科技產業之行銷競爭策略研究-以韓國三星手機為例

國立交通大學

企業管理碩士學程

碩 士 論 文

科 技 產 業 之 行 銷 競 爭 策 略 研 究 -以 韓 國 三 星 手 機 為 例 Marketing Competitive Strategy in Electronic Industry: Taking Samsung's Cellular Phone Product as an example.

研 究 生：陳詩婷

指導教授： 唐瓔璋

科技產業之行銷競爭策略研究-

以韓國三星手機為例

Marketing Competitive Strategy in Electronic

Industry:Taking Samsung's Cellular Phone

Product as an example.

研 究 生︰陳詩婷

Student︰Shih -Ting Chen

指導教授︰唐瓔璋

Advisor︰Ying-Chan Tang

國立交通大學

企業管理碩士學程

碩士論文

A Thesis

Submitted to Master of Business Administration Program

National Chiao Tung University

in Partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of

Master of Business Administration

January 2009

Taipei, Taiwan, Republic of China

中華民國 九十九 年 一 月

學生:

指導教授:

國立交通大學企業管理碩士學程

摘

要

行動電話問世十餘年來一直呈現高速的成長，截至 2008 年底為止，全球手

機總出貨量為 11.8 億支，2009 年全球的手機普及率將達 67%，行動電信用戶數

達 46 億，全球手機產值高達 1,931 億美元，除了原有國際大廠急欲以自有品牌

擴張版圖以外，更有眾多白牌與代工廠商加入，以代工業務為主的台灣手機廠

商面臨激烈競爭與利潤流失壓力，逐漸向自有品牌尋求轉型。

本研究以南韓三星電子為研究對象，以三星電子手機產品的發展歷史與行

銷策略分析為例，歸納分析出三星電子如何運用母集團的競爭優勢，在行動電

話市場上迅速取得領導地位藉由競爭策略、產品創新、品牌策略等文獻理論輔

助解讀此個案，研討其手機產品的行銷策略與品牌規劃歷程。三星所採取的並

非是波特的集中(Focus)策略，而是一種垂直整合並由核心事業擴展至周邊相關

事業的策略，除此之外，三星於品牌建立的投入，積極施行其策略品牌教育，

努力維持產品競爭力與高級形象，讓三星電子快速的成為全球第二大手機供應

商。

最後本研究歸納可做為台灣企業借鏡的三星經驗，分別為由產品導向徹底執

行進入行銷導向、設計創新朝向國際觀之路邁進強化品牌行銷、融合於企業整體

策略、以品質為後盾建立品牌。此外，本研究提出不同的國家條件與企業文化，

是否可全然複製三星電子經驗產生同樣結果？三星的成功，是否需有某些關鍵特

殊條件與因素得以建構？做為後續研究的建議。

科技產業之行銷競爭策略研究-以韓國三星手機為例

Marketing Competitive Strategy in Electronic

Industry: Taking Samsung's Cellular Phone Product

as an example.

Student：

Advisor：

Master of Business Administration Program

National Chiao Tung University

ABSTRACT

The global expansion of mobile telephony between 1984 and 2008 has brought

unprecedented access to communications for consumers and businesses worldwide.

Most EMS- and ODM-focused companies in Taiwan are noticing that what their

ODM model is not working. Reassessing their strategy and business model is a must

and so many of them are shifting their gears from ODM to build their own brand.

This research aims to understand how the hugest South Korean company ,

Samsung Electronics , built its successful own mobile phone brand.

Through

theoretical review and case study, competitive Strategy, product innovation and

marketing are found as some keys to Samsung’s powerful brand.

Samsung is not

taken to Porter's focus (Focus) strategy, but a vertical integration extended to the

periphery by the core business strategy-related businesses. In addition, Samsung

invested in brand building, and actively implementing its strategy of brand

education efforts to maintain the competitiveness of their products with the

high-level image,

Samsung Electronics becomes the world's second-largest mobile

phone supplier. In the end, this research concludes four keys for Taiwanese

companies from Samsung’s experience, and four suggestions for succeeding

research.

誌 謝

目 錄

中文摘要

... i

英文摘要

... ii

誌謝

... iii

目錄

... iv

表目錄

... vi

圖目錄

... vii

一、

緒論

... 1

1.1

研究背景與動機

... 1

1.2

研究方法

... 7

1.3

研究章節與架構

... 9

二、

文獻探討與回顧

... 11

2.1

高科技產業的定義與產品特性

... 11

2.1.1 高科技產業的特性

... 13

2.1.2 高科技產業的生命週期

... 15

2.2

競爭策略

... 18

2.2.1 競爭的定義

... 18

2.2.1 策略的定義

... 19

2.2.3 競爭策略的型態

... 21

2.3

產品創新

... 24

2.3.1 創新的定義 ...

