高雄市國民小學教師領導、組織文化與教學效能關係之研究

全文

(1)國立屏東大學教育行政研究所碩士論文指導教授: 劉鎮寧博士. 高雄市國民小學教師領導、組織文化與教學效能關係之研究. 研究生: 方麗婷撰. 中. 華. 民. 國. 一. ○. 五. 年. 七. 月.

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(3) 謝辭「找一處值得耕耘的地方，放開手，把自己的一點幸運種下去。」這句話是 TFT創辦人劉安婷的畢業致詞，想到兩年前在思考要報考哪所研究所時，因怡君同事的一段話，選擇了這值得耕耘的地方-屏東大學，如今也到了收成的時刻了。回首這兩年學生生活可說是馬不停蹄、精彩萬分，工作、學業及家庭三方並進的我，天天睡眠不足，不過也因為這樣激發了自我時間規劃的潛力，如何在最短的時間完成該做的事情，然而如今能鍥而不捨的堅持下來，是因為有師長、研究所同學們、工作上的夥伴以及家人的支持與陪伴，其感激之情，無法言喻！首先最要感謝的是我的指導教授劉鎮寧老師兩年來的教導，劉老師身兼數職，常常兩地奔波、忙碌萬分，但在學生論文的撰寫過程老師總是悉心的叮嚀與指導，在此致上最誠摯的謝意！老師您辛苦了！再來要感謝高師大王副校長政彥及李所長銘義，感謝您在研究生最後這一堂課-口試的評析與指導，使本論文更臻完整。再者，感謝教行所的老師們-李銘義所長、張慶勳院長、林官蓓老師、黃靖文老師、戰寶華老師的知識傳授，讓麗婷在兩年內自我思辨能力與行政知能上有了很大的展獲。更高興的是有緣的能與班上同學琪雯、筱屏、榛寓、柔涵、欣妤的一同學習、相互鼓勵，更要感謝是琪雯、筱屏、芃萱在論文方面給我提醒與建議。最後要感謝我摯愛的家人，在這兩年來總是默默全力的支持，我才能全心全意的完成學業。最先要謝謝我最親愛的媽媽以及先生的鼓勵與支援，最後要感謝我的寶貝恩恩，謝謝你乖乖地在媽媽的肚子裡陪媽媽去讀書，因為有你，再忙都不怕。謹以此論文與學習的喜樂，獻給幫助我、鼓勵我師長、同事、朋友以及摯愛的家人，因為有你們，生命更加充實與美好，感謝你們！方麗婷謹誌國立屏東大學 105 年 07 月. i.

(4) 高雄市國民小學教師領導、組織文化與教學效能關係之研究摘要為研究高雄市國民小學教師領導、組織文化與教學效能關係之研究，本研究之研究對象以高雄市公立國民小學 104 學年度之教師為母群體，本研究採用問卷調查法，共計發出 624 份，回收 552 份，回收率 88%，有效問卷 538 份，有效問卷 86%，資料以描述性統計、獨立樣本 t 考驗、單因子變異數分析，及逐步多元回歸分析等統計方法。歸納研究發現，本研究結論如下：一、國小教師知覺教師領導其「提升學生學習成效」最高，且在「性別」、「擔任職務」、「學校規模」的不同，對教師領導的感受也不同。二、國小教師知覺組織文化其「科層型文化」最高，且在「擔任職務」的不同，對組織文化的感受也不同。三、國小教師知覺教學效能其「和諧、平等的班級氣氛」最高，且在「服務年資」、「擔任職務」的不同，對教學效能的感受也不同。四、教師領導對教學效能具有解釋力，其中以「提升學生學習成效」的影響最大。五、組織文化對教學效能具有解釋力，其中以「支持型文化」的組織文化影響最大。六、教師領導與組織文化對教學效能具有解釋力，其中以「提升學生學習成效」的教師領導影響最大。. 關鍵字：教師領導、組織文化、教學效能. ii.

(5) iii.

(6) ABSTRACT A study of the Relationships among Teacher Leadership, School Organization Culture, and Teaching Effectiveness in Elementary Schools. in Kaohsiung Abstract This research aims to study the relationship of teacher leadership, school organizational climate, and instructional effectiveness which conducts in the teachers whom works in the public elementary school of Kaohsiung city in the school year 104. The research method of questionnaire survey was adopted. A total of 624 questionnaires were distributed, and 552 samples were retrieved. There were 538 valid samples, with a valid return rate of 86%. The data were analyzed with descriptive statistics, independent sample t test, One-way ANOVA, and stepwisemultiple regression analysis. Based on the results, the findings are as follows: 1. “Enhance students' learning effectiveness” has got the highest ratio in the consciously teachers’ leadership of elementary school teachers which demonstrates thedistinctions in the “gender”, “position” ,“school scale” and perception. 2. “Bureaucracy” has got the highest ratio in the consciously school organization climate of elementary school teachers which demonstrates the distinctions in the position and perception. 3. “Harmonious, equal class atmosphere” has got the highest ratio in the consciously teaching effectiveness of elementary school teachers which demonstrates the distinctions in seniority, position and perception. 4. The teachers’ leadership have an impact on the teaching effectiveness, and the “Enhance students' learning effectiveness “has presented the biggest difference. 5. The school organization climate have an impact on the teaching effectiveness, and the “supportive culture“ has presented the biggest difference. 6. Teacher’s leadership and the school organization climate have an impact on the teaching effectiveness, and the “Enhance students' learning effectiveness “has presented the biggest difference. Keywords: teacher leadership , organization culture , teaching effectiveness iv.

(7) v.

(8) 目. 次. 謝辭 ................................................................................................................ i 中文摘要 ....................................................................................................... ii Abstract ....................................................................................................... iv 目次 .............................................................................................................. vi 圖次 ............................................................................................................viii 表次 ............................................................................................................... x 第一章緒論 ................................................................................................. 1 第一節研究背景與重要性 .................................................................................... 1 第二節研究動機與目的 ........................................................................................ 3 第三節研究問題 .................................................................................................... 6 第四節名詞釋義 .................................................................................................... 7 第五節研究範圍與限制 ...................................................................................... 10. 第二章文獻探討 ....................................................................................... 13 第一節第二節第三節第四節. 教師領導的理論內涵之探討 .................................................................. 13 組織文化的理論內涵之探討 .................................................................. 24 教學效能的理論內涵之探討 .................................................................. 33 教師領導、組織文化與教學效能相關之探討 ...................................... 43. 第三章研究設計與實施 ........................................................................... 55 第一節第二節第三節第四節第五節第六節. 研究架構 .................................................................................................. 55 研究假設 .................................................................................................. 58 研究方法與步驟 ...................................................................................... 60 研究對象 .................................................................................................. 63 研究工具 .................................................................................................. 68 資料處理 .................................................................................................. 90. vi.

(9) 第四章研究結果分析與討論 ................................................................... 91 第一節第二節第三節第四節. 國小教師領導之現況與差異分析 .......................................................... 91 組織文化之現況與差異分析 ................................................................ 106 教學效能之現況與差異分析 .................................................................119 國民小學教師領導與組織文化對教學效能各構面之解釋力分析 .... 134. 第五章結論與建議 ................................................................................. 153 第一節主要研究發現 ........................................................................................ 153 第二節結論 ........................................................................................................ 160 第三節建議 ........................................................................................................ 162. 參考文獻 ................................................................................................... 167 中文部分 .............................................................................................................. 167 英文部分 .............................................................................................................. 173. 附錄 ........................................................................................................... 175 附錄一專家內容效度調查問卷 ........................................................................ 175 附錄二專家內容效度修正前後對照表 ............................................................ 185 附錄三預試調查問卷 ........................................................................................ 191 附錄四正式調查問卷 ........................................................................................ 197. vii.

(10) 圖. 次. 圖 2-1 Kyriacou 的有效教學模式 .............................................................................. 37 圖 3-1 研究架構 .......................................................................................................... 55 圖 3-2 研究步驟流程圖 .............................................................................................. 61 圖 3-3 編製問卷流程圖 .............................................................................................. 68. viii.

(11) ix.

