屏東縣國中校長轉型領導與學校組織氣氛之相關研究

全文

(1)國立屏東教育大學教育行政研究所碩士論文. 指導教授：林官蓓博士. 屏東縣國中校長轉型領導與學校組織氣氛之相關研究. 研究生：湯博榮撰. 中華民國一百零二年六月.

(2) 2.

(3) 謝. 誌. 三年一千多個日子，一段不算短的歲月，有幸能讓我在離開正式學制多年以後，還能有機會悠遊於學術的殿堂中。這本論文的完成，對我而言重要的不在於學歷的取得或薪資的提升，而是在我的生命歷程中增添些許豐富的色彩，這是一段美好的記憶，雖然隨著這本論文的產出，即將劃下一個休止符，但一路走來，感謝所有支持、陪伴與幫助過我的每一個人。三年前，我擔任東港高中教務主任，感謝陳三慶校長的鞭策與鼓勵，推薦我到屏東教育大學教育行政研究所進修，一年後，因為指導教授林官蓓博士及各師長的指導，僥倖通過屏東縣國中校長的甄選，並獲遴選到本縣崇文國中服務，在面對惱人煩雜的行政工作時，到教行所上課一直是我很珍惜的避風港，所上教授的每一個課程與理論，都是我在經營學校時重要的參考基石。要特別感謝指導教授官蓓老師，老師厚實的學術涵養、親切的笑容與不厭其煩的叮嚀，督促著我一步一步的完成論文，感謝好朋友昱秋在做統計時的協助與幫忙，沒有昱秋的相助，這本論文不知何時才能完成？感謝曾經協助我做問卷調查的每位屏東縣教育夥伴，使得研究得以進行；感謝口試委員林顯輝校長及蔡玲瓏博士對論文內容與寫作方式的修正與建議，讓我獲益甚多，也使論文能更加完美；感謝教行所的同學昱秋、宜伶、建銘、昭容、炯緯、郁琪…，有你們的陪伴、切磋與鼓勵，讓我的每一堂課更加精采而不孤單；感謝學校所有同仁的包容與協助，因為你們對學生的細心照顧，積極處理行政事務，讓我可以放心的到研究所上課；最後更要感謝的是我生命中最重要的家人，感謝包容我、體諒我的老婆慧娟，在我忙於學校工作與課業時，獨力照顧三個寶貝女兒，默默的支持我，感謝爸媽與岳父母，幫忙照顧小孩與家庭，讓我們可以專注於工作與課業，也讓我們三個小孩能健康快樂的成長。今天，駑鈍的我能順利完成論文與學業，感謝上天與曾經幫助過我的每一個人，謹將這份喜悅與小小的成果，獻給我的家人與朋友們。湯博榮謹誌於中華民國一百零二年六月.

(4) 摘要本研究旨在探討屏東縣國中校長轉型領導與學校組織氣氛關係為何？並以研究結果提供作為學校領導者與各教育單位經營學校、促進學校正向氛圍與提升學校效能之參考。本研究採問卷調查法，對象以屏東縣38所公立國中(含完全中學國中部)教師為母群體，採分層隨機抽樣方式進行問卷調查。共發出418份問卷、有效問卷360 份，有效可用率為86.1％，調查資料以描述性統計、t考驗、單因子變異數分析、皮爾遜積差相關與逐步多元迴歸分析等統計方法，進行資料分析與處理。依據資料分析之結果，本研究結論如下：一、屏東縣國中教師知覺校長轉型領導屬中高程度，而校長轉型領導各層面中以「共創願景」知覺程度最高；「支持關懷」的程度最低。二、屏東縣國中教師知覺學校組織氣氛以「開放型氣氛」最多。三、屏東縣國中教師知覺學校組織氣氛各層面以「校長指示型」行為最高；而以「教師疏離型」行為最低。四、屏東縣國中校園中以男性教師及離島、原住民、一般鄉鎮和特偏地區的教師，知覺校長轉型領導的程度較高。五、屏東縣國中的離島、原住民或特偏地區的教師知覺學校組織氣氛整體的程度高於市區學校教師。六、「高度」校長轉型領導，其學校組織氣氛優於「中度」及「低度」校長轉型領導。七、屏東縣國中校長轉型領導行為與學校組織氣氛，呈現中度正相關。八、屏東縣國中校長轉型領導行為中，對學校組織氣氛得迴歸預測，以「知識啟發」對學校組織氣氛預測力最佳。關鍵字：校長轉型領導、學校組織氣氛、國民中學. I.

(5) A Study on the Relationship between Principals’ Transformational Leadership and School Organizational Climate of Junior High School in Pingtung County Abstract The aim of this study is to explore the relationship between Principals’ transformational leadership and school organizational climate of junior high school in Pingtung county. According to the research results, this study concretes recommendations for school leaders and education authorities to manage schools, promote school’s active atmosphere and raise school’s efficacy. With the regard to clarify research problems, the research method adopted in the dissertation is questionnaire survey. The research population is the teachers of 38 public junior high schools in Pingtung County. The sum of 418 junior high school teachers is the samples, and the valid questionnaires are 360 copies with the usable percentage at 86.1%. The data were analyzed by the following statistical methods, including descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, Person Product-Moment Correlation, and Stepwise Multiple Regression. The results are as follows: 1. As to the junior high school teachers in Pingtung County awareness of principals’ transformational leadership, the score is upper intermediate level. It performed well at “co-creation vision”, but poorly at “support & concern”. 2. Most of the junior high school teachers in Pingtung County perceive that their school organization climate is quite open. 3. As to the junior high school teachers in Pingtung County awareness of their school organization climate, the highest score falls on “directive behavior”, and the lowest falls on “disengaged behavior”. 4. As to the junior high school teachers in Pingtung County awareness of principals’ transformational leadership, the male teachers, the teachers in off-shore island, aboriginal areas, villages & towns, and particular remote districts get higher score than other teachers. 5. As to the junior high school teachers in Pingtung County awareness of school organization climate, the teachers in off-shore island, aboriginal areas, and particular remote districts get higher score than the teachers in urban districts. 6. High principles’ transformational leadership on school organizational climate is significant better than those who are middle & low principles’ transformational leadership. 7. There were significant medium positive correlations between principles’ II.

(6) transformational leadership and school organizational climate. 8. The school organizational climate of junior high school can be predicated by principles’ transformational leadership with the highest score falling on “intellectual stimulation”. Keywords: principles’ transformational leadership, school organizational climate, junior high school. III.

(7) 目. 次. 摘要…………………………………………………………………I 目次…………………………………………………………………IV 圖次…………………………………………………………………VI 表次…………………………………………………………………VII 第一章. 緒論………………………………………………………1. 第一節. 研究動機…………………………………………………………1. 第二節. 研究目的…………………………………………………………4. 第三節. 待答問題…………………………………………………………5. 第四節. 名詞釋義…………………………………………………………6. 第五節. 研究範圍與限制…………………………………………………8. 第二章. 文獻探討…………………………………………………11. 第一節. 校長轉型領導理論之意涵與理論探討…………………………11. 第二節. 學校組織氣氛理論之意涵與理論探討…………………………27. 第三節. 校長轉型領導與學校組織氣氛相關研究分析…………………40. 第三章. 研究設計與方法…………………………………………47. 第一節. 研究架構與變項…………………………………………………47. 第二節. 研究假設…………………………………………………………49. 第三節. 研究流程…………………………………………………………50. 第四節. 研究對象與方法…………………………………………………51. 第五節. 研究工具…………………………………………………………54. 第六節. 資料處理與分析…………………………………………………58. 第四章. 研究結果之分析與討論…………………………………61. 第一節. 屏東縣國中校長轉型領導與學校組織氣氛之現況分析………61. 第二節. 屏東縣國中校長轉型領導與學校組織氣氛之差異分析………68. 第三節. 屏東縣國中校長轉型領導與學校組織氣氛之相關分析………93. 第四節. 屏東縣國中校長轉型領導對學校組織氣氛之預測分析………97 IV.

(8) 第五章. 結論與建議………………………………………………105. 第一節. 結論………………………………………………………………105. 第二節. 建議………………………………………………………………108. 參考文獻………………………………………………………………113 中文部分………………………………………………………………………113 英文部分………………………………………………………………………118. 附錄……………………………………………………………………121 附錄一. 屏東縣國民中學校長轉型領導與學校組織氣氛調查問卷……121. 附錄二. 問卷授權書………………………………………………… ……126. V.

