：■男 □女. (2)、服務年資：□5 年以下 □6-10 年 □11-20 年 ■21年以上 (3)、最高學歷：□學士 ■碩士（含四十學分班）□博士 (4)、養成背景：■教育處行政體系 □學校教師系統體系 (5)、曾服務學校地理位置：■市區 ■市郊 ■偏鄉 (6)、選擇甲校長之重要原因：甲校長曾為筆者任教學校校長，養成背景為教育行政體系，由教育處科員、專員、科長、校長。擔任偏鄉國中校長四年，市郊國中校長四年，市區二所學校八年半，其中一所為全縣最大國民中學。甲校長在擔任第二任校長時，雖然學校經營成績優異，家長支持度也很高，但因行政領導作法正直強硬，和學校教師會成員形成針鋒相對。但在其第三任後即修正行政領導策略，學校氛圍友善和諧，即使在最大校也如此。甲校長行政領導經驗豐富，為本研究訪談首選。. 20.

(35) 2.受訪者乙校長基本資料及被選定之原因： (1)、性. 別：■男 □女. (2)、服務年資：□5 年以下 □6-10 年 □11-20 年 ■21 年以上 (3)、最高學歷：□學士 □碩士（含四十學分班）■博士 (4)、養成背景：□教育處行政體系■學校教師系統體系 (5)、曾服務學校地理位置：□市區 ■市郊 ■偏鄉 (6)、選擇乙校長之重要原因：乙校長為教育系博士，養成背景為學校教師系統，由專任教師、導師、組長、主任、校長。擔任離島偏鄉國中校長八年，市郊國中校長二年。乙校長在擔任前二任校長時，學校生態優質，學校教師滿意度高，家長認同度及支持度也高。但在遴選第三任 A 學校時，A 學校前任女校長因領導風格及領導策略不當，學校對立嚴重，甚至學校引進社區議員政治角力，最後校長被迫提前退休。乙校長到 A 學校後，經過二年的領導，學校的對立也逐漸化解，教師及家長滿意度也逐漸提高。甲校長的行政領導經驗豐富，為探求其如何扭轉生態，其領導策略正是本研究追求目的之一，故選擇乙校長為訪談對象。. 21.

(36) 3.受訪者丙校長基本資料及被選定之原因： (1)、性. 別：■男 □女. (2)、服務年資：□5 年以下 □6-10 年 □11-20 年 ■21 年以上 (3)、最高學歷：□學士 ■碩士（含四十學分班）□博士 (4)、養成背景：□教育處行政體系 ■學校教師系統體系 (5)、曾服務學校地理位置：□市區 ■市郊 ■偏鄉 (6)、選擇丙校長之重要原因：丙校長養成背景為學校教師系統，由專任教師、導師、組長、主任、校長。第一任為偏鄉國中校長四年，第二任為市郊 B 國中校長三年。在丙校長接任 B 學校校長之前，前兩任校長在該校經營領導皆不順利，其中一位校長因內部糾紛不斷而未獲遴選回任教師。丙校長接任 B 校後，學校生態漸進和諧，對立爭端也逐漸減少，目前學校氛圍佳，特別訪問 B 校教職員，大部分對校長滿意度高，是否因為丙校長長期擔任學務主任之人格有關，其領導策略值得研究，因此選擇為訪問對象。. 22.

(37) 4.受訪者丁校長基本資料及被選定之原因： (1)、性. 別：□男 ■女. (2)、服務年資：□5 年以下 □6-10 年 □11-20 年 ■21 年以上 (3)、最高學歷：□學士 ■碩士（含四十學分班）□博士 (4)、養成背景：□教育處行政體系 ■學校教師系統體系 (5)、曾服務學校地理位置：■市區 ■市郊 ■偏鄉 (6)、選擇丁校長之重要原因：丁校長為女性，養成背景為學校教師系統，由專任教師、導師、組長、主任、校長。第一任為偏鄉國中校長四年，第二任為市郊國中校長四年，第三任為市區校長二年。丁校長擔任的三所學校，前二所學校其前任校長經營皆不理想，但丁校長經營及領導四年，學校皆有不錯之表現，學生數增加老師和諧。第三任學校，前任校長因和教師會針鋒相對，學校爭端浮上媒體，前任校長因而被迫在一任未滿之前退休。但丁校長到任後，展現其優秀領導策略，學校教師和諧學生表現優秀，其讓每個學校逆轉之領導策略值得探究，故成為受訪對象。. 23.

(38) 5.訪者戊校長基本資料及被選定之原因： (1)、性. 別：■男 □女. (2)、服務年資：□5 年以下 □6-10 年 □11-20 年 ■21 年以上 (3)、最高學歷：■學士 □碩士（含四十學分班）□博士 (4)、養成背景：■教育處行政體系 □學校教師系統體系 (5)、曾服務學校地理位置：■市區 ■市郊 ■偏鄉 (6)、選擇戊校長之重要原因：戊校長養成背景為教育行政體系，由教育處科員、專員、科長、校長。第一任為偏鄉國中校長四年，第二、三任為市郊國中校長各四年共八年，第四、五任為市區同所國中校長六年。戊校長在擔任前三任校長共十二年時間，學校穩定成長且成績表現優異，但在市區第五任時，和學校教師會成員產生極大的對立，進而在第五任之第二年退休。戊校長過去在偏鄉及市郊經營領導經驗豐富值得探究及學習，但為何在市區第二任第二年和教師會產生對立進而提前退休，其原因值得探究並可讓後進學習避免重蹈覆轍，故成為本研究選定受訪對象。. 24.

