中 華 大 學 碩 士 論 文

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：系統動態與專案管理觀點下的新產品開發 流程之探討

The Probe of New Product Development Process By System Dynamics and Project Management

系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學 號 姓 名 ： E 0 9 6 0 3 0 1 2 王 琬 淇 指導教授：林 錦 煌 博 士

中華民國九十八年八月

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中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：系統動態與專案管理觀點下的新產品開發 流程之探討

The Probe of New Product Development Process By System Dynamics and Project Management

系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學 號 姓 名 ： E 0 9 6 0 3 0 1 2 王 琬 淇 指導教授：林 錦 煌 博 士

中華民國九十八年八月

授權書

(博碩士論文) 本授權書所授權之論文為本人在中華大學

科技管理研究系所九十七學年度第二學期取得碩士學位之論文。

論文名稱：系統動態與專案管理觀點下的新產品開發流程之探討 指導教授：林錦煌博士

研究生姓名：王琬淇 授權事項：

一、博碩士紙本論文著作權授權

本人同意將本著作，以非專屬、無償授權中華大學與國家圖書館，基於推 動讀者間「資源共享、互惠合作」之理念與回饋社會與學術研究之目的，

中華大學圖書館及國家圖書館得以紙本收錄、重製與利用；於著作權法合 理使用範圍內，讀者得進行閱覽或列印。

二、博碩士論文全文電子檔上網授權

本人 王琬淇 茲同意將授權人擁有著作之上列紙本論文全文(含摘要)，以非專 屬、無償授權中華大學圖書館、國家圖書館，不限地域、時間與次數，以微縮、

光碟或其他各種數位化方式，將上列論文重製，並得將數位化之上列論文及論 文電子檔以上傳網路方式，提供讀者基於個人非營利性質之線上檢索、閱覽、

下載或列印。

指導教授：林錦煌博士 授 權 人：王琬淇

簽 名：______________________ (請親筆正楷簽名)

中 華 民 國 98 年 7月 14日 備註：本頁授權書請 列印三份，並親筆簽名，一份裝訂於論文紙本，二份於畢業辦理離校手續時繳 交至圖書館。

中 華 大 學 碩 士 班 研 究 生 論 文 指 導 教 授 推 薦 書

科技管理研究所碩士班王琬淇君所提之論文系 統動態與專案管理觀點下的新產品開發流程之 探討，係由本人指導撰述，同意提付審查。

指導教授 ^(簽章)

中華民國九十八年七月

中 華 大 學 碩 士 班 研 究 生 論 文 口 試 委 員 會 審 定 書

科技管理研究所碩士班王琬淇君所提之論文系 統動態與專案管理觀點下的新產品開發流程之 探討，經本委員會審議，符合碩士資格標準。

論文口試委員會 召集人

委 員

所 長

中華民國九十八年七月十四日

謝辭

為時兩年的研究所學習生涯，將在本篇論文完成時，暫時劃下句點。工作 五年之後，再次拾起書本，走入校園生活，踏進中華大學上課的第一天，迎面 而來的都是年紀輕輕的學生，自己的心態上也感覺年輕許多，更激起我決定邁 向兩年研究所學習的信心。

我很幸運，一開始就得到林錦煌教授的耐心指導，教授每次看到我，都會 諄諄不倦的指導課業與提醒論文進度，僅管最後階段因為要處理公司工作，常 常延遲論文進度，教授還是會在交件前提醒我，在此表達對教授最誠摯的感謝。

感謝在課業上遇到的教授：我的導師-賀力行博士、管理學院院長-李友錚博 士、科管所所長-林淑萍博士、楊振隆博士、專案管理的啟蒙老師-魏秋建博士、

賴以軒博士等，讓我透過其他課業的學習為本篇論文增添新的知識。本論文的 完成，還要感謝口試委員陳春富博士和葉清江博士的指導，並提供許多寶貴的 意見，使本篇論文更加充實完善。

還要感謝林澤學長與清源學長，以及跟我一起打拼兩年的同學-秀茹、明 璋、文祥、政全、國強、廷福、守本、以及志豪，謝謝他們兩年來的照應，讓 我睽違五年的學生生活，不僅是課業上獲得更多學識，也在實務工作上得到許 多經驗。

我要感謝在工作上遇到的兩位主管-盧金鈺博士與邱文俊博士，因為他們的 支持，讓我在工作之餘還可以充實自己的學識，有效應用在工作實務上，為我 的績效加分。還要感謝我的同事 Nina，謝謝她在本篇論文中 ABSTRACT 的鼎 力相助。

最後我要感謝我的家人，在我學習的過程中，給予我無限的體諒與包容，

以最大的愛心來支持我。僅以本論文獻給我最愛的他們。

王琬淇 謹職於中華科管所 98 年 08 月 31 日

摘 要

政府推行新產品開發補助措施，鼓勵企業開發新產品，提高市場佔有率及 企業競爭優勢，進而促進經濟成長，與國際競爭能力，而其中最重要的是達成 時間、成本與品質的平衡。

本研究的目的有二：(1)應用系統動態學方法，建構專案管理程序的因果回 饋環路模型，以分析影響專案管理程序之關鍵成功因素。(2)驗證專案管理觀點 導入新產品開發流程之活動進行與管理意涵，確立專案管理能有效地應用於新 產品開發流程。

本研究以專案管理五大程序：發起、規劃、執行、控制、結案應用於新產 品開發流程為構想，並以專案管理五大程序定義建模因子為發起能力、規劃能 力、執行能力、控制能力及結案能力，運用系統動態學方法建構因果回饋環路 模型；並將專案管理五大程序與專案管理九大領域導入個案公司探討新產品開 發流程。

研究結果發現高階主管支持能力是新產品流程發起及資源提供的首要要 因，而專案管理的目的在如期限、如預算、如品質的要求下，完成所有專案的 工作事項，因此認為在新產品活動中的每個流程都可依循專案管理的五大程序 及專案管理的九大領域進行。

關鍵字：新產品開發、新產品流程、專案管理、系統動態學

ABSTRACT

The government implements the subsidiary measure to encourage enterprises to develop new products, raise its market share and competition advantage; meanwhile, it could support economy development and international competitiveness. The most important factor of new product development is reaching its balance between time, cost and quality.

The object of this research are: (1) to apply the method of System Dynamics to constructing a complete model of causal feedback loop, and analyze influence of successful factor of project management processes. (2) to prove the meaning of viewpoint of project management process in new product development, and ascertain that it could apply in the process of new product development effectively.

This research use five procedures of project management processes, which is initiation, plan, execution, control and close, and apply to the process of new product development. Besides, it also defines the construction factors by five procedures of project management processes, which includes initiative ability, plan ability, executive ability, control ability and close ability. Moreover, it use System Dynamics to build the model of causal feedback loop and introduce five procedures and nine fields of project management to the case study company, and discuss the process of new product development.

The result of research indicates that sustain ability of senior manager is the most important element for initiative of new product process and source supply. The aims of project management are finish all tasks on time, well budget control, and maintain quality. Therefore, it can be seen that the process of new product activity could proceed with five procedures and nine fields of project management.

