交易與轉換型領導、衝突決策對工作滿足之影響─以空軍屏東機場為例

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(1)國立屏東大學國際貿易學系碩士在職專班碩士論文. 交易與轉換型領導、衝突決策對工作滿足之影響─以空軍屏東機場為例. Transactional and Transformational Leadership, an effect of the Conflict Decision on Job Satisfaction – as an Example of the PingTung Air Force. 指導老師：王德鵬博士研究生：廖守利中華民國 106 年 6 月.

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(3) 誌謝辭在論文即將完成之際，也代表該階段的求學生涯，即將畫下句點。回想起二年多前老婆靜宜及同事秋翔的鼓勵之下，報考了本校國際貿易學系碩士在職專班，後來進而考取本系碩士在職專班。回想起這兩年的求學過程，雖然勞累，卻非常充實，在這期間個人經歷老婆懷孕、老婆預備待產、碩士畢業等人生重大階段，感謝班上同學的包容、鼓勵及督促，特別是學長秋翔常常提醒，且幫助我學業上不懂的地方；更感謝我的老婆靜宜和我的家人，一路上無條件的支持我，讓我能夠順利完成學業，這是一段既深刻又難忘、刻骨銘心的人生經驗。本論文研究能夠順利完成，首先感謝指導教授王德鵬老師，耐心的指點我論文上的迷津，激發出我意想不到的自我效能及潛能，也使我對許多事物有不同以往的看法，學習到不少知識並增廣見聞。在此謹向老師獻上最誠摯的感謝。此外，更向林文鵬老師感謝，因老師細心的協助，使我能夠順利的完成各階段的論文進度，更因著老師的愛心及熱誠的鼓勵，在我對論文研究遇見瓶頸沒有信心時，在百忙之中，仍很有耐心的解答我統計上的疑惑，給予我的鼓勵及解惑，若沒有文鵬老師的指導，或許我也無法順利完成碩士論文，更無法順利畢業。最後，再次感謝許多支持我、鼓勵、包容、體諒我的老婆靜宜、秋翔、師長及同學，協助我能順利完成學業，願與你們一同分享這份喜悅。在此，獻上我心中最大的感謝，一路上幫助我、關心我及照顧我的朋友們，一點一滴我都會銘記在心，祝福大家。. 廖守利謹誌於國立屏東大學國際貿易學系在職碩士專班 2017/6/28 i.

(4) 摘要近幾年環保意識抬頭，政府環保單位在保護環境資源，本於「經濟發展與環境保護兼顧」的共識原則，以實際行動來創造健康、安全及寧適的生活環境，並追求永續發展，提升環境品質，而國防部亦配合國家環保政策，強化官兵環保常識、環境保護與永續發展的重要性，重視環境保護工作，落實生活及工作環保理念，惟國軍之環保人員，同時兼具決策者與幕僚的身份，這種雙重的角色，以致在領導其他環保工作之人員時，常面臨衝突決策，間接影響人員工作滿足。本研究以空軍屏東機場之各階層環保人員為研究對象，採現場發放問卷，並執行抽樣，研究目的如后：一、交易與轉型領導、衝突決策和工作滿意之間的關聯性為何？二、交易與轉型領導、衝突決策對工作滿意之影響，何者較高？三、何種衝突決策可提升工作滿意度？經階層迴歸及路徑分析發現，驗證「衝突決策」對「領導風格」及「工作滿意度」有顯著中介效果，說明空軍環保人員領導風格屬轉換型領導者，當遇到衝突時，運用衝突決策之支持策略及求和策略，可提升工作滿意度之外在滿足感。. 關鍵字：交易領導、轉換型領導、衝突決策、工作滿意度. ii.

(5) ABSTRACT. In recent years, environmental protection consciousness gains ground, government environmental unit in protection environment as resources according to “economical development and environmental” principle. The action of creating health, and safety living environment . Pursuing development and promoting environment as quality. The Defense Department coordinates the national environmental protection policy, strengthens the officers and soldiers environmental protection. The environmental protection with the importance which continues to develop, takes the environmental protection work, the realization lives and works the environmental protection idea. Only environmental protection of personnel national troops, simultaneously concurrently policy-maker and staff's status, this kind of dual role, so that when leads personnel of the other environmental protection work, but also may affect personnel Job Satisfaction. In this study, the PingTung Air Force Airport various social strata environmental protection personnel for the study, collected questionnaire and performed on-site sampling, research purposes are as follows: 1. What is the correlation between Transactional and Transformational Leadership, Conflict Decision and Job Satisfaction？ 2. Transactional and Transformational Leadership, Conflict Decision on Job Satisfaction an effect, which one high？ 3. What kind of conflict decision may promote the job satisfaction？. The hierarchical regression and path analysis revealed that “The conflict decision” and “The leadership style” and “ The job satisfaction have an intermediate effect. This means that the Air Force environmental protection personnel leads the style to be the transformation leader, when meets the conflict. Conflict decision of supporting strategy and summation strategy, may promote external satisfaction of job satisfaction in the feeling of outer satisfaction.. Keywords：Transactional Leadership, Transformational Leadership, Conflict Decision, Job Satisfaction iii.

(6) 目錄誌謝辭. ·························································i. 摘要. ··························································ii. 目錄. ··························································iv. 圖目錄. ·······················································vii. 表目錄. ······················································viii. 第一章緒論·······················································1 第一節研究背景與動機 ············································1 第二節研究目的與研究問題 ·······································3 第三節研究範圍及研究限制 ·······································4 第四節研究流程 ·················································4 第二章文獻探討···················································6 第一節環保人員、環保工作與環保制度及職責之探討 ··················6 第二節交易與轉換型領導之探討 ····································9 第三節衝突決策理論之探討 ·······································13 第四節工作滿意度理論之探討 ·····································22 第五節交易型領導、轉換型領導、衝突決策、工作滿意相關之探討······29 iv.

(7) 第六節研究假設 ·················································34 第三章研究方法··················································37 第一節研究架構 ·················································37 第二節研究量表之設計 ···········································38 第三節變數的操作性定義 ·········································44 第四節資料分析方法與工具 ·······································47 第四章資料分析與實證研究 ········································49 第一節描述性統計分析 ···········································49 第二節信度與效度分析 ···········································54 第三節因素分析 ·················································56 第四節相關分析 ·················································61 第五節迴歸分析 ·················································64 第六節路徑分析 ·················································72 第五章結論與建議 ················································78 第一節研究結論 ·················································78 第二節建議 ·····················································79 第三節研究限制與未來探討方向 ···································80 v.

(8) 參考文獻··························································82 附錄. 問卷························································88. vi.