(39) 第四節讓資料說話質性研究的特色就是用文字表達所蒐集的資料，透過訪談大綱、訪談筆記、文件檔案、現場觀察、訪談逐字稿等相關資料，深入剖析與探究，以下就所蒐集資料做編碼，並將其所代表意義作說明如下：一、資料編碼與代表意義本研究將上述所蒐集資料以編碼方式呈現，其代表意義如下表：. 25.

(40) 表 3-2 資料編碼的方式與意義項目資料蒐集類別. 編碼代號 A B C D E F. 資料呈現方式. G H 甲 A20140516 乙 A20140506 丙 B20140513 丁 C20140522 戊 F20140604. 資料處理方式. 甲乙丙丁戊. 代表意義校長的教育理念與生態關係學校環境生態對校長領導策略思維影響校長的行政領導策略分析校長對教師領導策略分析校長的課程教學領導策略分析校長對家長及社區公共關係領導策略分析校長的空間領導策略校長反思領導甲校長 A 構面 2014 年 5 月 16 日逐字搞乙校長 A 構面 2014 年 5 月 6 日逐字搞丙校長 B 構面 2014 年 5 月 13 日逐字搞丁校長 C 構面 2014 年 5 月 22 日逐字搞戊校長 F 構面 2014 年 6 月 4 日逐字搞甲校長曾為筆者任教學校校長，校長資歷 17 年乙校長曾為筆者師傅校長，校長資歷 10 年丙校長曾為筆者師傅校長，校長資歷 7年丁校長為女性績優校長，校長資歷 9 年戊校長為乙校長推薦校長，校長資歷 18 年. 26.

(41) 二、資料分析策略 (一).分析步驟本研究融合訪談資料、觀察紀錄、文件檔案等資料，運用林生傳(2003)所提「全方位的統整與分析」之資料分析策略，進行以下資料分析： 1.閱讀與整理：在資料蒐集後必須進行閱讀，透過閱讀及理解可以激盪出新的感觸及想法，對後端資料的分析及詮釋有幫助。 2.描述：通常運用語文、圖表或其他符號為工具來呈現，描述重點包括行為或事件發生背景、發生過程、參與者之看法。 3.分類：資料進行編碼並形成概念，再由概念發展彙整成結論。 4.詮釋：就相關資料進行解釋、統整、理解、反思過程。 (二).分析策略本研究之分析策略係參考張慶勳(2006a)所提 CII 架構，亦即為社會情境文化脈絡(context)、主觀覺知 (intuition)、關鍵影響因素(influence)三個概念。社會情境文化脈絡是指研究參與者(五位受訪校長)所處的學校組織團體中，其人際互動、組織文化、角色扮演等社會情境文化脈絡；主觀覺知強調研究參與者對學校組織中所發生事件其直覺上之感受；關鍵影響因素是在探討研究對象受到哪些個人經驗及組織團體因素所影響，因而產生信念與行為。. 27.

(42) 第五節研究倫理由於質性研究往往要深入被研究者的生活世界，並了解被研究者的內在想法和生活經驗；再透過研究者的觀點，將蒐集之研究資料加以詮釋說明。所以，研究者必須要能敏捷觀察及了解研究關係其實是不平等的，這種不平等往往會影響被研究者的合作意願與提供資訊內容，進而影響整個研究品質。茲以無害原則、知情和自願原則、尊重隱私原則、客觀分析及報告等項分述如下(王修曉譯，2007) 一、無害原則在訪談過程中，研究者有責任保護參與者的人身、心理及情感健康不受研究事件之影像，並且隨時注意參與者不願回答或不適合回答之情形，尊重其個人隱私及意願，避免造成參與者之可能傷害。二、知情和自願原則參與者有權了解本研究資料即可能之影響，並在知情及自願之下參與本研究，也是自主、自願的合作者。三、尊重隱私原則參與者有權決定在什麼時候、什麼條件下讓研究者查看或告之個人相關資料，研究者也必須對參與者個人資料嚴格保密，對敏感議題身分應以化名或匿名呈現。四、客觀分析及報告研究者及參與者應建立互信關係，閒話家常、分享工作點滴。針對蒐集資料不刻意隱瞞或遺落，必須客觀分析及詮釋，並且詳實報導資料分析之研究成果。. 28.

(43) 第六節研究的信實度茲對建構本研究信度與效度之方法，分別說明如下：一、蒐集豐厚資料為求研究資料之客觀性，克服單一資料來源、單一對象所造成的偏見，本研究選擇五位資深績優校長進行訪談，並閱讀相關文獻充實理論基礎，融合訪談、資料分析、觀察、文件檔案等，作為相互比對以求事實呈現。二、全程錄音並騰寫逐字稿為避免資料遺落，訪談過程全程錄音並搭配速寫紀錄。事後並謄寫完整之逐字搞以便閱讀分析詮釋。三、參與者檢核資料完成之逐字搞，邀請參與受訪者再次檢核確認資料真實性、一致性、可靠性。四、詳實呈現研究結果撰寫研究結果時，應力求清晰、真實，盡量引用參與者之談話內容及用詞，清楚傳達參與者的感受，並將參與者經驗說明和研究者詮釋部份分開呈現，避免讀者混淆不清。. 29.