24

2.3.2 產品創新關鍵

... 27

2.1

行銷策略

... 30

2.4.1 產品策略

... 35

2.4.2 價格策略

... 36

2.4.3 通路策略

... 37

2.4.4

推廣策略

... 38

2.2

品牌策略管理

... 41

2.5.1 品牌的定義 ...

41

2.5.2 品牌定位

... 43

2.5.3 品牌溝通

... 46

2.5.4 品牌資產

... 48

2.5.5 全球品牌的建立

... 52

三、

三星集團介紹

... 54

3.1

三星集團的發展歷史

... 55

3.1.1 創業初期，多角化經營(1938~1987)

... 55

3.1.2 開拓市場，進入尖端產業

... 56

3.1.3 組織重整，二次創業（1987~2008）

... 57

3.1.4 三星集團與韓國企業文化

... 60

3.2

三星電子介紹

... 63

四、

三星電子個案分析

... 71

4.1

三星電子手機發展歷程

... 73

4.2

三星電子手機產品策略

... 77

4.3

三星電子手機定價策略

... 89

4.4

三星電子手機品牌策略

... 93

4.5

三星電子手機的通路策略

... 96

4.6

三星電子手機的促銷與推廣策略

... 99

五、

結論與建議

... 109

5.1

給予國內業者建議

... 109

5.1.1 由產品導向徹底執行進入行銷導向

... 109

5.1.2 設計創新朝向國際觀之路邁進

... 110

5.1.3 強化品牌行銷，融合於企業整體策略

... 112

5.1.4 以品質為後盾建立品牌

... 113

六、

後續研究建議

... 116

參考文獻

... 118

表目錄

表 12008 年台灣國際品牌TOP20

... 2

表 2 高科技產業的特性

... 13

表 3 國內外學者對策略的定義

... 19

表 4 創新的分類

... 25

表 5 產品創新的定義

... 27

表 6 產品開發成功因素表：

... 28

表 7 推廣的定義

... 39

表 8 價格-品質策略

... 45

表 9 三星電子主要產品項目表

... 66

表 10 2009 年第一季觸控智慧手機銷售量排名

... 73

表 11 三星 2009 年觸控系列機種

... 85

表 12 全球大廠於軟體商店的佈局

... 89

表 13 2006 年各手機品牌在印度的通路數量

... 98

表 14 三星手機代言人一覽表

... 101

表 15 知名韓劇出現三星手機一覽表

... 102

表 16 三星贊助部分重要體育賽事表

... 106

圖目錄

圖 1 三星主要產品市佔率

... 4

圖 2 研究流程圖

... 9

圖 3 高科技產業的生命週期

... 18

圖 4 Michael E. Porter三個基本策略

... 23

圖 5 全面行銷構面

... 31

圖 6 STP模式圖

... 33

圖 7 行銷組合的 4Ps

... 34

圖 8 品牌的意涵

... 43

圖 9 品牌金字塔

... 46

圖 10 品牌資產價值表

... 50

圖 11 三星集團架構圖

... 63

圖 12 三星電子企業發展策略

... 64

圖 13 三星電子事業發展組織圖

... 65

圖 14 三星曆年銷售額與品牌價值

... 68

圖 15 三星全球生產據點

... 69

圖 16 三星相關產業供應圖

... 70

圖 17 三星通訊事業組織圖

... 73

圖 18 2004~2009 全球手機出貨量

... 76

圖 19 1996 年~2009 年三星占全球手機市占率變化

... 76

圖 20 手機大廠產品開發重點

... 78

圖 21 三星手機工廠產量

... 81

圖 22 三星手機產品定位圖

... 83

圖 23 2004~2009 年全球五大手機製造廠ASP

... 90

圖 24 2005 年第三季前六大廠手機出貨量與出貨比較

... 91

圖 25 2002~2009 年三星手機ASP與Operating Margin

... 92

圖 26 三星的品牌高檔路線理論

... 95

圖 27 三星在中國大陸的通路結構

... 98

圖 28 三星研發支援網路圖 ... 110

一、 緒論

1.1 研究背景與動機