Keywords：new product development, new product process, project management, System Dynamics

目 次

摘要……… ………… i

目次……… iii

表次……… iv

圖次……… v

第一章 緒論……….. .1

第一節 研究背景………....1

第二節 研究動機……… ……… …………..4

第三節 研究目的……… ……… …………..5

第四節 研究範圍與限制…… ……… …………..6

第五節 研究流程與章節安排 ………..6

第二章 文獻回顧與探討…… ……… …………..8

第一節 新產品定義………… ……… …………..8

第二節 新產品開發流程………..12

第三節 專案管理………...15

第四節 小結………...28

第三章 研究方法………...30

第一節 研究概念………..30

第二節 系統動態學………..30

第三節 小結………...39

第四章 模型建構………...41

第一節 建模因子………...41

第二節 模型建構………...44

第三節 因果回饋環路之文獻驗證………..48

第五章 個案探討………...55

第一節 個案公司背景介紹………..55

第二節 W 公司早期新產品流程探討……….57

第三節 專案管理新產品開發流程導入………..59

第六章 結論與建議………...64

第一節 結論………...64 第二節 管理意涵………...65 第三節 建議………...66

表 次

表 1 主導性新產品開發輔導辦法歷年執行成果統計... 3

表 2 補助中小型、中大型企業比率統計... 3

表 3 從生產者觀點之新產品定義... 10

表 4 從消費者觀點之新產品定義... 11

表 5 生產者與消費者觀點之新產品定義... 12

表 6 其他觀點之新產品定義... 12

表 7 新產品開發流程文獻整理... 14

表 8 各學者提出之專案管理定義整理... 17

表 9 專案管理五大程序與九大知識領域之過程項目... 22

表 10 專案管理應用於各領域之研究整理... 26

表 11 專案管理關鍵成功因素與提出之學者... 28

表 12 專案管理應用於產品開發之研究整理... 29

表 13 系統動態學之定義... 31

表 14 系統動態學應用研究... 35

表 15 系統動態學流程圖之基本符號及意義... 38

表 16 系統動態學探討新產品開發活動之相關研究... 40

表 17 發起能力之形成要素... 41

表 18 規劃能力之形成要素... 42

表 19 執行能力之形成要素... 42

表 20 控制能力之形成要素... 43

表 21 結案能力之形成要素... 43

表 22 發起能力因果回饋環路圖之文獻驗證說明... 49

表 23 規劃能力因果回饋環路圖之文獻驗證說明... 50

表 24 執行能力因果回饋環路圖之文獻驗證說明... 51

表 25 控制能力因果回饋環路圖之文獻驗證說明... 52

表 26 結案能力因果回饋環路圖之文獻驗證說明... 53

表 27 W 公司基本資料 ... 55

表 28 W 公司產品應用面 ... 56

圖 次

圖 1 我國近五年企業部門執行研發經費占全國研發經費比率... 1

圖 2 我國近五年企業部門執行研發經費占產業附加價值比率... 2

圖 3 新產品開發投入要素關係... 5

圖 4 研究流程與章節安排... 7

圖 5 對市場新穎程度與對企業新穎程度之新產品類型... 8

圖 6 階段-關卡(stage-gate)系統的新產品開發流程... 13

圖 7 專案管理程序架構... 18

圖 8 專案管理生命週期... 19

圖 9 專案管理知識領域... 19

圖 10 Coopwer 改良後的專案管理生命週期概念階段-關卡流程... 23

圖 11 ISO9000 之製造專案流程 ... 24

圖 12 R&D 專案管理階段 ... 25

圖 13 研究概念... 30

圖 14 因果回饋環路圖類型... 38

圖 15 標準存量/流量回饋環路... 39

圖 16 發起能力之因果回饋環路圖... 44

圖 17 規劃能力之因果回饋環路圖... 45

圖 18 執行能力之因果回饋環路圖... 46

圖 19 控制能力之因果回饋環路圖... 47

圖 20 結案能力之因果回饋環路圖... 48

圖 21 W 公司產品應用面 ... 56

圖 22 W 公司早期新產品開發流程及活動項目 ... 58

圖 23 W 公司專案管理新產品流程 ... 60

圖 24 W 公司專案管理新產品流程活動內容 ... 62

第一章 緒論 第一節 研究背景

根據行政院國科會科學技術統計網站資料指出，我國企業部門投入之研 發經費 2007 年為 228,074 百萬元，較 2003 年的 153,664 百萬元，年平均成長 率為 10.4%；企業部門執行之研發經費 2007 年為 229,126 百萬元，較 2003 年 的 152,614 百萬元，年平均成長率為 10.7 %，近五年成長率在 2004 年曾達到 11.6 %的高峰，此外，如圖 1 所示，企業部門執行之研發經費占全國研發經費 的比例從 2003 年的 62.8 %逐年增加至 2007 年 69.1 %，增加了 6.3 個百分比，

並為近五年來企業部門執行之研發經費占全國研發經費比例最高；由此可 知，企業部門之研發經費逐年增加，並與政府、高等教育及私人非營利部門 相比較，企業部門之研發活動為我國研發活動之主力。以企業研發經費占產 業附加價值之比率來看，如圖 2 所示，我國自 2003 年的 1.93 %成長到 2007 年的 2.38 %，增加了 0.45 個百分比；我國企業研發經費占產業附加價值之比 率雖有逐年提高之趨勢，但在主要國家的比較中，以亞洲地區來看，日本為 3.8%，南韓為 3.64%，我國企業研發經費占產業附加價值之比率仍較其他國家 所占之比率來得低。

59.0 60.0 61.0 62.0 63.0 64.0 65.0 66.0 67.0 68.0 69.0 70.0

2003 2004 2005 2006 2007

西元年 企業部門執行研發經費比率(%)

圖1 我國近五年企業部門執行研發經費占全國研發經費比率

資料來源：行政院國科會科學技術統計網站 (http://www.nsc.gov.tw/tech/pub_data_main.asp)。

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50

2003 2004 2005 2006 2007

西元年 企業部門執行研發經費占產業附

加價值比率(%)

圖2 我國近五年企業部門執行研發經費占產業附加價值比率

資料來源：行政院國科會科學技術統計網站 (http://www.nsc.gov.tw/tech/pub_data_main.asp)

為了鼓勵國內新興高科技工業且具有研究發展潛力之企業投入開發新產 品，經濟部發布修訂主導性新產品開發輔導辦法，主導性計畫推動的範圍包 括：精密機械設備、航太、3C、精密電子元件、高級材料、生醫及特化、技 術服務業、綠色技術工業等八大新興產業，主要目的在藉由提供研究開發補 助經費之方式，補助企業在研發階段所需之費用，鼓勵民營事業研究開發主 導性新產品，或提升其技術層次，調整工業結構；亦希望透過經費之補助，

以分擔高科技產品於研究開發之風險，增加民間企業投入開發新產品之誘 因，以促進經濟成長，並提高國際競爭力。主導性新產品開發輔導辦法自 1992 年至 2007 年歷年執行成果統計，如表 1 所示，核定簽約執行計畫件數共 764 件，總經費為 675.4 億元，政府提供總補助款為 127.2 億元及總配合款為 94.1 億元，企業的總自籌款為 454.1 億元；主導性計畫的施行，政府提撥約三成的 補助款來協助企業，讓企業在研究開發的活動，能減輕經費的負擔，創造更 多的研究開發活動與新產品成果。764 件新產品開發計畫中，補助的企業區分 為中小型、中大型企業，其統計如表 2 所示，件數比率中小型企業為 56.7%、

中大型企業為 43.3%，總經費中小型企業為 298 億元、中大型企業為 378 億元，

政府補助款中小型企業為 59.6 億元、中大型企業為 676.6 億元。

表 1

主導性新產品開發輔導辦法歷年執行成果統計 年份 件數 總經費

(億元)

補助款 (億元)

配合款 (億元)

自籌款 (億元)

1992 30 26.1 6.6 7.3 12.2

1993 37 41.7 8.2 8.8 24.7

1994 33 17.3 4.3 4.6 8.4

1995 36 25.6 6.1 6.7 12.8

1996 36 89.3 13.3 13.3 62.7

1997 36 38.2 6.3 6.3 25.6

1998 50 47.6 8.1 8.1 31.4

1999 66 68 10.7 10.7 46.6

2000 68 66.7 9.7 9.7 47.3

2001 59 70.9 8.5 12 50.4

2002 52 59.4 6.7 6.6 46.1

2003 63 28 9.5 0 18.5

2004 44 16.8 4.7 0 12.1

2005 36 20.2 5.6 0 14.6

2006 58 27.6 8.9 0 18.7

2007 60 32 10 0 22

總計 764 675.4 127.2 94.1 454.1 資料來源：經濟部工業局主導性新產品開發輔導計畫網站

(http://proj2.moeaidb.gov.tw/leading/) 表 2

補助中小型、中大型企業比率統計

企業別 件數 件數比(%) 總經費 (億元)

補助款 (億元) 中小型企業(資本額<=8000

萬元或公司人數<=200 人) 433 56.70 298 59.6 中大型企業(資本額>8000

萬元且公司人數>200 人) 331 43.30 378 67.6

總計 764 100 676 127.2

資料來源：經濟部工業局主導性新產品開發輔導計畫網站 (http://proj2.moeaidb.gov.tw/leading/)