(9) 圖. 次. 圖 3-1. 研究架構圖 …………………………………………………………47. 圖 3-2. 研究流程圖 …………………………………………………………50. VI.

(10) 表. 次. 表 2-1. 國內外學者及研究者對轉型領導的定義………………………………16. 表 2-2. 轉型領導構面綜合分析比較表…………………………………………25. 表 2-3. 校長領導與學校組織氣氛知相關研究整理表…………………………40. 表 3-1. 正式施測樣本分配表……………………………………………………51. 表 3-2. 有效樣本基本資料統計表………………………………………………53. 表 3-3. 校長轉型領導各層面信度分析表………………………………………56. 表 3-4. 學校組織氣氛各層面信度分析表………………………………………57. 表 4-1. 校長轉型領導得分等級分析表…………………………………………61. 表 4-2. 校長轉型領導各層面分析摘要表………………………………………62. 表 4-3. 「校長轉型領導量表」各題平均與標準差摘要表……………………64. 表 4-4. 屏東縣國民中學學校組織氣氛類型分析表……………………………65. 表 4-5. 學校組織氣氛各層面分析摘要表………………………………………65. 表 4-6. 「學校組織氣氛量表」各題平均數與標準差摘要表…………………67. 表 4-7. 不同性別教師知覺校長轉型領導之 t 考驗摘要表…………………….68. 表 4-8. 不同教師最高學歷知覺校長轉型領導之變異數分析摘要表…………70. 表 4-9. 不同職務教師知覺校長轉型領導之變異數分析摘要表………………71. 表 4-10 不同教學年資教師知覺校長轉型領導之變異數分析摘要表…………73 表 4-11 不同學校規模教師知覺校長轉型領導之變異數分析摘要表…………74 表 4-12 不同學校所在地教師知覺校長轉型領導之變異數分析摘要表………76 表 4-13 不同性別教師知覺學校組織氣氛 t 考驗摘要表……………………….79 表 4-14 不同最高學歷教師知覺學校組織氣氛之變異數分析摘要表…………80 表 4-15 不同職務教師知覺學校組織氣氛之變異數分析摘要表………………82 表 4-16 不同教學年資教師知覺學校組織氣氛之變異數分析摘要表…………84 表 4-17 不同學校規模教師知覺學校組織氣氛之變異數分析摘要表…………86 表 4-18 不同學校所在地教師知覺學校組織氣氛之變異數分析摘要表………88 表 4-19 不同校長轉型領導組別在學校組織氣氛之變異數分析摘要表………90 VII.

(11) 表 4-20 校長轉型領導與學校組織氣氛之積差相關摘要表……………………93 表 4-21 校長轉型領導各層面對學校組織氣氛「支持型」層面之迴歸分析…97 表 4-22 校長轉型領導各層面對學校組織氣氛「指示型」層面之迴歸分析…98 表 4-23 校長轉型領導各層面對學校組織氣氛「限制型」層面之迴歸分析…98 表 4-24 校長轉型領導各層面對學校組織氣氛「同僚型」層面之迴歸分析…99 表 4-25 校長轉型領導各層面對學校組織氣氛「親合型」層面之迴歸分析…99 表 4-26 校長轉型領導各層面對學校組織氣氛「疏離型」層面之迴歸分析. 100. 表 4-27 校長轉型領導各層面對整體學校組織氣氛之迴歸分析………………100 表 4-28 本研究結果與研究假設對照統整表……………………………………103. VIII.

(12) 第一章緒論本研究旨在探討「屏東縣國民中學校長轉型領導與學校組織氣氛之關係」，本章旨在說明本研究之研究動機、研究目的、名詞釋義、待答問題與研究限制，茲分述如下。. 第一節研究動機教育是打破階級複製，脫離貧窮的最佳利器，尤其是中小學基礎教育更是影響一個國家社會發展的重要基石，舉凡經濟發展、政治民主、社會安定、人民素養及文化傳承等，都必須仰賴中小學教育的健全發展。經濟合作暨發展組織 (Organization for Economic Cooperation and Development,簡稱OECD)特別強調二十一世紀世界的經濟發展已轉化為以知識和創意為資本的經濟發展模式，並正式宣告「知識經濟」時代的來臨，掌握知識與創意就擁有競爭力，然知識與創意的養成所就在學校；由此更加說明學校教育的重要性。學校教育的核心主體雖是學生，但影響教育成敗的重要關鍵乃在於學校內的所有教育工作者，這當中包括了校長、學校行政人員及在教育現場第一線的教師們，所以校長、行政人員及教師組成了關係密切的教育團隊。這個團隊的組織氣氛是否和諧融洽？是否不分彼此互相合作？是否建立起生命共同體的觀念？都決定了一個學校的辦學績效及學生的學習成效。本研究的主要動機如下：我國自1994年，民間發起「四一○教改大遊行」開始，揭開了一連串教改的序幕，行政院召集學者、專家成立「行政院教育改革審議委員會」主導整個教改活動，諸如：師資培育法、教師法、教育基本法的相繼頒佈;九年一貫課程的實施、師資培育與校長遴選制度…等種種重大的改革措施，對內，校長面臨教師專業自主權的要求、教師會的自我意識高漲、教師籌組工會要求協商權、兼職行政人員因壓力大而難覓尋、學生的人權保障、「零體罰」(zero corporal punishment) 政策所面臨的學生輔導管教問題；對外，校長面臨家長對教育的選擇權與參與權、社會教改團體對填鴨式教育與僵化的教學模式的批判及對學校經營績效的期盼…等。再加上少子化的現象，各中小學正面臨減班超額的衝擊，我國中小學校 1.

(13) 長正面臨前所未有的各種制度變革及校園內外環境變化的巨大衝擊與挑戰，校長的職務與角色遠比過去複雜。又研究者服務於國民中學超過二十年，歷任導師、組長、主任，現為屏東縣國中初任校長，深知國中校園生態不同於其他各級學校，舉凡教師組織文化與氛圍、青少年的輔導與管教、家長對於學子升學成績的殷殷期盼與社區關係之經營…等，皆顯現國中校長對於學校領導與經營之難度，更為其甚。然近幾年，各種新興領導理論，諸如授能領導、交易領導、轉型領導、願景領導、催化領導、融合領導、道德領導、向上領導、服務領導、教學領導、文化領導、分散式領導等，皆強調願景與使命感，領導者與部屬間以相互合作模式，並且共同為組織的目標而努力(謝文全，2007)，實則未脫離轉型領導的範疇。又張明輝（1997）曾指出：「轉型領導的理念、步驟十分適合學校行政部門、教師會和家長會三足鼎立的架構，特別是民主化之後，學校行政運作亦以轉型領導模式為佳」。因此，透過研究與探索來了解國中校長轉型領導行為的現況與其差異情形，作為個人及教育人員在學校領導與經營上的重要參酌是本研究動機之一。組織氣氛（organizational climate）或譯為組織氣候或組織氛圍，他是指組織內部成員互動的歷程及行動與思維所建構而成的共同目標、組織信仰與組織文化，不同的組織在組織氛圍上會有相當程度的互異性。優質的學校組織氣氛，成員間能建立共同的信念與目標，同時會樂於投入工作中，包括：勇於接受行政工作的挑戰、展現教學的熱誠(passion)、籌組教師專業學習社群、積極專業成長及建構學生正向輔導機制，從工作中建立個人的工作價值與成就感，並與組織成員形成生命共同體。尤其面對少子化的社會趨勢，學校面臨減班危機，學校必須追求創新，建立學校特色，提升學生的學習品質，厚植學校行政效能的根基。學校面臨這一波新的變革與挑戰，領導者與組織成員間的互動與變化，以及學校經營和發展的過程中，學校內部組織的氣氛扮演著關鍵性的角色(王瓊玉，2006)。因此，重視學校組織氣氛的相關研究，了解屏東縣國民中學學校的組織現況與差異情形，乃本研究動機之二。西諺云：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」，校長是學校經營的舵手，在學校組織結構中扮演著重要的角色，對於學校的發展影響至為深遠重大 2.