根據英國市場研究機構 Future Horizons 的數據顯示，行動電話問世十餘年來一直 呈現高速的成長，截至 2008 年底為止，全球手機總出貨量為 11.8 億支，聯合國的 國際電信聯盟（ITU）「2009 的世界：資通訊的事實與數據」（The World in 2009: ICT facts and figures）研究全球市場的發展情況，顯示行動通訊持續維持強大的成長 力道，2009 年底全球的手機普及率將達 67%，行動電信用戶數達 46 億，全球手機產 值高達 1,931 億美元，此一市場大餅除了原有國際大廠急欲以自有品牌擴張版圖以 外，更有眾多其他代工或白牌業者加入。 台灣廠商以電腦產業代工產業聞名，包括廣達、仁寶、華碩、神達、鴻海等大廠， 而華碩與宏碁更在以自有品牌的筆記型電腦於國際獲得不錯的成績，電腦產業的發 展早期屬於高度垂直整合的模式，台灣企業一向是代工產業中的佼佼者，如廣達電 腦董事長林百里先生曾如此描述廣達電腦：「除了銷售，全部都是我們做的」，顯示 其擅長整合製程並專注於研發擴展，又因電腦產業與手機產業的發展模式類似，部 分原本從事電腦代工或發展自有品牌的台灣廠商並不採取集中(Focus)策略專注於 電腦領域，而紛紛投入手機產業，從手機的規格制訂、設計、零組件製造、組裝、 測試到包裝、行銷一手包辦，如明基、華寶、華冠、大霸，以及近幾年來的廣達、 仁寶、華碩、神達、甚至連鴻海、奇美等 PC 相關大廠都跳進來搶佔手機代工並試圖 推展自有品牌。 台灣企業的垂直整合策略能力與經驗並不遜於南韓三星，但台灣企業所締造的國際 品牌價值，以 2008 年的品牌價值調查結果來看，宏碁與華碩分別為 12 億美元與 13

億美元，卻與南韓三星的 176 億美元相差高達百倍，根據 Interbrand 所公佈的「2008 年台灣國際品牌價值調查」，台灣 20 大品牌的品牌總價值為 91.41 億美元，三星其 單一企業的品牌價值，更是台灣 20 大國際企業品牌價值全部加總的兩倍之多。 表 12008 年台灣國際品牌 TOP20 2008 排名 品牌 公司名 品牌價值 (億美元) 1 TREND MICRO 趨勢科技 13.26 2 ASUS 華碩電腦 13.24 3 ACER 宏碁 12.65 4 HTC 宏達電 12.02 5 MASTER KONG 康師傅 7.93 6 MAXXIS 正新橡膠 3.46 7 D-LINK 友訊科技 3.44 8 ZYXEL 合勤科技 3.34 9 SYNNEX 聯強國際 3.04 10 ADVANTECH 研華科技 2.99 11 GIANT 巨大機械 2.82 12 JOHNSON 喬山健康 2.60 13 TRANSCEND 創見資訊 2.44 14 UNI-PRESIDENT 統一企業 2.00 15 MERIDA 美利達工業 1.85 16 DANZE 成霖企業 1.60 17 GENIUS 昆盈企業 1.14 18 DEPO 帝寶工業 0.63

19 MSI 微星科技 0.50 20 BIOSTAR 映泰科技 0.46 資料來源：經濟部國際貿易局 資策會分析報告指出，2008 年台灣手機產業總出貨量規模達 1.2 億台，產值接近 150 億美元，2009 年台灣手機出貨佔全球比例雖佔 4%，智慧型手機也有 9%的成績，但 全球手機成長率自 2007 年開始已不若過去快速，2007 年前手機市場每年約有兩億 支的成長量，2007 年以後，每年只有約一億支左右的成長數，手機出貨成長數量不 似以往龐大，因此全球手機市場已不如 2007 年前一樣樂觀。全球手機各大廠的發展 模式也有所變化，以代工業務為主的台灣廠商過去多承接國際大廠手機訂單，使得 台灣手機業者在利潤上蒙受了極大的壓力；麥肯錫的全球調查也顯示，2003 全球手 機市場的利潤總和其中諾基亞就佔了 44%，三星占 14%，而代工廠商只佔很小的份額 6%；目前台灣手機代工廠超過 10 家，代工每台手機目前利潤空間約為 2~5 美元，代 工利潤比起自有品牌手機相差甚大，遲早以代工與提供關鍵零組件為主的台灣廠商 會迫於生產成本、規模競爭與低毛利現況，從代工品牌向自有品牌轉型成為台灣手 機代工企業必然的選擇。

麥可‧波特 (Michael E. Porter)在其 1998 年出版的『競爭策略』(Competitive Stra- tegy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors) 提出三種競爭策 略，其策略矩陣主要是根據兩個競爭策略的向度(競爭領域與競爭優勢)發展出三種 一般性的競爭策略：1.成本領導、2.差異化、3.集中化。 保持市場優勢的科技大廠，如不是具備其中兩種，便是至少具備其中一種競爭優勢， 更有許多大廠更是採取集中策略(Focus)以獲得領導地位，如諾基亞（Nokia）集中 於手機事業，是全球手機市場歷久不墜的領導者，並因此而涉足於印表機或是其他 資訊電腦產業；索尼(Sony)則致力於消費電子產品，卻不跨足於電子核心元件的製 造；英特爾則只專注於晶片生產，銷售的對象不在於終端消費者；這類型企業所採

