綠色供應鏈體系下委外廠商評選模式建置 -以有機發光顯示器廠商為例

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綠色供應鏈體系下委外廠商評選模式建置 -以有機發光顯示器廠商為例

學生:黃文冠 指導教授:陳昭華博士

摘 要

由於產業界的環境保護策略從以往的污染防治轉變為主動性的污染預 防,因此,在產業供應鏈管理中,產品自設計、製造、採購以至於規格的制 定,甚至策略性委外廠商的績效評量,都需要納入環保的考量,以落實綠色 供應鏈管理的概念。本研究以台灣具有競爭優勢及發展潛力的面板產業中的 有機發光顯示器產業為例,建構考量綠色環保條件的委外廠商評選模式。評 選模式的建置透過相關文獻的回顧,彙整委外廠商評選的指標,納入綠色環 保概念,並結合綠色供應鏈與面板業專家訪談建立初步層級架構;其次,應 用德爾菲法結合面板和有機發光顯示器產業處理委外事務的專家評選,建立 評選模式的層級架構及指標;再者應用層級分析法並經由有機發光顯示器產 業處理委外事務專家的問卷調查,建立評選模式構面間和指標間的相對權 重。評選模式建構的結果顯示,評選指標依序為品質保證因素、綠色環境因 素、生產技術與管理能力因素、成本因素、交期因素和管理與發展能力因素 等六個構面;其中品質因素仍是最重要的委外廠商評選指標,並與相關文獻 研究結果相符;而綠色環境因素則為次重要的評選指標,顯示綠色環保概念 已被此產業正視且實際納入評選考量。另外,本研究亦透過與實際評選案例 的比較,驗證評選模式。驗證結果顯示,本評選模式可有效的應用於有機發 光顯示器產業,以篩選出合適的委外合作夥伴。

關鍵詞:綠色供應鏈、策略性委外、德爾菲法、層級分析法、有機發光顯示 器

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誌 謝

三年來的堅持,完成研究所學業,首先要感謝陳昭華教授在論文寫作過 程中耐心指導與修正寫作上疏誤,從題目選定到流程架構、觀念到論文完成,

給予本人思路與觀念的啟發,在此致上最誠摯的謝意。

論文口試時承蒙顏上堯教授以及石豐宇教授的建議與指正,並提供寶貴 意見,使研究內容及架構上更臻完備,特此一併致謝。從求學至論文撰寫期 間,感謝於悠景科技任職時的同仁與好友(耿輝…等)、一同為畢業打拼的昭華 老師家族的學弟妹們、協助與鼓勵支持我的同學與好友們(小六、巧綾、素瑛、

美芳..等),在求學階段你們都帶給我許多歡笑與溫暖與幫忙,在此表示由衷的 謝意。

感謝我的父母及家人給予我的支持與鼓勵,在求學之路備受呵護,最後 僅以本論文獻給曾經關心、照顧我的師長、家人、同學及朋友。

黃文冠 謹識於中華科管所 中華民國96 年 7 月 17 日

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目 錄

摘 要... i

誌 謝... ii

目 錄... iii

圖目錄... v

表目錄... vi

第一章 緒論... 1

1.1 研究背景與動機 ... 1

1.2 研究目的 ... 2

1.3 研究對象與範圍 ... 2

1.4 研究方法與流程 ... 3

第二章 文獻回顧... 6

2.1 綠色供應鏈 ... 6

2.2 策略性委外 ...11

2.3 委外廠商選擇模式 ... 15

2.4 德爾菲法 ... 21

2.5 層級分析法 ... 24

2.6 有機發光顯示器 ... 32

2.7 小結 ... 35

第三章 評選模式建置... 37

3.1 研究設計 ... 37

3.2 評選因素與層級架構 ... 39

3.3 評選準則與權重 ... 48

3.4 小結 ... 52

第四章 實證研究... 53

4.1 研究個案簡介 ... 53

4.2 實證分析 ... 54

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4.3 討論 ... 55

第五章 結論與建議... 59

5.1 結論... 59

5.2 建議... 60

參考文獻... 61

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圖目錄

圖1.1 有機發光顯示器未來產值趨勢圖... 3

圖1.2 研究流程圖... 4

圖1.3 研究架構圖... 5

圖2.1 層級分析法分析流程圖... 27

圖2.2 有機 EL 顯示元件圖... 32

圖2.3 有機發光顯示元件製程流程圖... 33

圖2.4 有機發光顯示器成品圖... 34

圖2.5 有機發光顯示器產業供應鏈架構圖... 35

圖3.1 研究設計流程圖... 38

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表目錄

表2-1 供應商選擇的重要構面 ... 15

表2-2 不同產業之評選指標 ... 16

表2-3 彙整供應商評選指標 ... 18

表2.4 德爾菲法之優缺點說明表... 24

表2.5 層級分析法應用範圍... 24

表2.6 層級分析法要素間評估比例尺度說明... 29

表2.7 隨機指標... 31

表3.1 專家訪談背景... 39

表3.2 供應商評選指標... 40

表3.3 第一次德爾菲問卷分析... 43

表3.4 修正後德爾菲問卷彙整... 45

表3.5 有機發光顯示器產業六大構面相對權重及排序... 51

表4.1 實證分析評選結果... 54

表4.2 原 A 公司評分結果... 56

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第一章 緒論

本研究係探討綠色供應鏈體系下委外廠商評選因素之研究,本章首先針 對研究議題提出研究背景與動機,其次分別闡述研究目的、研究對象與範圍、

研究方法與架構,內容依序說明如下。

1.1 研究背景與動機

環境的保護在國際間已經掀起了一股風潮,在溫室效應、臭氧層破洞等 壓力下,各先進國家亦積極的找尋可避免破壞環境與避免人體傷害的物質、

材料、技術,來替代有害物質的使用,並逐漸嚴格管制。其中國際大廠包括 SONY、微軟、IBM、HP、松下、GM 汽車、通用電器,以及美國國家半導 體,都已經針對國際環保要求採取具體行動,並陸續針對電子電機與家電用 品,限制了相關危害物質的使用;國內以外銷為主的產業皆面臨客戶要求在 材料、產品、製程皆需符合相關法規及顧客在綠色產品上的要求。

國內顯示器產業是世界電子商品供應鏈中重要的一個環節,也擔負著建 構綠色供應鏈體系的使命,為了符合綠色供應鏈體系之要求,可從符合歐盟 的三大指令著手,包含『廢棄電機電子設備指令』(Waste Electrical and Electronic Equipment Directive,WEEE)、『電機電子設備中危害物質禁用指令』

(Restriction of the use of certain hazardous substances in electrical and electronic equipment , RoHS) 和 『 能 源 使 用 產 品 生 態 化 設 計 指 令 』 (Eco-Design Requirements for Energy Using Products,EUP)。其中最迫切且影響最大的是

『電機電子設備中危害物質禁用指令』,此規範直接影響廠商生產與交貨的問 題,如產品必需禁用特定有害物質、並且須驗證有害物質的含量在規定值之 內,才可交貨到客戶手上。因此國內顯示器產業從以往污染的防治轉變為主 動性的污染預防,從綠色產品設計、替代性的技術與綠色產品驗證等方向著 手,期望能符合客戶與法規要求,一同為建立綠色供應鏈系統努力。

國內顯示器產業居於世界龍頭,並長期致力於競爭力的提升,近幾年來 也因應環保的要求,導入綠色供應鏈的思維,在原有供應鏈管理模式下加入 環境保護的元素,考量綠色採購、提高生產製程的良率與有害物質污染以及 委外的環保因素考量。產品的生產流程中關鍵製程的委外生產製造,是提升

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其整體績效與競爭力的方法,這樣的生產策略是目前台灣廠商最常使用的生 產模式,將生產流程分割,非核心的生產流程交予專精的公司,並積極尋找 有利的委外廠商進行生產。所以如何選擇委外夥伴上就變成了相當重要的課 題。對於供應商評選的文獻相當多,而多數文獻探討的供應商主要交貨於生 產者為一些零部件或生產原料,但是製程委外的部份是將部分生產流程委託 其他專精廠商生產。整體來說委外廠商的選擇與管理直接影響產品層面較 大,這是在供應商與委外廠商間的差異。本研究考量供應商與委外廠商上的 差異並且探討綠色環保潮流與綠色產品對委外廠商的影響,以建立綠色供應 鏈體系下委外廠商的評選模式。