(12) 表次表 2-1 教師領導定義一覽表 ...................................................................................... 14 表 2-2 教師領導功能彙整表 ...................................................................................... 17 表 2-3 學校改革、教師專業自主和教師領導之發展 .............................................. 18 表 2-4 教師領導相關的領導形式彙整表 .................................................................. 20 表 2-5 教師領導研究構面一覽表 .............................................................................. 23 表 2-6 組織文化定義一覽表 ...................................................................................... 26 表 2-7 組織文化類型一覽表 ...................................................................................... 31 表 2-8 教學效能定義一覽表 ...................................................................................... 34 表 2-9 教學效能內涵與層面一覽表 .......................................................................... 41 表 2-10 教師領導與組織文化之相關研究彙整表 ...................................................... 43 表 2-11 組織文化與教學效能之相關研究彙整表 ...................................................... 47 表 2-12 教師領導與教學效能之相關研究彙整表 ...................................................... 49 表 2-13 教師領導、組織文化及教學效能交叉比對表 .............................................. 52 表 3-1 預試問卷施測抽樣之教師人數一覽表 .......................................................... 64 表 3-2 正式問卷施測抽樣之教師人數一覽表 .......................................................... 64 表 3-3 正式問卷抽樣學校數回收情形一覽表 .......................................................... 65 表 3-4 正式問卷有效樣本基本資料一覽表 .............................................................. 66 表 3-5 專家學者名單 .................................................................................................. 71 表 3-6 預試問卷抽樣學校回收情形一覽表 .............................................................. 72 表 3-7 教師領導量表預試問卷項目分析結果摘要表 .............................................. 73 表 3-8 教師領導量表預試問卷因素分析結果摘要表 .............................................. 76 表 3-9 教師領導量表信度考驗摘要表 ...................................................................... 78 表 3-10 組織文化量表預試問卷項目分析結果摘要表 .............................................. 79. x.

(13) 表 3-11 組織文化量表預試問卷因素分析結果摘要表 .............................................. 81 表 3-12 組織文化量表信度考驗摘要表 ...................................................................... 82 表 3-13 教學效能量表預試問卷項目分析結果摘要表 .............................................. 83 表 3-14 教學效能量表預試問卷因素分析結果摘要表 .............................................. 86 表 3-15 教學效能量表信度考驗摘要表 ...................................................................... 88 表 3-16 正式調查問卷內容配置表 .............................................................................. 89 表 4-1 教師領導之現況描述摘要表 .......................................................................... 91 表 4-2 不同性別的教師在教師領導各構面知覺之差異比較摘要表 ...................... 92 表 4-3 不同年齡的教師在教師領導各構面知覺之差異比較摘要表 ...................... 94 表 4-4 不同服務年資的教師在教師領導各構面知覺之差異比較摘要表 .............. 96 表 4-5 不同職務的教師在教師領導各構面知覺之差異比較摘要表 ...................... 98 表 4-6 不同學歷的教師在教師領導各構面知覺之差異比較摘要表 .................... 100 表 4-7 不同學校規模的教師在教師領導各構面知覺之差異比較摘要表 ............ 102 表 4-8 背景變項在教師領導的差異分析總表 ........................................................ 104 表 4-9 假設 1 假設考驗結果摘要表 ....................................................................... 106 表 4-10 組織文化之現況描述摘要表 ........................................................................ 107 表 4-11 不同性別的教師在組織文化各構面知覺之差異比較摘要表 .................... 108 表 4-12 不同年齡的教師在組織文化各構面知覺之差異比較摘要表 .................... 109 表 4-13 不同服務年資的教師在組織文化各構面知覺之差異比較摘要表 .............110 表 4-14 不同職務的教師在組織文化各構面知覺之差異比較摘要表 .....................112 表 4-15 不同學歷的教師在組織文化各構面知覺之差異比較摘要表 .....................113 表 4-16 不同學校規模的教師在組織文化各構面知覺之差異比較摘要表 .............115 表 4-17 背景變項在組織文化的差異分析總表 .........................................................117 表 4-18 假設 2 假設考驗結果摘要表 ........................................................................119 表 4-19 教學效能之現況描述摘要表 ........................................................................ 120 xi.

(14) 表 4-20 不同性別的教師在教學效能各構面知覺之差異比較摘要表 .................... 121 表 4-21 不同年齡的教師在教學效能各構面知覺之差異比較摘要表 .................... 122 表 4-22 不同服務年資的教師在教學效能各構面知覺之差異比較摘要表 ............ 124 表 4-23 不同職務的教師在教學效能各構面知覺之差異比較摘要表 .................... 126 表 4-24 不同學歷的教師在教學效能各構面知覺之差異比較摘要表 .................... 128 表 4-25 不同學校規模的教師在教學效能各構面知覺之差異比較摘要表 ............ 130 表 4-26 背景變項在教學效能的差異分析總表 ........................................................ 132 表 4-27 假設 3 假設考驗結果摘要表 ....................................................................... 134 表 4-28 教師領導、組織文化對教學效能的共線性診斷表 .................................... 135 表 4-29 教師領導對教師自我信念與效能之多元逐步迴歸分析摘要表 ................ 136 表 4-30 教師領導對適性化教材之多元逐步迴歸分析摘要表 ................................ 137 表 4-31 教師領導對多元有效的教學策略之多元逐步迴歸分析摘要表 ................ 138 表 4-32 教師領導對和諧、平等的班級氣氛之多元逐步迴歸分析摘要表 ............... 139 表 4-33 教師領導對教學效能之多元逐步迴歸綜合摘要表 .................................... 139 表 4-34 假設 4 假設考驗結果摘要表 ........................................................................ 141 表 4-35 組織文化對教師自我信念與效能之多元逐步迴歸分析摘要表 ................ 141 表 4-36 組織文化對適性化教材內容與呈現之多元逐步迴歸分析摘要表 ............ 142 表 4-37 組織文化對多元有效的教學策略之多元逐步迴歸分析摘要表 ................ 143 表 4-38 組織文化對和諧、平等的班級氣氛之多元逐步迴歸分析摘要表 ............... 144 表 4-39 組織文化對教學效能之多元逐步迴歸綜合摘要表 .................................... 144 表 4-40 假設 5 假設考驗結果摘要表 ........................................................................ 146 表 4-41 教師領導、組織文化對教師自我信念與效能之多元逐步迴歸分析摘要表 ...................................................................................................................................... 146 表 4-42 教師領導、組織文化對適性化教材之多元逐步迴歸分析摘要表 ............ 147. xii.

(15) 表 4-43 教師領導、組織文化對多元有效的教學策略之多元逐步迴歸分析摘要表 ...................................................................................................................................... 148 表 4-44 教師領導、組織文化對和諧、平等的班級氣氛之多元逐步迴歸分析摘要表 ...................................................................................................................................... 149 表 4-45 教師領導、組織文化對教學效能之多元逐步迴歸綜合摘要表 ................ 150 表 4-46 假設 6 假設考驗結果摘要表 ........................................................................ 152. xiii.

(16) 第一章緒論本研究主要在探討高雄市國民小學教師領導、組織文化與教學效能關係之研究，並根據研究結果提出具體建議，供未來研究和實務工作之參考。本章共分五節，依序為：第一節研究背景與重要性；第二節研究動機與目的；第三節待答問題；第四節名詞釋義；第五節研究範圍，茲詳述如下：. 第一節研究背景與重要性隨著1980年代解嚴以來，社會追求自由與民主，世界各國也興起了「學校重整運動」的教改風潮。由過去多以管理與行政責任取向的校長領導形式，轉變為至今以學生為中心的教育改革，強調惟有校長獲得校內組織成員的支持，才能真正展現校長的領導能力，也就說學校革新要真正成功，無法只有仰靠校長的努力，還需要全體教師的投入（Bauer, Haydel & Cody, 2003）。陳榮政、張家淇（2015）認為就教師領導的趨勢而言，其盛行於1980年代即盛行於美國和加拿大，目的在於改善學校運作績效及增進教師專業，進而提升學習成效。且吳清山署長指出「適性揚才」是十二年國教的基本精神，因教師擔任教學第一線的人員，直接影響學生學習成效，所以教師即扮演了關鍵性的角色（蔡進雄，2015）。郭添財（ 2013 ）指出 2012 年 5 月 OECD(Organization for Economic Cooperation and Development)針對世界各國15歲學生所做的國際學生能力評量計畫(PISA)：台灣學生的閱讀、數學、科學能力均全數下降，閱讀成績3年內從全球第15名掉到23名，數學從全球第1名掉到第5名，科學能力從第4名掉到第12名，以上成績排名透露出台灣15歲學生的教育競爭力已然開始倒退的事實。經由以上測驗結果可得知，台灣的學生在學習上缺乏思辨能力的培養，仍是填鴨式的學習模式。然而張德銳 (2005) 指出，國家發展的基礎在於人才的培育，而人才的培育則有賴健全的教. 1.