取的做法，可能是在為特定客戶服務時，實現了低成本的成效；或是針對顧客的需 求做到了差異化；也有可能是在此一特定客戶範圍內，同時做到了低成本和差異化， 集中策略(Focus)為這些企業帶來優勢，也確保其市場領導者的角色。 而南韓三星集團（Samsung）卻採取與集中策略(Focus)截然不同的方式，三星的策 略一直是充分發揮其豐富產品系列的所有優勢；從 80 年代中期的電視、微波爐和錄 影機等低價家電，到 2003 年的液晶螢幕、電視與手機，三星投入每一種平面顯示技 術：從數位光處理(DLP)和矽基液晶(LCoS)，到電漿(PDP)和液晶(LCD)等各種技術， 不斷的拓展其產品線的寬度，涉足工業性產品、消費性電子產品、家電產品等不同 領域。三星推崇這樣的一種理念：「消費者是很善變的，市場更是反覆無常」。即使 不採取集中（focus）策略，三星相信賭上任何一種技術都可能會贏，因此三星不僅 擁有多條產品線，就市場佔有率上也有十多項產品居於主要地位。 圖 1 三星主要產品市佔率

資料來源"The Samsung Way"BusinessWeek June 2003,pp.56-64

三星是動態隨機存取記憶體（Dynamic Random Access Memory，DRAM）與非揮發性 快閃記憶體（NAND）的第二大領導供應商，僅次於英特爾(Intel)；於電信產業領域， 三星則是最早的 CDMA 手機與薄型液晶面板的供應商，更為僅次於諾基亞（Nokia） 的全球第二大手機供應商；憑藉著低成本與大量生產優勢，三星也長期位居液晶顯 示器（LCD）市佔率第一，2009 年高達 21.9%的市佔率，幾乎為排名第二的 LGE 的兩

倍。三星擁有多項不同領域的產品，包括半導體、家電、顯示器、手機等等，其市 佔率皆為世界第一。 因手機產業的生命週期非常短暫，三星擔心是否會因某款晶片來源延誤或缺貨，而 使其產品設計失敗，在手機產品的開發設計上，三星同時向 Agere、SkyWorks 和博 通(Broadcom)等不同的供應商購買 GSM/GPRS 基頻晶片，不同於競爭對手同一時期只 發展一種主要計畫與技術，三星同時採用三個或更多平行設計計畫，以實現相同的 產品(GSM/GPRS 手機)；三星也在各種 3G 手機中使用了博通(Broadcom)、高通 (Qualcomm)和英飛凌的基頻晶片，三星同時也必須同時動用三個設計團隊來實現同 一款產品。在三星，隨時都會有 70 到 90 項手機計畫同時展開，其中只有 25%最終 可投入量產，而這種資源投入是諾基亞(Nokia)等其他手機大廠所沒有的。 這也可以解釋為什麼三星堅持採用垂直整合的製造模式，除了投入向外取得專利與 保持多種供應商關係以外，三星集團本身所擁有多種資源策略似乎超出正常範疇， 特別是在其手機產品方面。三星將其手機產品定義為「數位融合平台」，可在其上充 分發揮自有記憶體、顯示器和 LSI 技術的優勢，充分展現其垂直整合的能力與優勢。 國內有許多針對三星的研究報告，提出除了垂直整合策略以外，三星的崛起在於成 功邁向品牌之路；有許多企業也了解，發展品牌是邁向國際與擴大市佔率的重要道 路，如宏碁集團創辦人施振榮先生所堅持品牌經營的微笑曲線。 產業結構與環境與台灣企業相類似的南韓三星電子，初期靠著不斷地模仿與複製他 人經驗成功擺脫代工模式邁向自有品牌發展，並以半導體製造為基礎，進入行動電 話與消費性電子產品，從上游開始至最下游的行銷與銷售、客服，建立一條垂直的 產業體系與產業鏈優勢，成功整合集團資源並快速開拓市場；三星所採取的並非是 波特的集中(Focus)策略，而是一種垂直整合並由核心事業擴展至周邊相關事業的策 略，除此之外，三星於品牌建立的投入，積極施行其策略品牌教育，努力維持產品