1.2 研究目的

本研究以有機發光顯示器(Organic Light Emitting Display,OLED)廠商為 調查對象,探討綠色供應鏈體系下委外廠商的評選模式,透過有機發光顯示 器進行個案探討。茲歸納本研究之研究目的如下:

一、探討各產業委外廠商之評選指標並建立層級架構。

二、透過層級分析法建立綠色供應鏈體體系下的評選模式。

三、驗證綠色供應鏈體系下委外廠商的評選模式。

四、研擬改善建議供業界參考。

1.3 研究對象與範圍

光電顯示器產業是繼積體電路產業後,政府另一個積極發展的重點產 業,其對我國現在與未來整體經濟的重要性有顯著影響。目前我國光電顯示 器產業包含薄膜液晶顯示器(Thin Film Transistor Liquid Crystal Display,TFT LCD )、 超 扭 曲 向 列 液 晶 顯 示 器 ( Super Twisted Nematic Liquid Crystal Display ,STN LCD)、有機發光顯示器、電漿顯示器(Plasma Display Panel,

PDP)等,其中又以有機發光顯示器最受國內廠商的青睞,因為其產品特性 顯示效果佳且生產設備投資較小;再者隨著電子消費性商品普及,消費者對 產品要求越來越高,除了品質,更要求輕、薄、短、巧、美。有機發光顯示 器的產品運用包括行動電話、PDA、車用顯示器、GPS、電子辭典、攜帶式

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電玩、數位相機、智慧手機、手提攝影機…等,其未來市場產值在 2010 年可 達到40.2 億美元,如下圖所示。

圖 1.1 有機發光顯示器未來產值趨勢圖 資料來源:【83】

在顯示器產業中,已經形成完整供應鏈模式,從生產設備、材料、面板 製造、模組構裝技術等,尤其又以面板製造與模組構裝這兩個環節,是我國 企業最強的所在。所以有機發光顯示器產業便可以利用這樣的競爭優勢,一 方面專注在核心領域面板設計製造,另一方面利用專精的模組構裝廠商,讓 模組構裝製程委外,因此模組構裝廠的選擇便成為重要的課題。本研究以有 機發光顯示器產業中之模組構裝委外製造流程為研究範圍,並選擇一具有代 表性的業者作為研究對象,在綠色供應鏈體系下探討委外廠商的評選指標。

1.4 研究方法與流程

本研究所採用方法包含資料收集與文獻回顧、產業專家訪談、德爾菲法、

層級分析法等。透過綠色供應鏈文獻整理,瞭解近年來環保的議題貫徹在國 際大廠中,進而形成所謂綠色供應鏈體系,以及產業如何在綠色供應鏈體系 中運作此外透過策略性委外與供應商評選等相關文獻資料的回顧,整理不同 產業廠商評選供應商之準則,再結合綠色環保概念以及委外廠商選擇要求與 重點,藉由業界專家的訪談與德爾菲法建立研究層級架構,並利用層級分析 法建立本研究之評選指標權重,整體研究流程與研究架構如圖1.2 和 1.3 所示。

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圖1.2 研究流程圖

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圖1.3 研究架構圖

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第二章 文獻回顧

本章首先回顧綠色供應鏈、策略性委外與委外廠商選擇模式的相關文 獻,其次說明德爾菲法與層級分析的內容,最後提出小結以進行後續研究。

2.1 綠色供應鏈

2.1.1 綠色供應鏈之導入背景

在環境保護的潮流之下,2005 年 8 月及 2006 年 7 月分別開始執行歐盟 廢棄電機電子設備指令與電機電子設備中危害物質禁用指令。由於歐盟為全 球在環境政策制定及推動之先驅者,因此對於電機電子產品所造成之環境衝 擊,最早提出因應策略及具體規範,以限制所有電機電子設備在設計、製造 以及回收上都須符合指令。這兩個指令直接對產業產生衝擊,其訴求內容及 管制項目,隨著其他國家如日本或北美地區產生的衍生效應,將影響未來五 到十年間電機、電子產業界的競爭力變化。

廢棄電機電子設備指令的主要訴求是針對大型家電、小型家電、資訊與 通信設備、消費性設備、照明設備(家用型螢光燈及鎢絲電燈泡除外)、電動 工具、(大型固定的工業機俱除外)、玩具、娛樂及運動器材、醫療器材(植 入性與感染性產品除外)、監控設備以及自動販賣設備等十大類電機電子產 品,在 2004 年 8 月 13 日前由各個國家訂立其該國的執行法規,要求生產 業者自 2005 年 8 月起展開相關回收的責任,同時規定於 2006 年 12 月底 前,必須達到平均每人每年回收4 公斤以上的目標,並逐步達成 50%至 75%

的回收率。各國政府在配合WEEE 指令要求下所訂立的法規重點有兩方面:

(1)監督業者所建立回收體系的運作,以及(2)查核相關配合法定回收率的執行 情形。由於 WEEE 的主要訴求對象是銷售產品的「品牌廠商」,要求市面上 銷售電機電子產品的生產與進口業者加入業者所組成的聯合回收體系或者自 行回收,因此對於國內廣大以代工為主的 OEM/ODM 廠商或更上游的供應 商而言,壓力較小;但相較之下,RoHS 對我國電機電子產業的影響則較為 深遠【22】。

歐盟對於電機電子設備中危害物質禁用指令的目標,是要求在2006 年 7 月1 日以前限制六種化學物質四項重金屬,兩項含溴防火耐燃劑,分別為鉛

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(Pb)、汞(Hg)、鎘(Cd)、六價鉻(Cr+6)、多溴聯苯(PBBs)、溴二苯醚

(PBDEs)使用於電機電子產品。在此所謂的限用,乃是僅允許非常特殊且 無法取代技術條件下的使用,因此,在絕大部分的產品製造過程中,這六項 化學物質應該是形同禁止使用。而除了對於六大化學物質的管制之外,歐盟 及聯合國對於其他化學物質的限制和禁用規範亦逐漸增多。且除了歐盟各 國,日本體系及美國的少數品牌廠商自 2002 年以來,亦積極對其產品所含 的具有「可疑性」化學物質進行了清查與盤點作業,同時對供應商要求頗為 廣泛的化學品登錄作業。因此,RoHS 的管制已經衍生許多除了六大化學物 質以外的其他化學品與物料管理規定。

日本廠商SONY 與國內廠商華碩對綠色夥伴(Green Partner,GP)的推 動不遺餘力,相關供應廠商皆需通過 GP 認證,這也是國內產業積極推動的 動力來源。除了外在的壓力,從環境保護及永續發展的意識逐漸普及,產業 界因應環境保護的策略從以往污染防治轉變為污染預防,從削減污染排放變 成從產品、製程即著手環保的主動策略。各企業也將環保的要求灌輸在供應 鏈管理之中,如何在產品的設計、製造、材料採購、規格制定及供應商的績 效評量納入環保考量逐漸成為重要的課題,形成綠色供應鏈管理概念。

2.1.2 綠色供應鏈管理定義

綠色供應鏈管理是要求供應商對其產品與環境相關的管理,亦即將環保 原則納入供應商管理機制中,讓本身的產品更具有環保概念,提升市場的競 爭力。其能在原本供應鏈管理加上綠色要求與條件,而非推翻既有供應鏈運 作再另外建置【14】。綠色供應鏈需先以環境為目的的價值鏈,以期能在公司 管理系統中創造允許學習的公司文化、以及由總體到細節的原則,與由細節 到總體的支持【74】,在既有之供應鏈管理中納入環境衝擊之考量,以進一步 提升其供應鏈管理績效,此即所謂的綠色供應鏈管理【1】。

綠色供應鏈管理考慮了供應鏈中各個環節的環境問題,注重對於環境的 保護,促進經濟與環境的協調發展,將企業內部及供應鏈企業之間的各種業 務看作一個整體功能過程,形成一個集團化的環境管理體系。因此,從管理 層面上來看,綠色供應鏈管理是一種策略管理;從經營管理過程來看,綠色 供應鏈管理要求在從產品設計、原物料採購、產品製造、到產品銷售以及回 收的全過程中考慮環境整體效益最優化【23】。Penman 也指出在供應鏈上之