(17) 育發展，而今日教育發展的成功與否關鍵在於教師，因此教師素質影響國家的未來，而教師素質的展現即在於教學效能的發揮，所以身處教育前線的教師們，其所肩負之責任更是重大。然而教師已習慣處於自己的教室王國，進行單獨的教學活動，再加上近年來教師專業自主的提倡，導致形成長期以來教師的教學本位，以致於教師之間很少有溝通及互動，亦鮮少關心教室以外的事務。然而教育部於九十五學年度開始試辦「教師專業發展評鑑實施計畫」及近年來所實施推動的教師專業學習社群與學習領域小組，均是以協助教師專業成長，提升教師專業素養，增進教學效能為目標，以期提升學生學習成效。在此波教改浪潮下，現今教學趨勢已開始強調教師同儕間的合作、分享與討論，教師對課室教學以外的領域也較多以關心，所以當今教育改革所重視之教師專業自主，不僅展現於教學工作上，也擴展到對學校事務的關注（陳玉桂，2006）。陳榮政、張家淇（2015）提到教師領導是一項協助教師專業發展的歷程，透過教師領導者的定位與確認、專業領導技能的養成，以及提供完整支持系統，始能夠真正發揮教師領導所具備之正向成效。因此教師在學校角色的位置越來越受到重視，教師領導也因此成為學校革新過程中重要的研究議題。再則教師領導經過多年來的發展與研究，已經累積不少的經驗與成果，在其架構與制度上，以引導式的領導經營方式來作為探討主軸，教師是以教育實施與教育改革的重點關鍵人物；沒有教師的支持、參與及投入，教育改革是不可能成功的，而讓教師參與教育改革的最佳方法途徑之一便是讓教師承擔起領導者的角色任務（張德銳， 2010）。然而教師領導欲順利推展，其一校之組織文化為影響要素，因為在開放、民主的學校組織文化之教師同儕間的互動會比較密切，且對於學校決策或活動也比較會參與及提供意見；在推行的同時，單靠教師獨力奮戰實屬難以達成，亦需要校內組織文化的認同及行政單位的支援。 2.

(18) 進而言之，教師領導能幫助學校形成相關的教師學習社群、以精進教師自我教學效能及增進學生學習成效、進而提升學校辦學效能；也因由教師專業自主的提升及相關教育政策的改革與推展，學校領導者的角色已漸由以往校長為主的領導，轉換成當今的以教師來帶領與領導。因此教師領導漸漸成為學校領導的新方向。 Zepeda（ 2004）認為正向的學校文化通常由教師領導來帶領與規範，而校長是扮演支持教師領導的角色。因此教師領導的實施與推展需有賴校長及行政單位全力支援與協助，在此組織文化的再造及革新即扮演了實為重要的角色，再則教師領導的倡導亦希冀能進而提升教師自我教學效能，然而近年來國外對此教育領導方式已有不少相關論述與研究，相較於國內只有部分文獻針對教師領導與組織文化或組織文化與教學效能做相關的評析與探究，真正整合教師領導、組織文化與教學效能之分析研究極為罕見。因此身為教育現場的第一線教育工作者，實屬需要針對此一教育新潮流加以驗證、探討與分析，以釐清教師領導、組織文化對於教學效能之因素關聯。. 第二節研究動機與目的壹、研究動機一、研究者身為國小教師，對目前國小教師領導的現況之關心。研究者為現職教師，曾於台東特偏國小、鄉鎮國小及原高雄縣國小到現在的高雄市國民小學任教，在這些教學的日子裡，經歷了多次學校發展的運作與革新，發現學校領導角色已開始轉變，由最早的一校之長的領導，轉變至現今的分布式領導，更發現教師已成為不可或缺的領導者角色。同時在當代教育革新的脈絡中，教師被期待成為走出教室的領導者，並進入行政與管理的角色，並與同儕、家長，以及社區合作，發揮其積極正面的影響力（陳佩英，2008）。. 3.

(19) 然而教師領導強調所有教師都能參與領導的角色，共同承擔領導的責任，也就是由教師來領導教師，而校長則是扮演催化教師領導的重要角色（賴志峰，2010）。因此學校需採取民主、開放的態度來鼓勵教師參與學校的各項事務，且教師之間若能互相合作、信任、溝通、分享、尊重與良性競爭，此時教學能者便能樂於提供同儕意見與相互輔導，並進行其專業成長，然而關於學校的事務也能提供意見並參與其中，以成為組織發展的一份子，並建立起積極正向自主的教師領導文化，此將是學校未來經營必須整合的任務（趙廣林，2011）。再則隨著國內教育改革主張教育鬆綁及教育部近來積極的鼓勵教師參與教師專業發展評鑑、教師專業社群與學習領域小組等相關教育政策的推動，另加上目前學校各項委員會之成員比例，教師在參與各項委員會比率之提高，由以上各類教育改革浪潮中可觀之，教師的角色舉足輕重，教師領導的興起與提倡，已產生了一股不容忽視的興革能量（蔡進雄，2005）。因此發揮教師領導的影響力已是促進學校進步與改革發展的重要任務之一。. 二、研究者對於校園組織文化的實際運作與現況深感興趣。周昌柏（2007）指出學校是一個「組織」，是由校長、行政人員、教師及學生組織而成。在此回憶起任教經驗，記得每每該校校長要實施、推展計畫或活動時，教師們的反應與配合與否，即成為計畫、活動成功的關鍵，此因教師是第一線的執行者，沒有教師的配合，各項計畫無法落實與執行，而此時組織文化的形成與運作實屬重要，所以教師任務執行的配合與否亦與組織文化息息相關。據此校長不能再用以往傳統的方法來領導學校，而是要讓學校組織成員都能共同參與決策，但如此一來也相對增加了行政推動上的困難度，也讓行政運作執行上產生了改變。所以陳慶盛（2004）指出學校組織文化的塑造是一項長期性的教育投資，除為學校本身的永續發展外，也關係著化育莘莘學子和國家政策的紮根。所以學校的推展運作，其組織文化的影響甚鉅，因而江滿堂（2008） 4.

(20) 研究發現探討學校組織文化的特質後，才能深入瞭解學校組織的本質與事實真相，在此也有助於領導者權變的應用，並使組織運作能有效進行，進而發揮其組織的正向功能。. 三、身為教育工作者深感教師教學效能直接影響學生的學習成效，欲探究其影響教學效能之因素。俗語說：「有怎樣的老師就有怎樣的學生」。研究者在擔任組長之際，亦擔任科任教師，在教學的同時察覺每班學生的表現與能力都不盡相同，每個班級也有其獨特的氣質與表現，再經觀察發現與該班導師的特質及班級經營方式有很大的相關性，可見教師此一個角色對學生及學校是相形重要的。因此教育的品質反應出教師的素質，沒有好的教師，實難有好的教育，惟有提高教師的專業素養與能力，教育才會進步。單文經（1997）認為教學成功與否的標準，在於學生是否學習到了教師所欲教與的內容。換句話說，教師從事教學時有其預期的教學目標，而在教學活動完成後能達成教學目標的教學，才是成功有效的教學。因此在此教學情境中，教師扮演著專業決定者的角色，藉由教師本身必備之專業能力，了解到何時能夠善加運用這些能力，以達提高其教學效能的目的（陳正達，2005）。同時許多的研究發現教師教學效能是影響師生關係的重要關鍵，所以教學效能為教師展現專業能力的最佳方式，同時也是影響學生學習表現與學習成效重要的因素。. 四、當校園內領導角色的改變及組織文化的提升是否能對教學效能產生正向的影響目前教育環境的遽變與少子化的影響，再加上教育政策的改革與推動、各項權力的下放及學校本位管理與課程的倡導，都讓教師擁有更多權力，以是教師除了在教室內教學之外，更能走出教室進行更多的領導，而成為新世代的領導新趨勢（蔡進雄，2005）。因此其領導的角色由最早的由校長為主的領導，轉變為現今以教師為主角的教師領導，因此教師 5.