競爭力與高級形象自 2000 年起即勇往直追其競爭對手日本 SONY，不到 6 年的時間， 三星的全球品牌價值已經超越 SONY。 三星跟其他國際大廠相較投入手機產業甚晚，在快速變動的手機產業中卻有極為優 異的成績表現；1999 年即以 1880 萬支超越日本 Pasasonic，擠進全球前五大之列， 成為亞洲最大手機廠商，隨後在 2001 年又以 2823 萬支銷售量，擠下 Sony-Ericsson， 2005 年更擠下 Motorola(摩托羅拉)成為全球第二大手機供應商。 華碩於 2003 年推出第一支自有品牌手機，進軍手機市場多年，但華碩的手機產品能 見度卻始終很低;手機目前在華碩品牌中的營收比重約莫只占了三％，2008 年華碩 全球手機出貨量僅約四十萬支；反觀筆記型電腦和主機板部門，2008 年的出貨量是 約一千一百萬台（含 Eee PC）更凸顯出其手機產品的拓展不易；華碩在手機事業部 門歷經多年虧損仍不見起色後，於 2009 年 2 月與 Garmin 策略聯盟推出雙品牌策略 力挽狂瀾；宏碁於 2008 年 3 月更以溢價收購倚天資訊(ETEN)100%股權，試圖以併購 具備智慧型手持裝置開發經驗的廠商，延伸產品觸角至本身不甚熟悉的無線通訊產 業。過去明基也曾以 BenQ 為品牌試圖在手機品牌經營之路放手一搏，卻因西門子併 購案的失敗而獲得昂貴教訓，也讓許多台灣手機製造商在邁向品牌發展之路受到衝 擊，手機產品從產品的制訂、設計零組到包裝、行銷與通路的建立、甚至是最重要 的品牌經營，都是一項長遠的計劃，電腦和手持裝置的行銷邏輯大不相同。消費者 平均約三至四年換一台筆記型電腦，手機的生命周期明顯比電腦更短得更多，平均 一年至兩年就會更換手機，手機的產品樣式選擇也比電腦來得廣泛多樣，手機製造 商除了時間的壓力外，必須有更多樣化與差異化的設計，才能滿足消費者的需求。 此外，相較於電腦廠商擅長以通路策略，在電腦市場打下一片江山，手機有六成以 上銷售都是透過與電信公司合作，兩者銷售管道也很不一樣。而很多大廠卻往往認 為不需多久的時間即可達成理想，如透過收購已經擁有品牌的公司打算出脫的棘手 資產，某些交易也伴隨著聯合品牌的策略安排，包括中國聯想收購 IBM 的 PC 部門、 TCL 與 Thompson 結盟，以及 BenQ 匆促取得西門子手機部門等，甚至宏碁以溢價收

購倚天也普遍被視為是宏碁的一大賭注；合併案例較為成功的僅有 Sony Ericsson， 透過其創意設計成功地緩解了虧損，甚至重新振作起來扳回市占率，但其它採取類 似模式投入手機產業的廠商，截至 2009 年為止大多未見良好績效表現，而 BenQ 這 個品牌，如今已幾乎消失在手機市場。 無論是華碩、宏碁，或是品牌之路不順遂的明基 BenQ，其企業發展環境背景與所採 取的競爭優勢與三星皆有其相似之處，也與如同三星一般努力朝向品牌之路邁進。 本研究擬探討個案公司 Samsung(三星電子)的發展歷程，主要以手機產品的發展歷 史與行銷策略分析為例，歸納分析出 Samsung(三星電子)如何運用母集團的競爭優 勢，發揮在行動電話市場上迅速取得領導地位，研究其手機產品的行銷策略與品牌 規劃歷程，期能為國內業者做為參考。 1.2 研究方法 本研究首先以文獻分析法，廣泛蒐集國內外各種相關類行文獻，進行歸納與整理， 用以回顧行銷策略發展之相關理論與案例文獻，其此根據前述個案分析方法之研究 成果，進一步推導出本研究之結論與建議；個案研究的目的在於徹底地檢視存在於 個案當中許多不同的特性，經由相關次級資料的搜尋以及觀察等方式蒐集資料，而 和經驗法的不同點在於研究者所需的相關資料部分是從客觀的觀察中取得，而非全 然來自於主觀的參與者手中，因此，個案研究一般被認為是一個比較客觀的方式。 而本研究收集資料屬於文獻記錄中的個案，所謂個案，Andrews（1951）認為：個案 乃對真實狀況的一種描述。「個案」通常是被用文字書寫的，而所描述的狀況會刺 激閱讀者的思考，使其認清事實的真相如何？問題何在？以及如何處理？ 就研究上 而言，狹義的個案意指個人；廣義來說，個案可以是一個家庭、機構、族群、社團、 學校…等，簡言之，個案不僅限於一個人；因此，個案研究是以一個整體的社會單 位為對象，這對象可能是一個人、家庭、社會團體、社區，這對象是具有代表性的，