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環境發展應朝更遠且策略性的看法,更直接的在供應鏈管理上以環境為觀點 進行營運,並認為經濟觀點與環境成本兩者是需要橫跨在供應鏈上的功能,

而環境成本和利益主要是來自於產品與原料的再生和回收,因此必須謹慎地 考量其以環境為方向的活動【64】。

綠色供應鏈管理執行之成效與相關供應商之配合有著密切的關係。目前 較常見的做法,是藉由和供應商之間的綠色採購來避免有害環境物質的使 用,有時甚至和環境化設計及生命週期評估等一起使用。以客戶觀點來說,

綠色採購的供應商必須在產品或零件上符合其環境需求,而未來的努力方向 則是和供應商之間建立一長期的夥伴關係,從產品一開始的設計就加入綠色 設計、合作及創新,彼此間更建立一環境資料庫互相連結而形成企業上下游 的平台,使綠色供應鏈的各環節都有一環境化標準與依據。

綜合而言,綠色供應鏈管理是個廣義的名詞,說明公司與其供應商或客 戶,透過大量改善產品或生產製程環境績效之具體做法。基本上,綠色供應 鏈管理的目標非常的廣泛,包括將重點放在減少或廢除製程或產品中之原料 使用量,使供應商的生產系統均符合環保法規標準和實務做法,以及與供應 商聯合開發新興的原料、製程或其他有利於解決環境問題的方法【46】。

2.1.3 綠色供應鏈管理構面

當環境保護的議題融合於供應鏈管理中,以往的環保措施與要求便無法 滿足產業主動考量環境保護的需求。因此企業在供應鏈上、下游之間的衡量 選擇必須經過有效的衡量才能符合綠色供應鏈的要求,所以考量綠色供應鏈 體系下廠商評選指標必須加入環境保護與綠色產品的概念。相關學者彙整了 若干有關國際大廠綠色供應鏈管理活動並進行比較分析,如AMD、Xerox、

IBM、UPS、B&Q、Motorola、Canon、Epson 以及 FORD,其中評選指標包 含環境績效評估、綠色採購、供應商管理、環境化設計及產品回收等五大構 面【32】,以下分別說明。

一、環境績效評估

環境績效評估可作為策略或營運作業改善的有效工具,針對產品的 生命週期各階段所造成的環境衝擊進行詳細評估,如 Xerox 利用本身的 資料庫及加入生命週期的觀念而發展出一套績效評估的工具;此外B&Q

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針對供應商環境化的程度來做環境改善評估系統;AMD 是利用資料庫來 將一些環境衝擊因素的數據標準化,再針對各個分公司在各年度的環境 活動加以評估及改善。

二、綠色採購

綠色採購的運作可藉著對供應商材料採購、零件或產品的限制,來 減少有害物的產生。產業因在供應鏈上下游角色的不同而有不同的綠色 採購重點,在供應鏈上游的廠商,如 AMD 只對一些辦公文具、設備來 實行綠色採購;而在供應鏈下游的廠商,如IBM 則除了針對法規所禁止 材料進行減量及限制,更積極的完成一完整的限制材料或產品資料庫,

透過網路和內部資訊系統連結來對供應商採購之材料加以管制。

三、供應商管理

面對全球運籌的競爭壓力下,如何管理自己的供應商以提昇在產品 及服務的競爭優勢,已成為企業所關注的焦點。大部分企業的做法為利 用環境績效評估、環境保護程度、活動或環境管理的程度來為供應商評 定等級,選擇是否為自己的綠色供應商,如B&Q、Canon 及 Nokia 等著 名企業即是如此,但也有些企業有特別的做法,如 AMD 更進一步成立 針對不同產業供應商的評估組織,評估不同類型的供應商,而 Xerox 則 提供環境教育方案來輔導自己的供應商。這些例子都是利用網路和內部 系統結合來整合供應商,或產生互動並加以管理。

四、環境化設計

環境化設計的觀念較普及,也是企業藉由環保產品而提昇競爭力的 來源,所以大部分的公司都已投入研究及發展,並進而取得環保標章。

大部分的公司針對能源、材料的節省、回收率增加及有害物的減少為指 導方針來加以設計;部分公司更導入產品在生命週期的觀念,甚至開發 軟體來比較不同材料及過程的環境化設計,使各方面考量更成熟。

五、產品回收

由於法規及環境保護壓力下,產品回收幾乎是每家公司都早已投入

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的項目,不過也因產業的不同使得回收方法也大大不同,一般公司的做 法是針對個別的材料、零件或產品來回收再利用,甚至有的公司對舊設 備來予以拆卸、保管、運籌及回收;更有規模的則是有全球的回收系統,

符合各個國家回收的法規形成不同產品的的區域性回收管理系統,且強 制回收的產品項目也越來越多,回收率也越來越高。

另外從國內廠商之之綠色供應鏈管理活動歸納以下四個構面【13】:

一、顧客需求管理

亦即滿足顧客需求與管理的流程,在綠色供應鏈管理的探討中著重 於顧客因應環保規範所提出的要求,以及企業為達成顧客要求而採取的 管理方式。

二、環境化設計與產品回收

雖然全球對於環境化設計之定義,迄今尚無一致的看法,但大致可 歸納為系統化地考量在產品及其製程過程的全程生命週期中,對環境、

健康及安全目標的功能設計績效,為掌握客戶需求和新產品資訊之之產 品開發【28】。

三、生產管理

在綠色供應鏈管理之分析中,此構面將著重於中游製造商如何將環 保規範應用於內部的生產管理作業。

四、綠色採購與供應商管理

此構面之分析重點,尤其著重於製造商如何在綠色條件下,進行供 應商選擇、合作、整合、策略聯盟關係建立等活動,以及其策略與措施 為何。

從法規到客戶的要求,進而轉化成為內部管理上的要項,結合了綠色供 應鏈各個構面的要求,提供在綠色供應鏈中進行供應商或委外廠商的選擇的 方向,使得廠商能在環境保護面考量下選擇合適的綠色夥伴。

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2.2 策略性委外

在 1970 年代,如日本的三菱與新力、美國的惠普科技等成功的公司在 將其關鍵技能應用於各種不同市場的同時,就將許多支援性功能之工作發包 給外部供應商,如柯達公司在 1989 年宣佈與三家供應商簽訂管理與操作其 資料中心、支援其桌上型電腦以及支援其相關的網路需求的合約,此種由外 部供應商提供組織所需服務的方式,才第一次被授與委外(outsourcing)的 名詞【4】,以企業策略觀點來看,爲了將企業資源投入核心能力而將企業內 部較無競爭力的流程委外便成了企業提升競爭力的有效方式,也就是委外的 目的。

2.2.1 委外的定義

委外就是將一部份或全部組織所選定之核心競爭力以外的功能由外部供 應商執行,外部的功能包括自產品設計、裝備檢修、服務及其它支援性的功 能與活動。外部供應商可於組織的事業地點現場或其他地點執行委外功能。

委外亦可表示為選擇一個第三者,簽訂付費合約以執行公司的全部或部份後 勤作業【4】。過去文獻對於委外的說明與定義很多,其中,Lomas【55】認 為委外的定義是選擇一個第三者,簽訂合約以執行公司的全部或部份作業,

委外決策非追求短期利益,而是追求經由委外廠商所能提供長期優勢之承 諾。Sharpe【72】則指出,將部份或全部落於組織所選定之核心競爭力外圍 的功能交外部供應商執行,而此外部供應商的核心競爭力正是組織所委外的 功能。雇主將由原有員工的工作發包予其他雇主的情況,以雇主的觀點而言,

其他雇主在所委外工作的領域享有競爭優勢,而此等優勢有可信賴度-產品或 服務品質的一致性、品質-經由其他雇主提供的產品或服務的品質改善、成本 -經由其他雇主提供的產品或服務而使成本降低【12、15、65】。

另外,Quinn and Hilmer【68】將委外定義為自外部取得原本是由公司內 部所提供的商品或服務。Lever【54】認為,委外是以外包商的服務取代傳統 上或目前由公司內部執行事業活動的能力,而且涉及經由重新指派工作或釋 出人員,以消除提供該事業活動單位,因此委外不同於簡單的取得貨物或服 務的合約,而且如果由於委外失敗,而轉換資源與重新建立公司內部能力並 不容易,因此委外亦代表不可逆的一種組織改變。假若有一份工作,外面的 組織能做得比組織本身更有效率而且便宜,則此份工作應由外面的組織來