(9) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖 ...................................................5 圖 2-1 交易式領導與部屬努力之關係圖 ................................10 圖 2-2 衝突的過程圖 ................................................16 圖 2-3 Maslow 需求層次論圖示 ......................................25 圖 2-4 Maslow 與 Alderfer 之 ERG 理論的比較 ..........................26 圖 2-5 Herzberg 雙因素理論 .........................................28 圖 3-1 研究架構及假設 ..............................................37 圖 4-1 交易型領導、仁善策略與內、外在滿足路徑分析圖 ................72 圖 4-2 交易型領導、強勢主導策略與內、外在滿足路徑分析圖 ............72 圖 4-3 交易型領導、支持策略與內、外在滿足路徑分析圖 ................73 圖 4-4 交易型領導、求和策略與內、外在滿足路徑分析圖 ................73 圖 4-5 交易型領導、自主策略與內、外在滿足路徑分析圖 ................74 圖 4-6 轉換型領導、仁善策略與內、外在滿足路徑分析圖 ................74 圖 4-7 轉換型領導、強勢主導策略與內、外在滿足路徑分析圖 ............75 圖 4-8 轉換型領導、支持策略與內、外在滿足路徑分析圖 ................75 圖 4-9 轉換型領導、求和策略與內、外在滿足路徑分析圖 ................76 圖 4-10 轉換型領導、自主策略與內、外在滿足路徑分析圖 ...............76. vii.

(10) 表目錄表 2-1 領導理論發展三階段表 ·········································9 表 2-2 衝突之正負二個面向彙整表 ····································14 表 2-3 衝突狀況表··················································18 表 2-4 衝突狀況、策略及處理方式情況表 ······························21 表 2-5 工作滿意度定義表 ············································23 表 2-6 交易、轉換型領導對工作滿意度之相關研究 ······················32 表 2-7 交易、轉換型領導與衝突決策之相關研究 ························33 表 3-1 交易型領導與轉換型領導量表問卷題項 ··························39 表 3-2 衝突決策量表問卷題項 ········································41 表 3-3 工作滿意量表問卷題項 ········································43 表 3-4 交易型領導問題構面操作型定義 ································44 表 3-5 轉換型領導問題構面操作型定義 ································45 表 3-6 衝突決策問題構面操作型定義 ··································46 表 3-7 工作滿足問題構面操作型定義 ··································46 表 4-1 基本資料分析有效樣本之次數分配表 ····························49 表 4-2 交易型領導與轉換型領導的敘述性統計分析 ······················50 表 4-3 衝突決策的敘述性統計分析 ····································53 表 4-4 工作滿足感的敘述性統計分析 ··································54 viii.

(11) 表 4-5 各項構面變數 Cronbach's α 值 ··································55 表 4-6 本研究因素分析表 ············································56 表 4-7 領導風格與工作滿足感相關矩陣表 ······························61 表 4-8 領導風格與衝突決策相關矩陣表 ································62 表 4-9 衝突決策與工作滿足感相關矩陣表 ······························63 表 4-10 領導風格對衝突決策之迴歸分析 ·······························65 表 4-11 交易型領導對衝突決策之迴歸分析 ·····························66 表 4-12 轉換型領導對衝突決策之迴歸分析 ·····························67 表 4-13 第一層級迴歸分析表 ·········································69 表 4-14 第二層級迴歸分析表 ·········································69 表 4-15 第三層級迴歸分析表 ·········································70 表 4-16 研究假說驗證···············································71. ix.

(12) 第一章緒論本研究旨在透過實證研究，探討空軍環保人員針對交易與轉型領導、衝突決策對工作滿足之影響。根據研究分析結果，提出建議。本章分為四節，第一節為研究背景與動機，第二節為研究目的與研究問題，第三節為研究範圍，第四節為研究流程。. 第一節研究背景與動機一、研究背景政府成立「行政院環境保護署」，並下設綜合計畫、空氣品質保護及噪音管制、水質保護、廢棄物管理、環境衛生及毒物管理、管制考核及糾紛處理、環境監測及資訊等七業務處，主要目的是在保護環境資源，應本於「經濟發展與環境保護兼顧」的共識原則，結合民間及政府各部門的力量及資源，共同參與環境保護工作，以實際行動來創造健康、安全及寧適的生活環境，並追求永續發展，提升環境品質，守護臺灣美麗家園。近幾年國防部配合國家環保政策，強化官兵環保常識，體認環境保護與永續發展的重要性，除重視環境保護工作外，並要求官兵確遵政府相關環保法令，落實生活及工作環保理念，且強化部隊及軍事院校環境管理，落實國軍環境保護的教育課程，推動官兵生活環保為目標。另外有關環境保護之策略之執行，可藉助於法規建制、環境影響評估、環境監測、環境檢驗、環境資訊、環保人員訓練、公害糾紛預防與處理、環保設施、經濟工具、環保科技研發及教育宣導等執行工具以達工作目標，自從環保意識抬頭，環境保護工作之實施，除環保人員積極推動外，更有賴全體官兵全力配合，充分運用人力、物力、財力及技術等廣大之資源，經由官兵充分參與，發揮各個層面團體智慧與力量，以促使環境保護工作順利推動。國防部為配合國家政策，成立規劃、執行、宣教、評鑑與管考專案編組，以有效推動國軍各單位實施節能減碳、環保綠能、空污與噪音、資源回收再利 1.

(13) 用、清淨家園與綠色採購等工作，而空軍單位亦遵循上級指導，於下轄單位成立環保專員，並要求確依行政院環保署公布相關環保法令，落實環境教育及保護工作，以避免破壞環境生態，降低生活環境品質。然而，環保人員同時兼具決策者與幕僚的身份，這種雙重的角色，常面臨的挑戰是：（一）扮演管理者的角色：由於環保人員與其他部門成輻射狀之關係，除必須熟諳相關環保作業外，更須兼備相關學識之涵養，參與各項管理制度之擬定及規劃，研擬解決可行之方案，以發揮環保人員之效能。（二）扮演環保藍波角色：雖然國軍上級推動各單位實施各項環保工作，惟仍有少數官兵為了貪圖方便與對相關環保法令不熟諳，以致造成環境污染，因此，熟諳環保法令的人員，對其執行與監督負有重責，以防止環境遭受污染及破壞。上述兩種角色之間是有衝突存在，而使得環保人員的工作充滿了挑戰性與考驗，除提升自我相關環保學識之涵養外，在領導其他環保工作之人員時，當遇到衝突決策，何時該強勢、何時該求和，以利環保業務推展，藉此提高環保人員工作滿足，以達環境管理之水準，使環境品質逐漸改善，重視並善盡地球村一份子之責任，為環保永續發展繼續努力。二、研究動機自從政府成立「行政院環境保護署」，其下設綜合計畫、空氣品質保護及噪音管制、水質保護、廢棄物管理、環境衛生及毒物管理、管制考核及糾紛處理、環境監測及資訊等七業務處，對於公部門的環保人員監辦責任已有明確的規範，另針對環境政策、大氣、水、氣候變遷及國際環境事務、污染管制、資源循環等相關環保法規之規定，均適度修正，這些政策給予從事環保人員支持，並減少了許多疑慮與擔憂，然而國防部為配合國家政策雖成立規劃、執行、宣教、評鑑與管考專案編組，惟各單位從事環保人員，大多非環保專業及相關環 2.