(14) (Robbins,Goolad & Neff,1989)。校長是學校的教學領導者、學校文化的形塑者、學校願景的催生者、學校行政的管理者、學校資源的尋求者以及學校形象和公共關係的營造者。領導乃是在組織成員的互動過程中，領導者運用各種影響力，引發組織成員的智慧與行動力，齊一心志，協同合作，以實現組織的願景與共同目標的一種行為。然而，領導者如何發揮效能則是歷年來研究領導的學者，所共同努力之歸趨（蔡培村，1987）。林明地（2002）分析我國於1970～1999年有關校長領導影響的實證研究，結果發現：學校的人員，組織運作過程與結果，深受校長的領導行為所影響，當校長領導行為有所不同時，學校人員的態度、行動力，甚至信仰與價值，以及學校的運作過程與結果，就有顯著不同的可能性。國內外研究者的研究證實，組織成員的專業素養與服務精神、組織承諾和行動力與領導者的領導行為有密切關係且進一步影響組織整體的效率及效能(轉引自張菁媛， 2009)。換言之，校長善用領導方式、運用專業知能與個人魅力，可以營造學校優質的組織氣氛，溫馨和諧的工作環境可以提供成員工作的成就感，激勵成員為學校願景而努力，成員對學校產生強烈的向心力及忠誠度，認同並接受學校的共同價值與信仰，因而積極主動地為學校貢獻心力。所以，校長領導行為與學校組織氣氛存在某種相關性與影響力，然綜觀國內近十年來分別針對校長轉型領導與學校組織氣氛的研究不少，但探討此兩變項關係的研究不多，大致有張毓芳(2002)，黃柏勳(2004)，葉怡安(2009)，蘇金達(2009)等人的研究，尤其特別以國民中學為研究對象者更是少見。因此，以屏東縣的國中為研究範圍來探討校長轉型領導與學校組織氣氛的關係，乃本研究動機之三。. 3.

(15) 第二節研究目的根據上述研究動機，本研究旨在透過屏東縣國民中學校長轉型領導與組織氣氛的實際狀況，了解及分析兩者之間的關聯，俾能提供相關教育單位人員參考，以提高國民中學學校經營績效。本研究欲達成目的如下：一、瞭解屏東縣國民中學校長轉型領導與學校組織氣氛的現況。二、分析屏東縣國民中學教師對校長轉型領導與學校組織氣氛知覺之差異情形。三、探討屏東縣國民中學校長轉型領導與學校組織氣氛間的關係。四、探討屏東縣國民中學校長轉型領導對學校組織氣氛的解釋力。五、根據研究結果提出具體建議，做為屏東縣國民中學校長領導與學校組織氣氛之參考。. 4.

(16) 第三節待答問題根據上述研究目的，本研究之待答問題分述如下：一、屏東縣國民中學校長轉型領導之現況為何？二、屏東縣國民中學不同學校背景變項之教師知覺校長轉型領導之差異情行為何？三、屏東縣國民中學學校組織氣氛之現況為何？四、屏東縣國民中學不同背景變項之教師知覺組織氣氛之差異情形為何？五、屏東縣國民中學校長轉型領導與學校組織氣氛之關係為何？六、屏東縣國民中學校長轉型領導對學校組織氣氛之解釋力為何？. 5.

(17) 第四節名詞釋義一、校長轉型領導行為本研究所稱的校長轉型領導行為是指「校長為達成辦學的目標與實踐教育理念，在學校經營的過程中，所表現出來的個人領導風格、作為與態度」。本研究將校長的轉型領導分成「共創願景」、「魅力影響」、「激發動機」、「知識啟發」與「支持關懷」五個層面，受試者在校長轉型領導的每個層面的問卷分量表得分越高，表示受試者知覺該項校長轉型領導行為越多，分述如下： (一) 共創願景：願景是學校辦學的目標，也是學校發展的未來藍圖，有共同的學校願景才能讓學校所有成員凝聚向心力，校長必須發揮影響力，激發學校成員共同塑造學校願景，使願景化為策略方針，指引學校成員努力的方向，以達成辦學目標。 (二) 魅力影響：校長必須具有遠見與活力，散發個人的領導特質，成為學校成員崇拜學習的對象，甘心遵照校長的指揮以達到學校的辦學目標。 (三) 激發動機：校長運用適當的策略與方法，讓學校成員在樂觀與希望當中，產生強烈的工作動機與向心力。 (四) 知識啟發：向長以身作則具備豐富的學養與上進心，鼓勵學校成員建構學習型組織，不斷的進修成長，使能在知識上有所精進，並培養更多的創造力與思考力，使學校能不斷的進步發展。 (五) 支持關懷：校長能體察學校每一位教師的個別需求，了解其心情與想法，設身處地給予每一位教師真誠的關懷與照顧，校長和教師之間是友誼的、互信的，以營造學校是一個溫馨和諧的友善校園。二、學校組織氣氛係指學校成員彼此之間以及和環境互動的歷程，產生具有獨特性、恆定性，能讓成員共同覺知認同且無形中會影響學校成員行為的組織文化和價值觀。是一股推動學校成員前進的動力，此價值觀可以透過學校成員的知覺加以描述測量。本研究所探討的學校組織氣氛，採用Hoy和Clover（1986）所修訂的六個層面，分別是「支持型行為」、「指示型行為」、「限制型行為」、「同僚型行為」、 6.

(18) 「親合型行為」和「疏離型行為」等，其中前三個描述校長行為，後三個描述教師行為，受試者於「學校組織氣氛」問卷分量表的得分越高，表示受試者知覺學校組織氣氛越趨向於該類型，分述如下： (一) 支持型行為：校長對教師工作表現出關心與肯定，尊重教師的專業能力，暢通溝通管道已傾聽教師的意見，常常讚美老師，若對老師有所批評，也是給與建設性的意見。 (二) 指示型行為：校長對學校教師採取嚴密監控與督導的方式，凡是必須向校長請示才可以執行，教師較少有個人意見。 (三) 限制型行為：校長給教師與教學無關的額外工作，干擾了教師的正常教學，增加教師的工作負擔，造成了對教師教學工作的阻礙。 (四) 同僚型行為：教師之間彼此喜歡一起工作，以學校為榮，能共組專業學習社群，常互相做專業對話與分享，並投入教師專業發展評鑑工作。 (五) 親合型行為：學校成員之間能彼此互相信賴，共同參與社交活動，彼此聯誼聚會有良好的人際互動，遇重大急難事件能給與互相照顧與關心。 (六) 疏離型行為：學校成員彼此間保持心理距離，對於學校的事務漠不關心，沒有向心力，大家只是保持表面的同事關係，遇事互相推諉批評，對教學工作缺乏熱忱。. 7.

(19) 第五節研究範圍與限制一、研究範圍本研究之研究範圍說明如下 (一) 研究對象本研究之主要對象為屏東縣國民中學（包含完全中學）現任校長與合格教師，所謂合格教師包括現任教師兼主任、教師兼組長、導師與專任教師。本研究探討「屏東縣國中校長轉型領導與學校組織氣氛之關係」，故本研究以屏東縣為範圍。 (二) 研究方法本研究採用問卷調查研究法。 (三) 研究變項及內容本研究主要內容在探討屏東縣國中校長轉型領導與學校組織氣氛之關係。校長的轉型領導主要分成「共創願景」、「魅力影響」、「激發動機」、「知識啟發」與「支持關懷」五個變項；而學校組織氣氛主要分成「支持型行為」、「指示型行為」、「限制型行為」、「同僚型行為」、「親合型行為」和「疏離型行為」六個變項。背景變項包括教師背景變項(性別、學歷、現任職務、服務年資) 與學校背景變項(學校地區、學校規模)。二、研究限制本研究雖已儘求嚴謹，但仍有未盡周詳之處，以下說明本研究的限制。 (一) 研究對象本研究盡量兼顧學校所在地區與學校規模，而各校之問卷依職務比例採隨機取樣調查法，因此，教師之性別、年齡層、學歷與服務年資無法平均取樣，而造成樣本的分布將不如預期的理想，可能造成推論上的限制。 (二) 研究方法本研究採問卷調查法，受試者在填答問卷時，可能因社會期許的壓力產生心理防衛而有所保留，造成本研究在內容分析或結果解釋上有所誤差。 (三) 研究推論 8.

(20) 本研究抽樣調查僅以屏東縣國民中學(包含完全中學)之教師做為樣本，其所得結果的推論僅限屏東縣國民中學教育現況，無法對全台灣的教育現況做擴散性推論。. 9.