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做,假如組織本身能將此工作做得較好,則此工作應該保持自製【61】。將組 織運作中非關鍵功能部分以合約方式交由外面服務者負責或向外面的供應商 購買價值創造活動,移轉選定的功能或服務以及交付日常管理工作予第三團 體者或外面公司負責也是委外的意涵【52、57、58】。

综合上述文獻,委外是將企業運作流程加以切割,將企業本身競爭力較 小的流程或服務交由第三單位擔負管理之責,並取得其流程或服務的價值,

以增強企業競爭力,不同於與供應商之間僅取得生產之零部件之關係。

2.2.2 企業委外動機與效益

委外的主要策略性目標就是可以將自己最好的才能發揮在自己的企業 上,專注在自己的核心能力上,具有生產彈性、可降低成本、改善顧客滿意 度、獲得專業技能及資源【42、49】。企業為了增進競爭力或考量資源配置等 因素而進行委外作業,相關委外的動機整理如下【1】【8】:

Quinn【68】認為在資源分配下,委外的考量因素包含(1)將資源集中在 企業最擅長的部份,以使內部資源的報酬極大化。(2)將資源集中在具有發展 且具有潛力的核心業務,以增加現在或未來競爭者之進入障礙,保護自己的 市場佔有率。(3)將費用昻貴或企業不能勝任、不可能自行發展的工作,充分 利用外界的專業服務和技術或完全由外界來投資經營。(4)將相關業者採取合 作策略,在資源與技術上,截長補短,共同合作,以減少投資、縮短發展週 期,因應市場快速變化,減少風險,產出更符合客戶需求的產品或服務。另 外Lomas【55】認為,委外動機有專注於核心競爭力、避免或減少資本支出、

增加服務彈性、獲取新作業程序、理念與科技管道、獲取專業知識、處理無 經濟規模的特定作業、提昇生產力與效率、避免勞工問題、避免管制成本、

改進服務績效。而Mariotti【56】也指出,環境變化的腳步加速,致使公司無 法專精於現有業務,因此公司必須判定何者為核心競爭力之所在,並加以強 化、應付需求突增的能力、由於公司未具有適當能力以自行提供內部需求所 致、在某情況下委外產品或服務較公司內部成本為低。並且Slaughter and Ang

【73】認為,由於環境的變化而使公司有專注其核心事業以及彈性的需求,

而科技的變化亦導致資訊系統專業技能市場的供需動盪不安,因此公司會尋 求將其非核心業務委外的機會。

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Mills【60】認為,委外可獲得利益有專家協助、經濟規模、科技管道、

新技能管道、成本、分散風險、專注競爭力。另外在Aertsen【37】研究指出,

委外的動機為因應顧客需求擴張、企業再造、經由第三者供應商之專業與獨 特知識而加強組織之效益與效能。委外主要目的降低營運成本的需求,並且 結合改善顧客的需求。

企業委外協會(The Outsourcing Institute)提出了企業尋求委外前十大原 因,分別如下:(1)降低和控制營運成本(2)改善企業焦點領域(3)逹成世界級績 效表現(4)為其他目的釋放內部資源(5)獲得無法由內部取得的資源(6) 促進重 整的利益(7)處置管理困難或失控的業務(8)取得資本基金(9)分攤風險(10)取 得現金注入,在Shreeveport Management Consultancy【33】則針對英國前五 百大企業的外包做了一項調查報告,報告指出最常被提及的委外動機之重要 性順序如下:(1)降低服務成本(2)減少員工人數(3)更專注於核心業務(4) 具競 爭力的策略(5)取得專業知識(6)改善服務遞送的流程(7)改善產品或服務的品 質,另外Collins & Millen【43】也將委外的效益分為下列四點:(1)經濟面效 益:節省人事費用、利用廠商的規模經濟以節省技術成本、改變成本結構、

增加取得新技術的管道。(2)管理面效益:改善服務品質。(3)科技面效益:降 低技術過時的風險。(4)策略面效益:專心於核心業務、進行企業再造工程、

與承包商結為策略聯盟、增加企業彈性、內製以外的另一選擇。

综合而言,策略性委外是將非核心競爭力的活動或程序委由外部供應商 執行,能發揮公司資源的槓桿效應,在不同產業中有不同考量,包含營運成 本、專業技術、資源配置等,將兩個以上廠商的核心能力整合為一,以獲取 企業最大的效益。

2.2.3 委外的過程

企業委外協會研究報告中提出,成功委外的三大處理階段,第一階段為 內部的分析與評估,主要定義出企業主要核心競爭力與非核心競爭力的作業 功能;第二階段為需求的評估與廠商的選擇,主要為企業建立評估適合的委 外模式;第三階段為管理與建置,主要為建立企業與服務提供者間的管理互 動系統管道,避免作業的延宕或效果的低落。故企業決定要委外之前,就必 須多費點時間思考審查,不論是在決定將某一特定計畫委外或與委外廠商發 展出策略性,都應謹慎考慮。Shreeveport Management Consultancy【33】的經

(20)

驗指出,委外規劃的準備工作可劃分為十二個關鍵步驟(1)釐清目標與需求(2) 流程規劃(3)找出潛在供應商,並探求他們的意願,與他們建立對話(4)管理你 的經理人和利益相關者(5)與相關員工、其他員工和企業外部員工溝通(6)通過 供應商初審,並提供他們你的資訊和需求(7)評估供應商的回應,並且繼續對 話(8)驅使你的高層經理人,參與你要他們執行的工作(9)組織和訓練你的合約 管理團隊(10)協議合約條款和同意服務水準協議書(11)進行稍早流程決定的 移轉(12)以協議期間與供應商共同同意的方法,執行合約的管理。Taricone

【76】提出委外成功重要因素包含(1)瞭解公司目標與目的(2)公司的策略願景 與規劃(3)選擇正確的委外廠商(4)持續管理委外關係(5)建構合適的合約(6)對 影響所及之團體或人員公開的溝通(7)高層管理的支持與參與(8)仔細處理人 事問題(9)短期的財務正當性(10)使用外部專業知識。Lever【54】認為委外程 序可分為四個階段,分別為發現階段(設立內部服務的標竿、辨認未來需要 的水準、發出邀標書),協商階段(確認服務範圍、選擇承包商、前期移轉的 規劃)和移轉階段與評估階段。Duncan and Rowan【45】認為在委外的策略 性決策程序包含(1)瞭解目前成本(2)進行事業分析(3)評估委外的增益(4)準備 邀標書(5)邀請承包廠商參與投標(6)承包廠商的衡量與評估(7)合約協議(8)移 轉的規劃。Kralovetz【50】依據企業成功委外的實際經驗,提供五個參考步 驟包含(1)企業的核心事業是甚麼(2)贊成及反對委外的理由(3)潛在的承攬業 者,過濾其條件和承攬的意願,確認承攬者應具備的必要條件(4)規劃由內製 轉為委外的程序(5)績效衡量的方法。強調最重要的因素是承攬廠商與業主之 間的關係,必須要有良好的管理,尤其是廠商的服務要有彈性、效率與專業,

雙方要有願意密切合作的共識。而 Miller【59】舉出委外程序為(1)瞭解委外 的程序(2)與承攬廠商建立良好的關係(3)依序執行下列工作:確定需求、尋找 適合的業者、避免合約轉包、訪問業者的參考客戶、審核訪問結果、將所有 需求列入合約中、執行建置計畫。

綜合以上文獻觀點整體,本研究認為一個妥善委外的過程不可或缺的關 鍵要項為委外廠商的選擇,委外廠商是企業的合作夥伴,優良的合作對象可 以提升企業甚至是整個供應鏈的運作績效,而選擇到不適合的委外廠商將影 響企業運作,故在委外廠商的評選準則便成為企業在進行委外作業時重要的 考量,除此之外在委外廠商的績效評估上也是針對整個運作績效作一個檢視 的重要步驟,委外的過程與步驟並非一成不變,但無論是在政府機關或民營 企業均可以發現,選定良好委外廠商是確保委外作業成功的關鍵步驟,進而