(44) 30.

(45) 第四章. 研究結果分析與討論. 本章節依序就校長的教育理念與生態關係、學校環境生態對校長領導策略思維影響、校長的行政領導策略分析、校長對教師領導策略分析、校長的課程教學領導策略分析、校長對家長及社區公共關係領導策略分析、校長的空間領導策略、校長領導策略反思作探討，並做小結論述。. 第一節校長的教育理念與生態關係許多的校長在其選擇校長工作做為其人生教育歷程之規劃時，常設想自己的教育理念，期望能藉由校長治校權力中得到教育理念之實現，完成人生的教育夢想。經過和幾位資深校長的訪談後得知，校長的教育理念會因為學校的環境生態的不同，有些會修正改變，有些人不會，但一致的談到聚焦在學生的學習；. 「我不管是在偏鄉或市區服務，我的教育理念只有兩個：一、紮根學科(打好基礎) 二、落實常規(端正品德)」(甲 A20140516 )。. 「一所學校要辦的像＂學校＂，最重要的核心價值是學生的品德，其次才是學生的基本學科能力，這樣的理念一直影響著我的辦學。」(乙 A20140506). 「我的教育理念及願景很簡單，就是以學生為主體，在老師的努力，社區家長的支持與協助下成就學生。」 (丙 A20140513). 31.

(46) 「我的教育理念的本質不會因為學校地理位置及生態改變而改變，我都是以學生的學習為第一，但是如果到一個地方你要調整策略的話，我會因地制宜或因為文化的不同為了文化傳承而有些修正，我希望我的學生在社會上可以獨立的做自己，他可以適應社會生活。」 (丁 H20140522). 「我的教育理念會因為我任職的學校生態而修正，例如我如果任職在原住民區，我會就原住民的天份及特質修正我的教育理念，發展體育、才藝類。我如果在都會區，我會重視學生的學業成就，但不管在哪裡，我都很重視學生的生活教育及學習。」 (戊 A20140604). 另外有部分的校長也談到在學校的經營裡，行政團隊也是很重要，他必須是一個團隊，而老師也是學校經營成功的重要項目，老師的教學成效影響學生的學習成效，所以教師也是影響學生學習成就的重要因數。校長本身的領導也影響了整個學校的效能。. 「老師的部分要能有效能的教學，他一定要能成為學生生命中的貴人，因為老師的一句話就可以影響學生很大。學校裡有行政官僚體制，但我希望成為團隊，要有充分的行政資源來支援教學，要結合社區家長成為夥伴關係。校長的人格特質很重要，我大部分運用權變領導，校長的魅力很重要，我提倡高倡導、高關懷、人性化。」 (丁 A20140522)＂. 32.

(47) 小結: 綜上所述，校長的辦學理念最重要的是學生的學習，校長希望透過學校行政團隊作為及教師有效能的教學，成就學生有效的學習。而學生學習中以學生的品德及學業成就為屏東縣校長辦學重要核心理念。. 33.

(48) 第二節學校環境生態對校長領導策略思維影響校長剛到一個學校就職時，因為學校所在位置及部落或族群不同，往往以了解學校歷史文化及社區整個生態為先，爾後再擬定領導策略，例如學校位置在山地部落、市郊、市區、客家庄、閩南族群等，校長應了解地理環境外，也應多了解人文及民俗風情、家庭結構、家長想法及對孩子的教育期待。. 「這個學校以前大概有四分之三的客家學生及四分之一的閩南學生所組成，學生時常打架這是主要原因之一，後來鄰近鄉鎮成立另一所國中，閩南學生就集體轉到那個學校後，學校的學生打架情況就明顯下降改善。」 (丙 B20140513)。. 「這個學校在比較偏僻位置，所以也沒有大馬路，算是比較封閉的區域，比較少電動玩具店少汙染，家長配合度高，不會找麻煩。」 (丙 B20140513)。. 「我到一個學校都先了解它的生態及特色，但我在學校不談政治，我從前任校長處可以得到一些傳承，但最重要是自己體悟。剛開始我不會變動行政人員，但半年或一年後如有必要我就會調整。＂ (戊 B20140604). 而學生的學習成就也因為不同的環境生態，其學習成就及素質也有所影響，更因為各項資源分配不均，家長的社經背景，教師的素質及生態等，造成學生學習的差距，更顯示了城鄉教育的落差。 34.