(21)

(22) 第二章文獻探討本研究旨在探討「屏東縣國中校長轉型領導與學校組織氣氛之關係」，為了解此兩變項過去之研究與發展情形，本章節就相關文獻作彙整與探析及歸納，以做為本研究的理論基礎。本章共分三節，第一節論述校長轉型領導的意涵與理論基礎，第二節探討學校組織氣氛的意涵與理論基礎，第三節就校長轉型領導與學校組織氣氛之相關研究結果作分析討論。. 第一節校長轉型領導之意涵與理論探討 Bennis(1985)指出領導就是做對的事情(doing the right things)，領導也是一種藝術。以人類歷史的發展與文明的演進而言，有人類組織的出現就有領導的行為產生，不同的時代背景，也會有不同的領導風格。過去的文獻中我們發現，學者對於領導方面的研究論文非常的多，但許多領導的研究由於研究的人、事、物與研究的方向和情境不同，所以對於領導的涵義有很多不同的論述與詮釋。一、校長領導的意涵領導(leadership)一詞就字面上的意義而言，「領」是一群體之首、統率之人；「導」則是導引、指引之意，故「領導」係指引導或指引眾人工作目標與方向之明燈（蔡培村、武文瑛，2004）。西方的學者認為「領導」本身就有指引，帶領的意味，所以認為領導就是以適當的行為導引組織成員到正確方向，進而有效達成提升組織效能與效率的歷程（陳華樹，2004）。陳文宗（2004）更指出領導是指在某種特定情境下，為影響個人或一組織成員，使之自動自發朝向既定之共同目標而努力，以期能達成組織願景之人際關係互動的歷程。所以領導行為是一種能影響並理解他人需要完成的目標及如何完成目標的過程，在此過程中能促進個人與組織的成長與努力，已達成共同的目標(Yukl, 2002)。綜合言之：領導是一種藝術，它是領導者衡量組織的特定情境，透過正式與非正式的影響力來引領組織成員、與組織成員溝通、協調與互動，凝聚共識、建立組織目標與擬定具體策略，並運用法律賦予之職權、專業知能或個人魅力，來分配資源與鼓舞成員士氣等方式共同努力以達成組織目標的一種人際關係交互作用的動態歷程(葉怡安， 11.

(23) 2009)。學校有別於一般的組織，她不在於追求經濟的績效或利益的獲取，相反的，學校必須兼負教育的使命，追求教育目標的達成、學校教學績效與學生學習成效的提升，黃昆輝（1989）認為教育行政領導是教育行政人員指引組織方向目標，發揮其影響力，以糾合成員意志，利用團體智慧，激發並引導成員向心力，從而達成組織目標之行政行為。依此概念，研究者認為校長領導行為的意涵在於校長運用其教育之專業知能及個人魅力特質，衡量學校的情境及組織氣氛，與學校成員進行專業對話，凝聚成員共識，型塑學校願景與目標，透過其影響力，激勵教師士氣及向心力，鼓舞教師教學熱誠，以達成提升學校效能與促進學生成長的教育行政作為。二、領導理論的發展歷程依Bryman(1992)將領導風格理論的發展區分為四個時期：（一）1940 年以前此時期的研究屬特質論(trait theories)取向，理論特徵為領導者的能力是天生的，在古代有所謂的「君權神授說」(秦夢群，1997)，相關研究有英雄論、成功特質研究等。主張「並不是每個人都可以當領導者」(施妙旻，1995)，強調領導者的特質是決定領導成敗的重要因素。（二）1940～1960 年此時期的研究屬行為論(behavioral theories)取向，理論特徵為領導效能與領導行為的關連性，相關研究有「領導行為描述量表」 (Leader Behavior Description Questionnaire，簡稱LBDQ)的倡導與關懷雙層面研究。呂木琳(1977)研究指出：國中校長如運用高倡導高關懷的領導方式，會產生最佳的學校氣氛。但LBDQ的倡導與關懷雙層面領導理論被認為忽略情境的因素，乃是其最大的缺點(秦夢群， 1997)。（三）1960～1980 年此時期的研究屬權變論(contingency theories)取向，理論特徵為結合領導與情境的因素，相關研究有Fiedler、House等權變模式理論。而Fiedler的權變論乃特質 12.

(24) 論與情境論的結合，簡而言之，權變論就是指成功的領導依情境的不同而有不同的策略(秦夢群，1997)。（四）1980 年至今此時期的研究屬新型領導取向，理論特徵為具有願景、創新、變革及宏觀視野的領導者，相關研究有轉型領導(transformational leadership)、互易領導 (transactional leadership)及魅力領導(charismatic leadership)等，主要強調領導者具有遠見、變革與創新，鼓舞部屬提高工作動機，以共同完成既定的工作目標。主要的研究學者有Burns及Bass等(秦夢群，1997)。另外謝文全（2007）在教育行政學一書中，亦歸納整理最近之新興領導理念如右：授能領導、交易領導、轉型領導、願景領導、催化領導、融合領導、道德領導、向上領導、服務領導、教學領導、文化領導等。新興領導理論的特徵強調願景與使命感，領導者與部屬間以相互合作模式，並且共同為組織的目標而努力取代過去從上對下、命令與服從的從屬關係。綜上所述，可以發現，領導理論從特質論到新興領導理論，雖然因各家重視的角度不一，所使用的名詞及內涵亦不盡相同，但整體而言，並未脫離倡導、關懷、鼓舞與溝通等基本範疇(蘇小娟，2009)。本研究的校長轉型領導（transformational leadership）策略，主要是在探討校長「共創願景」、「魅力影響」、「激發動機」、「知識啟發」與「支持關懷」五個層面的領導構面。三、轉型領導理論探析轉型領導的相關理論有需求層次論、社會權力論、特質論及魅力領導等，茲分述如下： (一) 需求層次理論（needs hierarchy theory） Maslow在1940年代提出其動機理論，將人類的需求分成兩大類七個層次(張春興，1996)：第一類為基本需求，包括生理需求、安全需求、隸屬與愛的需求、自尊需求；第二類為成長需求，包括知的需求、美的需求、自我實現的需求。這七種層次的需求有前後順序之分，只有低一層次的需求獲得適度的滿足之後，高一層次的需求才會產生。因各種需求之間有先後順序與層次之分，所以被稱為需 13.

(25) 求層次論。其中自我實現需求是決定個體行為的重要因素。 Burns(1978)是最早提出轉型領導的概念者，他指出：轉型領導是領導者與組織成員間相互提升道德與動機至最高層次的互動歷程。而轉型領導重視成員內發性動機的激發，使其能自我實現，超越原先設定的期待，所以張慶勳(1997)也認為需求層次論對轉型領導是相當重要的理論。轉型領導除了強調動機的激發以外，更進而提升成員的需求層次，以達到自我實現，所以需求層次理論是轉型領導重要的理論基礎之一。 (二) 社會權力論（social power theory） French 與Raven 將權力的性質分成以下類別： 1. 獎賞權（reward power）：控制獎賞的分配；當能分配有價值的報酬，及擁有獎賞權。獎賞權與強制權其實是一體兩面，差別是在於程度上的多寡。 2. 強制權（coercive power）：掌握處罰的權力，運用在個體生理的處罰、限制行動，或控制個體身心及安全的需求使其服從擁有權力者的力量。 3. 法職權（legitimate power）：個體在組織科層體制中的正式職位，因職位而擁有法律所賦予的權力。 4. 專家權（expert power）：藉由專業化的技術或知識所能發揮的影響力，在知識經濟的時代，越顯現出專家全的重要性。 5. 參照權（referent power）：以個人被他人所認同的特質為基礎，從擁有令人渴望的資源或特質及被人所仰慕所發展出的影響力。張慶勳（1996）認為轉型領導者是具有個人魅力與專業領導力，透過個人特質行為使部屬心悅誠服而願意追隨，因此，在上述的五種權力中，轉型領導所強調的是運用專家權與參照權來發揮領導者的影響力。（三）特質理論（trait theory）成功的領導者必具有某些特質條件，或異於常人的人格特質(謝文全，2007 )。領導者與部屬之間往往有所差別，雖然成功的領導者所具有的特質不一定完全相同，且各家的說法莫衷一是，我們很難對成功領導者的特質做出一致性的結 14.