(21) 成為學校文化再造之主要影響者，而教師在展現自我專業能力及改善教學的同時，也需要適時提升自我專業的持續學習與成長與校內組織文化的支持，因此教師為學校組織文化形成的主要決定者與創造者。因此現今校園領導角色的改變，已由先前的校長轉變成教師，如此的轉變在教育實務的現場需經由教師的帶領與引導，再經由組織文化的提升與再造，期能發揮其專業的影響力，以進而與以精進教師之教學效能及提升學生的學習成效。. 貳、研究目的本研究旨在探討高雄市國民小學教師領導、組織文化與教學效能之關聯性。基於上述研究動機，本研究的主要目的有下列三項：一、瞭解當前國小教師對教師領導、組織文化及教學效能知覺之現況。二、探討不同背景變項的國小教師對教師領導、組織文化及教學效能之差異情形。三、探討不同背景變項的國小教師在教師領導、組織文化與教學效能之間的關係。. 第三節研究問題一、高雄市國民小學教師教師領導現況為何？二、高雄市國民小學教師組織文化之現況為何？三、高雄市國民小學教師教學效能之現況為何？四、不同背景變項的高雄市國民小學教師在教師領導、組織文化與教學效能知覺的差異情形為何？五、高雄市國民小學教師所知覺的教師領導、組織文化與教學效能之間的關係為何？. 6.

(22) 第四節名詞釋義為釐清本研究所使用的概念名詞之意義，便於討論與分析，茲將有關之重要名詞釋義如下：. 壹、教師領導教師領導是具有熱忱與專業能力的教師從教室內的領導走出教室之外，透過專業學習與社群、正式或非正式的組織，引導他人學習與成長，進而提升教師的教學效能及學生的學習成效。本研究將「提升學生學習成效」、「引導同儕共享成長」、「參與學校決策行政」、「統合家長與社區資源」等四個構面，列為探討教師領導之範圍：一、提升學生學習成效：透過了解學生學習情況與各種應具備之能力、態度的培養，經由適性化的課程設計與規劃，並搭配多元的教學及評量方式，以達提升學生學習之成效。二、引導同儕共享成長：專業教師帶領同儕共享資源與教學經驗，經由共同學習以建立專業學習社群、始促進同儕進行經驗分享進而引導其自我專業成長。三、參與學校決策行政：使教師從教室的教學者成為校務行政的參與者與決定者，因此有關課程與教學專業外，亦可參與學校制度的訂定與決策的運作責任。四、統合家長與社區資源：統合家長與社區資源，將家長及社區此二資源帶入，可使學校除得到硬體、經費的實體資源支持外，更能獲得更多外界的支持與資源配合。本研究所指教師領導是以受試教師在研究者改編之「教師領導量表」上得分情形，由高到低分別為非常符合、符合、普通、不符合、非常不符合，得分從5分到1分對照，得分愈高顯示教師知覺教師領導愈多，反之則愈低。 7.

(23) 貳、組織文化組織文化是內部成員所形成的價值信念與行為模式，對組織有相當一致的認同與感受，並且能共有共享這些信念與期待能產生的規範效果，最終使成員自然而然的表現在工作中，進而形塑組織成員的行為。本研究將「科層型文化」、「支持型文化」、「創新型文化」等三個構面，列為探討組織文化之範圍：概念清楚，且符合學校組織文化的特性。茲將各構面分述如下：一、科層型文化：此為層級式的組織，其階級層次明確、權責劃分清楚，工作具標準化或系統化。強調內部的控制與穩定，行事成熟謹慎，正式化的法規條例是規範組織成員行為的重要因素。。二、支持型文化：工作環境較開放、和諧，注重人際間的真誠與溫情的表現，對組織成員具有高度的支持及信任感、安全感、公正對待及鼓勵，是一種以人際關係為導向及講究團隊合作的組織。三、創新型文化：工作充滿挑戰性與創造性，強調以不斷的創新來追求績效，重視組織成員的企圖心與活力，並尊重成員的獨特性，允許員工冒險，具有冒險家勇於挑戰的精神。本研究所指組織文化是以受試教師在研究者改編之「組織文化量表」上得分情形，由高到低分別為非常符合、符合、普通、不符合、非常不符合，得分從5分到1分對照，得分愈高顯示教師對組織文化的知覺程度，得分越高，表示對組織文化的知覺程度愈高，反之則愈低。. 參、教學效能教師經由對自我教學信念的肯定，進行課前教學準備，在教學過程進行中依照學生個別差異，運用多元教學策略、方法與評量，進行適性 8.

(24) 化教學，以有效達成教學目標、增進學生學習成效。本研究將「教師自我信念與效能」、「適性化教材」、「多元有效的教學策略」、「和諧、平等的班級氣氛」等四個構面，列為探討教師領導之範圍：一、教師自我信念與效能：教師自我教學信念健全，有教學熱忱與幽默感，並透過教學的歷程，對學生產生正面的影響力，以建立學生正確的價值觀與學習態度。二、適性化教材：教師教學時能依照學生個別差異，提供適性化的教材內容，並有系統的呈現教材且明確的傳達教學目標。三、多元有效的教學策略：教師教學時經由教學活動引起學生學習動機，適時運用多元教學策略與技巧，並結合多種教學媒體，以達到增進教學與學生學習的效果。四、和諧、平等的班級氣氛：教師營造民主、平等、開放的學習氣氛，鼓勵學生自我表達，與學生維持良好的互動，且在學生有進步時，適時的給予正增強及肯定，促進師生間情感的交流與互動；並努力營造與佈置舒適的學習氣氛與環境，讓學生在歡樂且積極樂觀的班級氣氛中快樂學習，進而引發學生學習動機以達增進教師教學成效。本研究所指教學效能是以受試教師在研究者改編之「教學效能量表」上得分情形，由高到低分別為非常符合、符合、普通、不符合、非常不符合，得分從5分到1分對照，得分愈高顯示教學效能愈多，反之則愈低。. 9.

(25) 第五節研究範圍與限制本節針對本研究範圍說明如下：. 壹、研究範圍一、研究對象本研究對象僅以104學年度高雄市市立國民小學教育人員為取樣範圍，包含教師兼主任、教師兼組長與教師為母群體。採用分層立意抽樣進行問卷調查。. 二、研究內容本研究旨在探究教師領導、組織文化與教學效能的關係，綜合言之，本研究之研究內容主要分為下列五部分：第一部分：探討教師領導的發展背景與意義，此部份研究將以教師領導的定義、理論、構面的探討及相關研究為重點。第二部分：探討組織文化的意義，此部份研究將以組織文化的定義、理論、類型、構面及相關研究為重點。第三部分：探討教學效能的發展與意義，此部份研究首先探討教學效能的定義與發展，其次探討其意涵與構面及相關研究為重點。第四部分：實施並分析教師領導、組織文化與教學效能之關係問卷調查結果，此部份研究將運用統計套裝軟體，進行資料分析與探討。第五部分：提出結論與建議，並綜合研究結果在建議中提出高雄市國民小學教師領導、組織文化與教學效能之可行策略，提供後續研究之方向。. 10.

(26) 貳、研究限制一、研究樣本之限制本研究受限於時間、人力等因素，研究範圍僅針對高雄市公立國民小學教師為研究對象，因此在推論上有其限制。. 二、研究方法之限制本研究採問卷調查法，填答者可能受限於個人認知或身心理、環境的干擾，對填答有所偏誤或保留，進而影響研究結果準確性，因此本研究僅能以普遍性的推論。. 11.

(27) 12.