而藉由對已選定的個案進行仔細地資料蒐集與分析，以期最終從中獲致結論。至於 有關個案研究的定義，則可從文獻中整理歸納如下： 1. Alavi 和 Carlson（1992）則指出，個案研究首重於觀察，是在自然實際的 環境下從事研究，並可有多種的資料蒐集方法，且研究模式中的自變數與應變數 及衡量方法尚未完全確定，因此可被歸屬為探索性研究； 2. 依 Gay（1992）的界定，個案研究是為了決定導致個人、團體，或機構之狀 態或行為的因素，或諸因素之間的關係，而對此研究對象，作深入研究； 3. Platt（1992）提出，個案研究係以一種「設計的邏輯」開始的，亦即「…… 較好研究策略要量情境跟研究問題是否合適，而非不管在什麼情境，都遵循對意 識型態的承諾； 4. Leonard-Barton（1990）認為個案研究乃是多重資料來源所重組的一段過去 的或正發生的歷史，它可以包括直接觀察、系統的訪談、政府與私人收藏的檔案 資料； 5. Eisenhardt（1989）則認為個案研究方法是一種將研究注意力集中於單一環 境中所可能發生各種變化的研究策略，且在本質上應屬於一種探索性的研究； 6. Robert K. Yin(1994)於「個案研究」(Case Study Research) 一書中對個

案研究作出更深刻的解說，個案研究是進行社會科學研究之方法之一，其它方法 還包括實驗調查法，調查報告、歷史研究法、及檔案紀錄分析等，針對個案研究 法此書中陳述個案研究優點為不只可提供我們有關個人、組織、社會及政治現象 之知識，同時個案研究在心理學、社會學、政治科學、及規劃上也是相當普遍的 研究策略。 綜合上述，於實際進行個案研究時，其主要目的可歸納包含： 1. 一找出問題的原因，並提出問題解決的對策。 2. 深入探討問題或議題，並歸結出重大發現，以為接下來行動之依據。 3. 發現個案的潛在能力，協助個案適性發展。

4. 當個案研究以組織為研究對象時，可藉由研究診斷其經營管理上的缺失，進 而提出改進方案，提振組織的績效與競爭力。 1.3 研究章節與架構 本研究內容共分為五章，以下分別對各章要旨做一簡單介紹： 1. 第一章為緒論。本章將描述本研究的動機、目的、範圍、方法、架構。 2. 第二章為文獻回顧。藉由蒐集研究相關的各種專家、學者所發表的文章、碩 博士論文、期刊以及相關書籍、報紙、雜誌、加以歸納成為本研究進行之知 識基礎。 3. 第三章為案描述。針對個案公司三星電子的母公司三星集團做分析，以為第 四章個案分析的依據及發展的內容。 4. 第四章為個案分析與彙整。以第一章所建構的觀念架構與第二章的文獻探討 為基礎，並結合第三章個案描述，與三星電子手機歷史發展與行銷策略為探 討重點，透過三星的產品型態與行銷策略的研究，發展研究發現與彙整。 5. 第五章為結論與建議。說明本研究重要發現和結論，以提出台灣手機廠商進 一步的策略建議。 其整個研究流程如下圖： 圖 2 研究流程圖 研究動機與目的 相關文獻回顧 1 研究背景與動機 2 研究方法 3 研究章節與架構 1 行銷策略 2 高科技產業的定義與產品特性 3 產品創新

發展研究架構 次級資料蒐集 個案分析彙整 結論與建議 1 三星集團介紹 2 三星集團的發展歷史 3 三星電子介紹 4 三星電子手機的發展歷程 5 三星電子的手機行銷策略 1 以品質為後盾建立品牌 2 由產品導向徹底執行進入行銷導向 3 設計創新朝向國際之路邁進 4 強化品牌行銷，融合於企業整體策略

二、文獻探討與回顧 本研究將以韓國三星電子為研究背景，三星電子所處的產業為高科技產業，透過文獻探 討高科技產業的定義與產品特性，並舉出波特的競爭策略中的三種競爭策略；因三星電 子在差異化的部分以產品創新與為主，文獻探討也將就產品創新的定義與關鍵做整理； 最後本研究將以三星電子的手機產品為例，就行銷組合策略中的 4Ｐ（Product、Price、 Ｐromotion、Place）與品牌管理，分析三星電子在手機品牌與行銷上的操作方式與成 功策略。 2.1 高科技產業的定義與產品特性 本研究的個案所屬產業為高科技產業，是故本節中先述及國內外學者對於高科技產 業的定義、特徵及國際間對於高科技產業的分類，並以此為基礎作為後續研究個案 公司產品特性，探討個案公司於高科技產業中所採行的行銷策略。