(49) 「我們學校在市區，學生素質平均上比較高，家長的社經地位比較好，但組成也比較複雜，老師教學經驗豐富(因為是教師嚮往調動的最後一站)。以考試進入的老師因為是最熱門學校，所以排名要很前面才能進入，一般都很優質。」 (甲 B20140516)，. 「有些偏鄉的家長，家庭經濟許可者又將孩子送往市區，造成偏鄉學校經營更是雪上加霜。」( 丁 B20140522). 「我到一個學校我會依社區的背景不同，將過去的經驗融入其中，我現在的學校比過去偏鄉的學校學生素質高一些，家長大部分是軍公教人員，這個學校算比較年輕的學校，也有優良的傳統，老師都很盡心。」 ( 丁 B20140522). 學校家長會及家長也會因為地域位置不同，參與學校事務之熱忱不一，對學校得資源協助也有很大的落差，例如學校在大都為市區，家長社經背景好，人際關係優，所提供的資源也比較豐富，但因為社經背經較高，對學校要求也比較多，甚至可能干涉到校務。而學校位置較為偏鄉者，家長大多忙於工作，對學校校務比較不熱衷，給學校的資源協助很有限，對學校校務也比較不熟，甚至家長會成立都有困難。因此，學校所在的地域為位置，家長的生態也因城鄉差距大，也對學校事務的參與城鄉差距頗大。. 「我們學校在市區，學生素質平均上比較高，家長的社經地位比較好，但組成也比較複雜。」(甲 B20140516) 35.

(50) 「我的社區資源豐富，但校內各項資源已足夠。」 (甲 B20140516)，. 「本校所在的學區屬於農牧業為主的學區，家長大部分以農牧業為主，學校也常參與社區營造及歷史文化活動，社區也提供學校豐富的教育資源。家長會會因人員組成的不同而對學校有不同的要求，並對學校提出很多的建議，如學校不配合就會對學校有不好的評價，而大部分決定在家長會長的領導，也會因為家長會長的個人特質及社經背景有所差異，對學校的要求及和校長的相處方式也有差別。」 (乙 B20140506)，. 「這個學校在比較偏僻位置，…………..，家長配合度高，不會找麻煩。」 (丙 B20140513)，. 「我現在的學校比過去偏鄉的學校學生素質高一些，家長大部分是軍公教人員………. 家長會會全心支援及充分授權校長，也不會干涉校務。」(丁 B20140522). 不管學校的區域位置在偏鄉、市郊貨都會區，大部分老師不太願意擔任行政工作，就筆者了解，目前因教師課稅減課，專任老師、導師、行政人員基本鐘點時數距離拉近，而行政工作越來越複雜，許多的視導、評鑑等工作及書面資料的準備，這些都是造成教師不願擔任行政工作的原因之一，因此，不管學校是在偏鄉或市區，教師大多不喜歡擔任行政工作，造成校長組成行政團隊的困境。. 「行政工作因為工作量多而且複雜，所以大部分的人比較不喜 36.

(51) 歡，我在選擇行政人員比較注意要有共同目標，我大部分都是用鼓勵的，我會給他們幾個目標，我的團隊會往共同目標努力。」 (甲 B20140516). 「本校的老師不喜歡擔任行政，對行政排斥，也不喜歡被管太多。他們對國家的教育走向及縣政府的政策有許多的怨言，老師和行政都不喜歡考評獲評鑑，因為他們認為做那些書面資料是虛假的。」 (乙 B20140506)。. 小結：綜上所述，學校所在的地域位置及部落族群不同，學生、老師、家長生態亦有所不同。學生因為族群不同會有族群融合問題，也會因為城鄉差距學習成就有所差異。老師也會因為城鄉問題，多數教學豐富教師往市區移動，造成家長認為教師素質及資源都會區比偏鄉優質。家長也因城鄉不同，參與學校的熱忱及資源協助有所不同。這些都是影像校長在學校領導策略思維的重要因素。. 37.

(52) 第三節. 校長的行政領導策略分析. 在學校的經營生態中，行政人員是學校政策及計畫的設計規畫者，也是整個政策及計畫的帶領執行者，做的是領頭羊的工作，學校的政策及計畫執行能否成功，行政人員佔有重要的角色，因此，校長的行政領導顯得格外重要。而校長剛到一個學校時，最好先了解學校的行政生態及文化，並徵詢歷任校長看法及經驗，應盡量避免剛到任即大動作調整或更換學校行政人員，有時會造成學校經營領導危機。在任職一段時間，了解整個學校生態，如發現行政團隊在運作上有其調整必要時再進行調整，如此才能避免因生態的不了解造成行政危機。另外，校長新到任一個學校，除了解生態，和同仁建立良好關係也很重要，校長在觀察學校同仁其實學校同仁也在觀察校長，建立良好的關係營造和諧的校園氛圍是校長領導的第一步。. 「就實務來看，一個校長剛到一個學校就任必須先了解學校的文化、老師的文化、社區文化及學生的表現等等。我來之前這個學校生態比較特殊（就筆者了解該校前任校長在該校經營五年，老師、行政、校長相處氛圍不佳，學校有爭端，導致校長於第二任第一年結束提前退休），就領導理論中有關係理論、還有人際取向、理性的要求，而成效和關係也要好通常是衝突的，特別是在行政部份，所以我在當時的氛圍之下我先改善跟老師的關係開始。」 (乙 C20140506). 38.