(14) 工科系背景出身，加上國軍人員精實編缺問題，以致環保人員身兼數職，而這些因素卻給環保人員帶來沉重的壓力與責任。國防部下轄單位所設立之環保人員，必須同時接受兩個單位監督及管理，一為政府所設立之環保單位、一為國防部負責環保業業務之單位，面對兩個不同的指揮系統，當與其他業務單位發生意見紛歧時，難免產生本位主義，而使業務無法順利推展；再則，機關所長的人格特質與施政理念，以及對事物的價值觀、道德觀，也經常考驗環保人員的超然立場。由於這些因素的影響，環保人員針對相關環保規定，應更加熟諳，避免不熟諳法條而造成誤會，而降低了環保人員對工作的滿足度。為使環保業務推展順遂，工作圓滿成功，除了提升自我相關環保學識之涵養外，在領導其他環保工作之人員時，當遇到衝突決策時，領導者應使用何種解決衝突的關鍵技巧，以提高人員工作滿足，成為重要關鍵。事實上，領導者與部屬間的人際關係互動，被認為是維持與部屬間互動品質的行為表現，而當遇到衝突時，領導者應運用何種衝突智商來解決，化解衝突危機，使人員對工作之滿意，因此，本研究乃以此主題為探討方向。如何瞭解分析環保人員針對交易與轉型領導，遇到衝突決策時，應使用何種衝突智商，以提升工作滿意，是本研究主要動機所在，本研究擬以空軍各業務單位成員對其組織內之環保人員感受衝突決策對工作滿意之影響，做一分析與探討。. 第二節研究目的與研究問題一、研究目的根據上述研究動機，本研究期望達成目的有下列二項：（一）探討空軍屏東機場各單位環保人員針對交易與轉型領導、衝突決策對工作滿意之影響關係。 3.

(15) （二）提供環保機關瞭解交易與轉型領導、衝突決策對工作滿意之影響建議與參考。二、研究問題本研究擬探討以下問題： (一) 交易與轉型領導、衝突決策和工作滿意之間的關聯性為何？ (二) 交易與轉型領導、衝突決策對工作滿意之影響，何者較高？ (三) 何種衝突決策可提升工作滿意度？. 第三節研究範圍與研究限制一、研究範圍本文欲探討空軍環保人員針對交易與轉型領導、衝突決策對工作滿意之影響，為了上述研究研究目的及問題，本研究將設定研究範圍，因此，本研究以空軍屏東機場為研究範圍，其各階層環保人員為研究對象。二、研究限制在研究的過程中雖力求客觀、嚴謹，因人力、時間、經費等主客觀因素，無法實施全國軍大規模的全面取樣，所以本研究樣本取樣對象限制於空軍屏東機場各階層環保人員。. 第四節研究流程本研究之研究流程，首先先確定研究動機及目的、然後再確定研究範圍與對象，之後根據主題從相關文獻、理論中加以整合並建立觀念性研究方法及架構，同時藉由問卷調查方式，蒐集獲得實證資料，將資料分析後，整理研究結果而提出結論與建議，以達到本研究之目的，各步驟主要內容如圖 1-1 所示。. 4.

(16) 研究動機及目的. 研究範圍及研究對象. 文獻探討. 確立研究方法與架構. 問卷設計、發放與回收. 資料整理及分析. 結論與建議圖 1-1：研究流程圖. 5.

(17) 第二章文獻探討本章節共區分成六節，分別為第一節環保人員、環保工作與環保制度之探討；第二節交易與轉換型領導之探討；第三節衝突決策理論之探討；第四節工作滿意度理論之探討；第五節交易型領導、轉換型領導、衝突決策、工作滿意相關之探討；第六節研究假設。. 第一節環保人員、環保工作與環保制度及職責之探討一、環保人員之定義依環境保護專責單位或人員設置及管理辦法第二條：本辦法所稱環境保護專責人員（以下簡稱專責人員）分為三類人員，空氣污染防制專責人員、廢水處理專責人員、毒性化學物質製造、使用、貯存、運送專業技術管理人員。故國軍環保人員係國防部下轄軍種司令部之各單位內從事環保事務之人員。二、環保工作之定義係指個人、組織或政府層面，為大自然和人類福祉而保護自然環境的行為。從狹義的公害防治，例如對水、空氣、廢棄物、噪音、土壤污染問題的防止和杜絕，到積極保護現有環境資源，致使不受人為干擾、破壞。而環境保護的工作，應包括消極和積極兩個層面，消極面一般指的是公害防治，屬被動地將已產生的公害污染情況，透過科技或監測的手段，減緩對環境的影響；而積極面指的是自然保育，屬主動調查、規劃，將現有值得保護的各項資源，透過國內環保機關所專責的環境保護事務或相關參與等手段，來達成環境資源的保存及保育。三、國軍環保工作之定義依據國防部資源規劃司之執掌，成立規劃、執行、宣教、評鑑與管考專案編 6.

(18) 組，主要推動國軍各單位實施節能減碳、環保綠能、空污與噪音、水污染、毒化物、資源回收再利用、清淨家園與綠色採購等工作，於下轄單位成立環保專員，確依相關環保法令，落實環境教育及保護工作。四、國軍環保制度及職掌依據現行國軍環保制度，乃配合國家環保政策，本於「經濟發展與環境保護兼顧」的共識原則，結合民間及政府各部門的力量及資源，共同參與環境保護工作，藉由法規建制、環境影響評估、監測、檢驗、人員訓練、公害糾紛預防與處理、科技研發及教育宣導等，促使環境保護工作順利推動，推行迄今已屬國防部重要之環保政策理念，以空軍下轄單位之環保專員各業務職掌如下所述： (一) 環保業務綜合管制：負責單位內環境影響評估、環保教育宣導、公害糾紛處理、環境監測管理及其他綜合性業務事項。 (二) 機場航空噪音管制：負責加強管制單位內，訓練飛航及試車時段，並採環保航行路線，以儘量避免通過人口密集地區，並依國防部頒布「軍用機場航空噪音改善經費處理原則」，編列預算，依法辦理噪音補助作業。 (三) 土壤及地下水污染防治管制：負責加強單位內官、士、兵、聘僱等人員之污染防治知識與技能，並推動「軍事油槽設施土壤及地下水污染預防調查計畫」及「軍事營區受污染地下水污染來源調查計畫」，管制營區之污染潛勢監測調查作業，且進行後續污染可能範圍之檢測分析，確實追蹤及執行污染改善工作，以防範土壤及地下水之污染危害。 (四) 廢棄物管制：. 7.