(21)

才能促使企業達成目標,提升競爭力。

2.3 委外廠商選擇模式

在供應鏈的環節中,企業、供應商或委外廠商被視為企業提升競爭力的 重要環節,在品質、成本、交期的配合下,滿足企業需求,使企業具有最佳 競爭力的優勢,面對顧客與市場。相對來說,如果選擇了不適當的夥伴,便 失去一個重要的環節,對企業運作上會造成相當程度的損失。因此,如何在 委外的策略中如何選擇合適的委外廠商,便成為委外生產的重要步驟。隨著 企業在產業類別、產品性質、營運策略、企業文化的不同,都有不同的評估 要素與方法。以成本為考量、以品質考量,或其他方面考量,其選擇的依據 就會有所不同。

本研究综合學者所提出的「供應商選擇的重要構面」彙整於表2-1 所示。

Dickson(1966)提出 23 個構面中,影響供應商選擇重要性因素為品質、交期、

與過去績效;Lehmann 等人(1992)提出影響供應商選擇的最重要因素為價格、

品質、交期與服務;Wilson (1994)提出的重要因素包含品質、交期、過去績 效與服務其相對重要性依序為品質、交期、過去績效和服務,顯示「品質」

影響供應商選擇為最重要的因素【75】。

表2-1 供應商選擇的重要構面

學者(年代) 供應商選擇因素

Dickson (1966) 品質,交期,過去績效,保證與客訴政策,生產設備 與產能,價格,技術能力,財務狀況,客訴處理程序,

溝通系統,業界的聲譽,商業關係,管理組織,管理 控制,修復服務,服務態度,過去的印象,產品封裝 能力,勞資關係,地理位置,過去營業額,訓練,相 互協商

Donaldson(1994) 訂購/運送/時間,運送可靠性,可獲得的資訊,交易 正確性,接洽容易度,快速回應,產品資訊,技術報 告,產品保證,售後服務,人員品質,彈性,市場資 訊,專家能力,新技術,信用能力,彈性折扣 Krause(1997) 正式評價、保證計畫、工廠參訪、確認、回饋、訓練、

非正式評價、邀請供應商人員、口頭或書面之要求

(22)

表2-1 供應商選擇的重要構面(續)

學者(年代) 供應商選擇因素

Krause et al.( 1998) 品質、運送、成本、彈性及創新

Tanet al.( 1999) 主要進貨之年度議價、使用供應商之技術支援、測試 能力、供應商分享機密的資訊

Vonderembse and Tracey(1999)

在產品設計團隊中有供應商的參與、包含供應商參與 之持續改善計畫

Stevenson(1999) 生產時間與達交水準、品質與品質保證、彈性、地點 價格、產品與服務變更、聲譽與財務穩定、其他(供 應商的關係、組織)

Tracey and Tan(2001) 供應商在產品設計的參與、在持續改善計畫中納入關 鍵供應商

資料來源:【75】

在國內學者研究文獻整理中針對不同產業也有不同衡量準與各項準則,

在不同產業中所占重要性亦不同,下表則是在不同產業中選用的評估準則:

表2-2 不同產業之評選指標

產業類別/研究方法 評估要素 電子業:筆記型電腦

灰關聯分析方法【16】

筆記型電腦供應商選擇構面:

1.工程構面:工程系統、原物料及零件承認系統、試作管理、設備 等級及校正、模治具的管理、測試能力評估

2.採購構面:主要往來客戶及主力產品與公司需要的相似性、財務 狀況及付款條件接受度、產能水準及未來擴充計劃、生產管理運 作、物料管理運作、交期改善運作

3.品質構面:供應商管理、品保系統認證、內部分析改善及客訴處 理成效、5S 推行計劃與運作成效、機器保養維護辦法/操作程序建 立、教育訓練規劃與記錄

電子業:筆記型電腦 層級分析法【18】

筆記型電腦供應商選擇構面:

1.生產技術 2.財務狀況 3.成本價格 4.品質能力 5.週期時間 6.回應速度 7.彈性 8.交貨準確度 9.相互依存度 10.出貨速度 電子業:以手機連結器

1.因素分析

2.層級分析法【7】

手機製造廠對連結器供應夥伴選擇因素:

1.品質 2.交期 3.其他:研發工程管制能力、綠色環保產品能力、資訊交換能力

(23)

表2-2 不同產業之評選指標(續)

產業類別/研究方法 評估要素 半導體業:IC 設計產業

模糊群集法【27】

IC 設計外包選擇主要重點:

1.技術與製程能力 2.回應與調整能力

3.產品開發能力與物流服務 4.價格與品質變化

5.合作條件 半導體業:IC 封裝廠

層級分析法【35】

選擇IC 封裝廠之應用:

1.品質因素 2.成本因素

3.交期因素 4.營運管理因素 5.服務因素 6.企業發展因素

電子業:銲錫供應商 1.因素分析 2.層級分析法【6】

銲錫供應商選擇評估指標:

1.銲錫基本性質 2.銲錫操作性質 3.供應商之營運與組織 4.供應商技術與合作能力 5.成本與服務

6.環保要求 7.交期與信譽 汽機車業與電腦資訊業:

1.因素分析

2.層級分析法【19】

中衛體系下供應商選擇評估因素:

1.供應商之組織與營運狀況 2.買方成本

3.供應商之交期與信譽

4.供應商的生產技術與反應能力 5.資訊連接與交換能力

6.合作能力 7.品質能力

8.供應商的服務態度與客訴處理 9.經營理念

政府單位:海軍艦艇維修 船廠

層級分析法【4】

艦艇維修廠商選擇準則:

1.資格條件:

財務能力、廠商經驗與實績、廠商承攬能量、資源與技術 2.技術條件:

技術資源運用、施工技術與能力 3.管理條件:

進度管控、災害與安衛處理、履約能力、施工管理能力 航太工業:

層級分析法【25】

航太工業選擇廠商準則:

1.品質能力 2.交期能力 3.價格反應 4.技術能力 5.財務狀況與信譽 6.售後服務與合作關係 7.彈性運用 8.創新能力

(24)

表2-2 不同產業之評選指標(續)

產業類別/研究方法 評估要素 醫療器材業

1.因素分析法

2.層級分析法【34】

醫療器材業選擇供應商的評估構面:

1.品質能力 2.服務能力 3.買方成本 4.技術能力 5.交期能力

電子業:PCB 供應商 模糊層級分析法【32】

綠色供應商評估準則:

1.製程環境績效:

空氣排放/廢水排放.固體廢氣/有害物使用 2.環境管理績效:

環境管理系統成效/持續監測及符合法規 健全之內部控管程序/公司綠色形象 3.產品綠色績效:

產品回收程度/產品綠色包裝 電子業: 通訊業設備廠

層級分析法【26】

1.一致性構面

交期一致性/產品可靠度/對需求快速反應 2.財務構面

財務狀況/提供低價的能力 3.顧客服務構面

維修與售後服務/保證與客訴政策 4.製造能力構面

技術能力 5.綠色環境構面

持續監測與符合法規/環境管理系統成效/供應商綠色形象/環境能 力

資料來源:本研究整理

综合上述文獻歸納整理出廠商評選指標如下表所示。

表2-3 彙整供應商評選指標

服務能力因素: 品質能力因素:

客訴政策 品質系統認證

顧客抱怨/客訴處理程序 品質目標與政策能具體實現

對於客訴處理之速度 對產品持續改善的能力

客訴處理結果滿意度 供應商品質良率與穩定度

服務態度 供應商產品可靠度

服務人員專業 供應商提供產品有追溯系統

回應需求能力 供應商有防止不良再發的處理能力與預防措施

一般查詢時效 產品品質能滿足買方的要求

一元化業務安排 供應商有產品規格自我驗證能力與設備

與顧客端管理系統相容性 品質異常工程分析改善能力

(25)

表2-3 彙整供應商評選指標(續)

服務能力因素: 品質能力因素:

溝通協商的順暢程度 故障分析儀器設備/能力

交期因素: 成本因素:

交期之準確性 能提供合理的價格

對業務接單量的承諾 提供成本結構

保證給予買方穩定的供應來源 有議價的空間

具有迅速調整產能的能力 具降低成本能力

具備庫存存貨量以滿足客戶需求 降低成本意願

提供買方訂單進度資訊 買方須付出的額外成本

供應商的報價是非常具有競爭力

公司組織管理能力因素: 財務能力因素:

內部員工素質 財務狀況

員工流動率 供應商為上市櫃公司

勞資關係 供應商營業收入

完善的教育訓練 資產負債比例

生產計劃與管制系統有效性 財務交易之間的信用度

內部管理制度 供應商的獲利率

生產作業紀律 生產變更彈性

對機密文件及資料安全維護的程度

綠色環境因素: 資訊系統能力因素:

綠色產品管理系統認證 資訊分享的能力

ISO14000 認證公司 有建置ERP 系統

產品是否含有害物質 有建置EDI 系統

生產環境符合綠色產品製造的要求 系統相容性

能持續監測與管控 供應商有架設網站

符合法規要求 有交換資訊方式-EMAIL

環境管理系統成效 符合綠色產品要求 供應商綠色形象 環境管理能力

技術能力因素: 創新與研發能力因素:

供應商技術能力較其它競爭者為高 對於新產品的設計有開發的能力

供應商具有生產製程上的能力 有短時間建構新產品的能力

生產良率 有快速改變設計的能力

製程穩定度 具快速引介新產品進入市場的能力

產品材料改善 有更多資源從事技術上創新

工程變更得到買方重新承認 有更多取得技術創新資訊管道

(26)

表2-3 彙整供應商評選指標(續)

技術能力因素: 創新與研發能力因素:

製程改良能力 有更多經驗從事技術創新

與供應商技術合作的可能性 有快速調整產品設計的能力

供應商生產設備能力符合買方需求 投入產品研發占營業收入比例

提供所需的相關技術支持 新產品開發可隨時檢視目前進行狀態是否符合時

投入資源從事技術發展 供應商在新產品開發各部門都有設立審核重點

生產管制能力 新產品導入能針對過去問題有反應出來的系統

供應商有建立文件變更管理系統 擁有專利數

提供特別工作小組作為新產品開發應對窗口 對新產品能事先模擬其功能

經營理念: 企業發展因素/未來發展可能性:

經營理念中有品質方針 企業成長性

管理理念相同 企業策略方向之前瞻性

彼此合作協定貫徹程度 國際化程度

與客戶目標一致 未來發展是否與買方利益衝突

能否成為長期夥伴關係

供應商以往紀錄/信譽 是否能投入資源配合買方供應鏈整合的程序

業界聲譽 對持續性資本投資的承諾

對供應商過去印象優劣 產能擴充性

買方與供應商過去關係的緊密度 是否進行人才交流

供應商與公司間需有技術合作 其他:

地理位置 配送能力 可配合建置VMI 買方付出的運輸成本

資料來源:本研究整理

(27)

2.4 德爾菲法

德爾菲源於古希臘神話中之阿波羅神衹,代表信望及權威之意。德爾菲 理論係由一群與研究議題相關領域之專家學者所組織的研究團隊,在進行兩 次以上問卷填答後,意見較不一致的專家,可針對其他專家之共識意見與結 論,進而改變原先之意見而趨向多數專家之共識意見;而見解一致的專家,

則仍將堅持原來的意見或進行小幅度的修正,進而使大多數的專家於多次問 卷作答後,意見逐漸趨向於一致性的方法【62】。本質上,此法是依賴參與者 之經驗與認知,以及直覺和價值判斷,也是目前環境影響評估、未來趨勢預 測、科技預測、課程規畫、教育、科技、交通運輸、太空探測、生活品質等 層面以及相關資源監測評估計畫的重要輔助決策工具之一【82】。

德爾菲法是一種專家預測法,也是群體決策法的一種,係由 Dalkey 和 Rand Corporation 於 1950 年代發展出來用以預測的工具,其主要之目的在擷 取專家對某一特定研究對象意見之一致性,不但可收集思廣益之效,也可得 到專家獨立判斷之品質。藉由這種方法可以讓分散各地之專家,針對複雜之 問題進行有系統之討論,進而得到對調查研究對象之共識【5、9、36、39、

81】。

Murry and Hammon【62】主張德爾菲法基於以下假設衍生而出之的研究 方法:(1)藉由一群成員集思廣益討論後產生的決策,將會比個人獨想辦法來 的周全;當成員皆為該領域之專家時,所做的決策品質理當更為理想。(2)集 體決策於理想上雖較個人決策有效,唯獨專家們面對面溝通時,卻因繁多干 擾因素,如團體極化(group polarization)、集一思考(groupthink)、樂隊花 車效果(bandwagon effect)等,因而影響原本集體決策之效果。然而,德爾 菲法希望擁有專家決策之優點;另一方面儘避免成員面對面時的溝通干擾,

因此德爾菲法採取匿名式的專家群體決策技術,以專家為施測對象,針對某 一共同問題或事件,以個別調查、小組成員間彼此為匿名方式,經過特殊程 序設計和不斷反覆步驟,試圖在無干擾環境下,結合各領域中專家之知識、

意見與能力,最後終達成專家們一致共識,藉以推斷預測未來趨勢及可能發 生事件或獲得對某一問題具有一致結論。除匿名群體互動回應外,德菲法與 一般具名式集體決策技術(Nominal Group Technique)二者差異為其利用問 卷或其他可用蒐集工具,實施多回合、重複來回意見調查,再由研究者蒐集 各專家所回應之意見加以統計與回饋,以統計方式呈現集體意見。

(28)

德爾菲法所要探討之問題,從各評估專家學者,以不見面方式處理,專 家學者於充裕時間思考後,研究者將其回收整理,最後以基本統計手法評估 各項指標準則間之差異程度。如差異過大或新增指標,研究者將其結果於下 次回饋時可讓專家了解和重新思考其他學者意見,再回收其結果,不斷重複 直到結果趨於一致【69、81】。

德爾菲法優點主要讓專家們有獨立思考空間,較不易受到外在其它專家 意見影響及干擾,透過不斷彙整專家意見,以整理出較為客觀之指標。然而,

缺點將不斷進行多次彙整,必需花費更多時間、成本及人力資源【69】。

有關德爾菲法特色與原則有下列幾點【5、39】:

一、多元化之遴選參與者,以包容不同專業、觀點或利益分歧之代表人士,

以達到群體決策之整體性與客觀性。

二、參與者之匿名性,在使用問卷或其它溝通管道時,可以避免少數人具有 支配權力的參與而影響到他人的決定。

三、 有系統之統計分析,可以減少參與者為了達到一致性所形成的群體壓力。

四、分析結果為一種保證在最後回答中,群內成員的意見皆能被表達出來方 法。

五、德爾菲法技巧可應用於決策過程中之預測、分析、評估與高階層決策之 目標建立,尤可適用於下列諸情況:缺乏足夠之資料與數據時;當理論 或模式定量方法有所欠缺,難以分析或解釋現象及疑難之問題,訴諸專 家群之腦力激盪以求解決之道。

德爾菲法仍無可避免地會受到其他因素的干擾【38】:

一、必須仰賴專家群直覺反應,結果為容易受到專家主觀自我判斷干擾。

二、執行過程由研究者為連絡窗口,將可能受到研究者干擾。

三、專家選取不易,優秀專家有可能無法一同參與。

(29)

四、執行過程耗時,不易控制,較不適於做緊急決策之事件。

五、花費時間過長,專家意見難免會有前後矛盾。

六、參與動機不甚高的專家,研究過程中途退出,將造成施測對象流失。

因此可將德爾菲法實行程序視為一結構化傳播過程,任何討論之情事幾 乎都可用於德爾菲法。除此之外,德爾菲法同樣也適用於下列之情形【51】:

一、研究問題本身可提供資訊少,不確定性高。

二、研究問題本身無法提供精準技術,可藉由蒐集主觀判斷資料。

三、對複雜議題,參與者個人雖有能力提供有用意見,但與其他參與者之間 缺乏互動與討論,或各有不同的專業與經驗,需要彼此交流。

四、需要多人一起針對議題提供討論意見,但若採面對面對談方式,為了達 到有效互動,參與人數便受到限制。

五、若採取面對面開會方式,必須面臨開會時間、地點難以決定,以及大量 費用等問題。

六、人與群體間的意見交流需要有效率的互動,不受次級團體傳播的影響。

七、在面對面過程中,因意見相左右彼此立場不同可能會發生不愉快情事,

因此於群體溝通過程中需有仲裁機制存在,可確保參與者之隱私。

八、必須保留參與者之異質性,避免過多意見之優勢與個人人格特質而影響 研究結論之變異性。

德爾菲法適於決策過程之預測、分析、評估和高階層決策目標的建立等 運用時機【9】為(1)缺乏足夠資料與統計數據時。(2)簡化繁雜問題,需訴諸 專家之腦力激盪時。(3)以匿名方式反應各觀點,達多元意見整合之效果。(4) 當各專家意見眾多分歧時。(5)當理論、模式定量方法有所欠缺不足時。(6) 非計量之效益分析,用以評估或選擇不同方案時。

楊宜真【24】彙整出德爾菲法之優缺點如下:

(30)

表2.4 德爾菲法之優缺點說明表

優 點 缺 點

可保有群體決策的優點,及避免團 體溝通的困難,經由特定程序與反 覆步驟,可使群體成員形成共識。

由專家群共同回答問題,可獲得較 客觀及有效的資料。

較單一回合的問卷能反映整體意見 中細微的差異。

研究結果容易受專家們本身主觀意識 判斷的影響。

因測試過程由研究者統籌,故可能受 到研究者的干擾。

其結論無法顯示詳細或具體規則,因 此僅能做為訂立策略時的方向指引及 參考。

資料來源:【24】

德爾菲法能夠包容多元化專家之觀點與意見整合,並且謀求結果達成共 識,以能求專家們集思廣益之效果。尤以在評估過程裡,專家直覺價值判斷 將很難避免,故慎選專家群及參與者為此法是否適當得宜之關鍵。因此,評 選參與專家人選之際,需考慮其專業知識之外,對此專業之諳熟度、專家經 驗等皆須列入考慮【11】。

2.5 層級分析法

層級分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP)係由 Thomas L.Saaty 於 1971 年所發展出來之決策分析法,爾後經與其他學者不斷應用、修正及證明後,

使得層級分析法之理論更臻成熟與完備。由於具實用性、理論簡單且易於使 用,因此,廣泛應用於方案評選與權重求取之研究上,並發表於各類國際期 刊論文中,特別係應用於預測、評估、判斷及規劃等方面均具有相當之成效。

根據 Saaty(1980)研究,AHP 主要應用在決策問題,其適用範圍相當廣泛,

而Vargas(1990)曾經對 AHP 應用的層面歸內整理如表 2.5【69、70、71、79】。

表2.5 層級分析法應用範圍 領域 應用層面 經濟/

管理問題

設計、財經、個體經濟預測、行銷、規劃、產品組合之選擇、

設備位置選擇、預測、資源分配、循序決策、政策/策略、運輸、

水資源研究等。

政策問題 武器控制、衝突與談判、安全評估、戰爭策略、世界影響等 社會問題 競爭行為、教育、環境、健康、法律、醫藥、人口、公部門等 技術問題 市場選擇、產品組合、技術轉移等

書籍應用 優先邏輯、衝突解決、層級分析流程應用、行銷決策的分析結 構、預測等

資料來源:【79】

(31)

使用層級分析法使用需注意下列事項【79】:

(一) 倒數對照特性(Reciprocal Comparison)

決策者在進行比較時,對於因素喜愛的程度必須滿足倒數特性,

若對表演藝術活動品質比廣告宣傳活動之偏好程度是x 倍,則廣告宣 傳活動是x 倍分之一(1/x 倍)偏好於表演藝術活動品質。

(二) 同質性(Homogeneity)

因素的比較必須是有意義的,並在一個合理的評估尺度內。

(三) 獨立性(Independence)

因素彼此間的比較必須假設為相互獨立。

(四) 預期性(Expectations)

為完成決策目標,關係層級必完整的描述。換言之,在建構關係 層級及相關因素或替代必須完整,不能有所遺漏或忽略。

層級分析法之基本假設主要亦包括下列九大要項【70】:

(一) 一個系統可被分成許多種類或成分,並形成有向網路之層級架構。

(二) 整個層級架構中,每層級之評估要素均假設完全具獨立性。

(三) 每一層級內之評估要素,可與上一層級內某些或所有要素作為評估 則進行評估。

(四) 於比較評估時,可將絕對數值尺度轉為比率尺度。

(五) 成對比較後,可以用正倒值矩陣處理。

(六) 偏好關係滿足遞移性。不僅優劣關係滿足遞移性(如:A 強於 B,B 強於C,則 A 強於 C),同時強度關係亦能滿足遞移性(如:A 強於 B 二倍,B 強於 C 三倍,則 A 強於 C 六倍)。

(32)

(七) 不容易完全具有遞移性,因此可容許不具遞移性之存在,但需測試 其一致性程度。

(八) 因素之優勢程度,經由加權法則求得。

(九) 任何因素只要出現在層級架構中,不論其優勢程度如何小,均被認 為與整個評估架構有關,非檢核層級架構之獨立性。

層級分析法的幾項優點歸納如下:(1)可提供一有意義的整合系統,將一 個複雜系統轉換簡單易懂。(2)清楚解釋上一層內之各因子間優先權重如有發 生變動時,會如何影響子層內因子間之優先權重。(3)元素分成不同層級之集 合,容易於達成工作,較於直接評估整體系統為有效率。(4)整個系統詳細劃 分之層級結構,深入瞭解層級結構及目標。(5)發展自然系統用以層級呈現之 方式是相當迅速及有效的。(6)具有可靠性及彈性,少許變化不影響整體的結 構。(7)對人類認知而言,階層式之關係容易被接受,且具有易於溝通之特色。

另外可將主觀的決策模式化,提供較為準確的判斷參考,並利用有相關軟體 協助,可進一步作敏感度分析,將數量化的結果可以供作群體決策的基礎,

做為彼此溝通的工具。【20、63、69、70】。

層級分析法進行步驟如圖2.1 所示,各步驟內容敘述如下。

(33)

圖2.1 層級分析法分析流程圖 資料來源:【30】【70】

(一) 決策問題的界定

對於問題所處的系統,宜儘量擴大,將可能影響問題的要因,均 需納入問題中。同時成立規劃群,對問題的範圍加以界定。在分析目 標、層面、因素及替代方案時,應注意有:

1. 最終目標即為第一層級(父層)如圖 2.2。

(34)

2. 儘量將重要性相近之因素,置放同一層級內。其目的為將因素分成 不同層級的集合,使其易於達成工作,此方式比直接評估整體系 統較有效率。(第二層級)(子層)

3. 提供一個有意義之整合系統,而整合是將一個複雜之系統轉成簡 單。依Satty 之建議最好不超過七個,超出部份可再分層解決,以 免影響層級之一致性。(第三層級)(孫層)

4. 層級內之各因素,應力求具備獨立性,若有相依性存在時,先將獨 立性與相依性各自分析後,再將二者合併分析。

5. 清楚說明上一層級內之各因子的優先權重產生變動時,將如何影響 下一層級內之各因子的優先權重。(父層→子層或子層→孫層) 6. 層級具有可靠性與彈性,局部的改變不影響整體之結構。

7. 最低層級之因素即為替代方案。

圖2.2 層級分析法層級結構圖 資料來源:【31】

(二) 決策群體的成立

根據決策問題所涉及的領域及複雜程度,延聘專家成立決策群 體。專家人數以5~15 人為宜,若為單一決策,可省略此步驟。

(35)

(三) 建立層級結構

處理複雜問題時,利用層級結構加以分解,基於人類不易同時對 七種以上事物進行比較之假設下,每一層要素不宜超過七個。此階段 包含形成問題、確立定義、確定要素及階層三個步驟,主要找出階層 結構中的各要素,並建立這些要素之間由問題與答案串連而成的階層 關係。

(四) 問卷設計、調查與建立成對比較矩陣

對於同一層級的所有評估準則做兩兩之成對之比較,採用1-9 的 比例尺度,可得到一個成對比較矩陣,由於此判斷矩陣具互倒值的關 係,所以若有n 個準則時,決策者需進行 n(n+1)/2 次的成對比較,

將比較後之結果置於成對比較矩陣的上三角形部分,而下三角形的部 分即為上三角型的正倒數,至於對角部分則為本身之比較,故其值均 為1。有關成對比較矩陣比例尺度說明如表 2.6 所示:

表2.6 層級分析法要素間評估比例尺度說明 評估

尺度 定義 說明

1 同等重要

(EQUAL IMP.)