第二節 研究動機

在一份國際商情的報導中龍鳳食品董事長葉惠德曾說：

「龍鳳食品最具競爭力的是研發能力，我做湯圓，別人就跟著我做；我 做冷凍水餃，別人還是在我後面跟著…。」

天下雜誌 411 期的廣告專輯報導，照明領導龍頭飛利浦公司在 2008 年歲 末年終之際，提出符合「綠色環保」與「節能省電」特性的 T5 燈管，就是飛 利浦公司致力於其照明新產品的持續研發與創新動力，使其成為照明產業的

「光明領導典範」。以上實例是要告訴我們，持續地並成功地推出新產品是公 司永續經營及競爭優勢的重要條件(Brown & Eisenhardt, 1995；Cooper, 2000)；

因此不論學術界與實務界都在積極地建立最佳的新產品開發模式(Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2004a；2004b；Kahn, Barczak, & Moss, 2006)，以尋求 能夠促使新產品研發的成功要素(Ernst, 2002)。

Crawford and Benedetto(2006)認為新產品開發流程必須回應三項獨特的 投入要素，如圖 3 所示，其代表的涵義是新產品的開發需要包括：良好的品 質、合理的成本、有限的時間，以提高新產品之價值；然而這三項投入要素 可能產生相互衝突，也可能產生綜效，久米均(2002)曾指出新產品的開發過程 中有問題就有改善的空間及可能性，才能夠確保新產品一貫的穩定品質。

Brue(2005)提出，若能在新產品開發設計階段時期就降低產品成本，可有效降 低公司總成本支出。Langerak and Hultink(2006)則指出在面對競爭激烈的經營 環境及短暫的產品生命週期，企業要追求成長，必須加快新產品上市時間。

因此新產品開發須具有優良的製造與設計品質，同時降低競爭的成本，及縮 短上市時間(Crawford & Benedetto, 2006)。如何使這三項投入要素最佳化，以 符合最終使用者的需求價值，是本研究對新產品開發流程探討之課題。

王魁生、蔡志強與李榮貴(2000)認為，專案管理是一種能有效管理複雜又 龐大的設計工作、資源投入之管理與配置以及稽核時機介入的科學方法。

Winch(2002)認為專案管理可視為達成專案目標而有效整合各項資源的一門技 術。Nikander and Eloranta(2001)指出專案管理是基於「時程、成本、品質」的 共同需求，而建立一擇優方案與降低計畫風險的預警系統，使專案計畫「如 期、如質、如預算」地達成目標。Lyneis and Ford(2007)指出系統動態學應用

最成功的領域之一是專案管理，絕大原因是因為許多專案環境和績效是非線 性的關係，會逐漸形成一個和專案發展及資源累積有關的反應回饋結果，使 得系統動態對專案管理的應用成為一個很豐富並有收穫的研究領域。

基於以上學者的研究精華，本研究欲從系統動態與專案管理觀點探討新 產品開發流程的課題，藉以找出新產品開發流程產生品質、成本與時間最佳 化的綜效效果。

圖3 新產品開發投入要素關係

Note. From “New products management, 8e＂ by M., Crawford, & A. D., Benedetto, 2006.

第三節 研究目的

本研究以專案管理五大程序為建構因子為發起能力、規劃能力、執行能 力、控制能力及結案能力，提出形成之因果要素，以系統動態因果回饋特性 說明因果要素之間的相互影響關係之系統行為，再以個案公司探討專案管理 五大程序導入新產品開發流程之新產品開發活動項目。本研究最主要的目的：

1.應用系統動態學方法，建構專案管理程序因果回饋環路模型，以分析影響專 案管理程序之關鍵成功因素。

2.驗證專案管理觀點導入新產品開發流程之活動進行與管理意涵，確立專案管

理能有效地應用於新產品開發流程。

第四節 研究範圍與限制

從研究背景、研究動機得知，我國企業部門投入研究發展經費與企業研 發經費占產業附加價值比率，皆有逐年增加之趨勢，顯示企業部門愈來愈重 視新產品開發，也成為全國研究發展活動之主力；政府提倡主導性新產品開 發輔導辦法，來協助企業界致力新產品創新開發。本研究欲探討之範圍將定 義於企業界新產品開發活動之專案管理，因此以台灣某一光電公司為個案探 討對象。

因為本研究受限於僅探討一家個案公司之新產品專案流程，依產業類別 與各公司特性不同，其研究結果應符合公司的產業文化做適度修正；且本研 究探討新產品開發流程與專案管理程序之結合性，研究品質、成本與時間對 新產品開發活動之重要性，與量產後之銷售情形無直接相關聯性。

第五節 研究流程與章節安排

本研究先確定研究方向之後，將研究流程區分為六部份，並安排為六大 章，如圖 4 所示，內容分述如下：

第一章為緒論：先確定本研究之研究方向，說明研究背景、 研究動機、

研究目的、研究範圍與限制，並做研究流程與章節安排。

第二章為文獻回顧與探討：蒐集各學者提出之新產品定義、新產品開發 流程與專案管理相關文獻回顧與探討，並且加以整理、歸納，作為研究進行 之理論基礎。

第三章為研究方法：先說明本研究之研究概念，針對本研究之研究方法 的起源、理論及應用面之文獻蒐集與整理。

第四章為模型建構：先提出各學者提出之專案管理關鍵成功因素，運用 專案管理五大程序分類專案管理關鍵成功因素，並說明因與果的相互影響關 係，建構因果回饋環路圖。

第五章為個案探討：藉由個案公司研究其新產品開發流程，將專案管理 五大程序導入個案公司之新產品開發流程，並說明新產品之開發活動項目。

第六章為結論與建議：提出本研究之結論、對新產品管理之意涵與後續

研究之建議。

圖 4 研究流程與章節安排

第二章 文獻回顧與探討 第一節 新產品定義

以政府對企業獎勵投資抵減方案的新產品定義為企業「從無到有」的提 供一項產品，視為新產品。而不同時期各學者對新產品提出定義的文獻中，

本研究發現定義新產品的理論以生產者觀點與消費者觀點為基礎。

以生產者觀點為理論之著名學者為 Booz, Allen, and Hamilton(1982)提出 對企業新穎程度與對市場新穎程度之六種類型的新產品，如圖 5 所示，新產 品類型包括：(1)全球性的新產品：創造全新消費市場的新產品，此類別約占 所有新產品的 10%；(2)全新的製造生產線：企業過去不曾提供且首次進入現 有市場之新產品，約占所有新產品的 20%；(3)企業補強現有生產線外之新產 品：補強企業現有產品線的新產品，約有 26%新產品屬於此類；(4)現有產品 的改良或更新：對現有產品提高效能或增加價值及取代現有產品之新產品，

以提昇消費者對該產品的認知價值，新產品中約有 26%之多；(5)產品重新定 位：將現有產品導入新市場或創造新市場區隔，約有 7%比例；(6)降低產品成 本：提供成本較低且性能相同之新產品，此類別約占 11%。

圖5 對市場新穎程度與對企業新穎程度之新產品類型

Note. From “New products management for the 1980s” by A. J., Booz, B. C., Allen, & P. J., Hamilton, 1982.