(19) 負責單位內廢棄物管理規劃、資源回收管理、垃圾清運及其他有關事項，全面推動垃圾減量分類措施，並依法委託地方政府環保機關或經環保署認可之合格公民營廢棄物清除處理機構辦理清除處理及資源回收再利用工作，以減少廢棄物污染。 (五) 節能減碳管制：負責單位內官、士、兵、聘僱等人員即自日常生活中，落實節約能源作法，並置重點於油、水及電等管制，在不影響國防安全與軍事作為之前提下，全力推動永續節能發展措施。 (六) 清淨家園與綠色採購管制：負責單位內營區（地）及周邊 50 公尺內環境之整潔與清理，以提升國軍官兵之清淨家園環保觀念及執行成效；另依據行政院「機關綠色採購推動方案」，積極推動採購綠色標章等之各類環保產品採購。 (七) 生物多樣性防治：負責單位內紅火蟻之偵察、監測及防治工作，避免紅火蟻之蔓延危害。另依農業委員會之「小花蔓澤蘭及香澤蘭全國共同防治計畫」，配合特有生物研究保育中心之技術協助，全面監測防除小花蔓澤蘭及香澤蘭等入侵種植物，以維護單位營區（地）安全及環境生態之永續平衡發展。 (八) 毒性化學物質管制：加強管制各單位運作毒性化學物質之安全管理，並預防毒性化學物質災害之發生與防治。上述八項屬環保專員之各業務職掌，主要目的是落實環境保護，永續生態平衡發展，並結合國家環境保護政策，使環境保護工作順利推展，創造健康、安全及寧適的生活環境，以達追求永續發展，提升環境品質。. 8.

(20) 第二節交易與轉換型領導之探討一、領導的定義領導是指人與人之間的互動，在一特定情境下，影響ㄧ個人或一群人的行為，以達到組織目標的行為，而領導理論依時空與背景，學者所研究的重點也有所不同，大致上可以分為三個階段，分別為特質理論、行為理論、情境理論，相關理論敘述如表 2-1 所示。表 2-1 領導理論發展三階段表領導理論發展. 特質理論. 行為理論. 情境理論. 年代. 1920-1940. 1940-1960. 1960-1980. 內容. 人格特性是與生俱領導者能成功的原領導者的行為應隨來的，天賦決定個人因最重要的不是領著追隨者的特性，在特質，因此成功的領導者的特質，而是領不同的情境下進行導會具備某些特質。導者在各種情境的調整，且領導的效能作為，其認為成功的不僅受到領導行為領導者是可以靠後型態所影響，也受到天培養的。. 研究重心. 領導之情境所影響。. 領導者的人格特質。成功領導者所具備領導因應不同的情的行為。. 境而有不同的作為。. 資料來源：參考（翁登財，2006）經由上述三類型的領導理論，近年來則有新的領導理論產生，本研究將探討，「交易型領導」與「轉換型領導」等，新的領導理論。二、交易型領導的定義交易型領導 (Transactional Leadership) 就是領導者與部屬之間以某些東西 9.

(21) 交換被其領導，使部屬相信貢獻和報償是公平合理，以滿足其需要與願望，而部屬則對領導者順從與建立忠誠，以完成其所交付之任務作為回報。根據（Bass, 1985a）論述認為交易型領導是基於一個交換的過程，在此過程中領導者，則提供報酬以慰勞部屬之辛勞及績效，如圖 2-1 所示。 (領導者)暸解部屬心理需求. (領導者)暸解部屬須從事哪些工作以獲得預期的結果. (領導者)暸解部屬的工作角. (領導者)暸解部屬如何執行. 色. 工作角色達成預期結果以換得其心理需求之滿足. (部屬)部屬對工作之要求產. (領導者)對預期工作結果之. 生信心 (主觀上認為獲得得. 價值觀(部屬需求滿足之價. 成功的機率). 值觀). (領導者)產生獲取欲得結果之動機(被期望的努力程度) 圖 2.1 交易式領導與部屬努力之關係圖資料來源：取材自（Bass, 1985a）（Bass & Avolio, 1992）等學者提出交易型領導模型的主要因素包含權變. 獎賞(contingency reward)(根據表現給予適度的獎勵)，例外主動管理(Active Management by Exception)( 領導者主動監控部屬的行為 ) 及例外被動管理. (Passive Management by Exception) (領導者被動等待部屬問題發生)，所以（蔡進 10.

(22) 雄，2000）認為交易型領導應包含三個行為層面，分別是： (一) 被動的例外管理：指組織內只要一切相安無事，領導者就不打算整頓現況，除非有事情發生，否則領導者不會主動介入。 (二) 主動的例外管理：即領導者會主動主動發現問題，採取相關行動去解決，以防患未然；對於部屬表現不滿意時也會加以指正。 (三) 條件式的酬賞：領導者會事先告知部屬，工作完成後可得到之獎勵；部屬表現好時，則會表達感謝並公開予以表揚。由此可知，交易型領導是領導者與部屬之間透過可觀察的利益交換，而非. 透過自發性動機(如：信任、承諾、尊重) （Burns, 1978），進而促使部屬順利完成領導者指定的任務（Kuhenert & Lewis, 1987）。三、轉換型領導的定義轉換型領導(Transformational Leadership)是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程，透過領導者作用，建立部屬對組織目標的共識與承諾. （Burns, 1978）對於轉換型領導提出較明確之界定概念，具有四項重點，即授權 (empowerment)、決策參與(decision making)、凝聚共識(consensual)與塑造有力文化(strong culture)，根據（Bass, 1985）認為轉換型領導使成員產生信任、忠. 誠、尊敬並進而改變其價值、信念並開發其潛能，提高組織承諾，換言之，一位轉換型領導者，除建立一個良好的個人典範、加強與部屬間之溝通外，更應發展一套願景和計劃、設法激勵每位部屬，使部屬的潛能創造有生產力的工作環境，且提供部屬持續性的技能發展，並鼓勵部屬學習，以適應新環境。此類型的領導方式包含四個構面（Bass, 1985）；（Bass & Avolio, 1990）： 11.