(28) 第二章文獻探討本章針對研究主題，蒐集中外相關文獻加以探討、分析，以建立本研究架構，並據以編製研究工具。本章從下列幾個方向加以探討。第一節為教師領導的理論內涵之探討，第二節為組織文化的理論內涵之探討，第三節為教學效能的理論內涵之探討，第四節為相關研究之探討。茲分別敘述如下。. 第一節教師領導的理論內涵之探討本節主要探討教師領導之相關文獻，分別就教師領導的緣起與發展及內涵與定義、教師領導的相關理論基礎及教師領導的行為構面，進行文獻內容分析及探究。. 壹、教師領導的概念一、教師領導的定義國內近年來持續推動著教師專業發展評鑑、國民中小學九年一貫課程及十二年國民基本教育等教育改革政策，而這一連串的教育改革，可以說是教育改革最頻繁的時期，但教育改革最終還是要落實到教育現場，改革的結果如果無法促進教師在教學上更有效率、及更有投入的意願，也就是使教師能自此獲得更多的自我專業成長，那此教育改革終會落空（李新鄉，2008）。所以讓教師參與教育改革的最佳途徑，便是使教師擔任起領導者角色的任務，讓每位教師都可以成為領導者，如此不但符應教師賦權增能的概念，更開啟了國內中小學教師領導的潛能，本研究擬探討學術研究與實際教學現場上，教師領導的定義、功能，以期能得知其內涵，做為日後應用之參考。本研究者就「教師領導」定義做歸納整理彙整如表 2-1:. 13.

(29) 表 2-1 教師領導定義一覽表研究者吳百祿. 年代 2010. 教師領導的意義教師領導是一種重視教師專業發展歷程的學校領導變革，其目的在於促進學生、學校行政人員、教師同儕、家長、社區以及校園文化產生積極正向的變革，並進一步達成學校改善的最終目的。. 林欣儀. 2009. 教師領導定義為教師以正式職位或非正式的方式，發揮影響力，改善學生的學習與成就，促進學校同儕專業成長與學校效能的進步。. 郭騰展. 2007. 教師領導亦即「教師於教室內及教室外發揮其影響力，引導同儕群策群力改進教育措施、參與教師學習暨領導社群、及致力改善教雨學，對學校利害相關人產生積極正面影響之歷程。. 陳玉桂. 2006. 教師領導係教師依其正式職位或以非正式的方式發揮其知識、技能的影響力，促進他人的改善與成長，包括學生的學習、教師同仁的專業成長、以及學校、教育的改善。. 陳淑君. 2010. 教師具備熱忱與專業知識，善用溝通與領導技巧，獲得社群內成員的認同，促進專業學習社群的發展，協助同儕成長與改進其教學，形塑專業組織文化，並與同儕、家長及社區合作，改善學校效能，以增進學生學習成果，達到共享的教育願景。. 蔡進雄. 2005. 教師領導是教師對學生、學校行政人員、同儕、家長及社區等產生積極正面影響力的歷程。（續下頁）. 14.

(30) 賴志峰. 2009. 教師是領導者，不論是否具有正式行政職位，透過參與學習社群、提升領導能量、合作與對話，對於教室與學校整體產生影響，引導同儕改進教學實踐，提升教學品質及學生學習成效。. Johnson 2007. 教師投入領導角色的運作，並思索各種途徑與方法影響他人也成為領導者的過程。. Muijs & Harris. 2006. 教師領導乃是教師為了共同目的，透過正式與非正式的角色與責任，彼此協同合作、相互幫忙，以達成教學的目標。. West. 2008. 教師領導是教師協助促進變革的過程，包括提升學生學習、改善教學、擴大決定參與、運用資源，以達到學校的願景與目標。. York-B 2004 arr and Duke. 教師領導是一種過程，在這個過程當中，一個或一群教師能夠影響其同儕、校長與其他學校社群的成員增進教學實務，以提升學生學習成效。. 資料來源：本研究者整理綜上所述，教師領導可歸納定義為「具有熱忱與專業能力的教師從教室內的領導走出教室之外，透過專業學習與社群、正式或非正式的組織，引導他人學習與成長，進而提升教師的教學效能及學生的學習成效。」因此，學校的組織文化對於教師領導的推展順利與否有很大的相關性與影響力，教師除了能在教室內扮演好教學角色，更期望能走出教室外發揮其影響力，並促進同儕間的教師專業發展，以進而提升教師教學效能與組織文化再造等。. 15.

(31) 二、教師領導的功能依據上述教師領導的意義，我們可以瞭解到實施教師領導具有許多積極和正向的功能。江文吉（2012）認為教師領導在學校實務工作上的推展有很重要的角色功能，我們應該予以引導運用，以使教師能發揮其個人才智與專業，並使此角色功能在學校能有正向的發展，以協助學校的經營發展與學生有效的學習。吳百祿（2009）認為教師領導的實施能帶給學生、學校行政人員、教師同儕、家長、社區、以及學校文化等積極正向的變革，其最終目的就是教師領導經由教師專業發展來提升教師自我的教學品質，並透過同儕合作的關係，創造共同討論與分享的空間，進而提升學生的學習成效，以期達成教育改革與教學革新的教育目的，因此實施教師領導實具有許多積極正向的功能。陳玉桂（2006）歸納出教師領導的功能有：（一）增進學習成效：教師領導者通常是有卓越的教學表現之教師，有良好的教室領導行為與學生互動，並能發揮課程發展與教學的影響力，同時有能力協助其他同儕教師的教學，進而提升學生學習成效。（二）強化專業成長：教師專業成長的目的即改進教學。教師領導者需親自示範有效的教學技巧，學習發展教室之外的領導責任，能與同仁分享教育新知或協助新進教師，不僅能促進自我成長，也能協助同仁的專業成長，進而帶動學校成為學習型組織。其中，教師領導也促進了校長的專業成長，校長可從中學習如何促動與引導教師領導，並精進自我行政領導能力。（三）改善學校文化：有效能的教師領導者，可發揮其影響力，促進學校組織朝向共享式的討論、決定及參與，以營造優質、民主、合作的的學校組織文化與組織氣氛。（四）促進學校革新：教師領導是促成學校革新的重要途徑，第一線教育現場的教師是最好的實踐者與帶領者。因此所有的革新行動若能由下而上的逐漸推行實施，甚至是直接由教師發起並帶領，更容易得到其他同仁的接受、認同與支持。. 16.

(32) 張德銳（2010）亦指出教師領導的確有直接激勵與強化教師的專業成長、提供教師專業生涯的升遷、影響教師同儕的自我發展、改善學校文化、促進學校革新等效能，進而間接地提升學生的學習成效。因此教師領導對於教師與學生，實有助益；然而對於學校來說，亦是一能夠帶領學校革新的好良方。陳榮政、張家淇（2015）指出教師不再是傳統教室內的教學者，其角色已轉變為整體學校組織中具有正向影響力的領導者，教師領導的成效有助人教師個人專業成長，並帶動學生學習與學校效能的提升，以進一步展現領導的理念與價值。吳百祿（2010）指出教師領導有以下六項功能：1.教師情意的獲得 2.發展教學計劃和活動。3 能夠帶給學校積極正向的改變。4.與教師同儕分享專業知能。5.形塑學校文化和專業氣氛。6.有助於引導學生學習。另郭騰展亦將教師領導功能彙整如下表 2-2。表 2-2 教師領導功能彙整表教與學方面. 學校與社區方面. 訓練和評估同儕教學. 監督改革成效. 評估學生學習成效、行為規範制訂. 經費使用. 課程發展與教科書挑選. 處理紛擾. 個人專業的持續發展與教學革新. 學校決策. 專業發展社群. 新進教師或行政人員的挑選. 認輔教師. 參與專業組織. 資源使用. 制訂晉升、留才和吸引高效能教師之政策. 開發教師才能. 降低教師疏離感建立信任和支持和大學、社區成員成立夥伴關係. 資料來源：郭騰展(2007)。學校領導的新典範－教師領導。學校行政雙月刊， 49，166。 17.

(33) 由上可知，教師領導功能的影響不再只侷限於在教室內，其角色功能已延續到整個學校組織中，其領導成效不僅有助於教師個人的專業成長，亦可提升學生學習成效與學校辦學的效能。因此，教師領導在現今學校教育環境中的重要性日益增加，研究者將教師領導之功能歸納整理如下： 1.有助於教師專業能力及教學效能的成長。2.教師同儕相互支援與專業分享。3 形塑和諧、平等、信任的組織文化。4.有助於引導學生提升學習成效。5.促進學校改革與提升辦學效能。. 貳、教師領導相關理論之探討一、教師領導的發展有關教師領導的發展，陳佩英（2008）曾綜合鄭燕祥（2004，2006）、 Silva、Gimbert 和Nolan（2000）、以及Hargreaves（2000）等研究者的觀點，歸納出全球教育範式演變下教師領導的發展如表2-3：表2-3 學校改革、教師專業自主和教師領導之發展研究者. 發展階段. 第一期. 第二期. 第三期. 1970年代末期. 1990年代. 本世紀初期. 學校對外效能. 學校未來效能. 起鄭. 燕. 祥. 追求學校效. （2004，2006）能的三波浪. 學校內在效能表現. 潮 Silva, Gimbert. 教師領導內. 僅限於教室. 擔任行政職務. 組織再造與文. &Nolan. 涵三階段. 範圍. 課程發展領導者. 化創新的領航. （2000）. 者. Hargreaves. 教師職能轉. （2000）. 換四階段. 前專業期. 自主專業期. 後專業期. 夥伴專業期. 資料來源：陳佩英（2008）。教師領導之興起與發展。教育研究月刊，171，43。. 18.