(26) 論。但領導者所運用的領導策略、思考模式，除了受情境因素的影響外，其實人格特質是重要因素之一，使領導者運用轉型與互易領導時會因其特質不同而有區別(張慶勳，1997)。轉型領導者必須要有創新能力，前瞻的洞察力與應變力，有效能的執行力等特質，有效能的領導雖不一定完全是領導者的特質所造成，但卻有一定的關係存在，所以特質論是轉型領導的理論之一。（四）魅力領導 (charismatic leadership) 所謂魅力領導是指領導者具有魅力特質與行為，且能讓成員知覺到而對領導者產生情感上的依附 (陳龍彬，2000)。而魅力領導的建立，必須包含領導者的人格特質、能力與部屬的認同感，人格特質指的是領導者具有高度的自信心、自我衝突的統整、對組織成員的需求能有高度的敏銳度覺察力並能進一步的解決、富有情感及清晰的口才表達能力；在能力方面，領導者必須有決策力、執行力及溝通協調的說服力；最後是部屬的認同感上，部屬對魅力領導者不只產生信賴與尊敬，更進一步會有偶像崇拜的情節(Bass,1997)。轉型領導強調領導者的個人特質與魅力，是吸引組織成員認同領導者並進而追隨領導者的重要條件，所以轉型領導與魅力領導在概念上、意涵上會有很多相似與重疊之處，都是強調領導者的魅力與自信，因此魅力領導是轉型領導的重要理論依據之一。四、轉型領導的義涵轉型領導一詞具有蛻變革新之意，最早源自於Burns(1978)獲得普立茲獎的名著《領導》一書中，強調以部屬的內在需求與動機作為其影響的機制，領導者能確認與瞭解部屬的需求與潛在的動機，提升部屬道德價值並滿足其較高層次的需求，使部屬願意全心投入工作其主要的概念乃在於追求教育的革新。為了瞭解轉型領導的意涵，茲將國內外學者及研究者的看法整理於下表2-1：. 15.

(27) 表2-1 國內外學者及研究者對轉型領導的定義研究者姓名. 轉型領導的定義. 張慶勳（1996）. 轉型領導是領導者以前瞻性的願景及個人的魅力，運用各種激勵的策略，激發部屬提昇工作動機與滿足感，使部屬更加努力工作的一種領導。. 秦夢群（1997）. 轉型領導是指領導者希望將部屬之工作動機提升到自我實現的境界，而非僅限於利益之交換，以求自保。. 吳清山、林天祐（1998）組織領導者應用過人之影響力，轉化成員之觀念與態度，使其齊心一致，願意為組織最大利益付出心力，進而促使組織的轉型與革新。蔡進雄（2000）. 轉型領導是指領導者藉其個人魅力與建立遠景，運用激勵策略，提昇部屬工作態度，激發部屬對工作更加努力的一種領導。. 林明地（2002）. 轉型領導是指領導者能使組織或成員顯著地改變其結構、性質功能、條件者並能通過道德和倫理的考驗。. 范熾文（2004）. 領導者藉著獨特魅力與影響，運用各種激勵策略，與組織成員良好互動，給與成員真誠關懷，鼓舞工作士氣提升專業知能，增強其道德感與工作動機，使其能為組織做額外的努力，提升組織績效，達成組織願景。. 陳學賢（2004）. 校長轉型領導係指校長發揮理念、特質與領導策略的影響力，轉化成員觀念與態度，使學校整體目標與教師個人需求相互融合，讓教師願意為學校最大利益付出心力並樂在工作，且能不斷超越自我進而促進學校的轉型與革新的領導型式。. 周昌柏（2005）. 領導者具有前瞻性的遠見，在團體的互動過程中，以關懷部屬的需求與提昇部屬個人發展，以身作則並導引部屬智識的成長，提昇部屬的道德層次與需求，激勵部屬工作士氣，提高自我目標實現的層次，以達成組織的目標與實現組織願景的歷程。 16.

(28) 表2-1 國內外學者及研究者對轉型領導的定義（續）蔡宗興、曾瑞譙（2008）轉型領導是透過積極的組織策略，領導者藉著個人魅力塑造願景，運用各種激勵策略，提昇成員高層次的工作動機，激發部屬為組織目標而努力，促進願景的重視，完成組織目標。葉怡安（2009）. 領導者以其過人的魅力、智力、親和力、洞察力及影響力，轉化組織成員的行為與態度，使其願意與領導者共赴事功，追求目標的達成。. 王俊杰（2010）. 領導者具有良好的人格特質，發揮領導魅力，訂定明確的組織目標與方向，對部屬激勵關懷，促進部屬專業成長、追求自我實現，進而以組織的目標為主要的利益，超越個人的私利；結合組織與個人的願景，不只是達成組織的目標，也使得成員的願景得以實現。. 張同廟（2011）. 主管利用人際取向達到個人關懷與激勵鼓舞的用，使組織成員努力投入工作，同時也以工作取向的概念來建構團隊的理想化目標與願景，啟發團隊成員的智慧與潛能，達成自我實現超越原先預期的表現。. 陳巧芬、蔡文榮（2011）在一動態的學校組織環境中，校長以其過人的魅力、智力、親和力、洞察力及影響力，能瞭解、滿足組織成員的行為與態度，進而提昇教師的需求與動機，使教師願意為實現學校共同願景而努力，以獲得組織永續發展。游佩郁（2011）. 領導者藉著個人魅力，運用各種激勵策略，建立組織願景和個別關懷，以提升成員高層次的需求及其工作意願和能力，激發成員組織承諾並學習成長，促使組織不斷進步的一種領導行為。 17.

(29) 表2-1 國內外學者及研究者對轉型領導的定義（續） Bass(1985). 轉型領導是創造超越期望之表現。亦即透過增加成員信心及提昇工作價值，來引導成員付出努力。. Sergiovanni（1990）. 轉型領導含價值驅力，使領導者成為道德促進者，提昇成員如自尊、責任、義務、自我實現等高層次價值與需求，並激勵成員接受、追求與完成目標。. Davis（1994）. 轉型領導是指領導者清晰地傳達以孩子為中心的教育願景，鼓勵教師分享與承擔領導，並授權教師分享決策。. Waddell（1996）. 轉型領導是領導者能與部屬共同創造專業氣氛與態度，透過專業發展的途徑，決策的分享，提升自我價值，進而創造一個尊重、接納、友善、支持的成長與學習的環境。. Bass & Steidlmeier（1998）轉型領導者能不斷地覺察什麼是對的、好的及重要的，並幫助提昇部屬成就及自我實現的需求，促進部屬更高的道德標準，使部屬跨越自我利益而能為團體著想。 Allix (2000). 轉型領導是領導者與成員的共同活動，藉由團體間交互作用的歷程，集合成員意志，以達成目標。. Yukl（2006）. 轉型領導者利用其理想化行為影響部屬，啟發跟隨者的心智，鼓舞並關懷其部屬，以達潛移默化的效果，並使組織成員能齊心一致，願意為組織的最大利益付出心力，進而促進組織的變革。. 資料來源：研究者自行整理. 綜合以上國內外學者及研究者的見解，本研究者對轉型領導的定義為：「領 18.

(30) 導者以其獨特的領導魅力和組織成員共創組織的目標與願景，並真誠的對個別成員關懷激勵，促使成員專業知能提升，使成員願意為組織犧牲奉獻，共同達成組織的目標，使組織的願景得以實現的一種領導模式。」五、轉型領導的構面轉型領導的構面是轉型領導的重要內涵，更是編製轉型領導問卷的重要依據，故研究轉型領導的行為，應先確定其構面，但基於研究之需求，各學者所提出的行為構面不盡相同，本研究根據文獻整理了國內外學者所提出的轉型領導行為構面的見解，以助於對轉型領導的深入瞭解與探討，茲分述如下：. （一）Bass於1985年以Burns和House的理論為基礎，發展出轉型領導理論，是以領導者的領導行為對部屬所產生的影響，作為測量轉型領導的基礎，其層面分述如下（引自吳靜吉、林合懋，1998，57-87）： 1.魅力或理想化影響：是指領導者懷有遠景和使命感，能贏得部屬的尊敬與信賴，獲得部屬強烈的認同。 2.激發鼓舞：是指領導者以振奮人心的言語激勵部屬，流暢且自信的將願景傳達給成員知道，領導者以身作則讓成員對願景更具熱忱。 3.智識啟發：是指領導者以新的觀點看待問題，培養成員的創造力，激發成員重新思考與檢視問題，強調智識的運用。 4.個別關懷：是指領導者對部屬給予個別關注，讓成員覺得自己受到重視，感覺自己的貢獻很重要。. （二）Bennis和Nanus於1985年認為：將能夠帶領人們行動、培養部屬成為領袖，最後推動組織改革的領導者稱為轉型領導者。其所具有的行為層面有下列四項：建立共同的願景、透過溝通達成共識、職務明確分工以建立彼此的信任、自我發展等。茲分述如下(引自葉怡安，2009，45-46)： 1.建立共同的願景：指領導者能提出一個為成員所信服且願意接受的願景，使願景成為成員共同努力的目標和具體行動方向。 19.