(23) (一) 魅力或理想化影響(Charisma or idealized Influence)：意指領導者給予部屬願景、任務意識、尊重、信任、自信、個人認同，使部屬額外付出努力。 (二) 智能激發(Intellectual Stimulation)：意指領導者激勵部屬創造力，使其用更多邏輯性的洞察力來解決問題，讓部屬不用在領導者的促進下，成為更有效率的問題解決者。 (三) 個別化關懷(Individualized Consideration)：意指注意部屬的需求和能力，並提供意見、回饋，使部屬對他們的個人發展有更大的責任，對工作有更大的挑戰。 (四) 鼓舞動機(Inspirational Motivation)：意指領導者給予部屬鼓勵的話語，增加樂觀和熱情，及溝通可達到的願景，以刺激部屬能力去完成更高層次的公握表現及發展。另（Bennis & Nanus, 1985）在對美國 60 位成功的企業最高主管及 30 公共組織領導者的研究中發現，成功的領導者並不一定天生具有領導人的特質，強調轉換型領導者善於利用權力與情境等有利因素，激發員工求新求變的意願與能力，讓組織面對環境快速變化時，能調整組織的作業方式，以適應環境的變遷，並歸納出下列四種特徵： (一) 塑造出眾望所歸的願景(Attention Through Vision)：領導者透過創造遠景的方式來抓住人心，並讓追隨者產生信心並下定決心去行動。 (二) 利用溝通，建立共識(Meaning Through Communication)：認為有效的領導需要良好的語言溝通以及想法表達的能力，經由這些能力，領導者才能將願景傳達給他人，讓領導者的目標與部屬的需求朝向同一 12.

(24) 個目標。 (三) 利用定位，建立信任(Trust Through Positioning)：信任是組織運轉的潤滑劑，當組織內部成員相互信任的時候，組織內部的共同事物才有合作的空間，組織的事務才得以有效運作。 (四) 自我發展(The Development of Self)：自我發展的第一步必須要找出自己的優點並彌補自己的缺點。持續不斷的努力、發展個人才能以符合組織的需求。由此可知，轉換型領導者是設法激勵每位部屬，藉由智能激發、鼓舞部屬，使部屬的潛富有創造力及生產力，使得部屬超越自己的利益，達更高的目的、任務或願景。. 第三節衝突決策理論之探討一、衝突的本質衝突是因為對事情有不同看法與見解，可能因為有不同的利益、立場、偏好、信仰、感受、價值觀、想法或理念所發生衝突，針對衝突本身的特質，經研究衝突的過程和結果通常有三大元素最為關鍵（沈耿立，2015）： (一) 衝突強度：強度影響到需要處理衝突的精力，包括衝突雙方之間交情的深度、情緒的深度、衝突時間的長度與複雜度、涉及問題的重要性和憂慮程度、衝突中是否涉及到彼此的身分認同，如種族、階級、性別等。 (二) 衝突結構：結構指的是衝突當中涉及的實際目標。 (三) 衝突透明度：. 13.

(25) 透明度指的是衝突過程中，各方表達的明白程度。二、衝突的類型與正負面向想要清楚瞭解衝突，必須先區分衝突的層級類型，以衝突的層級來看，可分為四種類型：個人內在衝突、人與人之間的衝突、團體內的衝突、團體之間的衝突(Lewicki et al., 2006)。(March & Simon, 1958)以個人為基準，將所有的組織衝突分成二類：一是指發生於個人內心的衝突，包括本身與對方的想法、意見、情感、價值或動機的抵觸；一是指人與人之間的衝突，是指組織成員間有互不相容的選擇。（沈耿立，2015）儘管大家都討厭衝突，但是在正確的環境之下，衝突可能很有用、很正面。如果處理得宜，相關人等會較滿足、願意學習和創新，甚至會更加親近。而衝突就像是一刀之二刃，是好與壞兼備之混合體，本研究參考（洪綺純，2010）針對衝突正、負二面向所提之功能與障礙，如表 2-2 所示。表 2-2 衝突之正負二個面向彙整表衝突的功能. 衝突的障礙. 1.促進組織決策的品質。. 1.競爭性，非贏即輸的目標。. 2.帶給組織改革與調適的契機。. 2.誤會與偏見。. 3.加強員工之間的關係，並提振士氣。. 3.感情用事。. 4.督促組織注意自我及他人存在的福祉。. 4.溝通機會減少。. 5.促進充分瞭解並改善現狀，增強問題解決 5.橫遭模糊的議題。能力。. 6.僵化的堅持。. 6.衝突有助於個人成長發展。. 7.差異性加大，共同性減少。. 7.鼓勵、促進人們心理的健康發展。. 8.衝突升高緊張對立。. 8.衝突激發參與感，使工作更有活力。資料來源：參考（洪綺純，2010） 14.

(26) 三、衝突的五個階段衝突並非是壞事，這是日常生活中很普遍的，衝突會引發焦慮，使人產生極端的反應，也可能具有破壞性、讓人疏遠彼此，如情況惡化，相關人等會不滿、挫折、受冤枉等，如在工作場合上，可能降低工作與團隊滿意度，並增加思想僵化、壓力、抱怨、緊張、仇恨、焦慮等現象。因此衝突的先決條件關係個人的情感狀態。（Pondy,1967）提出了一個衝突過程模型，他將衝突區分成五個不同的階段： (一) 潛在衝突期：潛在衝突（Latent conflict）主要分為三個基本的潛在衝突形式：（1）競爭稀少的資源、（2）尋求自主、（3）次級單位的目標分歧。當參與者對資源的總需求超過了可應用的資源時，衝突難以避免；當一方尋求控制另一方所認定擁有的領域，或當二方必須共同合作又不能達到和諧一致時，目標的差異變成了衝突的來源。 (二) 知覺衝突期：知覺衝突（Perceived conflict）是指組織或團體的成員已經認知到有衝突存在，不過對於衝突的確切情況還不是很清楚。意味衝突可能是誤解雙方真正立場的結果，因此學者建議改進溝通方式以解決問題。限制衝突知覺的機制，其原因有二：一為壓抑機制；指的是個人在經歷痛苦時的防衛機制。一為專注機制，則指組織衝突時因集中於某些少數重要問題而耽擱較不重要的部分。 (三) 感受衝突期：感受衝突（Felt conflict）是指組織的成員不但認知到衝突的存在，而且有強烈的情感反應，如：生氣、沮喪等。組織的效率要求和個人成長要求不一致，因而產生個人內在的焦慮。所以組織設立了某種安全閥門制度. （safe-valve institution），如可供建議申訴的管道，藉以宣洩積聚的焦慮感。 15.