(34) 由上表可知，在1970年代末期，美國興起第一波的教育改革，追求的是學校內在效能表現，強調學校內部組織管理及運作的改善，校長擔負教學領導、提高行政及教學效能，教師的影響力僅限於教室範圍，此一階段屬於前專業期，其教師角色是在教室內忠實執行校長及上級的指令。到了1990年代，產生了第二波的學校改革浪潮，追求學校外在效能，因當時面對複雜的教育環境，學校被迫需要充實內部的能量，此階段學校領導漸漸著重營造公共關係，此階段為「自主專業期」與「夥伴專業期」。在本階段教師被期望為學校組織再造與文化創新的領航者（張德銳， 2010），且促使走出教室擔任行政職務、課程發展領導者及同儕輔導教師等。教師領導此名詞亦在此一階段出現。在本世紀初期，世界各地開始出現第三次教育改革浪潮，強調未來學校效能，此階段為後專業期，教師更被期望成為學校組織再造與文化創新的領航者，是為教師領導的「後專業期」（張德銳，2010），此一時期教師領導的概念已受到廣泛的重視。由上述教育發展浪潮可見，教師領導並不是新的產物，早期教師領導的實徵研究著重於教室內教師的領導方式和班級經營，但現今教育環境的改變、權力的下放及學校本位管理的倡導，都讓教師擁有更多權力，以是教師除了在教室教學之外，能走出教室進行更多的領導，也成為新世代的領導新趨勢（蔡進雄，2005）。此時教師已從教室內走向教室外，也代表其影響力逐漸擴大，從原本的一個班級，以漸進的方式從影響班級、教師同儕以至整個學校。. 二、教師領導的理論基礎教師領導的興起與許多新興的領導理論發展有關，以下為綜合整理國內外研究者針對教師領導的論述和教師領導相關的領導形式，整理如表 2-4：. 19.

(35) 表 2-4 教師領導相關的領導形式彙整表研究者. 年代. 和教師領導相關的領導形式. 林欣儀. 2009. 分佈領導。. 賴志峰. 2009. 分散領導、轉型領導、平行領導、教育領導、學習社群. 張本文. 2011. 平行領導、分佈式領導、增權賦能、學習社群. 陳佩英. 2008. 平行領導。. 陳玉桂. 2006. 轉型領導、教學領導、參與式領導、分權式領導、平行領導、彰權益能、參與決定。. 蔡進雄. 2005. 學習社群、平行領導、分散式領導、建構式領導、授權賦能、學校本位管理。. Bogner. 2002. 分散領導（distributed leadership）。. York-Barr. 2004. 參與式領導、領導即組織品質（leadership as an. and Duke. organizational quality）、分散領導（distributed leadership）、平行領導。. 資料來源：本研究者整理由表 2-4 可得知與教師領導相關的領導形式最主要的是分佈（散）式領導、參與式領導、平行領導，其主要理論基礎論述如下：（一）分佈（散）式領導：Bogner（ 2002）及 Harris 與 Muijs（ 2005）認為教師領導的主要理論架構是分佈式領導，合作是教師領導的核心。 Harris（2003）認為我們應了解教師領導係源於分散式領導，亦指出以下三種領導的分佈模式：1.領導者與追隨者的關係與差別變得模糊。 2.校內的分工與任務的分享。3.所有教師在不同時間都可能成為領導者。林欣儀（2009）則認為分佈領導的概念是領導、權力和責任分布在組織的許多部門，而不是只在最上層的校長或主管人員。賴志峰（2008）認為學校領導並不再只是校長個人之所為，而是 20.

(36) 一組人貢獻其能、主動創造其行為與影響力予學校所形成的整體效果，如此一來有會更多人共同參與其領導活動，此時專門知識是多樣化的，能廣泛分佈給許多人，每個人雖不一定是決策者，但是每個人皆很重要，學校領導者並非專指校長，而是學校裡需擔負起實際領導責任與任務的個人或群體。秦夢群（2010）則認為分佈式領導是領導者與組織間成員，依其專業能力共同承擔任務之領導模式。（二）參與式領導：Somech（2005）認為參與式領導是團體決策，是由高層及基層來共享決策的影響力，可增加決策品質，並對教師工作品質及增進教師工作動機與滿足感有貢獻。是以，參與式領導即主動徵求並採納下屬建議，以群策群力獲得較佳決策之歷程（引自郭騰展，2007）。而吳煥烘（2004）認為領導者會諮詢部屬的意見，並做決定前會仔細斟酌部屬的理念與建議。此種領導行為會增加部屬完成任務的內在誘因，也能經由此方式加以澄清途徑方法與目標的關係。陳玉桂（2006）認為參與式領導是強調團體作決定的歷程，領導者面對重大決策會與部屬會商後始做成決定，此種領導可提升組織效能，提供教師有共同參與決策作決定的機會。參與式領導是藉由共同參與的方式，使組織成員在執行任務的決策與處理上，產生同舟共濟人人有責之領導模式。其主要目的乃是強化成員的認同感，進而毫無保留的貢獻所能，以有效達成組織目標（秦夢群，2010）。（三）平行領導：Crowther 等人（2002）提出平行領導的三種特性：平行領導包括相互信任與尊重、共同目標感並允許個人表達意見的一種領導形式。平行領導是一種歷程，由教師領導者與校長共同合作以改造學校，並使個人的想法能被相互尊重與接受及運用，也讓校長與教師在領導作為上有所分工（陳玉桂，2006）。郭騰展（2007）認為行政領導者與教師領導者並不衝突，也不會對校長領導形成危脅。簡言之，此兩種領導行為是平行不相干擾的。 21.

(37) 陳佩英（2008）指出平行領導試著改善教學與行政之間的疏離關係，教師負責課程發展、教學革新等方面，而行政人員則支援教師領導的執行，策略性的分配教學資源、連結外部的資源、建立學校網絡等，藉由教學和行政兩個面向共同提升學校效能。因此平行領導可視為狹義的教師領導。綜合以上三種與教師領導有關之理論之論述可以發現，此三種領導形式其基本精神所雷同之處，即其所產生之領導行為並不能由單一領導者獨立完成的，而是需要經由組織間成員的激盪與互動的過程中所產生與完成。同時也發現，領導角色由傳統的一校之長（校長），轉變成其他領導者，領導的權力已然下放，由之前的集中一人的領導方式，演變至今的多人領導。但其領導的形式亦有其差異，分佈式領導其領導行為不再只侷限於具有名分的領導者，而是分佈、擴散於整個組織的成員。秦夢群（2010）亦提到分佈式領導較注重實質上的領導，主張即使不具有其領導之職位，也可能因其專業與能力，而成為真正的領導者，因此身為教師領導的成員，不需有領導之職位，只要擁有其專業能力，就能成為教師領導者。因此只要有所領導能力，人人皆能成為領導者；參與式領導則強調由團體共同作決定，所以正當領導者面對重大決策會與組織成員做討論與商量，才會進行決策，其主導權仍在領導者，但領導者會主動徵求組織成員的意見，使組織成員能共同參與其決策的討論；平行領導的領導形式則是由各個領導者共同合作、參與決策，每個人的想法均能被尊重與接納，其領導作為是有所分工、平行不相干擾的。. 參、教師領導的構面藉由探討過去五年內相關研究者所提出的教師領導測量工具加以分類整理，將其整理歸納，再依此發展教師領導的具體指標，作為衡量教師知覺教師領導的重要依據。茲依據教師領導相關研究，將其研究構面整理如表 2-5：. 22.