(53) 「我常遇到一個問題就是我下一個行政命令，同仁及行政就可以做好是不太可能的，因為過去不需要做太多校長最後也不太要求，所以我常常會失望，我才決定先把關係做好，不過我可能會因未來學校改變趨勢也會做行政領導的調整。」 (乙 C20140506). 「我到一個學校去第一年行政大部分不動，但是我會停、聽、看，第二年我就會做修正，我希望我的行政要有熱忱及能執行校長的理念及政策，我一但定位了就很少換，我就是把對的人放在對的地方。」 (丁 C20140522). 學校行政領導也必須注意團隊精神，並激勵團隊合作而非各自為政及個人英雄，學校行政的效能應是整體性，如此才能讓學校行政工作發揮最大的績效，當發現行政團隊成員有負面表現時應積極溝通，並設法使其正向思考，引領正向發展，使成為行政正向助力。但如果經努力後行政成員還是無法改善，應適時更換以求行政團隊的的完整，有助於提升學校行政效率效能。. 「行政是火車頭，要有效率才行，不能因為條件優就不努力，因為無法保證永遠優質。行政團隊一定要比教師團隊更認真，並且講究的是團隊精神，沒有個人英雄。」 (甲 C20140516)。. 「團隊必須和諧，不合群的我會做調整，調整後的團隊功能更強。被調整下來的不滿情緒難免，但時間會沖淡一切，最重要的是學校要辦好。」 (甲 C20140516)。 39.

(54) 「我的領導模式是我以身作則，信任所有同仁，常感謝大家，我對每個處室公平對待，這樣我感覺學校比較和諧，我大部分有功就給老師及行政，有責任我承擔。如果行政推動遇到困難，我會主動教育及以校長的角色作政策性宣布，支持行政作為，讓行政無後顧之憂。」 (丙 C20140513). 「對於不配合的行政我會馬上換掉，我不會考慮他的反彈問題，因為我行得正。」 (丁 C20140522). 「我是從科員、專員、督學、科長再到校長，我的行政作為堅持依法辦事，我不會逃避，我到一個學校如果發現行政人員有問題，半年以後我就會換掉，我會先找到一個比他好的人再換，不用怕反彈問題，我希望行政人員要能盡責任，才能成為優勢的學校。」 (戊 C20140604). 當行政成員在行政執行過程遇到困難時，校長應適時的出面協助，讓行政人員感受到遇到困難校長是可依靠及協助的，如此，行政幹部才會勇於任事。另外如遇到行政和教師有意見相左或已形成對立時，校長應立即出面協調處理，避免產生蝴蝶效應，也讓行政和教師得以和諧相處。. 「萬一發生行政對立時，形式上我會挺行政，如果不是這樣行政是沒有人要做的，但是如果行政有錯，我會教導行政調整後，再向教師解釋原因。」 (甲 D20140516). 40.

(55) 「如果行政推動遇到困難，我會主動教育及以校長的角色作政策性宣布，支持行政作為，讓行政無後顧之憂。」 (丙 C20140513). 「如果發生行政和老師對立時，我會放下身段了解原因，求得和理解答。有時對立是因為校長而引起，也就是為反校長而反行政，行政夾中間，所以我會想辦法化解，並了解其訴求或請他們說服校長，過程也不要黑箱作業，透過理性對話，減少誤解和對立。」 (丁 C20140522). 小結：綜觀上述，校長剛到新學校就任時，應先了解學校行政及教師生態，並建立良好的人際關係，觀察行政運作，非必要時應先以不更換行政為原則，當行政運作一段時間，校長到任學校也已大致了解生態，如發現行政成員有表現負面者，應適時的作行政調整，調整換下的行政人員，也應適時的溝通，盡量不要成為學校阻力，由時間來沖淡不滿情緒。校長的行政領導策略是把對的人放在對的地方，適時的激勵，各處室公平的對待，注重橫向聯繫縱向協調，當行政遇到困境時校長應適時的出面協調及協助，讓行政運作更順遂，形成有理念的團隊，並提升整體學校行政效率效能。. 41.

(56) 第四節校長對教師領導策略分析校長到任一個新學校時，必須先了解教師的生態，再擬定教師領導策略，當校長在觀察教師時也應了解教師亦在觀察校長，最重要的是校長要以身作則，不管上班下班等個人作息或行政管理和教學視導，應努力不懈積極參與，成為學校整體團隊之表率。. 「我們再看老師，老師也在看我們，一定要認真，這點很重要。剛到一個學校每天巡堂三次，從掃地區到教室，有問題要糾正，無形中老師會認為校長很認真，經過一段時間，早上巡堂持續，其他時間則不定時，平時多關心老師。」 (甲 D20140516). 「我到一個學校，我會從歷任校長處了解主任及老師，另外我也會在巡堂時注意老師的教學，我也會將全校學生各科成績統計，各班成績比較，在常態編班之下，我和老師們一起看學生學習結果，我會用學習成果檢驗教師的教學成效。」 (戊 D20140604). 「另外如果老師常遲到，我會到他的班上看早自習，如果再沒改進我會請教務主任在場，並請老師說明原因並做紀錄，甚至升完旗請人事讓老師簽名後送校長室，老師就會收斂。」 (戊 D20140604). 校長在教師領導部分應注意學校制度的建立及維護，以及讓制度的落實，這是在教師領導上的重要項目，例如學校教師 42.