Moriarty & Kosnik(1989)分別為科技(Technology)與高科技(High Technology)下 註解，認為科技等於知識、專門技術與人工製品的總合，而定義出知識、技術知識、 專門技術與人工製品的匯集足以發展新產品/服務或新生產/傳遞系統，能為組織建 立、傳遞價值，此科技是可以具體表現在人們身上，舉凡有形物質、無形認知及自 然科學中的進程、培植、能力與工具；此科技的定義包含產品科技與進程科技兩方 面的註解。對於高科技的定義而言，他們認為高科技(High Technology)等於高度不 確定的科技與市場，而「高度」是指難以預測顧客的需求。 亦有學者從「量」的觀點加以描述，Kelly (1977)以產品之研究發展經費與售價之 關係定義產業之「技術密集度」，而技術密集度在全部產品前 1/4 者，即可列為高科 技產業；David (1982)在其研究中表示，美國勞工局以產業中科技人員人數/總員工 人數比 、與研究發展經費/總銷售額比均大於全體產業平均值兩倍以上者為高科技產 業；Boretsky (1982)則以研究發展經費佔總收入 10%以上或，產業內之從業人員中

有 10%以上為自然科學、工程及技術專家者為高科技產業。 趙文璋(1999)認為高科技產業大多涉及跨領域的先進技術，具有以下的性質：(1) 前瞻性—發展初期風險高，成長階段高利潤、成長爆發力強；(2)國際競爭激烈—分 工細密，產業內交易比例高，產業群聚效果大；(3)高資本密集—形成市場進入的規 模性與結構性障礙；(4)技術密集導向—研發經費投入高，產業間技術移轉須具備承 接能力，形成技術差距門檻；(5)知識導向—特別注重智慧財產權保護；(6)速度導 向—市場切入時機影響產業成敗甚鉅；(7)產品具高度揮發性—產品生命週期短，長 期價格有趨跌現象。楊維楨(1997)認為可以稱為高科技產業者必須具備有三項特性： 即高技術密集、高資本密集及產品高附加價值率。根據 OECD 之定義知識密集型製造 業是包括航太、汽車及其他運輸業、通訊、電腦及辦公室自動化設備、製藥及化學 製品、半導體、科學儀器、電機、機械等。 Kelly(1977)以產品的研究發展費用與售價之關係來判定「技術密集度」，而技術密 集度佔全部產品的前面四分之一者為高科技產業。

Aho and Rosen(1980)以產品「技術密集指數」高於平均技術密集指數為高科技產品。 Boretsky(1982)定義為研究發展費用佔總收入 10%以上者或科學家、工程師及技術 專家佔員工人數 10%以上者為高科技產業。

Rogers and Larsem(1984)認為，高科技產業應符合以下條件：(1)科學家和工程師 佔技術員工的比例很高(2)產業的成長速度很快(3)R&D 的費用支出佔銷售額的比例 很高(4)世界性的產品市場。

Gomez-Mejia and Balkin(1985)以研究發展費用佔銷售總額 5%以上來界定高科技產 業與傳統產業。

Calori and Noel(1986)認為研究發展支出佔銷售額 15%以上，且擁有高科技方法 (Know-How)的進入障礙和具有工程師的生產力者為高科技產業。

馬維揚(1995)以技術密集、高附加價值、資本密集三項指標，以其是否大於全國製 造業平均值 50%以上給予評分，作為評估是否為高科技產業的標準。

2.1.1 高科技產業的特性 高科技產業著重於「研究發展迅速、具備專業水準與人力資源、技術密集、資 本密集、卓越的創新、產業成長快速」等衡量指標，此與傳統產業的衡量有極 大的差異。而高科技產業的特性各個學者也有不同的觀點與研究提出。 表 2 高科技產業的特性 學者 特性 Balachandra(1 981) 產品處於尖端技術 R&D 居於領先地位 創新的頻率很高 R&D 人員流動性很高 地理集中度很高 呈現高度競爭的壓力 Riggs(1983) 認為所謂高科技公司是以「科技」作為競爭策略與工具的企 業，它重視研發功能，產品的生命週期短、風險大且變遷快 速。在快速變遷的環境中，必須不斷的修改工作內容。廠商 想在業界中嶄露頭角，良好的研究發展是不可或缺的，而為 了因應充滿風險及動盪不安的環境，不僅需要加速創新的步 伐，更要有優良的人力資源管理作為後盾。 Skanklin & Ryans(1984) 高科技產業具有三大特徵： 需要擁有強大的科學技術基礎 舊技術很快就被新技術替換 新技術的運用可以創造改變市場的需求 Maidique ＆ Haysaa(1984) 研究美國高科技企業認為高科技公司成功的原則: 企業具有集中性：即產品間具有密切的相關性，集中研究 發展在相關領域中，具有一致的優先性等。