(38) 表 2-5 『教師領導』研究構面一覽表研究者. 學生學. 同儕共. 參與. 資源. 教學與. 溝通. 行政. 習成效. 享成長. 決策. 統合. 輔導. 協調. 革新. ○. ○. ○ ○. 江文吉（2012）吳百祿（2010）. ○. ○. ○. 林欣儀（2009）. ○. ○. ○. 郭騰展（2007）. ○. ○. 陳玉玫（2013）. ○. ○. 陳淑君（2010）. ○. ○. ○. ○. ○. 楊淙富（2012）. ○. ○. 趙廣林（2011）. ○. ○. ○. 彭中慧（2011）. ○. ○. ○. ○. ○. ○. 簡杏娟（2013）. ○. ○. ○. ○. ○. Katzenmeyer. ○. ○. 蔡進雄（2005）. DiMaggio（2007）. ○. ○. ○. ○. ○. ○. ○. 8. 12. 11. 7. & Moller（2009）. 總計. 23. 3. 1. 2.

(39) 綜合以上文獻，本研究將教師領導之研究構面分為：「提升學生學習成效」、「引導同儕共享成長」、「參與學校決策行政」、「統合家長與社區資源」等四個層面，以作為編制領導量表之依據，各研究構面之相關概念，分別述明茲說明如下：一、提升學生學習成效：透過了解學生學習情況與各種應具備之能力、態度的培養，經由適性化的課程設計與規劃，並搭配多元的教學及評量方式，以達提升學生學習之成效。二、引導同儕共享成長：專業教師帶領同儕共享資源與教學經驗，經由共同學習以建立專業學習社群、始促進同儕進行經驗分享進而引導其自我專業成長。三、參與學校決策行政：使教師從教室的教學者成為校務行政的參與者與決定者，因此有關課程與教學專業外，亦可參與學校制度的訂定與決策的運作責任。四、統合家長與社區資源：統合家長與社區資源，將家長及社區此二資源帶入，可使學校除得到硬體、經費的實體資源支持外，更能獲得更多外界的支持與資源配合。. 第二節組織文化的理論內涵之探討「組織文化」此一概念從1980年代始在日本企業界引起熱烈討論，時至今日仍就扮演舉足輕重的角色，其主要原因是組織文化影響的層面極為廣泛，本節主要在探討組織文化之相關文獻作為本研究探討之基礎，以對本研究有更深的理論依據與基礎。第一部分探討組織文化的概念；第二部分探討組織文化的相關特性與功能；第三部分探討學校組織文化的類型；第四部分探討學校組織文化的構面。. 壹、組織文化的概念以下針對文化、組織文化二者來闡述其中的意涵，期望對組織文化的內涵能有更進一步的認識與瞭解。 24.

(40) 一、文化的定義文化一辭源自人類學，張慶勳（2006）從人類學的角度指出，文化是人類在社會群體中，藉由社會符號的互動之下，共同建構而成的意義體系。陳奎憙（1995）則從社會學角度，認為文化是存在於人類社會中一切的人工製品、知識、信仰、法律、價值與規範等所組成的整體；這些要素包括物質與精神兩類，是經由社會學習而得到的，且是世代相傳的社會遺業。 Schein（1992）認為，文化乃是群體在解決其內部整合與外在適應的問題時，習得的一套共享的基本假定，因為它們運作得很好，而被認為具有效度，可傳授給新成員，以作為遇到與這些相同或類似問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。李政翰（2006）指出文化是一種不可預見的力量，它隱藏在任何組織當中及可觀察事物的背後，乃是一種足以影響組織成員行動的社會力量；文化之於組織就如同人格之於個人，它是一種隱藏但卻是統一的主體，提供著意義、方向及行動。江文吉（2012）對文化的界定是人類群體在適應生活情境過程中，透過學習與分享的互動，所產生的共同價值、信念、規範、思維與行動模式。. 二、組織文化的定義組織文化的研究最早可追溯到1930年代，特別是有關芝加哥學派與商業團體之間的互動與研究，而組織文化的蓬勃發展始於1980年代，至此也開啟了組織文化研究的風潮。（施佩芳，2006）。而周昌柏（2007）認為組織文化指的是組織內的成員對組織有相當一致的情意感覺，彼此之間擁有共同的理念與願景，對組織內的成員產生規範的作用與約束力，進而形塑組織成員的行為與觀念。張德銳（1994）認為組織文化是組織成員所共享的一套基本假設前提與價值，並由這套假設前提與價值衍生而來的行為規範與行為期望。組織文化的相關文獻很多，以下將國內外學者對於組織文化的定義整理如表2-6。. 25.

(41) 表2-6 組織文化定義一覽表研究者. 年代. 定義. 江文吉. 2012. 組織成員在解決組織問題、適應組織內外部生活情境等過程，經分享與學習的互動，所產生的共同價值、信念、規範、思維與行動模式，其內涵亦具有象徵傳承、獨特、共享與動態等性質。. 吳清山. 1998. 組織文化是組織經過其內在運作系統的維持與外在環境的互動之下，長期累積發展的各種產物-信念、價值、規範、態度、期望、儀式、符號、故事和行為等，組織成員分享其意義之後，自然的表現於日常生活中，形成組織獨特的現象。. 李政翰. 2006. 組織當中一股無形、不可觸及之層面，乃一個組織經過其內在運作系統的維持與外在環境變化的長期互動下，而形成組織成員共享的基本信仰和期望型態，組織文化會影響組織成員的思維，價值觀及行為模式。. 周昌柏. 2007. 學校全體成員所形成的價值信念和行為規範，它包含思想、態度、語言、生活方式等等，這是學校獨特的文化體系。. 秦夢群. 2000. 組織文化包括了成員相同的信仰、期望與價值觀，結合之後成為一種常模，是正式與非正式組織交會後的產物。（續下頁）. 26.

(42) 張慶勳. 2001. 解決內部統整與外在適應問題，對具有象徵性意義的人工製品（如器皿、建築、儀式、藝術、慶典…等）予以認知，形成共識並內化為成員的價值與假定後，進而作為組織成員所遵循的規範。它是學校組織成員的「知」與「行」之結合，而其目的在解決問題。. 趙廣林. 2011. 組織文化是組織內部各種價值規範的總稱，會形成對外的一種反應和特性，影響組織內部運作、成員的潛在思考概念與行動動機的根源。. 蔡進雄. 2000. 組織文化是組織與內外在環境長期互動後的產物，包含：信念價值、行為規範、態度期望、典禮儀式等，組織成員在平日學習之後，就自然地表現出來，而形成組織的獨特現象。. 謝文全. 2004. 組織文化是組織成員所共享的價值與意義體系，由信念、價值、規範、態度、期望、儀式、符號、故事和行為等組合而成，界定了成員的價值觀與行為規範，讓成員自然而然地表現於日常生活與工作當中，形成有別於其他組織之組織特質。. Eli. 2006. 組織文化是深存於組織之中，為組織特有的傳統、價值與信念。. Schein. 1992. 組織文化是某一團體在學習回應外在適應及內部統整的問題，所發展出來的一套基本假設，而這些假設由於運作良好而被承認具有效度，可傳授給新成員。. Robbins. 2002. 組織文化是由組織成員彼此共同分享的價值觀、信仰及領會的綜合體。. 資料來源：本研究者整理 27.