兩比較方案的貢獻程度具同等重要性 (EQUAL)

3 稍重要

(WEAK IMP.)

經驗與判斷稍微傾向喜好某一方案 (MODERATELY)

5 頗重要

(ESSENTIAL IMP.)

經驗與判斷強烈傾向喜好某一方案 (STRONGLY)

7 極重要

(VERY STRONG IMP.)

實際顯示非常強烈傾向喜好某一方案 (VERY STRONG)

9 絕對重要

(ABSOLUTE IMP.)

有足夠証據肯定絕對喜好某一方案 (EXTREMELY)

2、4 6、8

相鄰尺度之中間值 (INTERMEDIATE

VALUES)

需取折衷值 資料來源:【71】

(36)

A:成對比較矩陣,具有下列特性:

aij =1/aji , aij ﹥0 , aii = 1

aij 兩兩要素間之比值;i,j=1,2,...,n (五) 計算特徵值、特徵向量

得到成對比較矩陣後,求取各層級要素權重,使用數值分析法中 之特徵值(Eigenvalue)解法,求特徵向量或優勢向量。

=

=

w2 1 w1 wm

wm

w2wn w1 1

w2 w1wn

w1w2 1

1 am2

am1

a2n 1

a21

a1n a12

1 A

L M M M M

L L

L M M M M

L L

n 個要素的權重向量

aij =Wi/Wj ; i, j =1,2,…,n 則 aij × aik = ajk 成立時,具有一致性。

由於aij×(Wj/Wi)=1; i,j=1,2,…,n 則

n 1,2,..., i

; n ) /W (W a

n 1 j

i j

ij = =

=

因此,成對比較矩陣A 乘上權重 W 即為 n × W 之值。

⎥⎥

⎥⎥

⎢⎢

⎢⎢

⎥⎥

⎥⎥

⎢⎢

⎢⎢

=

wm w2 w1

w2 1 w1 wm

wm

w2wn w1 1

w2 w1wn

w1w2 1

W A

M

L M M M M

L L 即

A‧W = n‧W

⎥⎥

⎥⎥

⎢⎢

⎢⎢

=

⎥⎥

⎥⎥

⎢⎢

⎢⎢

=

a2m 1 a1m 1

1

a2n a12 1

1

a1n a12

1

1 am2

am1

a2n 1

a21

a1n a12

1 A

L M M M

M

L L

L M M M M

L L

(37)

(六) 一致性檢定

進行一致性檢定,做成一致性指標(Consistency Index, C.I.),檢 查決策者回答所構成的成對比較矩陣,是否為一致性矩陣。而一致性 程度不符合要求時,顯示層級要素間的關聯有問題。不論在決策者判 斷的評量或是整個層級結構的測試,Saaty 建議 C.I≦0.1 左右為可接 受的偏誤,如此一致性才能獲得保證。

R.I.

C.R.=C.I. (2.1)

C.R.:一致性比率 ; C.I.:一致性指標 ; R.I.:隨機指標

1 n

n C.I. λmax

= − (2.2)

λmax:最大特徵值;n:矩陣的階數 當C.I.=0 時,表示前後判斷完全具一致性;

當C.I.> 0 時,表示前後判斷不連貫;

故Saaty 建議 C.I.≦0.1 為可容許的偏誤。此外,隨機指標(R.I.)

可由表2.7 隨機指標表查得。

表2.7 隨機指標

階數 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

R.I. 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.58

資料來源:【70】

(七) 專家偏好整合

群體決策時,專家的偏好不同,因此所得到的可行計劃或方案的 優勢權重也不同,此時須進行專家偏好整合。專家偏好整合分事前及 事後兩種方式,事前整合有幾何平均法、多數決法,事後整合一般為 算術平均法。

(八) 最適計劃或方案的決定

專家判斷符合一致性的要求後,即可決定各層級要素在最終目標 下的優勢權重,可行計劃或方案的優勢權重,即表示在整體層級所有

(38)

要素的考量下,達成最終目標的重要程度或優勢程度,優勢權重越 大,表示該計劃或方案越重要。

2.6 有機發光顯示器

光電顯示器產業包含薄膜液晶顯示器、超扭曲向列液晶顯示器、有機發 光顯示器、電漿顯示器等,有機發光顯示器最早可以溯及1963 年時,由 Pope 教授等人在20mm 的 anthracene 單晶體上,施加數百伏特的偏壓時,觀察到 利用電產生發光的現象而成為最早發表有機發光顯示器的報導,但是當時因 為發光效率不佳,所以這個發現並未受到重視【47、67】。直到 1987 年美國 Kodak 公司的 Mr. C. W. Tang 和 Mr. Steve Van Slyke 以真空蒸鍍的方式,將 Alq (Tris-(8-quinolinato) aluminum)和 HTM-2 製成多層式結構的有機發光顯示 器元件,大幅提高了發光效率,這也才重新拾起了世人對有機發光顯示器的 重視和興趣【77、78】。

2.6.1 有機發光顯示器的發光原理及製造流程

有機發光顯示器的發光原理是利用兩個電極包夾住多層的有機薄膜,並 施以外加偏壓,使電洞經電洞傳輸層(Hole Transfer Layer,HTL),電子經電 子傳輸層(Electron Transfer Layer,ETL),電子與電洞於有機發光層(Emitter) 經再結合成為激態子(Exciton),此時因為有機發光材料之特性,將能量以螢 光或熱能的形式釋放出來如圖2.2。

圖2.2 有機 EL 顯示元件圖 資料來源:【3】

(39)

完整的OLED 製造流程可分為四個步驟如圖 2.3:

一、黃光製程:運用光罩在玻璃基板上作曝光及蝕刻製程,以刻劃出電路區。

二、蒸鍍製程:運用高溫的方式將有電子電洞層及有機材蒸鍍至玻璃基板上。

三、封裝製程:在氮氣環境下將有機材面板及封蓋玻璃進行接合,以免受到 水氧的破壞。

四、模組製程:將驅動IC 與面板接合,成為成品圖 2.4,利用 IC 以控制想要 面板顯示的效果。

圖2.3 有機發光顯示元件製程流程圖

(40)

圖2.4 有機發光顯示器成品圖

雖然經由電壓的供給便能讓有機材料發光,但若要實際應用到電子產品 做為顯示器的功能,則必須藉由驅動IC 予以控制想要顯示的效果。顯示器的 模組組裝製程包括:

COG(Chip on Glass):將驅動 IC 透過異方性導電膠為介質,直接以熱壓 合的方式與面板接合。

COF(Chip on Film):將驅動 IC 以熱壓合的方式,與捲帶自動接合或軟 板接合,再將其以熱壓合的方式與面板接合。

此外,在某些客戶要求的情況下,模組組裝廠也提供PCB 人工焊接的製 程,亦即將已完成COG 或 COF 製程的產品,以錫料為介質,透過人工將之 焊接在PCB 或 FPC 板上。

2.6.2 有機發光顯示器產業供應鏈架構

有機發光顯示器產業構成包含有機材料供應商、玻璃基版供應商(含氧化 銦錫(Tndium Tin Oxide,ITO)玻璃製作)、背蓋玻璃供應商、面板設計製造商、

IC 設計製造商、IC 封裝廠(TAB 構裝)、模組組裝廠與最終客戶等如圖 2.5,

而產業主體為面板設計、生產與模組製程,在支援性的產業包含有機材料、

玻璃基板、驅動IC 等,樂建鐸【29】在有機發光顯示器產業發展與潛在競爭 優勢研究中指出,整個產業發展結構中面板製造與模組製程這兩個環節,是 我國最強的所在,而且整個有機發光顯示器產品的應用必須經由模組製程技 術將驅動IC 將有機發光顯示器面板相結合達到應用上的需求,因此從有機發 光顯示器產業環節重要性、產業競爭優勢與實質運用等層面來看,選擇合適 模組製造夥伴,達到降低和控制營運成本、將企業資源投注核心領域(面板設 計與製造)、建立緊密的價值鏈與夥伴關係等目的,可提升廠商與產業競爭優 勢。

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