(57) 依規定時間上下班、依時上下課、教學正常化、依規定參加教學研究會及各項會議等，這些制度的建立才能使教學活動正常運轉及行政配合工作順利進行。但是因為社會自由化、校園民主化，許多教師要求個人權益及民主議決，常使得理念及利益相互拉扯，整個制度的建立其實是不易的。另外國民中學有會考及進度的壓力，教師常常在開會或研習時為了符合上級要求，規劃設計符合上意的課程及資料，但實際上課活動時又回到其面對進度及會考成績的教學慣性模式，常是單打獨鬥而無法合作教學。另外，校長剛到新就任學校，如能在學校遇到教師或親師困難問題解決時，以校長的行政豐富經歷為教師解決困境，也是樹立校長教師領導的專業權威及建立教師對校長的領導信任感。因此，校長如何透過和教師的溝通，建立完整的學校教師生活規範及落實課程教學運作模式，考驗校長對教師領導智慧。. 「校長的任務就是讓制度落實，這點要做好其實就很不容易。例如教學研究會，我發現老師們常是單打獨鬥的，有的能力很強，但要他們團結合作去發展教學策略或省思，這點就很困難，每次會議結束都是一些制式化的東西，包括課程的設計都和他們實際上課脫節，很多東西都是做出來應付的。」 (乙 D20140506). 「我對老師大部分是鼓勵，我因為是訓導主任的背景，平時給人的映像是比較嚴肅。過去我曾處理兩位不和諧甚至對立的老師，因當時我的處理得當，從此老師對校長處理事情產生信任 43.

(58) 及肯定，我的老師及行政現在校園相處和諧。」 (丙 D20140513). 校長在實際的學校教師領導部分，常因地制宜，許多學校的複雜生態往往是校園內外糾葛再一起的，有時一些研讀過的領導理論事實上和實際操作有落差，因此，校長常就學校實際生態而調整其領導模式或運用政治手段處理校園教師及親師問題。. 「我讀過許多的領導理論，但我感覺理論和實際有很大的落差，我認為許多是用不到的。」 (甲 D20140516). 台灣社會的民主化深深的影響著學校生態，教師也因為民主化透過立法程序，奠定教師組織教師會、教師職業工會、教產業工會等教師團體之成立法源，所以教師可以合法在學校籌組教師會及參加職業工會、產業工會，因此，學校的生態也變得比較自由民主，各種教師次級團體孕育而生，有些學校形成許多的小團體，也考驗著校長的領導智慧。校長對學校教師領導策略中，有些校長會注意學校教師的辦公室分配，並且依各年級選任級導師代表，使其能平時代替老師發言，並於各項會議中代表老師出席參與，使整個學校溝通能順暢。校長也應了解各次級團體的領導人，並於私下有多接觸及溝通機會，甚至運用分佈式領導，引領其發揮正向領導長才，提升學校總體領導效能。. 「學校因為辦公室的分配及可以自由選座位，因此常有一些次級團體，這些次級團體很容易牽制正式的行政組織，非正式團體處理得好行政大概比較沒問題。所以我對教師領導策略，我 44.

(59) 都是每個層級找一個頭，或非正式的領導人，這樣他們比較不會感受到來自校長的直接壓力，有一種直接領導的緩衝作用。」 (乙 D20140506). 「教師也有他的次級團體還有教師會，他們會領導他們的小團體，我們做的要比他好，也要相互提攜，我在這個部分比較強勢但非霸道，也要注意技巧，平時校長要謙卑自持，也要以身作則，才能為人表率領導老師。」 (丁 D20140522). 小結：在教育工作現場，有許多的教師領導理論和實際操作是有落差的，許多學校的複雜生態往往是校園內外糾葛在一起的，因此，校長應就學校實際生態而調整其領導模式或運用政治手段處理校園教師及親師問題，這是在學校現場常見之現象。校長剛到新職就任應先了解教師生態，建立良好的團隊關係，並且以身作則。從平時的上下班、上下課、參與各項會議等，建立學校各項制度，讓教學及教師行政配合能順利進行。當教師遇到困境時，校長運用個人專業為教師提供協助及解決困境，建立教師對校長領導的信任感。在民主的生態下教師組教師會、參加工會是常態，也是法規所許可，校長應展現民主風範，接納教師團體或次級團體成員，甚至運用分佈式領導方式，引領團體領袖發揮其領導才能，正向參與學校各項政策及執行，才能提升學校總體執行力。. 45.

(60) 第五節. 校長的課程教學領導策略分析. 課程教學是學校最核心的工作，學校課程教學規畫是否得宜，教師課程教學的優劣，關係著學生的學習成效，因此，校長在學校課程教學的領導策略就顯得格外的重要。但是國民中學的課程為分科教學，各領域有其專門之專長，而校長是否每個領域都了解是有待商榷，所以，有些國民中學校長無法果同校長的課程教學領導，有些認為有其困難度，有些則授權學校教務主任。因此，大部分的校長認為應從參加各領域的教學研究會開始，讓各領域教師了解校長對該領域課程教學的重視，並由參與的過程中了解各領域課程知能，也藉由討論中提供以校長角度之課程教學意見，並且適時的給予各領域教師激勵，讓各領域在課程教學更加精進，這也是目前校長在課程教學領導部分常用之領導策略。. 「課程教學領導是許多專家寫出來的理論，我不認同，因為各領域有他們的專業及不同校學生態，我們應該思考如何激發教師的教學熱忱，並且提高學生的學習成就，這是我認為最重要的。」 (甲 E20140516). 「這個部份是目前在學校裡最困難的，我的方法是參加他們的教學研究會，並且去了解他們的運作，適度的給他們壓力。」 (乙 E20140506). 「因為教師各有其專長，我大部分會參加他們的教學研究會，我會用鼓勵的方式，並且以我在學務處的經驗背景，從班級經營的角度切入給他們建議，但我重視正常化教學。我也會推動 46.