(31) 2.透過溝通達成共識：領導者藉由良好的語言能力與溝通技巧，將願景傳達給成員，和成員形成共同的價值取向，並透過溝通來達成共識。 3.職務明確分工以建立彼此的信任：在人盡其才的原則下，領導者能分配不同的任務給成員，使組織成員共同合作，形成對彼此的信任。 4.自我發展：領導者除了本身需要不斷地進修以尋求自我成長外，也能夠協助成員「自我發展」，藉由持續不斷地發展成員個人的才智，來符合組織的需求，促進組織發展。. （三）Bass & Avolio於1990年所發展出來的「多元因素領導問卷」(Multifactor Leadership Questionnaire，簡稱MLQ)，經過多次修正，版本多種，目前發展出轉型領導包含魅力(charisma)或理想化影響、激勵鼓舞、智能啟發、個別關懷等四個因素，分述如下（引自林文平，2008，24-25）： 1.魅力(charisma)或理想化影響(idealsed influence)：指領導者具有遠見與熱忱，有令成員心悅誠服的特質或行為，可以誘發成員情感，或具有吸引力的個人動力，成為被部屬崇拜學習的理想對象，以激勵成員對組織忠誠及參與能力。 2.激勵鼓舞(inspirational motivation)：指領導者對成員寄予厚望，運用其魅力，有效傳達組織的有利前途，及藉由象徵性符號與具有情緒性的說服力，使員工在樂觀與希望中，瞻望未來的發展，並因之產生強烈的工作動機與向心力。 3.智能啟發(intellectual stimulation)：領導者鼓勵部屬在知識上的增進培養更大的創造力，在工作上以更圓熟的技巧處理舊問題，並強調以合理解決問題。 4.個別關懷(individualised consideration)：領導者對每一位部屬依其需求給予個別的關懷，使其深覺受重視而更加努力，充分授權激發及創造成員學習經驗，並尊重每一位成員。. 20.

(32) （四）Leithwood於1994年根據Bass、Avolio 與Yammariono 等人合編的MLQ，發展出轉型領導的專門量表，以研究學校教師對校長轉型領導的知覺情形，其量表的向度有以下六個：1.提供願景 2.提升對團體目標的接納度 3.提供個別支援4. 智能啟發 5.建立適切的典範 6.高成就期望。（引自林文平，2008，24-25）. （五）Yukl（1994）研究指出轉型領導構面為發展願景(developing vision)、承諾與信賴(commitment and trust)及促進組織學習(tacilitating organizational learning) 等三個行為構面，其主要內涵如下： 1.發展願景：係領導者透過直覺、分析、判斷及創意，加以整合成員的各種意見與想法，以建立對組織有利、具吸引力、且使人信賴可行的願景。 2.承諾與信賴：係領導者注重言行，以身作則為成員表率，透過說服與激勵的方式傳達願景，調整組織結構，配合願景的價值與目標，並取得成員信任，促使成員對願景的承諾。 3.促進組織學習：係領導者要不斷帶動組織學習，以開展個人及組織的新能力，且從學習中吸取經驗，提供成員學習與發展的機會，並鼓勵成員去規劃較長期的學習發展計劃。. （六）林合懋（1995）在「學校主管與企業主管轉型領導之比較研究」中，將轉型領導歸類為親近融合、遠景與吸引力、承諾與正義、激勵共成願景、尊重信任、智識啟發、個別關懷等七個層面，其內涵說明如下： 1.親近融合：領導者與部屬建立包容與親善的關係，不以權威與部屬應對進退，使部屬在組織中盡量降低因科層體制所形成的疏離感，讓部屬在和樂的組織氣候中奮鬥。領導者面帶笑容、幽默風趣並放下身段，極具親和力與包容性，與部屬建立親密友善的關係。 2.遠景與吸引力：領導者清楚知道組織未來發展的方向，能清楚的說明與反思。自身對於目標的達成有相當高的信心與期待，這股對於遠景追求的熱忱能吸引並感染部屬一同為組織努力。 21.

(33) 3.承諾與正義：領導者在部屬眼中是個負責任且認真的人，不因組織利益而做出違反公平正義的行為，能為部屬主持公道或解決難題。領導者人品端正，又具決斷力與實行力，對部屬承諾的事絕對做到。 4.激勵共成願景：領導者清楚知道組織未來發展的方向，利用各種機會談及理念與看法並與部屬分享。將部屬的動機與組織遠景的吸引力做結合，常以語言、座右銘等或非語言的行為來激勵部屬一同邁向組織的願景。 5.尊重信任：領導者並不會事必躬親，而是充分授權，相信部屬的專業自主性，願意與部屬充分討論、協商後達成共識，具備知人善任的特質。 6.智識啟發：領導者本身非常上進，處理事情的觀點清晰，具有靈感、創意、實驗的精神，能夠巧妙指正成員的缺失，協助成員成長等。 7.個別關懷：領導者對成員表現出關懷、愛護、問候、幫忙、考慮特殊需求、設法改善設施、爭取社會資源、協助成員生涯規劃、把面對問題當成是一種學習等。. （七）吳清山（1995）年對於一位領導者如何發展轉型領導者風格，提出下列六點看法： 1.高度自信心：一位領導者對其判斷與表現，要有高度自信，以影響部屬處理業務之態度，俾能有效處理各種困難。 2.具有描繪遠景能力：一位領導者有能力去描繪理想與未來，換言之：他們對未來充滿希望，而此希望正是激勵部屬邁向理想的最好原動力。 3.積極承擔：轉型領導願意為理想付出代價，並勇於任事，面對挫折困難時，亦能甘之如飴。 4.利用非傳統策略：轉型領導不故步自封，墨守成規，而是利用非傳統策略或打破慣例做法，展現強烈企圖心。 5.扮演改變角色：轉型領導會改變現狀，積極扮演改革者角色，使組織能欣欣向榮。 6.關懷部屬成長：轉型領導對部屬有卓越表現，會給予高度重視，也會隨時 22.

(34) 提供各種在職訓練機會，增進部屬成長的機會。. （八）張慶勳(1996) 「國小校長轉化領導、互易領導影響學校組織文化特性與組織效能之研究」。以南部四縣市國小校長及教師為對象，進行國小校長轉型、交易領導與組織文化、組織效能之相關研究，將轉型領導之向度分為遠景、魅力、激勵、智能啟發、關懷等向度。. （九）陳世聰（2001）探討「屏東縣國小校長轉化、互易領導與學校效能關係－以發揮小班教學精神之研究」時，認為轉型領導具遠景、魅力、激勵、智能啟發、關懷等五個行為構面，其主要內涵如下： 1.遠景：係指校長具有洞察力、有前瞻性的視野，能預見學校未來的發展，並能將這些遠見與教師分享。「遠景」係指校長具有洞察力、有前瞻性的視野，能預見學校未來的發展，並能將這些遠見與教師分享。 2.魅力：係指校長透過自信、理念、態度及情緒上的表現，而令人尊重與信任；校長具有吸引力的個人動力，以激發教師對組織忠誠及參與學校活動的意願；校長有令教師心悅誠服的特質或行為。 3.激勵：係指校長對於教師寄予厚望，並向教師說明校務的重要目的及內容藉由象徵性符號與具有情緒性的說服力，而鼓勵教師對校務有進一步的瞭解，並努力達成目標。 4.智能啟發：係指校長激發教師智能及提供問題導向的指針，強調以創新的方式處理舊的問題。 5.關懷：係指校長關心教師個人的需求且尊重每一位教師。. （十）陳學賢（2006）在「高雄市國小校長轉型領導、學校願景發展與教師組織承諾關係之研究」中將校長轉型領導的內涵分為五個層面加以討論： 1.魅力影響：校長具有領導者的魅力，在理念、態度、情緒上的表現令人信任與尊敬；即校長具有令教師心悅誠服的特質。 23.