(27) (四) 衝突外顯期：外顯衝突（Manifest conflict）是指當事人感受到衝突更為明顯化。衝突雙方會刻意與對方產生言語對立，或是採用某些行動來表明自己的立場與態度。例如：組織成員有意識地（Consciously）但不一定是故意地（Deliberately）妨礙了其他成員達成目標，即可稱為外顯衝突。當然還有指公然的侵略行為，但此類口頭或行為上的暴力為組織規範所限制。 (五) 衝突後果期：衝突後果（Conflict aftermath）是指如果衝突可以真正地加以解決，所有參與者都得到了滿足，則可望合作關係的基礎產生。若只有表面上的壓制而無真正解決，其潛在衝突條件可能擴大，反而以更嚴重方式暴發，衝突事列的遺餘（legacy）即稱為衝突後果。另外管理學家（Robbins & Judge, 2009）把衝突過程分為五個階段，內容包括潛在對立或不相容、認知及情感介入、行為意圖、行為及結果，如圖 2-2 所示。階段(一). 階段(二). 潛在對立或不相容認知及情感介入. 階段(三). 階段(四). 階段(五). 意圖. 行為. 結果. 處理衝突前提條件  溝通  結構.  個人變項. 知覺到衝突. 的意圖.  競爭  協同. 感受到衝突.  妥協  規避  順應. 增進衝突明顯化. 團體.  各方的. 績效.  對方反應. 減低.  行為. 團體績效. 圖 2-2 衝突的過程圖資料來源：取材自（Robbins & Judge, 2009） 16.

(28) 四、衝突情境與狀況衝突一定是在某種人際關係或社會情境之下發生的，而且伴隨著情緒累積和陷阱，而不同的情境種類會激發出不同的心態，這心態影響人對衝突的認知、情緒、價值觀和行為，另衝突狀況最基本元素可分為三個部分：人際關係、共同目標、權力差異，而將這基本元素考量放在一起，打造出七個面對衝突的狀況分類，下列為七種狀況之分類（沈耿立，2015）： (一) 共同責任：指自身權力比另一方高，而雙方也有共同目標和關注之事，且認為關係很重要，需要好好維護，如：親子、主管與員工、師生關係等。 (二) 發號施令：指自身比對另一方有更多的權力，雙方可能是競爭關係，或兩邊的目標、需求互相矛盾，而過程中又需要與另一方保持一定的關係。 (三) 合作依賴：指自身權力地位比對方低，而雙方有合作或是互補的目標，需要跟對方保持友好關係。 (四) 咬牙忍耐：指自身沒有什麼權力，跟對方只有相互競爭的目標，但又極度需要跟對方保持關係。 (五) 獨立自主：指自身沒有什麼必要跟對方保持一定的關係，除了權力和競爭目標以外的其他事物比較重要。 (六) 夥伴關係：指自身與對方的權力關係相當，且有許多合作目標，需要和對方保持相 17.

(29) 當好的關係。 (七) 敵對關係：指自身與對方皆有相當的權力地位，並有明確的競爭關係或是互相衝突的目標，但是又很需要跟對方保持一定關係，而這種狀況如持續下去，將容易引發糾紛、激烈衝突、僵局等。上述這七種狀況屬人際關係重要與否、合作或競爭關係、權力分配等較為極端複雜的組合，但這七種會幫助大家釐清最常見的衝突（沈耿立，2015）把衝突的狀況分類描述，如表 2-3 所示。表 2-3 衝突狀況表狀況. 人際關係重要與否. 是否有共同目標. 你的相對權力地位. 共同責任. 重要. 有. 較高. 發號施令. 重要. 競爭關係. 較高. 合作依賴. 重要. 有. 較低. 咬牙忍耐. 重要. 競爭關係. 較低. 獨立自主. 不重要. 不相關. 不相關. 夥伴關係. 重要. 有. 平等. 敵對關係. 重要. 競爭關係. 平等. 資料來源：取自解決衝突的關鍵技巧（沈耿立，2015）。五、衝突處理的策略目前很多人引用的衝突處理模式為：合作、順應、支配、退避及妥協。（Follett as cited in Rahim, 2001）是最先將衝突行為歸納為五種的人，他 18.

(30) 最先提出了支配（Domination）、妥協（Compromise），及整合（Integration）三種衝突處理概念，後來又提出退避（Avoidance）和壓抑（Suppression）等概念。後來（Thomas, 1976），將 PDG 中的競爭性與合作性反應轉為積極、消極與合作或不合作兩個層面，根據這兩個層面建構出，競爭（Competing）、合作（ Collaborating ）、退避（ Avoiding ）、退讓（ Accommodating ）與妥協（Compromising）等，五種不同的衝突解決方式。最後（ Rahim, 2001 ）更指出此五種不同的衝突反應方式為整合（Integrating）、忍讓（Obliging）、退避（Avoiding）、支配（Dominating）及妥協（Compromising）等五種衝突處理方式，解釋如下： (一) 整合（Integrating）：面對真正的問題，揭開衝突，把所有問題攤開來談，檢討彼此歧見，尋求雙方都可接受的方案。 (二) 忍讓（Obliging）：個體試圖犧牲自己的利益，來滿足對方的利益及需求時，將會採取忍讓的反應方式，對於他人的敵意會降低敵意，甚至是友善的行為。 (三) 退避（Avoiding）：無論是自己或他人皆表現出漠不關，消極的處理衝突，而採取這種方式的個體也經常拒絕公開地表達自己。 (四) 支配（Dominating）：堅守自己的權力或保護自己認為正確的立場，只希望達到自己的目標或利益，完全不考慮衝突對他人的影響。 (五) 妥協（Compromising）：. 19.

(31) 雙方互相犧牲，並試圖滿足自己和對方的部分利益，且折衷雙方歧見。另本研究參考解決衝突的關鍵技巧（沈耿立，2015），將不同的狀況分別歸納出七種策略，策略種類如下： (一) 仁善策略(用在共同責任的狀況)：這種處理方式，自身要主動、合作、負責任的方式來處理衝突，掌握權力的人重視的是把手上的責任處理好、願意聽取另一方或多方的意見，且做出有效的衝突衝突管理行為、真心關懷部屬的感受。 (二) 強勢主導策略(用在發號施令的狀況)：這種處理方式會帶來直接的衝突，有時候很嚴厲或是語帶威脅，通常是過度憂心要維護自身權利，卻忽略其他結果。 (三) 支持策略(用在合作依賴的狀況)：這種處理方式，人們偏向重視上位者有支持行為、預期上位者施予些利益、對衝突感到焦慮和困惑，但又敬意地遵從和協助，希望起衝突的對方和其他地位的人願意給予支持。 (四) 求和策略(用在咬牙忍耐的狀況)：這種處理方式容易造成心理龐大的壓力和怒氣，但是當下又需要保持沉默，容忍一切，且又要盡快解決問題，大多數人都會覺得焦慮及憤怒，盡可能避免傷害，找機會遮蓋或逃避，但是會偷偷進行抗爭手段，像是破壞或減緩工作速度。 (五) 自主策略(用在獨立自主的狀況)：當彼此的關係短期內或長期下來沒有重要性的時候，由於衝突的意義不大，通常用這種方式的人就會離開衝突現場，甚至直接離開這段關係。 (六) 合作策略(用在夥伴關係的狀況)： 20.

