三星集團與韓國企業文化

韓國的各大財團長期在政府特別資助的政策補助下，得以迅速發展擴張形成 一種「財閥經濟」，政府對商業活動的監管長期以來，針對某些特定財團實 施放寬政策，對於韓國企業與經濟的發展扮演著重要的角色；金融政策方面，

韓國政府給予極為寬鬆的借貸方案，許多財團持續使用債務槓桿來擴充企業 規模，無視背負的債務和財政赤字，1997 年高達 30 家財團平均債務資產比 率達到 379.8%；2003 年，財團平均債務資產比率雖下降到 172.2%。三星集

團除了自身的行銷創意與產品創新，政府給予的助力是它得以在初期大幅擴 張，以及日後迅速邁向高峰的重要關鍵之一，以韓國的半導體產業為例，從 引進技術和從事硬體的生產加工及服務開始，對引進技術進行消化吸收，到 研發技術層次較低的晶片，逐漸能夠掌握研發技術與創新，到最後能夠掌握 高科技核心技術關鍵，韓國政府在其中都扮演著積極的推動與輔助角色。南 韓總統李明博，甚至曾經以匯率政策暗助三星集團等大財團，讓韓元對美元 匯率在短短半年內重貶近六成，使出口為重的三星價格競爭力大增，三星集 團因此得以在 2009 年第一季陷入虧損後業績能迅速恢復。然而，企業與政 府的密不可分關係，也讓三星集團於 2008 年捲入管理非法資金、經營權非 法繼承，以及政治獻金等關於公司治理上的問題。

韓國財團的普遍模式是以家族經營的方式控制財團，而為持續獲得經營權，

家族可能會企圖透過各種關係或方式，用較少的資金控制財團的所有公司，

使得企業在內部管理上面臨極大的問題，企業的權力結構為金字塔式結構，

大部分的權力集中在少數人如董事長或社長的手裡，階層分明的管理方式，

權威式的管理不利於員工創意的發揮。此外，注重緣分與關係親疏也是韓國 企業的文化之一，企業經營者注重外部關係、政府關係，也注重血緣、地緣

（同一個出生地）、學緣（同一個學校），因此可以形成許多大大小小基於某 種關係下形成的團體，有助於凝聚團體共識，但是也排除了很多其他優秀的 人才在企業中的發展。

三星集團自李健熙執掌開始，雖仍進行一貫的家族式經營策略，但在管理風

格上頃向於權力分散並注重溝通，並且大量引進外國人才，三星電子人才開 發研究所積極在全世界各地搜尋優秀的人才，三星電子人事組將人才分成 SHA 三級，分別實施不同程度的管理，並提出特別研究員制度，提供電子、

電機領域中，擁有世界最高水準技術的人才最高名譽的職務，2002 年 Super 級研究員有 400 名，年新比同職級的薪水要高出三倍，不分國籍網羅研究開

發、行銷、金融、設計、IT 等領域的碩博士人才，擴大實施鼓勵中國、印 度、俄羅斯等基礎科學強國人才到韓國大學留學的獎助計畫。三星集團在大 量引進外國人才上，也曾面臨內部保守組織的反彈，但在李健熙的強力堅持 與持續推動之下，如今三星集團已成功的運用跨國人才，包括許多韓裔的外 籍人士在世界各地擔任經營管理層級。

三星集團也存在著韓國文化的集體主義精神，雖不採用日本的終身雇用制，

但非常強調企業是一個共同體，全公司應具備共同的價值觀與目標觀念，提 出的決策無論困難與否都要徹底執行，提倡每個員工的責任感與榮譽感，在 人力管理上採用「員工認股制」，三星集團裡的員工團結意識極高，凝聚力 甚強，甚至還保有一些團體激勵儀式，比如集體唱歌。因為集體主義的精神，

公司的決策快速的下傳並且落實，管理層次分明，管理方式嚴謹，上級對屬 下雖不若早期具備完全的權威式管理，但管理者仍具備家長式權威，集體主 義能夠產生強大的聚合力，有效保證策略規劃在組織中能夠得到良好的支持 與配合，讓三星集團成為以執行力為主的企業。

亞洲金融危機迫使三星面臨結構調整，專注於核心事業發展，三星集團目前 的核心業務是電子、金融、以及貿易服務，三星讓事業部彼此之間互相競爭，

各自形成獨立的利潤中心向外部爭取訂單，並且不侷限於產品開發僅限於該 產品相關部門專責，如數位相機研發部門只能研發相機，同樣的數位攝影機 研發團隊也能研發數位相機部門的相機。截至 2008 年底，三星集團的總員 工數達到 27.6 萬人，銷售額高達 1.58 億美元，2000 年以前三星的主要營 收來自於半導體事業與家電產品，2003 年三星提出數位匯流(Digital Convergence)為 Samsung 業務部門的發展目標，如今已成為 電信、數位媒 體和數位匯流產業的全球領導廠商，為了增加國際競爭力，三星集團仍不斷 持續採用全新的數位化經營管理方法，以達成 21 世紀超級一流企業為目標，

並朝向提升人類生活品質為宗旨繼續發展。

圖 11 三星集團架構圖