(35) 2.塑造願景：校長具有洞察力、前瞻性的遠見，並透過教師共同參與的方式凝聚共識，規劃學校未來努力發展的方向。 3.鼓舞激勵：校長能激發教師團隊意識與工作士氣，願意授權並與教師充分溝通、傳達理念與分享願景，以增進教師對校務的了解並努力達成目標。 4.激發潛能：校長能鼓勵教師追求專業成長並以身作則；在面對問題與衝突時能以圓融、和諧、創新的方式處理，讓教師在思想、信念與價值觀上能有所啟發。 5.個別體恤：校長能關心教師的個人需求，並體認與尊重每個人的獨特性與個別差異，讓每一位老師都能夠適才適用、發揮潛能。. （十一）李嘉彰(2007)雲嘉南地區高中職校長轉型領導與教師專業成長之研究，採取遠景目標期望、魅力楷模、激勵關懷、智性刺激、參與文化五個向度。. （十二）范熾文和張淑芬(2011)綜合各家學者的見解，提出轉型領導的構面計有願景共享、魅力影響、動機啟發、智力激勵及個別關懷等五個構面，內涵說明如下： 1.願景共享：願景代表組織的未來希望，型塑願景是領導者要發展真實、可信、具吸引力的未來發展圖像。當一個組織有願景共享時，能引導成員努力，產生歸屬感。因此，願景領導是強調組織領導者能陳述、發展、與建構組織願景。 2.魅力影響：領導者具開闊的洞見、恢宏的器識、特殊不凡的人格吸引力，如自信、幽默風趣等、同時具有遠見與活力、及戲劇化的說服力，這些特質成為部屬所崇拜及學習，而贏得其信任與尊重。她（他）們能透過強烈說服力，良好的溝通，與成員共享組織願景。 3.動機激發：領導者運用各種策略與方法，激勵部屬工作士氣。例如運用肯定、讚美、表揚的方式，讓全體成員充滿希望，以樂觀進取的態度來從事工作，因之產生強烈工作動機與向心力，為組織奉獻。 24.

(36) 4.智性激勵：領導者會鼓勵部屬專業成長，激勵部屬以新的觀點來看待題；同時創造許多進修機會，使部屬能不斷進修，吸取新知，增廣見聞。本身也能以身作則，具備豐富學養及上進心，使部屬得以學習，促進發展。 5.個別關懷：領導者能洞察每一個部屬之基本需求，了解其心情想法，設身處地給於部屬關心、照顧，隨時隨地展現高度關懷與協助。所以彼此是友誼的、互信的、溫暖的關係。根據國內外各學者的論點，研究者把轉型領導的構面歸納整理如下表2-2所示：表2-2 轉型領導構面綜合分析比較表構. 面. 學者. 共創願景與共識. Bass（1985）. 魅力影響. 激發動機. 知識啟發. 支持關懷. 自我發展. 參與文化. 信任關係. 承諾與正義. 親近融和. 積極承擔. 建立典範. 成其就期望他. ● ● ● ●. Bennis和Nanus（1985）. ●. Bass & Avolio（1990）. ●. ●. Yukl（1994）. ●. 林合懋（1995）. ●. 吳清山（1995）. ● ● ●. 張慶勳 (1996). ● ● ● ● ●. 陳世聰（2001）. ● ● ● ● ●. 陳學賢（2006）. ● ● ● ● ●. 李嘉彰(2007). ● ●. 范熾文和張淑芬(2011). ● ● ● ● ●. 計. ●. ● ● ● ●. Leithwood（1994）. 總. 創新學習. 10. ● ●. ● ● ●. ● ●. ● ● ●. 8. ● ● ●. ●. ●. ● ●. 8. 9. 10. 研究者自行整理. 25. ●. ●. 1. 1. 1. 3. 2. 1. 1. 1. 1. 1.

(37) 本研究參酌各家學者的見解，並由表2-2各項構面統計出的次數與比例，衡量目前校長領導的現況，選取五項轉型領導的構面，分別為：「共創願景」、「魅力影響」、「激發動機」、「支持關懷」、「知識啟發」五大層面。以下則針對各層面所代表的內涵，說明如下：（一）共創願景願景是一個組織的發展藍圖，也是一個組織長期努力追尋的目標，組織成員認同組織的願景，才能有歸屬感，形成生命共同體，共同為組織犧牲奉獻，所以領導者必須真誠溝通，喚起成員的共同意識，共同建構組織的目標與願景。（二）魅力影響領導者必須有恢宏的氣度、開闊的胸襟、卓越的專業素養、宏觀的視野與遠見、善於說理及自信幽默具有親和力等優質的人格特質，如此獨特的領導魅力可對成員發揮極大的影響力。（三）激發動機領導者運用鼓勵、讚美的正向策略與方法，提振組織成員的工作士氣，使成員以樂觀充滿自信的態度，產生強烈的工作動機與對組織的向心力。（四）支持關懷領導者和部屬的關係是互信溫暖的，隨時了解部屬的心情想法或基本需求，給與部屬真誠的關懷與照顧，和部屬如家人朋友般的對待。（五）知識啟發領導者以身作則，不斷自我進修充實專業知能，同時提供部屬進修的機會，鼓勵部屬進修學習以促進專業成長，建構組織成為學習型組織。. 26.

(38) 第二節學校組織氣氛之意涵與理論探討一個人會因其遺傳因子，家世背景及成長環境形成其獨特的人格特質與個性，一個組織也會因其發展的歷程、歷史背景、所處的內外環境、領導者的領導特質及成員的互動模式與特性，逐漸發展出有別於其他組織的獨特文化與氣氛。學校是一個正式組織，故亦有其特有的組織文化，它顯現出各個學校有別於其他學校的特殊氛圍(蘇小娟，2009)。底下研究者就組織氣氛的意涵與相關理論作探討。一、學校組織氣氛的意涵組織氣氛之研究肇始自管理學派，Lewin於1935年提出場地論(field theory)，其中描述著人類行為與組織環境相互作用的動態關係，並提出心理氣氛 (psychological atmosphere)的概念（徐蕙瑩，2010），說明人類行為與一般環境刺激間的動態關係時，曾比喻：「這些普遍性特質在心理上的重要性，如地心引力在傳統物理學上所居地位一樣（洪晴萱，2006）。首先把組織氣氛引進學校組織的是Halpin(1966)，他認為組織與組織氣氛，如同個人與人格的關係，組織氣氛相當於組織的人格一樣。國內外學者對於組織氣氛的看法，各有不同的見解。蔡培村(1985)主張組織氣氛是組織人員對組織結構、工作特性與人際關係的感受或認知，所形成的一種特質，其屬性可經由成員主觀認知加以衡量。徐蕙瑩（2010）指出組織氣氛是一組獨特持久的工作環境屬性，能為組織成員所知覺，且能影響其行為表現。而組織氣氛是伴隨著非正式團體而產生，可以說是個人對組織知覺，也就是對團體各種現象的看法(秦夢群，1988)。一個團體的組織氣氛具有獨特性，Silver(1983)認為一個組織的獨特風格，即是該組織的氣氛，而這種組織的特性，在不同的組織中常互不相同。Pritchard和Karasick (1973)也認為組織氣氛係指某一個異於其它組織的內在環境，具獨特性與持久的性質，其特徵如下： (1)是組織政策與成員行為交互作用的結果；(2)能被組織內的成員所知覺；(3)可做為解釋該組織情境的基礎；(4)是引導組織活動的驅力。因此，組織氣氛意指組織成員對組織內部環境的一種知覺（perception），此種知覺往往會影響個體的工作意識與行為表現（謝亞恆、曹靜麗、蕭明潔，2009）。針對學校組織而言，學校組織氣氛即是校長、行政人員、教師及學生，為了 27.