(32) 這種策略通常彼此相連，純粹合作，有相當類似的想法和態度、願意幫助對方、開放溝通、信任且友善的態度、對共同利益的敏感度、願意忽略利益互相抵觸的地方、傾向彼此強化而不是注意權力差異。 (七) 競爭策略(用在敵對關係的狀況)：這種策略相對於夥伴關係，純粹競爭的對等地位，衝突通常會讓雙方陷入有限資源下、有贏有輸的對抗，會利用強迫、威脅、欺騙的戰術，溝通不良、態度充滿懷疑和敵意，最後會讓衝突議題的重要性、僵化度、規模全都變得更嚴重。綜上，本研究針對（Rahim, 2001）所指出之五種不同的衝突處理方式與參考解決衝突的關鍵技巧（沈耿立，2015），所提出之衝突狀況及衝突策略，綜整相關情況，如表 2-4 所示。表 2-4 衝突狀況、策略及處理方式情況表衝突狀況. 衝突策略. 衝突處理方式. 共同責任. 運用務實的仁善策略. 整合（Integrating）. 發號施令. 執行有建設性的強勢主導策略. 支配（Dominating）. 合作依賴. 使用培養型支持策略. 妥協（Compromising）. 咬牙忍耐. 想辦法策略性求和. 忍讓（Obliging）. 獨立自主. 採用選擇性自主策略. 退避（Avoiding）. 夥伴關係. 進行合作策略. -. 敵對關係. 進行競爭策略. -. 資料來源：取自解決衝突的關鍵技巧（沈耿立，2015）因此，本研究之衝突決策量表，將針對重疊之五個構面加以探討。 21.

(33) 第四節工作滿意度理論之探討一、工作滿意的起源工作滿意(Job Satisfaction)之研究，最早研究者為泰勒，並在 1912 年提倡. 科學管理學派(Scientific Management Theory)，此學說說明人是為了錢工作的經. 濟人，只要給工人足夠的薪資，工人就一定會完成指派的工作。而有些學者批評泰勒只重視物質需求滿足，而忽視各種心理層面需求的滿足（吳月娟，1998）。之後（Mayo, 1933）年在「霍桑實驗」後，提倡人群關係學派，指出人的心理因素對工作行為之影響，且強調員工心理層面需求的感受，因此這個學派開始重視組織中「人」的重要性。最後（Hoppock, 1935）發表「工作滿足(Job. satisfaction)」一書後，大家對於工作滿意度的研究相當熱絡。（秦夢群，1998）將有關動機的研究分為「內容理論」與「過程理論」兩大類，其內容理論與過程理論的內涵，分別敘述如下： (一) 內容理論：注重特定激勵人們的內容，主要在於辨認及界定存在於重要變項中的特定實物，如升遷、薪資、工作安全性、認同、獎項等稱為「獎賞」的東西（李立泰，2005）。例如：需求層次理論、雙因素理論、ERG 理論、系統理論及成就需求理論。 (二) 過程理論：注重如何激勵、指揮、維持及停止行為的過程。主要在於明確界定變項交互作用及影響他人產生某種行為的方法（李立泰，2005）。例如：公平理論、期望理論及差距理論。二、工作滿意的定義所謂工作滿意度，指的是員工對其工作環境與工作本身之滿足感覺，所以員工在工作上付出心力，也會對其工作相關條件及身心滿足程度表現出關心， 22.

(34) 對於工作滿意度的定義相關研究如表 2-5 所示。表 2-5 工作滿意度定義表作者 Hoppock Vroom Herzberg Spector 許士軍. 年代 1935 1964 1978 1985. 1977. 研究發現員工在心理與生理方面對環境因素的滿足感受。認為工作滿足泛指工作本身在組織之中所扮演角色之感受或情感反應。引起工作滿意的因素與不滿意的因素間，彼此是獨立且明確地。工作滿意度是情感評估之集群。工作滿意是工作者對工作所具有的情意反應或感覺，而其感覺或滿意程度的高低，決定在預期獲得與實際獲得價值的差距，差距越小表示滿意程度越高，兩. 蔡林亮. 1993. 者成反比。工作滿意的程度視個人於特定的工作環境裡，其所實際獲得的價值與其預期之. 翁登財. 2006. 應獲得的價值有多少差距而定。所謂的工作滿意度是指員工對其所處的工作環境與工作本身之滿足感覺，因此員工在工作上付出心力，也會對其所擁有的工作相關條件及身心滿足程度表現出關心。. 資料來源：本研究整理三、工作滿意的理論基礎. 23.

(35) 一般工作滿意的理論可分為兩大類，第一類以需求滿足為主要論點，如：需求層次理論、生存關係成長理論(ERG 理論)、成就需求理論及激勵保健理論。第二類是以工作預期或期望的結果與實際結果之間的差距來決定工作滿意度，如：期望理論、系統理論。將針對下列六種理論加以探討，分別敘述如下： (一) 需求層次理論(Need Hierarchy Theory)：（Maslow, 1954）提出需求層次理論，是最著名的早期激勵理論，重點是強調人類的所有行為，都是由不同性質的需求所引起，而這些需求分成高低層次，在低層需求獲得滿足後，高層的需求才會產生。需求由低而高且分為五個層次，如圖 2-3 所示，五個層次依序如下： 1. 生理需求：指的是維持人類生存的基本需求，例如：食、衣、住、行、性、運動等需求。 2. 安全需求：指的是有保障、免於恐懼及受到威脅的需求。例如：工作的保障、災難、失業救濟、保險、退休金等需求。 3. 社會需求：指的是被人接納、認同及歸屬感的需求，如：情感、友誼等需求。 4. 自尊需求：指的是包含個人的自尊、自主、成就感及外界對自己本身的尊重與肯定的需求。 5. 自我實現需求：指的是個人為了達成理想或目標，要求自我成長、突破及發揮潛能的需求。 24.