(43) 綜上所述，可得知組織文化是存在於組織中，由組織成員共同的生活方式、價值觀、儀式、態度、規範、期望、行為模式等所形成，得以影響組織的運作、成員的想法與行動。因此，本研究對組織文化的定義為：組織文化是內部成員所形成的價值信念與行為模式，對組織有相當一致的認同與感受，並且能共有共享這些信念與期待能產生的規範效果，最終使成員自然而然的表現在工作中，進而形塑組織成員的行為。. 貳、組織文化的理論基礎 Schein（1985）認為組織是由不同人員所組成，經由相互間不斷的互動，才能產生共有的信念、價值和基本假設；同時也強調組織文化的形成也會不同的領導方式而有所差異，認為當組織發展出一套有效的解決內外部問題的假設時，必須傳授給新成員，此時新成員必須學習與運用的這些基本假設。而陳全成（2002）亦根據 E. Schein（1985）以社會動態理論、領導理論和學習理論作為說明組織文化形成的理論基礎。張新基（2003）也認為以 Schein（1985）從組織文化的形成方面來敘述，較具代表性，因此亦從組織文化的形成方面來探討，由以上可得知組織文化的理論基礎以社會動態理論（團體動態理論）、領導理論和學習理論為主，本研究茲依序說明如下：. 一、社會動態理論社會動態理論又稱為團體動態理論，它從訓練同體、治療團體和工作團體中了解到人際和情緒的歷程，可用來解釋「一群人共享一個問題的共通觀點和發展一個共享的解決之道」之意義，這種「共享」的概念，正是文化形成的重要條件（吳清山 1998）。Schein（1985）認為組織文化是由一群需求、認知及不同人格特質的人員組成，經由不斷地互動產生共有的信念、價值和基本假設，所以組織文化是由許多的次文化所交織而成，並非只是領導者的價值而已，最應強調的是「共享」的概念，而社會動態理論正可解釋其形成的過程。. 28.

(44) Schein（1985）提出個人在社會背景中有三種主要需求：1.包容、認同。 2.控制、權力、影響力。3.接納、親密。當個人追求滿足自己的需求，而抗拒別人的需求時，自然會產生某些衝突。學校的組織成員各有其各的性格與特質，經由人際間的互動，自然會產生不盡相同的型態。從社會動態理論的觀點而言，組織文化形成的過程，必須經過成員間不斷的互動及與外在環境的互動下，加上不斷地調適，化解各種衝突，維持其生存與成長（吳清山，1998）。張新基（2008）認為從社會動態理論的觀點來看，組織文化指的是一群有不同需求、認知及人格特質的成員經由彼此間不斷的互動下，所產出的共同信念、價值與基本假設。. 二、領導理論領導是一種影響力的發揮，所以它與組織文化息息相關，領導者可透過其理念來改變組織文化，或加速組織文化的革新（吳清山，1998）。蔡進雄（2000）認為領導是存在於團體中，經由領導者影響力的發揮，充分運用人力物力，而有效達成組織目標的一種行為或歷程，所以在組織中，領導者的人格特質與領導方式對組織有很大的影響力。其中以學者 Schein 為代表人物，Schein（1985）指出領導者的獨特功能是文化的創造者與管理者，因此亦是組織的創始人或領導者，即是組織文化的靈魂人物。張慶勳（2001）指出領導理論的研究，已從合理性的觀點趨向領導的價值意義，領導的主要關鍵不在領導行為本身，而是該行為所代表的象徵意義。張新基（2008）認為組織文化從領導論的觀點來看，是由領導者所創造的，因為當領導者在面對組織外在適應與內部整合的問題時，領導者是主要關鍵者的角色。. 三、學習理論 Sathe（1983）指出文化是經由學習而來的，學習是文化形成時的重要因素。當組織面臨問題時，組織成員必須設法去解決，此時亦形成一個學習的情境。此時組織和個人一樣，當組織發展出有效解決內外部問. 29.

(45) 題的策略時，必須傳授給新成員；就新成員而言，他們必須去學習組織的這些基本假設，所以組織文化的形成，可使用學習理論解釋之。吳清山（1998）指出，文化是經由學習所得到的產物，當組織發展出一套共有的價值、信念與基本假設時，再經由各種方式傳達給組織間成員，並由不斷的學習組織而發展出來的產物，再形成另一種組織文化，亦可以用心理學的學習理論解釋之。 Schein（1985）用兩種學習機制來說明學習理論與組織文化的關係，茲說明如下：組織文化有兩種不同的學習情境；一為正向的問題解決：當學校面臨難題時，採取積極處理的態度，問題一經有效的解決，此種方式就會獲得極大的增強，以後遇到類似的問題時便可能再次提取採用；二為減輕痛苦和焦慮，當成員所得到的增強是來自於痛苦、焦慮減輕的經驗，他們便學會思考、感覺及行動，以避免曾經發生的痛苦事件，如此慢慢的也會形成一種組織文化。張新基（2008）指出組織文化，從學習理論的觀點來看，當一個組織面對一個問題時，組織的成員必須設法去解決，而解決的過程就是一個學習的情境。因此從學習理論來看組織文化，正當組織內部或外部出現問題時，組織間成員為解決問題，始一同努力與討論，其解決問題的過程就是一個學習的情境，再經由經驗不斷的累積、傳遞與交流，經由學習、傳承而產生之。綜合以上三種組織文化的理論基礎可發現其共同點是正當組織發生外部適應或內部整合的難題時，組織間成員會互動、激盪出其組織文化，但其組織文化型態會依照當時的情境與組織成員間的互動情況而有所不同。就社會動態理論而言，組織文化是由一群有不同性格、需求、信念與認知的成員組成，經由彼此間不斷的交流與互動下，所產生的共同價值觀與信念；從領導論的觀點論之，組織文化是由領導者所引導產生的，也如同是組織文化的創造者與管理者，當組織有內部整合或外在適應的問題時，領導者即可運用其領導力來帶領組織成員：再則就學習理論來 30.

(46) 說，正當組織發現問題時，組織成員為解決問題而發展出一套假設，以備日後運用或將之傳授給新成員，此一組織文化的形成，可用學習理論釋之。其相異處為領導論之組織文化是由領導者所帶領產生，其領導者的影響力較大，而社會動態理論與學習理論則為組織成員經由彼此的互動與交流，組織間的成員為組織運作的主體，其相對影響力較大。. 參、組織文化的類型有關組織文化的類型分類，許多學者從不同的角度去衡量組織文化，張慶勳（2008）指出組織類型反映了組織理論，相對而言組織文化的類型亦能反映組織文化的理論，再則組織文化是一種既抽象又複雜的概念，具混合性且不容易劃分，正如江岷欽（1993）指出將組織文化適當的分類，可具有下列優點：1.適當的將組織文化分類，可以突顯各類型文化的特色；2.清晰而有條理的分類，可以幫助研究者指出研究的重點方向； 3.藉著分類工作可以將不同的組織理論結合在一起； 4.藉由不同文化型態的特徵，可以進一步預知組織效能的可能情形。因此我們可以經由組織文化類型的分類，可以更深入瞭解組織文化的特質，進而得以增進組織效能。然而組織文化類型各個學者說法不一，其分類方式也不盡相同，以下是綜合多位研究者對於組織文化類型的分類，再經歸納整理，最後提出本研究之研究構面。玆整理組織文化分析表如表2-7：表2-7 『組織文化』類型一覽表官僚型研究者. 支持型. （層級）. 創新型（發展）. 古樁宏（2008）. ○. ○. ○. 李應宗（2002）. ○. ○. ○. 張新基（2003）. ○. ○. ○. 理性型. 和諧一致型（共識）. （續下頁） 31.

(47) 張慶勳（2001）. ○. ○. 陳丁雲（2006）. ○. ○. ○. 陳威琦（2006）. ○. ○. ○. 董原利（2011）. ○. ○. ○. 廖世輝（2009）. ○. ○. ○. 廖崇銘（2005）. ○. ○. ○. 劉鎮寧（2015）. ○. 蔡進雄（2000）. ○. ○. ○. Wallach（1983）. ○. ○. ○. 總計. 12. 10. 12. ○. ○. ○. ○. ○. 2. 2. 資料來源：本研究者整理綜合以上文獻，可發現科層型文化、支持型文化、創新型文化此三個構面為大部分研究者所使用，因此本研究將組織文化之研究構面區分為「科層型文化」、「支持型文化」、「創新型文化」等三個研究構面。以作為編制組織文化量表之依據，各研究構面之相關概念。茲將各構面分述如下：一、科層型文化：此為層級式的組織，其階級層次明確、權責劃分清楚，工作具標準化或系統化。強調內部的控制與穩定，行事成熟謹慎，正式化的法規條例是規範組織成員行為的重要因素。二、支持型文化：工作環境較開放、和諧，注重人際間的真誠與溫情的表現，對組織成員具有高度的支持及信任感、安全感、公正對待及鼓勵，是一種以人際關係為導向及講究團隊合作的組織。三、創新型文化：工作充滿挑戰性與創造性，強調以不斷的創新來追求績效，重視組織成員的企圖心與活力，並尊重成員的獨特性，允許員工冒險，具有冒險家勇於挑戰的精神。 32.