(61) 教師專業發展評鑑來提升教師的教學專業能力。」 (丙 E20140513). 「在課程教學部分，我都是授權我的教務主任，我也會參加各教學領域會議，了解他們會議內容，課程教學領導是學者專家所提的理論。」 (丁 E20140522). 「課程教學部份我會授權教務主任，運用課程發展委員會召集各領域負責人和代表進行課程節數調配。我很重視上課秩序及成績檢視，我認為生活教育好學科自然就會好。」 (戊 E20140604). 另外校長在課程教學領導策略也重視教師的教學觀摩及入班觀課，並且強調活化教學，但由於國民中學有會考及進度的壓力，常常在教學觀摩上課方式，老師認為是例行性之演示，平常實際上課又回復為以考試為導向之教學，正是目前課程教學領導另一難處。. 「我會選擇幾個領域去參加只要是傳達一個訊息；＂你們在做什麼我很想了解，也讓你們知道我關心你們這個會議，更重要的是要有改變而不是應付＂，但是比較慚愧的；教學還是沒甚麼活化，他們還是運用他們的習慣教學方法，比較不容易改變。」 (乙 E20140506). 「我會注意教師的精進活化教學，也會看學生的學習成就，我常鼓勵我們的老師，我也很重視教學觀摩，因為有傳承作用。」 (丁 E20140522) 47.

(62) 「在教學這部分我尊重教務主任，家長的反映我也很重視，我藉由巡堂了解老師的教學情形，對於入班觀課我不排斥，但我會請教務主任通知該老師何日何時我會去觀課以示尊重。」 (丁 E20140522). 「我去看他們的教學觀摩，他們那樣的教法平常是不會這樣上課的，因為這要用許多時間去做準備，他們大部分都是應付政策，我在巡堂時從來沒看過他們是用這樣方式上課的，所以不會因為教學觀摩而改變。」 (乙 E20140506). 「就目前國中的課業、輔導與管教、進度的要求、家長的期待、會考的壓力、平時教育政策及行政的配合等，要我自己來當老師也很難辦到。在檯面上講的那些課程與教學政策那只是理想，要完全做到那是不可能的，應該用實務的方式看待老師的課程教學。」(乙 E20140506). 在校長課程教學領導策略中，有關於入班觀課部份，為養成教師習慣被觀課，可在教室後面放置導師辦公桌，除任課教師外，導師也常利用上課時間於班級後面批改作業等，久而久之教師習慣被觀課，有利於學校行政推動入班觀課活動。. 「我的教室常有兩位老師，我在教室後面放一個導師的桌子，上課我的導師也常坐在後面改作業，一面了解上課情形另一面上課秩序也會比較好，久而久之老師會建立互信，也就習慣他人在教室觀課的習慣，校長入班觀課也就比較沒有那麼大的壓力。」 (丁 E20140522) 48.

(63) 小結：綜觀上述，有關校長的課程教學領導策略，因為國民中學為領域分科教學，部分校長認為大部分非校長學科專長，對非專長學科做課程教學領導是否能讓老師信服有其可議性，甚至有部分校長認為那是學者專家的論述，和現場實務有落差。而在國民中學因有會考及進度壓力，許多老師的教學觀摩成為例行性、應付性之演示，實際課堂教學還是大部分回復慣用方法。不過依筆者學校現場觀察，在活化教學及合作分組教學部分，已有部分教師認同並實施，未來應為課程教學運用趨勢。而為讓老師習慣被入班觀課，可放導師辦公桌於班級後面，讓任課老師習慣有兩位教師於課堂，有利於行政推動入班觀課。另外校長的課程教學領導亦應多參加領域教學研究會，多了解各領域知能及適時給予激勵，讓老師了解校長對課程教學的重視，並提升學校教學成效。. 49.

(64) 第六節校長對家長及社區公共關係領導策略分析隨著社會民主化的腳步，學校家長參與學校活動越來越頻繁，教育基本法第 8 條(………國民教育階段內，家長負有輔導子女之責任，並得為其子女之最佳福祉，依法律選擇受教育之方式、內容及參與學校教育事務之權利。) 成為家長參與學校教育事務之法源，因此，校長應善用各項領導策略，引領家長正向參與學校事務及活動，使家長會成為學校助力，為學生及家長權益把關，進而提升學校總體效益。然而在學校現場常遇到學校的區域位置及社區部落不同，家長及家長會生態落差很大，偏鄉及郊區家長常因工作因素，很少參與學校事務，甚至邀集不到家長參與家長會之窘境。但在都會區有些參加者非常踴躍，甚至參與家長會長等幹部選舉競爭激烈，而各項資源落差也頗大，偏鄉有些還需學校資助家長，但都會區家長資源卻非常豐厚，這些都成為校長在對家長領導策略部分修正思維之因素。. 「我們的學校位置比較鄉下，家長的參與度不高，家長會的氛圍比較不活躍，他們給的資源不多，但也少干涉學校，支持及信任學校，我們的資源大部分是從外面尋找的。」 (丙 F20140513). 「我過去程在一個偏鄉的學校服務，家長會幾乎沒有人會參加，也沒有人會捐款給學校，家長會無經費來源，所以我就用辦桌方式邀請一些人組成顧問團，另外我會寫一些計畫向研考會申請一些補助資源。」 (丁 F20140522). 50.