(36) 自我實現需求自尊需求社會需求安全需求生理需求圖2-3 Maslow 需求層次論圖示資料來源：取自（Maslow, 1954） (二) 生存、關係、成長理論(Existence, Relatedness, and Growth Theory)： ERG 理論是由（Alderfer, 1972）所提倡，並且將 Maslow 的需求層次理論加以修正，將人類的需求分為三層，敘述如下： 1. 分別為生存需求（Existence Needs）：指的是一些物質及生理的慾望，相當於 Maslow 所提出的生理及安全的需求。 2. 關連需求（Relatedness Needs）：指的是個人工作環境中的社會關係與人際互動關係，相當於 Maslow 所提出的安全、社會與自尊的需求。 3. 成長需求（Growth Needs）：指的是個人努力追求成長、發揮創造力或潛能，並實現理想和抱. 負，相當於 Maslow 所提出的自尊及自我實現的需求。. 25.

(37) 而 ERG 理論與需求層次理論，最大的不同在於 Alderfer 所主張的各層次之間並非互相排斥，反而是可以同步進行；個人如無法在上層需求獲得. 滿足，便會增加對下層次的需求（秦夢群，2005）。另需求層次理論與 ERG 理論的比較，如圖 2-4 所示。. 成長需求. 自我實現需求. 自尊需求. 關連需求. 社會需求. 安全需求. 生理需求. 生存需求. Maslow 的需求層次理論. Alderfer 的 ERG 理論. 圖2-4 Maslow與Alderfer之ERG理論的比較資料來源：取自（秦夢群，2005） (三) 成就需求理論(Needs for Achievement Theory)：由 McClelland 在 1961 年所提出，他認為人的許多需求是由文化中學習而來，其中有三種與個人的工作態度，最為關係密切，分別敘述如下： 1. 成就需求(Need for achievement)：指的是個體完成任務或達成工作目標所獲得的工作滿足。 26.

(38) 2. 歸屬需求(Need for affiliation)：指人們希望能與他人建立和諧的人際關係，形成良好的互動關係，並獲得接納、友誼、喜愛等。 3. 權力需求(Need for power)：指的是個體有想要得到或控制他人的需求。上述這三種需求是每一人都會有的需求，而強度因人而異，況且不同的動機而有不同的行為，因此，對於不同強度需求的人，必須找出最適當的工作性質與工作要求，這樣較容易達成個體的滿足（林佳芬，1999）。 (四) 激勵保健理論(Motivation-hygiene Theory)：由美國心理學家 Herzberg 在 1959 年所提出，又稱為雙因子理論（Two. Factor Theory），他透過實證研究發現，人們對於工作「滿足」的反義並不. 是「不滿足」，而是「無滿足」，工作「不滿足」的反義則是「沒有不滿足」。因此，他將工作滿足與不滿足的因素，區分激勵因素及保健因素（秦夢群， 1998），分別敘述如下：另雙因子理論概念如圖 2-5 所示。 1. 激勵因素(Motivators)：增加工作滿足的因素，包括成就感 (Achievement) 、受賞識感 (Recognition)、工作本身(Work Itself)、責任感(Responsibility)及升遷(Advancement)等五個因素。這些因素存在時，能夠激勵個人，引發工作者的滿足感；但若是這些因素不存在時，就不會造成工作者的不滿意（秦夢群，2005）。 2. 保健因素(Hygiene factors)：防止工作者感到不滿的因素，包括組織的政策與管理(company. policy and administration)、薪資(salary)、視導技巧(supervision-technical)、工作環境(work condition)、人際關係(humanrelation)等因素。這些因素如 27.

(39) 果不能達到理想，則個人會產生不滿足感；這些因素好比是保護一個人的健康，使之不生病，故稱作保健因素（秦夢群，2005）。員工盡最大努力工. 員工存在「這只是一. 員工在工作上得過且. 作，以求達到最大的. 個耕作」的看法，對. 過，對工作存著厭惡. 效率與成果，覺得工. 工作沒有特殊感覺。. 之感，希望早日脫. 作很有代價。. 滿足. 身。. 不滿足. 無滿足沒有不滿足. 激勵因素. 保健因素. 成就. 工作環境. 工作本身. 薪水. 認同感等. 工作穩定性等. 圖 2-5 Herzberg 雙因素理論資料來源：取自（秦夢群，2005） (五) 期望理論(Expectancy Theory)：期望理論是由認知理論(Cognitivetheory)和決策理論(Decisiontheory)，彙. 整而成的，由（Vroom, 1964）提出的期望理論，認為工作者的行為經過思考和判斷，建立在期待、吸引力和實用性等三個基本概念上，他認為人們對工作致力於努力的表現，會期待得到一些回饋或報酬。一個人在工作時的表現若能達到個人多種目標，則容易成為高績效者，也容易有較高的滿意度。 28.

(40) 倘若個體認為工作少有表現也可以達到目標，則會傾向於低績效者，那麼就會有較低的工作滿意（吳月娟，1998）。 (六) 系統理論(System Theory)：由(Wernimont, 1972)所提出，其認為影響工作滿意的因素有兩種原因，即外在環境因素與個人內在因素。外在環境因素影響個人內在因素的滿意情形，從而影響個人整體工作的滿意結果，而此種結果的回饋進而影響到原先的兩種因素(內在與外在因素)，週而復始，如此循環不已，形成一個開放的系統（吳月娟，1998）。綜上所述，工作滿意的理論基礎有六種，而本研究是依據 Maslow 需求層次. 理論 (Need Hierarchy Theory) 和 Herzberg 激勵保健理論 (Motivation-hygiene Theory)、Adlfer 的 ERG 理論(Existence, Relatedness, and Growth Theory)以及. Wernimont 的系統理論(System Theory)為理論基礎，並參考國內外學者的文獻，引用（吳靜吉、廖素華，1978）編製的「明尼蘇達滿意問卷(Minnesota Satisfaction. Questionnaire，簡稱 MSQ)」之短題本，建構「工作滿意」二個分量表，其分別為內在滿意、外在滿意。因此，依據 Maslow 需求層次理論、Herzberg 激勵保健理論、Adlfer 的 ERG. 理論、以及 Wernimont 的系統理論，是最符合本研究工作滿意的架構，作為本研究工作滿意之理論基礎。. 第五節交易型領導、轉換型領導、衝突決策、工作滿意相關之探討一、交易型領導、轉換型領導之關係雖然交易型領導與轉換型領導的概念不同，就二種領導方式比較，轉型領. 導與交易型領導在個人層面的行為表現都呈現正相關（Bass & Avolio, 1993）。另研究發現轉型領導與交易型領導都能預測領導效能（Hater & Bass, 1988）；（Seltzer & Bass, 1990）。另外，就工作滿意（姚艷虹、陳丹、李果，2005）；（Ngunia 29.