後續研究者大多以 Booz, Allen, and Hamilton(1982)理論為根據，本研究以 生產者觀點為理論之學者與新產品定義整理於表 3，包括：Souder(1988)認為 不論產品在市場已有或未出現，為企業以往不曾提供過，且具備高利潤能力 者之新產品。Cooper and Kleinschmidt(1991)將新產品定義為：(1)高度創新的 產品，包括新上市或新產品線的產品；(2)中度創新的產品，指市場上已有但 增加現有產品線的產品；(3)低度創新的產品，為現有產品的改良與更新、重 新定位或降低成本的新產品。Kuczmarskit(1992)則認為新產品為(1)世界性的新 產品；(2)公司的新產品；(3)產品線延伸；(4)現有產品改良；(5)降低成本；(6) 產品重新定位；(7)透過授權或合資來購併新產品。Clark and Wheelwright(1993) 提出：(1)研究及先進專案：通常設有專門的組織或團隊負責技術的發明或取 得新知識技能；(2)突破性創新：創造全新的產品或製程；(3)發展平台或下一 代專案：平台式或新一代產品發展的專案計畫；(4)衍生發展專案(增強、改良)：

為滿足特定市場區隔的需求而改良現有產品的功能。Kolter(1994)認為新產品 是企業內部研發的原創產品，改良的產品，修正的產品，新品牌的產品。司 徒達賢(1995)認為技術突破性的產品，就是現有的產品改良或是製造技術上突 破原有技術層次，而製造出與本質完全不同的產品。Crawford (1998)提出新產 品的十種類型：(1)解決新問題或以新方法解決舊有問題；(2)新技術變化或產 品改善；(3)銷售至新國家；(4)新品牌創立；(5)新行銷通路；(6)過時產品種類 再生；(7)外觀造型或型式改進；(8)銷售差異不同；(9)包裝改善；(10)資源差 異不同。

從消費者觀點為理論的學者，整理於表 4，其中以 Sampson(1970)最具代 表性，其提出新產品的定義為：(1)符合顧客提出需要、需求或慾望之滿足的 產品；(2)比其他產品更加能夠滿足顧客需求的產品；(3)產品及顧客需求的創 新組合。司徒達賢(1995)認為新產品是能夠滿足市場上尚未滿足的需求，如根 據現有產品的品質與包裝來改進，以滿足市場上的需求。Cooper(1998)認為只 要商品的改變對顧客而言具有可見性，但不包括減價、製造流程改進等方式。

表 3

從生產者觀點之新產品定義

學者(年份) 新產品定義

Booz, Allen, & Hamilton (1982)

(1)全球性的新產品；

(2)全新的製造生產線；

(3)企業補強現有生產線外之新產品；

(4)現有產品的改良或更新；

(5)產品重新定位；

(6)降低產品成本。

Souder (1988) 只要是企業推出以往不曾提供過的高利潤產品，

即算是新產品。

Cooper & Kleinschmidt (1991)

(1)高度創新的產品；

(2)中度創新的產品；

(3)低度創新的產品。

Kuczmarskit (1992) 引申 Booz, Allen, and Hamilton(1982)的六種類 型，還加入購併方式獲得新產品。亞洲企業的併 購活動在 2007 年年底創下新高，KPMG 於最新 的亞洲併購市場報告中，訪問了 150 多位亞太地 區的高管人員，發現不少亞洲企業在未來一年內 仍會繼續在區內尋找併購投資的機會。

Clark & Wheelwright (1993)

(1)研究及先進專案；

(2)突破性創新；

(3)發展平台或下一代專案；

(4)衍生發展專案(增強、改良)。

Kolter (1994) (1)企業內部研發的原創產品；

(2)改良的產品；

(3)修正的產品；

(4)新品牌的產品。

司徒達賢 (1995) 技術突破性的產品，就是新產品。

Crawford (1998) (1)解決新問題或以新方法解決舊有問題；

(2)新技術變化或產品改善；

(3)銷售至新國家；

(4)新品牌創立；

(5)新行銷通路；

(6)過時產品種類再生；

(7)外觀造型或型式改進；

(8)銷售差異不同；

(9)包裝改善；

(10)資源差異不同。

表 4

從消費者觀點之新產品定義

學者(年份) 新產品定義

Sampson (1970) (1)符合顧客提出需要、需求或慾望之滿足的產品 (2)比其他產品更加能夠滿足顧客需求的產品；

(3)產品及顧客需求的創新組合。

司徒達賢 (1995) 能夠滿足市場上尚未滿足的需求。

Cooper (1998) 對顧客而言具有可見性的商品改變，但不包括減 價、製造流程改造等方式。

本研究在文獻中整理同時具備生產者與消費者觀點的新產品定義，如表 5。Trott(1988)認為產品是多重維度的組成，所包含的維度有技術、包裝、價 格、品質規格、品牌、服務水準，且只要改變其中任何一項維度者，即可稱 為新產品。小島敏彥(1996)認為促使現有產品、技術或服務達到目前未能達到 的機能、品質、研究、技術、生產方式或服務。Crawford(1998)認為新產品是：

(1)新設計的產品：企業過去未曾提供，且沒有相關的產品設計或製造經驗，

因此企業對產品市場需求、功能與製造有較大的發展空間；(2)產品升級或成 本降低企業本身已有設計與製造之經驗，對於顧客的需求較能掌握，運用價 值分析(Value analysis, VA)，導向產品重新定位的開發工作，依據顧客期望資 料進行產品升級或成本降低的活動；(3)顧客化：企業以生產顧客提供樣品或 設計藍圖訂定之規格，客製化模式進行產品之開發。其優點在產品之功能及 規格是由顧客提供，能符合顧客要求的製造技術及零組件需求。新設計的產 品，產品升級或成本降低的產品，顧客化的產品。Crawford and Benedetto(2006) 提出現今幾乎所有市場上銷售的產品同時具有有形的與無形的成分，即實體 產品與服務。

也有少數學者不是以生產者或消費者的觀點來定義新產品，如表 6，提出 的學者有 McGrath and Romeri(1994)從產品生命週期觀點認為在生命週期前半 段的產品，都屬於新產品。賴士葆(1995)以產品特性觀點提出，在相對於某產 品、企業、產業或國家而言，只要有別於原先之狀態，皆可稱為新產品。

表 5

生產者與消費者觀點之新產品定義

學者(年份) 新產品定義

Trott (1988) 產品是多重維度的組成，只要改變其中任何一項 維度者，即可稱為新產品。

小島敏彥 (1996) 使現有產品、技術或服務達到目前未能達到的機 能、品質、研究、技術、生產方式或服務。

Crawford (1998) (1)新設計的產品；

(2)產品升級或成本降低；

(3)顧客化。

Crawford & Benedetto (2006)

實體產品與服務。

表 6

其他觀點之新產品定義

學者(年份) 觀點 新產品定義

McGrath & Romeri (1994)

產品生命週期觀點 在生命週期前半段的產品，都屬 於新產品。

賴士葆(1995) 產品特性觀點 在相對於某產品、企業、產業或 國家而言，只要有別於原先之狀 態，皆可稱為新產品。

第二節 新產品開發流程

新產品開發流程的觀點，目前產業界大多採用之參考模式，以 Cooper(2002) 修正後的階段-關卡(stage-gate)系統為新產品開發流程七步驟，如圖 6 所示，

其依序步驟為：(1)產品構想：依市場需求或科技發展因素，提出產品構想；

(2)初期評估：搜集銷售趨勢、統計調查報告及專家知識等資訊，進行市場與 科技、技術可行性與資源需求情況之初期評估；(3)概念設計：確認市場中需 求產品的特性，進行市場研究以識別產品概念、定義產品形態與產品目標，

決定新產品開發計畫進行與否；(4)產品發展：透過產品概念設計產出產品雛 型，並進行產品之定位、主市場選擇、價格、通路、廣告與銷售服務等策略 之整體規劃。將產出的產品雛型與市場規劃的結果進行發展評估，決定研發 案的持續與否；(5)產品測試：公司內部進行產品雛型測試，評估驗證設計是 否缺失；若產品設計與使用上性能測試無缺失，送樣給客戶驗證產品性能是 否有缺陷，須經過測試評估才能進行下一階段的流程；(6)工程試產：對市場

規劃作最後階段的修正與調整，產品之市場佔有率與預期售價作最後評估，

量產前生產設備與生產方式的最後驗證，以進行商品化前的分析評估；(7)量 產上市：評估新產品開發的成功與否，也就是產品上市後根據市場佔有率、

銷售量、單位生產成本等控制基準指標，進行全面性量產與整體市場規劃的 實現。

圖6 階段-關卡(stage-gate)系統的新產品開發流程

Note. From “Stage-Gate systems: A new tool for managing new products” by R.

G., Cooper, 2002.