(65) 「家長會的生態和學校聚落有關係，在原住民的學校，可以在學校活動時邀約他們參與及聚會。在市郊或市區的學校，要和家長會多互動，了解他們的需求及意見，萬一做不到也要向他們說明。」 (戊 F20140604). 校長在和家長會互動部份，有些家長會是信任學校並充分授權，但有些家長會成員對學校有許多的期許，但方法已到干涉學校校務而不自知，並且運用資源希望牽制學校或校長，例如學校有一些做法不合家長會長意，家長費或家長資源就不支持，甚至運用地方關係抵制學校，造成校長在學校經營上產生另一困境，因此，校長如何和家長及家長會互動上能相互了解，學校政策及計畫多溝通，讓家長會充分了解校長的辦學理念及學校的各項計畫是有必要的，這是校長在家長領導策略重要的事項。. 「我剛到這個學校時，因為家長會成員良莠不齊，家長會常干涉校務，我忍耐到下一年度就做調整。」 ( 甲 F20140516 ). 「我以前感覺這邊的家長很難親近，但後來才發現家長也會認為校長高高在上，而且校長在學歷上比較高，他們會認自己雖然事業做很大但沒什麼學歷，校長會不會看不起我們，深入了解才發現彼此相互誤解。」 (乙 F20140506) 「常常有一些家長會成員或會長告訴我以前怎樣怎樣，要求比照辦理，所以如果遇到家長做法不當或干涉校務，我會強勢導正不受影響往自己目標前進，畢竟不同的時空背景。」 (丁 F20140522) 51.

(66) 在建立良性及正向參與學校事務的家長會上，有些校長會從班級家長選舉開始，希望班級選出的家長代表是正面思維，在組成家長會團隊時比較能正向參與學校事務，和學校互動比較能成為夥伴關係。學校也應主動邀請家長及家長會參加學校活動，彼此多溝通、多互動、多了解，並引領家長會、教師、行政充分合作，成為學校有力的鐵三角，這是校長在家長領導中的重要策略。. 「我的作法是由導師端就做篩選，最後組成一個對學校正向的家長會，正向的協助學校。」 (甲 F20140516). 「校長在家長部分的領導最好是定位為朋友及夥伴關係，學校可以主動邀請家長到學校參與學校的活動，平時多一些時間主動的關心他們，通常會得到比較好的回饋。」 (乙 F20140506). 「家長及家長會除了提供學校的資源外，也是給校長一種力量，他是學校的夥伴關係，學校的家長、行政、老師這是一個鐵三角。」 (甲 F20140516). 小結：教育基本法第 8 條(………國民教育階段內，家長負有輔導子女之責任，並得為其子女之最佳福祉，依法律選擇受教育之方式、內容及參與學校教育事務之權利。) 成為家長參與學校教育事務之法源，校長應引領家長及家長會成為學校辦學助力。首先應由班級家長選舉出正向參與學校教育事務之家長代表，再由家長代表選舉出家長委員及家長會長、副會長，組 52.

(67) 成學校家長會團隊。在偏鄉組成家長會可運用各項集會邀集家長參加，或由熱心家長邀約家長參加，甚至可組成顧問團，協助學校辦學。而校長和家長會應充分溝通校長辦學理念及學校教育政策計畫，讓家長會了解學校辦學需求，成為學校辦學之夥伴關係，進而和學校教師、行政成為教育合作的鐵三角。. 53.

(68) 第七節. 校長的空間領導策略. 一個學校空間規劃是否得當，影響了整個學校的視覺觀感，也影響了整個教學氛圍及順暢性，更是學校學生境教的一環，學校的空間設備是否能充分利用，也代表了學校的價值性，如果領導得宜，亦可以成為社區的藝文中心，更是社區的一環。近年來學校對於校園環境特色經營、學校建築的風格，也力求創新與突破，並且引領學校空間和教育的革新與發展。而在空間領導部分強調的是以空間規劃帶動課程發展、引領教學創新、豐富學習資源、促進行政革新、拓展社區關係等，使學校空間運用兼顧著教育、文化、社區、創新，也讓學校成為帶動社區發展的重角。校長在空間領導部分也因為學校的區域位置、大小、學校精神不同，亦影響其空間領導策略，但大部分校長會依前人規畫及建設進行空間布置或加強，也會因為爭取計畫經費的多寡而思考設計面積及樣態，多數主張簡單、明亮、綠化及順暢，也有些校長強調環保及生態教等，這些都是將學校規畫建構成優質境教校長的空間領導策略。. 「我來的時候這個學校的空間建設就已經這樣了，我只有少部分改變及補強，現在大部分是維護。」 (乙 G20140506). 「學校的空間首重動線要順暢，而且要簡單明亮，多一些綠化才能成為一個優質的境教環境。」 (甲 G20140516). 「學校的空間注重他的動線，分為靜態和動態兩部分，其間分 54.