(39) 兼顧學校教育目標的達成，及其個人需要的滿足，彼此交互作用，所產生的結果 (黃昆輝，1992)。除此之外，國內外眾多研究者也針對學校組織氣氛的意義發表各自的看法，分別整理敘述如下：（一）Halpin和Croft（1963）學校組織氣氛可視為學校的氣氛與學校組織的關係，就像人格與個人的關係，每一所學校給人的感覺不同。這種不同的感覺就是這所學校的氣候，也是學校和教師交互影響所形成的特性。（二）Owens（1970）認為學校之間，除了建築、成員特性等，有顯著的差異外，仍然存在令人可感受到的無形差異，此種差異就是學校的獨特性，即為學校的組織氣氛。（四）Sergiovanni 和Starratt(1983) 認為學校組織氣氛係描述一個學校的持久性特徵，會影響教師學生的行為，並能與其它學校區別，同時也是教師學生對學校的一種知覺。（五）Hoy和Clover（1986）學校組織氣氛是學校環境中持久的獨特性，它是由校長行為和教師行為相互作用所產生，能影響組織成員的行為，而且也可由全體教師的知覺加以描述。（六）林新發（1993）認為學校組織氣氛是學校環境中校長與教師交互反應，所形成的一種內在環境相當持久的特質，可透過成員的知覺加以描述。（七）吳清山、林天佑（2005）認為學校氣氛是指學校教職員生對於學校整體情境的感覺，這種感覺是經過長時間的感受，會影響教職員生的工作士氣與學習士氣，以及對其學校的滿意度。（八）邱從益（2005）學校組織氣氛為學校內部的獨特風格，它具有累積性，持久性，知覺性 28.

(40) 及描述性。經由情境因素的交互作用，所形成的一種持久性質；校長與教師可知覺到它的存在，同時也影響到校內成員的行為。（九）陳立人（2007）在學校組織的場景中，整合其內部軟、硬體資源，經過長期內、外環境的運作後，所產生具有獨特性、持久性、整體層面性、影響性、可描述性與可測量性發展。（十）陳志宏（2010）指出學校組織氣氛具有互動性、可知覺性、持久性、可描述性與獨特性等五種性質。綜合各學者的見解，研究者對學校組織氛圍所做的定義如下：學校成員彼此之間以及和環境互動的歷程，產生具有獨特性、恆定性，能讓成員共同覺知認同且無形中會影響學校成員行為的組織文化和價值觀。二、學校組織氣氛的發展歷程國內外學者針對學校組織氣氛的研究相當多，李安明(1994)針對其理論演進，分成四個歷程： (一) 1930 年代美國行為學派大師Mayo所主導的霍桑實驗(Hawthorne study)，發現某種管理方式可以增加員工團體協力(affiliation)感覺，提升工作能力(competence)、工作成就感及工作滿意度(satisfaction)。 (二) 1940 年代 Lewin 及他的同僚進行有關改變管理者與員工社會規範的研究工作中，發現組織氣氛的另一項重要特徵---社會價值觀和社會規範會影響管理者及員工的行為。 (三) 1950-1960 年代 Halpin 和Croft(1962)兩位學者建構「組織氣氛描述問卷」 (Organizational Climate Description Questionaire,簡稱OCDQ)，組織氣氛一詞名稱確立，並被廣泛用於各個組織團體。 29.

(41) (四) 1960-1980 年代 1980年代初期，另一新興名詞「組織文化」(organizational culture)，因大部分的學者研究學校組織氣氛時，都先確定其層面(dimension)，再依照其範圍涵蓋原組織氣氛，因此逐漸取代組織氣氛的地位。三、學校組織氣氛的層面與類型近年來有關組織氣氛的層面與類型各家說法不一，蔡培村(1998)認為組織氣氛係組織成員對組織結構、工作特性、與人際關係的感受或認知所形成的，該組織屬性可透過成員主觀的知覺加以衡量。各學者專家對組織氣氛的層面定義不盡相同，茲將常見的組織氣氛的層面與類型說明如下： (一) Halpin 和Croft 的組織氣氛層面及類型 Halpin和Croft(1962)認為學校組織氣氛的形成，是由校長與教師行為、教師與教師行為間交互作用發展而成。他們以美國71所小學為對象，研究學校組織氣氛的性質，發展出「組織氣氛描述問卷」(Organizational Climate Description Questionaire，簡稱OCDQ)，以八個層面來描述學校組織氣氛，有四個層面描述教師行為，另有四個層面用來描述校長的行為。 1.教師行為 (1) 離心(disengagement)：教師們關係欠佳，對學校缺乏向心力，不認同學校，無法付出全部心力於工作中。 (2) 阻礙(hindrance)：教師感覺校方規定的許多工作是一種不必要的負擔，妨礙正常教學活動。 (3) 工作精神(esprit)：教師感覺個人社會性需求獲得滿足，積極投入教學工作具成就感表現出高昂士氣並能自我實現。 (4) 親密感(intimacy)：教師們彼此關係融洽，有困難能互相幫忙，但此關係與在學校工作表現未必有關。 2.校長行為 (1) 冷漠（aloofness）：校長要求公事公辦，只會對老師下命令與要求 30.

(42) 服從，與教師保持適當距離而高高在上，和教師沒有交集。 (2) 強調績效（production emphasis）：校長監督嚴格，實施單向溝通，只注重上級要求的績效，不太注意教師反應。 (3) 以身作則（thrust）：校長認真推廣校務，並以自己為模範激勵教師，其行為為工作取向，但因校長樹立典範，仍深得教師的支持與敬重。 (4) 關懷（consideration）：校長態度溫和並能體諒部屬辛勞，並協助教師解決各種問題，面對上級的責備能勇於承擔，並寬厚的對待老師。（二）Likert（1967）的組織氣氛理論 Likert 在1967年提出的管理系統理論，認為組織氣氛是組織內部功能運作的特徵，與組織表現有關，反映於組織的管理系統者。他以組織的八項特徵來測量內部的運作，這八項特徵亦可作為測量組織氣氛的層面。（Hoy＆Miskel， 1982) 1.領導過程(leadership processes): 包括上級對下級的信任程度、部屬與上司談論工作的自由程度、部屬有價值的建議之採用程度。 2.激勵力量(motivational forces):包括激勵的方法及何種人員最能感受. 組. 織目標的達成。 3.溝通過程(communication process)的特徵。包括資料消息流通方向，上、下之間溝通的正確性與溝通被接受的程度，上級與部屬面臨問題的了解程度。 4.互動的影響過程(interaction-influence process):包括互動行為的特質與數量、團隊合作的程度。 5.決策過程(decision-making process):包括決策的層級、部屬對本身有關工作參與決策的程度、決策制定過程對激勵的作用、決策者對問題的了解程度。 6.目標設立或命令(goal setting or ordering)的特徵,包括組織目標設定的方式、組織目標隱含抗拒程度。 7.控制及考核過程(control process)的特徵: 包括管制考核的功能集中在何層級、非正式組織抗拒正式組織的程度、各種資料用於獎懲的程度。 31.

(43) 8.工作目標及訓練(performance goals and training）的特徵：包括組織目標的建立與共識的達成、人員的訓練等。（三）Litwin 與Stringer(1968)將組織氣氛歸納成三類 1.成就取向(achievement-oriented)：此種組織氣氛能激發成員創造力及革新。 2.動機取向(affiliation-oriented)：成員彼此關心，能激發彼此的成就動機。 3.權力取向(power-oriented)：此組織氣氛能引起成員權力動機，滿足個人權力需求。（四）Litwin和Stringer(1968)認為測定組織氣氛的層面有九項，分別是 1.組織結構 (structure): 代表個體在團體中所感覺到受拘束的程度，例如法規、程序等限制之類。 2.責任(responsibility):代表個體在團體中感到自己可以做主而不必事事請示的程度。 3.獎賞(reward):代表個體在團體中感到做好一件事將可獲得獎酬的程度。 4.冒險(risk):代表個體感到為組織服務及工作上所具有之冒險及挑戰性程度。 5.溫馨(warmth):代表組織成員間感覺到的融洽程度。 6.支持(support):代表個體在組織中感受到上級與同僚間在工作上相互協助的程度。 7.標準(performance standard):代表個體對於組織目標及績效標準之看法，是否重視一個人的工作績效表現。 8.衝突(conflict):代表組織成員間願意聽取不同意見的程度。 9.認同(identity):代表個體對於組織具有的歸屬感程度。（五）Hoy和Clover（1986）將學校組織氣氛分為六個層面、四種類型。他們認為學校組織氣氛是主觀的知覺和感受，修正Halpin和Croft 問卷的內容層面，Hoy 和Clover以小學為主要研究範圍，發展出小學組織氣氛描述修訂問卷（The Revised Organizational Climate Descriptive. Questionnaire for Elementary Schools,簡稱. OCDQ-RE），其所發展組織氣氛的層面仍分為校長與教師兩個部分。 32.