本研究發現許多學者的新產品開發流程也以 Cooper 的論點，整理 2000 年之後的新產品開發流程文獻，如表 7 所示，相關的學者有：小島敏彥(2002) 提出新產品從構思開發到導入上市，一般程序如下：(1)新產品的構想、企劃：

依據開發方針，進行資訊搜集、大量提出商品化的創意，再依據評價基準篩 選並決定開發主題；(2).研究及機能開發、試作實驗：對研究活動與技術庫存 進行確認，進行產品開發與測試，並對產品的製造方法、成本、市場進入方 法及時機等行銷策略之開發；(3)產品設計：從產品對市場動向、規格設計、

佈局、品質、成本進行可行性之評價與分析；(4)生產準備與移轉：新產品的 生產系統設計，並對市場反應及產量進行行銷測試；5.量產試作：在測試中找 出問題點並尋求解決；6.生產與銷售階段：新產品的市場導入、初期導入管理、

顧客滿意系統及量產達成度確認。劉常勇(2002)定義新產品開發由抽象意念而 致具體產品，大致可分為五個過程階段：(1)創意產生；(2)產品概念；(3)產品 雛形；(4)最終產品；(5)行銷計畫。而在概念階段即已著手進行，但須等產品 實際完成後，才能擬定具體的執行方案。Lehmann and Winer (2002)認為新產 品開發流程須包括八步驟：(1)創意生成；(2)概念發展；(3)可行性審查；(4) 概念測試；(5)產品發展；(6)產品雛形試驗；(7)市場試驗；(8)是否開發決策。

白光華(2003)認為一個有效的產品開發流程，可分為六個階段，分別為(1)概念 形成：從顧客需求、市場行銷調查、企業本身的研發、「創新概念」的知識庫

產品構想 (Idea) 產品構想

(Idea)

初期評估 (Preliminary Assessment)初期評估

(Preliminary Assessment)

概念設計 (Concept)概念設計

(Concept)

產品發展 (Development)產品發展

(Development)

產品測試 (Test) 產品測試

(Test)

工程試產 (Trial) 工程試產

(Trial)

量產上市 (Launch)量產上市

(Launch)

表 7

新產品開發流程文獻整理

學者(年分) 流程 說明

Cooper(2002) 七步驟 (1)產品構想；(2)初期評估；(3)概念設計；

(4)產品發展；(5)產品測試；(6)工程試產；

(7)量產上市。

小島敏彥(2002) 六步驟 (1)新產品的構想、企劃；

(2)研究及機能開發、試作實驗；

(3)產品設計；

(4)生產準備與移轉；

(5)量產試作；

(6)生產與銷售階段。

劉常勇(2002) 五步驟 (1)創意產生；(2)產品概念；(3)產品雛形；

(4)最終產品；(5)行銷計畫。

Lehmann &

Winer(2002)

八步驟 (1)創意生成；

(2)概念發展；

(3)可行性審查；

(4)概念測試；

(5)產品發展；

(6)產品雛形試驗；

(7)市場試驗；

(8)是否開發決策。

白光華(2003) 六步驟 (1)概念形成；

(2)雛形設計；

(3)產品試產；

(4)規劃量產；

(5)成效評估；

(6)工程變更。

Crawford &

Benedetto(2006)

五步驟 (1)機會的確認與選擇；

(2)概念的形成；

(3)概念及專案的評估；

(4)產品發展；

(5)產品上市。

蔡璞(2007) 十步驟 (1)創意的產生與初步調查；

(2)細部調查與可行性分；

(3)概念設計及產品開發計畫提案；

(4)設計執行、審查、試作、驗證；

(5)測試與設計改善；

(6)量產前準備；

(7)試產；

(8)量產；

(9)驗收；

(10)上市後檢討。

累積，與考量企業本身與供應商的製造能力，彙整出產品的初始概念，並評 估概念的可行性，訂定產品取向及需求技術；(2)雛形設計：為追求產品的最 適合設計，設定審核產品的整體研發時程、功能規格、硬體結構設計、所需 原物料等作業。(3)產品試產：依據雛形設計完成之結果，進行初版產品之少 量試產，以驗證產品設計規範、製造程序；(4)規劃量產：將產品試產階段進 行產品規格的修正，並對產品量產的生產資源及產品銷售進行預測與規劃；

並認為此階段的產品量產規劃區分為「初期量產」與「大量生產」兩過程；(5) 成效評估：針對從產品設計概念到實際生產、銷售之整體流程做成效評估；(6) 工程變更：當顧客更改產品之規格，或供應商供給之原物料有所變動時，必 須將原始的產品物料標準表更新。Crawford and Benedetto(2006)提出五個基本 循序的新產品發展套裝階段：機會的確認與選擇、概念的形成、概念及專案 的評估、產品發展、以及產品上市。本研究整理蔡璞(2007)提出一典型的新產 品開發流程：(1)創意的產生與初步調查；(2)細部調查與可行性分；(3)概念設 計及產品開發計畫提案；(4)設計執行、審查、試作、驗證；(5)測試與設計改 善；(6)量產前準備；(7)試產；(8)量產；(9)驗收；(10)上市後檢討。

第三節 專案管理

專案管理最早由 Gaddis(1959)提出「專案經理」一文中開始提出，為專案 管理指出許多基本觀念，及建立一個完整的架構，從此成為一門系統化科學(邱 俊仁，2005)。1969 年國際專案管理協會(International Project Management Association, IPMA)成立，是最早且最具規模的專案管理組織，其組織模式類 似聯合國的會員國制，台灣於 2004 年由「台灣專案管理學會」正式取得 IPMA 的會員國資格。

專案管理的定義，根據美國專案管理協會所編訂「專案管理知識體系範 本(PMBOK Guide)」定義：專案管理是將管理知識、技術、工具和方法綜合運 用到一個專案活動上，以期能符合專案的需求(熊培霖、蘇佳慧與吳俊德譯，

2002)。英國專案管理協會曾對專案管理定義：規劃、組織、監督和掌控一個 專案的所有部份，並激勵所有專案的相關者在可接受的時間、成本和績效標 準下去達成專案的目標(李慧菁，2007)。台灣專案管理學會則定義：專案管理 為專案團隊在組織預設的限制條件下(時程、成本、品質、範圍)，利用有效的

管理方法和工具，以有限的資源達成組織的策略性目標(台灣專案管理學會編 輯委員會，2005)。

綜觀表 8 各學者提出之專案管理定義，可得知專案管理的目的是專案發 起人訂定一個明確、可衡量、可達成、實際且有期限之範疇(台灣專案管理學 會編輯委員會，2005)，在符合時間、成本與品質的需求競爭之下完成並要符 合或超越專案利害關係者所需求及期許的一種專門科學；因此在執行過程中 必須兼備的條有：(12)達成專案之範疇、時間、成本與品質目標；(2)尋求專案 利害關係者間不同的需求及期許；(3)確認的需求及不確認的期許間之均衡(熊 培霖、蘇佳慧與吳俊德譯，2004；邱俊仁，2005)。而所謂的專案利害關係人，

指的是所有積極參與專案的個人和組織，利益會因專案執行結果或完成，或 可能對專案及其最終結果產生影響力，而得到正面或負面影響的個人和組織 (熊培霖、蘇佳慧與吳俊德譯，2002)。

專案管理從開始到結束，不同產業有不同的階段劃分，這些階段的前後 順序關係，稱為專案管理程序，圖 7 是國際專案管理知識體系的專案管理程 序架構(台灣專案管理學會編輯委員會，2005)，詳細定義專案管理程序，有益 於專案在各階段決策時的控管和活動的展開(許光華、何文榮，1998；熊培霖、

蘇佳慧與吳俊德譯，2002；台灣專案管理學會編輯委員會，2005)。

1.發起程序：

需求產生，確定階段目標，定義任務進行方式，也就是專案經過評估可 行之後，由高層指定專案發起人草擬專案授權書，再交付給指派的專案經 理，專案進入發起階段，並正式宣佈組織內一個新專案的開始，也是授權另 一個階段的開始。

2.規劃程序：

明確定義目標、階段、限制因素及達到目標之手段，選擇最佳行動方法 達成目標。當專案經理收到專案授權書，需協同團隊進行專案計畫書之制 定，即規劃如何執行專案，符合專案發起人所訂定的專案目標，此時規劃需 考量進度、成本、品質與範圍之限制。

表 8

各學者提出之專案管理定義整理

學者(年份) 定義

Cleland & King(1983) 專案管理為應用系統途徑從事技術複雜而以時間、成 本、績效明顯定義目標的工作或專案管理(管孟忠、王 錦泰, 2007)。

Kerzner(1984) 專案管理是運用系統途徑管理、從事相對短期的工 作，以計劃、組織、指揮及控制資源，並對功能部門 的人員指派，以完成某些具體目標的專案工作(喻柏 閏, 2005)。

Lewis(1998) 專案管理是既有效率又有效益地將專案成功執行的 一種程序與方法，就是能在期間內、在品質上及在預 算內將一項任務的達成並充分滿足需求目標(邱俊仁, 2005；王希仁, 2007)。

Charles &

Gareth(1998)

整體性從企業功能性組識的策略來建立競爭優勢，認 為專案管理是企業創新過程的全面性管理，從原始概 念的產生直到最終的生產與運送(黃士杰, 2000)。

Whitten &

Bentley(1998)

專案管理是由分析者計畫、組織、領導、控制的一個 持續不斷的活動，在特定時間與預算內完成一個大型 的工作或發展可行性的系統(李清宏, 2002)。

許光華、何文榮(1998) 專案管理是以一序列的計劃、組織、用人、指導與控 制的過程充份運用企業的資源，以達成企業的目標，

也就是應用管理知識、技能，完成專案的目標與需求。

王慶富(1999) 專案管理是運用系統觀念於管理專案工作上，以確使 專案能在既定的時間及預算下，完成最終目標。

Winch(2002) 專案管理可視為有效整合各項資源以達成專案目標 的技術(黃錫薰, 2007)。

Wysocki &

Gary(2005)

認為專案管理是不超出預算且根據規格，而用於規 劃、估計及控制工作活動的公認管理原理，準時達成 想要的結果的一種方法與一組技術。

呂克明(2005) 專案管理是使專案的作業能依據工作說明書的要 求，在有限時間與預算內完成所有作業的工作。

3.執行程序：

專案發起人審核通過之專案計畫書，專案經理協調專案團隊人員，並整 合組織內其他資源，共同履行預定的計畫。執行程序工作包括：確實執行專 案計畫、增進專案團隊的技能、資訊共享、開拓商機、商機評選、合約管理。

每一個執行專案管理的步驟，不僅需要應用相關的產業知識，更需要有一套 執行的方法，也就是專案管理的執行須具備邏輯和思維架構。

定期監控執行結果、控制變數、進度評量，來確定執行計畫中的變異，

確保目標之達成。專案團隊的執行結果要定期受到檢驗，確定專案的所有活 動與可交付成果，在時間內、預算內，合乎品質要求的完成。

5.結案程序：

審視並接受專案執行結果，儲存專案知識。專案最終可交付成果經客戶 驗收通過並簽核後，專案和客戶的合約正式結束。合約結束之後，專案團隊 在最短時間內進行內部的行政結案，就是專案經驗教訓檢討和資料收集歸 檔。

圖7 專案管理程序架構

資料來源：「國際專案管理知識體系」，台灣專案管理學會編輯委員會，2005。

專案管理程序從開始到結束，一般又稱為專案管理的生命週期。因為專 案是有獨特性且不確定性，執行專案的組織會將專案分為幾個專案階段，以 便管理控制，並持續性作業，將所有專案階段串在一起，也就是所謂的專案 生命週期(熊培霖、蘇佳慧與吳俊德譯，2002)。如圖 8 所示，表示從專案發起 開始進入專案規劃，完成規劃經核准後依計畫執行，執行的結果須經過檢驗 程序的控制，不合格可能需要重工，即須由控制再回到執行；若執行後需要 做計畫修改，須由控制回到規劃；若最後可交付的成果驗收通過，專案由控 制進入結案階段。專案於各階段的工作投入分佈狀況，以執行階段的投入最 多，發起與結案只分別發生於專案的初期與後期。專案控制則涵蓋專案的發 起至結案。並且每個過程有相互重疊的活動。

圖8 專案管理生命週期

資料來源：「專案管理知識體系導讀指南」，熊培霖、蘇佳慧與吳俊德譯，

2002。

專案管理知識體系領域（The Project Management Knowledge Areas）描述 專案管理與各程序所需之知識與執行方法，也就是專案管理適用的專案管理 過程群組及知識領域，如圖 9 所示，這些程序稱為專案管理知識領域，包括：

整合管理、範圍管理、時間管理、成本管理、品質管理、人力資源管理、溝 通管理、風險管理、採購管理。

圖9 專案管理知識領域

資料來源：http://www.npma.org.tw/中華專案管理學會-知識體系.html 溝通

管理 風險 管理

採購

管理 時間

管理

人力資源 管理

品質 管理 成本 管理 範圍

管理

整合 管理

專 案 程 序

發起

規劃

執行

結案 控制

時間

階段開始 階段結束

專 案 程 序

發起

規劃

執行

結案 控制

時間

階段開始 階段結束

1.整合管理：

專案內所需執行的各項活動均能相互協調及有效整合的一系列程序與 方法管理，內容包括專案計畫書發展、專案計畫書執行及整合變更控制。專 案知識領域間整合性的協調工作，就資源的運用、潛在的議題、專案成果等 進行權衡取捨。

2.範圍管理：

定義及控制所有必要執行的工作事項，均已被列入專案中，使專案能成 功完成管理，內容包括專案起始、範圍規劃、範圍定義、範圍驗證、範圍變 更控制。

3.時間管理：

時間管理又稱為進度管理，是專案管理的三個目標之一，主要目的是在 確保專案計畫是否能如期完成的一系列管理程序。新產品的專案是在一定時 間和有限預算內，完成良好品質的工作，因此專案在執行之前，須有完整的 時間管理計劃，合理安排和控制活動的開始與結束時間，以便趕上上市時機。

4.成本管理：

成本管理係確保在核定預算範內完成專案工作，工作項目包括：資源規 劃、成本估算、預算編列及成本控制；要完成新產品專案活動所需的資源要 與成本估算，若資源成本過高，容易形成損益不平；預算編列需考慮資源成 本所需，以編列合宜的預算使用；最後，成本更需做適當的控管，以避免成 本超出預算，導致專案終止的命運。

5.品質管理：

專案確保能產出符合規劃的品質，以滿足所有需求，並使用品質規劃、

品質控制及品質確保等方法來執行品質管理。而品質的管理不只是產品貨品 或服務的管理，更是對專案內的所有利害關係人的管理。例如，若為了達到 顧客需求，而要求專案團隊超時工作，需對團隊人員的品質做管理。因此，

品質管理是針對專案計劃利害關係人的全方位管理。

6.人力資源管理：

以最有效的方式，運用人員完成專案所需之工作與活動。人力資源管理 主要工作需先規劃專案團隊人員的任務、工作職掌及權責關係，並依規劃獲

得所需的人力資源，指派執行專案任務，並發展個人和專案團隊所需之專業 知識與技術能力，以提升專案執行績效。

7.溝通管理：

能適時且妥當地將專案相關資訊產生、蒐集、傳送、儲存及彙整給所有 專案關係人的管理。溝通管理之內容包括：

(1)對專案利害關係人的資訊和需求進行溝通規劃。

(2)發佈資訊給專案利害關係人，使其能適時得到所需資訊。

(3)記錄目前專案現況、進度評估與預測分析等專案執行的績效資訊，並彙 集成完整績效報告，以傳達專案利害關係人知悉。

8.風險管理：

對專案目標達成，對事件正面影響的發生機率與結果極大化，以及事件 負面影響的發生機率與衝擊降低極小化，作一系列有系統地辨識、分析和回 應專案風險的管理。內容包括：風險管理規劃、風險辨識、風險定性分析、

風險定量分析、風險回應規劃及風險監控。

9.採購管理：

專案採購管理係確保物料購買或委外的服務，能順利獲得的一系列管 理。其內容包括：

(1)決定何時採購的採購規劃。

(2)擬定採購需求並進行邀商規劃。

(3)獲得合理的估價、進行投標、接受出價或提供建議書等邀商作業。

(4)從參與投標的商源評選。

(5)進行管理與賣方之間關係的履約管理。

(6)完成所有合約行為之後，解決一切待決定事項，並做合約終結。

專案管理是一種有效的管理程序，因為有一套有順序的程序：發起、規 劃、執行、控制與結案；且運用相關知識領域及工具與技術，加以全盤規劃 與執行。如表 9 所示，整合專案管理五大程序與九大知識領域之過程項目。

表 9

專案管理五大程序與九大知識領域之過程項目

專案管理程序 專案管理

知識領域 發起程序 規劃程序 執行程序 控制程序 結案程序

整合管理 專案計劃書

草擬

專案計畫書 執行

整合變更 控制 範圍管理

專案起始 範圍計劃 範圍定義

範圍確認 範圍變更

控制 時間管理

活動排序 期程估算 時程發展

時程控制

成本管理

資源規劃 成本預估 預算編列

成本控制

品質管理 品質規劃 品質確保 品質控制

人 力 資 源 管理

組織規劃

人員獲得 團隊發展

溝通管理 溝通規劃 資訊發佈 績效報告 結案管理

風險管理

風險管理 風險辨識 定性定量風

險回應

風險監控

採購管理 採購規劃

邀商規劃

邀商作業 商源評選 履約管理

合約終止 資料來源：「專案管理知識體系導讀指南」，熊培霖、蘇佳慧與吳俊德譯，2002。

Cooper(2002)以專案管理生命週期及新產品開發的概念，提出了改良後的 階段-關卡流程，如圖 10 所示，分為三個時期、六個階段，並歸納出各個評估 關卡所對應的評量指標：1.開始時期：分為構想產生、概念發展及商業計畫三 個階段；評估關卡有構想篩選、概念測試和商業分析，及依照策略制訂專案 活動之計畫與目標；2.執行時期：主要內容為產品發展，亦即技術、零件或完 整產品之開發；評估的關卡為產品功能測試。執行時期的績效評量包含產品 之效能、品質、技術可行性、成本與進度；3.結束與移轉時期：包括市場測試 及上市，其目的是將研發成果移轉至市場或者其他部門。此時的評估關卡為

市場測試分析和上市後評估。最常見的活動為市場測試與追蹤、資料文件之 建檔等。

圖10 Coopwer 改良後的專案管理生命週期概念階段-關卡流程

Note. From “Stage-Gate systems: A new tool for managing new products” by R.

G., Cooper, 2002.

另 有 學 者 從 「 ISO 品 質 管 理 」 角 度 探 討 專 案 發 展 階 段 的 觀 點 ， Schmauch(1995)提出 ISO9000 將製造與軟體開發過程劃分成數個階段，以作為 建立 ISO9000 系統之參考。從製造的專案流程，本研究整理如圖 11 所示，可 分為 1.訪談客戶需求；2.產品發展；3.生產；4.檢驗與測試；5.建置；以及 6.

維護與服務。

圖11 ISO9000 之製造專案流程

林惠滿(2003)則提出 R&D 專案管理階段，本研究整理如圖 12，分為：1.

分析與規劃階段：策略規劃內容有產品策略、技術策略與設定專案目標資源；

產品規劃包括顧客需求分析、技術需求分析與訂定產品規格；資源規劃包括 費用估算、人力配置與時間估算；2.執行階段：從工作分派、責任歸屬，訂定 目標，並設置檢核點，定期檢視進度、品質，最後做系統整合；3.完成階段：

產品效能測試、品質測試，最後專案產品完成之參數與文件移轉。

圖12 R&D 專案管理階段

目前專案管理的運用領域相當廣泛，列舉學者應用專案管理於兩岸營建 管理、政府機構的公共建設倡導，國防組織對軍事武器探討等文獻，並於表 10 彙整專案管理廣泛應用於各個不同領域之研究。

葉孟家、鄭苗英與吳卓夫(2004)分析兩岸相關文獻與法規，比較兩岸專案 管理之異同；以探討營建專案管理制度提供相關人員執行業務的參考，以減 少企業或資金前往大陸投資時的錯誤與障礙。

郭秀貴、任維廉與黃靖媛(2006)利用各種情境模擬結果發現，應用關鍵鏈 排程技術可以減少 15.54%之總完工時間；因此提出關鍵鏈專案管理排程技術 確實可以應用於民用航空器發動機維修業；並以個案研究方式證實關鍵鏈專 案排程技術可行，並具管理意義。

黃錫薰(2007)以王明德(2007)提出營建管理四個層次：工地管理、工程的 專案管理、公司的經營管理、產業管理做為分析架構，探討促進民間參與公 共建設之 BOT 模式，以說明專案管理為促進民間參與公共建設之重要工具。

紀勝財、趙志宏(2007)藉由德菲法(Delphi)探討國防組織特有之「武器系 統獲得專案管理」的成功構面與關鍵因素，指出「組織專案管理能力」比「專 案管理程序能力」和「專案團隊能力」重要。

表 10

專案管理應用於各領域之研究整理

學者(年代) 研究領域 研究主題

葉孟家、鄭苗英 與吳卓夫(2004)

兩岸營建業 比較兩岸之營建專案管理制度 郭秀貴、任維廉

與黃靖媛(2006)

民用航空器 應用關鍵鏈專案管理於民用航空器發動機維 修業之排程規劃

黃錫薰(2007) 公共建設 促進民間參與公共建設與專案管理 紀勝財、趙志宏

(2007)

軍事 武器獲得專案管理能力成熟度評量因素選擇 與重要性評估

Jiang, Klein, and Balloun(1996)指出，成功關鍵因素(Critical Success Factors;

CSF)能應用在任何專案上(邱俊仁，2005)。黃士杰(2000)的研究指出，若有一 關鍵因素失敗，將會導致專案失敗。因此專案管理成功與否，明顯地影響整 個專案的進行與結果。因此本研究欲從專案管理的觀點導入新產品開發流 程，專案管理關鍵成功因素也直接影響新產品開發活動有效應用專案管理的 觀點。本研究列舉各學者提出專案管理關鍵成功因素之文獻，並彙整如表11，

以瞭解各學者對專案管理關鍵成功因素之看法。

Song and Parry(1996)定義會影響新產品研發專案的關鍵成功因素有：研 發、製造及行銷部門的整合、組織內資訊分享、公司行銷能力、技術資源和 技巧提供以及市場狀況的本質；並提出影響新產品研發專案管理成功之兩個 重要因素：跨功能團隊的整合、產品的競爭優勢能力。

Jiang, Klein, and Balloun(1996)認為專案管理關鍵成功因素有：(1)時機；(2) 預期成果；(3)共同理念；(4)承諾；(5)行銷；(61)進度監控；(7)解決問題之活 動。

Souder and Song(1997)從日本17間大企業中針對69個新產品專案管理，以 及Song and Parry(1996)的研究內容，發現五個影響專案管理的關鍵成功因素：

(1)處理能力，指的是新產品研發過程中各功能部門人員對問題的處理能力；

(2)專案管理人的專業技巧及高階主管的支持；(3)專案需求和團隊功能契合的 程度；(4)團隊能力，促使成員合作、參與和群體動態的一些要素；(5)設計敏 感度，利用回饋機制，將顧客的需求和慾望列入新產品設計的考量。

Lewis and Wong(2005)提出專案管理之成功不只是改善專案執行的因 素，研究發現，專案管理的影響因素還包括：(1)明確的專案目標；(2)正確規 劃所需的人力資源、團隊角色以及職責劃分；(3)適當的監督與控制；(4)適當 的風險管理；(5)團隊人員高度的流動率。

台灣專案管理學會編輯委員會(2005)認為專案管理關鍵成功因素為：(1) 高階主管支持專案；(2)專案目標明確；(3)專案計畫清楚可行；(4)專案關係人 管理妥當；(5)專案成員的專長分佈平均；(6)有效管理專案的溝通。

王瑞琛等人(2006)歸納專案管理關鍵成功因素為：(1)要有高階主管全力的 支持；(2)專案主管應要有足夠的專業經驗，管理能力及決策的權力；(3)公司 要給予專案人員適當的專業及管理訓練；(4)應有適度的幕僚、經費及協力單 位的協助。

Fortune and White(2006)整理從1960年代提出與專案關鍵因素相關的文獻 共63篇，依據文獻內容整理出最常被討論的專案管理關鍵成功因素：(1)高階 主管的支持；(2)清楚實際的目標；(3).妥慎詳盡且保持最新的計劃；(4)好的溝 通和回饋；(5)顧客的參與介入；(6)技術能力合適且能勝任的成員和團隊；(7) 有效的變動管理；(8)稱職的專案經理；(9)專案具有堅強的事業陣容和良好的 基礎；(10)妥善足夠的資源分配(劉振杰，2007)。

李慧菁(2007)提出專案管理關鍵成功因素為：(1)成本；(2)時間；(3)品質；

(4)顧客滿意；(5)高階主管支持；(6)服務；(7)創新。

表 11

專案管理關鍵成功因素與提出之學者

關鍵成功因素 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 產品競爭優勢能力 V

行銷能力 V V

市場佔有率 V

高階主管支持能力 V V V V V

可行性程度 V

公司經營的穩定性 V

創新能力 V

跨功能的團隊整合 V V V

目標的明確度 V V v V

資訊分享 V

時程規劃能力 V V

團 隊 人 員 專 業 訓 練 安 排

程度 V

資金配合度 V V

團隊人力管理適度性 V V V

資源提供配合度 V

解決問題的能力 V V V

專案管理人的能力 V V V V

團 隊 人 員 專 業 程 度 和 技

術能力 V V

設計敏感度 V

顧客的參與程度 V

團隊人員的流動率 V

溝通的能力 V V

監督控制能力 V V

回饋機制有效性 V V V

品質的保證度 V V

承諾的能力 V

顧客接受度 V

售後服務能力 V V

註：(1) Song & Parry(1996)、(2) Jiang, Klein, & Balloun(1996)、(3) Fortune, &

White(2006)、(4)Souder & Song(1997)、(5)王瑞琛等人(2006)、(6)Lewis & Wong (2005)、(7)台灣專案管理學會(2005)、(8)李慧菁(2007)

第四節 小結

在 一 份 產 品 發 展 與 管 理 協 會 (Product Development & Management Association; PDMA)的研究報告中，Griffin(1997)指出專案發展流程不但對研發

的效率相當重要，同時也日益複雜。Charles and Gareth(1998)專案管理需要三 種重要技能來建立功能性組織的競爭優勢：(1)儘可能激發創意產生的能力；

(2)在早期發展階段有能力讓各個相互競爭之專案中最可行的專案接收資金資 助，並且在早期將可於專案中導致失敗的因素消除；(3)有能力在最短時間內 上市。Cooper and Kleinschmidt(1995)對於新產品開發成功因素在於高品質的新 產品開發流程、明確的新產品開發策略以及新產品投入適當的資源。吳英泰 (2006)則提出為能確保新產品開發表現優異，需要高的產品開發流程、新產品 開發策略以及資源承諾等三大要項的配合，方能達到企業新產品之表現，而 所謂資源承諾為新產品期望給消費者或是市場所需要之成效。因此在產品開 發目標確立後，應朝向以目標導向的設計規範，設定並列出那些清晰的、必 要的需求條件。

從以上學者的論點可知，專案管理與新產品開發活動有必須在特定時間 內，利用最少資源，達成最好的品質需求的共通點，Lewis and Wong(2005)也 提出企業為了能領先推出新產品，必須建立一個全方位的專案管理環境，也 就是必須發展一套促進專案管理成功的企業流程。本研究列舉學者應用專案 管理於新產品開發活動之研究，並彙整於表12。

黃士杰(2000)藉由文獻探討，建立專案管理之理論架構，探討新產品開發 專案的關鍵成功因素是否導致良好之新產品開發績效，研究結果發現，專案 的成功要符合所有關鍵成功因素。新產品開發要從創新中獲利，必須思考：(1) 科技與法律的制度面；(2)具有優勢的設計規範；(3)互補性資產，並選擇適當 策略以制衡。

邱俊仁(2005)運用專案管理的知識、技術、工具及方法，整理管理的概念 及資訊、技術，並建立一個優質的新產品開發支援及偵測系統，以強化產品 開發過程之管理。

表 12

專案管理應用於產品開發之研究整理 學者(年份) 研究主題

黃士杰(2000) 由專案管理的關鍵成功因素來探討新產品開發之績效-以 N 公 司為例

邱俊仁(2005) 專案管理應用於新產品開發之研究

第三章 研究方法 第一節 研究概念

本研究概念如圖 13，根據各學者提出之專案管理關鍵成功因素彙整、歸 納，依專案管理程序為基礎，建構發起程序、規劃程序、執行程序、控制程 序及結案程序，作為五大研究構面，應用系統動態學觀點建構五大程序因果 回饋環路圖，並以個案公司實例驗證應用專案管理入新產品開發流程與活動 項目之管理意涵。

圖13 研究概念

第二節 系統動態學

System Dynamics 在華人文獻中，台灣與香港譯為系統動態學，強調系統 隨時間變化的「動」；而大陸譯為系統動力學，強調系統之所以變化的「力」

(陶在樸，2003)。也有學者認為 System Dynamics 與工程領域中既有學科名稱 相同，而定義為系統動力學；而系統動態學的譯名，早期是以謝長宏提出(楊 朝仲等人)。

系統動態學理論起源於美國麻省理工學院(MIT)的 Forrester(1958)創造一 套針對企業管理的電腦模擬模型，是以研究企業系統的管理工作應用情報回

專案管理程序

個案公司探討 系統動態學

新產品開發流程管理 專案管理

九大管理領域

饋概念；是一種方法論、一種分析工具、也是一種概念產生的科學(謝長宏，

1987)。Forrester(1961)出版《工業動態學》(Industrial Dynamics)，為系統動態 學應用在工業界的開始(蕭志同、黃慧華與李健龍，2007)，工業動態學最初先 應用於製造業(詹秋貴, 2000)。Forrester(1968)出版《系統原理》(Principles of System) ， 也 進 一 步 論 述 System Dynamic 理 論 與 方 法 ( 陶 在 樸 ， 2003) ； Forrester(1969)提出 Urban Dynamics，此為都市層次研究的應用理論(詹秋貴，

2000)。Forrester(1971)出版《世界動態學》(World Dynamics)，建構一個包含 人口、農業、工業資本、資源及污染等的全球性問題模型，宣稱以系統動態 學方法可以討論世界性的問題，而真正引起全球矚目(陶在樸，2003)。Forrester 的學生 Meadows 等人(1972)將系統動態學探討國家及世界經濟層次，提出「成 長之極限」(The Limits to Growth)的研究結果，認為應用系統動態學可以探討 經濟成長、環境和資源危機之議題，完成世界前景之研究(陶在樸，2003)。

「成長之極限」的發表，系統動態學廣泛應用於社會科學的領域(詹秋貴，

2000)，促使更多人對系統動態學好奇了起來，而投入研究與提出理論方法，

表 13 列出學者提出之見解，國內則以謝長宏(1987)的見解為研究之基礎。綜 觀系統動態學的定義為：利用研究管理系統訊息的回饋現象、運用電腦模擬 設計的組織結構與引導政策的制定，探究高階、非線性、多環路及時間延遲 等問題的動態複雜系統。

表 13

系統動態學之定義 學者(年份) 定義

Forrester(1961) 研究系統內部資訊回饋特性，利用模型圖來改善組織的動態問 題以及制訂引導政策。

謝長宏(1987) 運用電腦模擬顯示組織內部情報回饋的過程，或企業系統的結 構、政策、延擱等，以分析交互影響組織或企業系統穩定及成 長的行為特性之方法。

Wolstenholme (1990)

透過對複雜問題的質性研究和資訊傳遞、運作流程與組織邊界 的定義，來建立組織結構及功能設計的量化模型。

Senge(1994) 針對動態且複雜之問題尋求解決的方法，經由高階複雜、非線 性、多環及延遲等重要特性。

Coyle(1996) 再次定義系統動態學是一個將時間視為重要因素的分析問題 的方法，最終的目的是要深入對整體系統運作現象及其背後本 質的思考。