適應性：組織具有彈性 組織凝聚力：打破階級式的階層主義，講求整體的合作 性，重視工作輪調，具有良好的溝通 創新的企業文化：分工較細，鼓勵創新，鼓勵向外界爭取 經費來源，容許錯誤發生。 整體觀念：高階主管直接參與創新的過程 Regis McKenns(1985) 高科技產業的特性是複雜高的產品、大量的企業競爭、顧客 對其需求難以述說清楚、環境變化快速。 Riggs(1985) 在企業組織中僱用大量的工程師與科學家 產品生命週期短 具有風險性 產業發展速度快，常處於不穩定狀態 毛治國(1985) 從戰略面與管理面探討高科技的特性： 產品與製程是屬於高科技產業的祕密武器 發明與創新是高科技產業的生存關鍵 由於科技不斷創新與研發，所以不論是產品或是製程其生 命週期非常短 靠科技的推力與區需求的拉力，高科技產品得以發展與推 出。 具有高風險與不穩定的特性。 Ranftl(1986) 指出促成高科技公司產生高生產力，有 7 項要件： 熟練、負責的經營領導階層 權變式的領導風格 組織及運作單純化 具效率的員工 具挑戰性的任務 具目標的計劃與控制

特殊的管理訓練 Shigekawa(198 7) 組織扁平化 開放的溝通方式 以短期的任務組織來解決問題 鼓勵實驗、學習 鼓勵參與，簡化工作 尊重個人，以人為最大資產 以集體方式設定個人最合理目標 公司成敗取決於員工發揮最大價值 新產品開發的責任是全體共有 引導新人分享公司文化的哲學 Nar,Newell & Saxberg(1985) 大部分產品需要依賴創新與新的技術開發 技術快速改變，產品生命週期短 技術研究人員取得不易 競爭激烈，顧客需求變化多，使得企業經營環境變化無常。 Patrick(1989) 組織環境充滿著動盪性 組織具彈性、矩陣或設計導向 管理者理工背景居多，有待加強管理教育訓練 員工或工作在技術及教育上變化大、流動性高、內在激勵 需求高 2.1.2 高科技產業的生命週期 Raymond Vernon(1966)首次提出了產品週期理論，他認為商品與生命相似，有 一個從出生、成熟、衰老的過程，弗農把產品的生命週期劃分為三個階段：新 產品階段、成熟產品階段和標準產品階段，是產品的市場壽命，即一種新產品 從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程；產品生命週期(product life cycle)，簡稱 PLC。

典型的產品生命週期一般可以分成四個階段，即導入期、成長期、成熟期和衰 退期。 第一階段：導入期(Introduction Stage)指產品從設計投產直到投入市場進入 測試階段。 新產品投入市場，便進入了介紹期。 此時產品品種少，顧客對產品還不瞭解， 除少數追求新奇的顧客外，幾乎無人實際購買該產品。 生產者為了擴大銷路， 不得不投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳推廣。該階段由於生產技術方面 的限制，產品生產批量小，製造成本高，廣告費用大，產品銷售價格偏高，銷 售量極為有限，企業通常不能獲利，反而可能虧損。這一階段中，國內市場容 量大，開發研究資金多的國家在開發新產品,採用新技術方面居於優勢.，廠商 掌握技術秘密，將新技術首次用於生產。此時對廠商來說，最安全最有利的選 擇是在國內進行生產，產品主要供應國內市場，通過出口貿易的形式滿足國際 市場的需求。 第二階段：成長期(Growth Stage)當產品進入導入期，銷售取得成功之後，便 進入了成長期。成長期是指產品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產品， 產品在市場上站住腳並且打開了銷路。 這是需求增長階段，需求量和銷售額 迅速上升。生產成本大幅度下降，利潤迅速增長。與此同時，競爭者看到有利 可圖，將紛紛進入市場參與競爭，使同類產品供給量增加，價格隨之下降，企 業利潤增長速度逐步減慢，最後達到生命週期利潤的最高點。 第三階段：成熟期(Maturity Stage)指產品走入大批量生產並穩定地進入市場 銷售，經過成長期之後，隨著購買產品的人數增多，市場需求趨於飽和。此時， 產品普及並日趨標準化，成本低而產量大。銷售增長速度緩慢直至轉而下降， 由於競爭的加劇，導致同類產品生產企之間不得不加大在產品品質、花色、規 格、包裝服務等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。這一階段中，新技

術日趨成熟，產品基本定型。隨著國際市場需求量的日益擴大，產品的價格彈 性加大，降低產品成本尤為迫切。由於國外勞動力成本低於國內勞動力成本， 國內生產的邊際成本加上邊際運輸成本大於國外生產的成本，所以把生產基地 由國內轉移到國外更為有利。由於產品出口量的急劇增加，廠商原來擁有的壟 斷技術也逐漸被國外競爭者掌握，仿製品開始出現，廠商面臨著喪失壟斷技術 優勢的危險。為了避開貿易壁壘，接近消費者市場和減少運輸費用，廠商便要 發展對外直接投資，在國外建立分公司，轉讓成熟技術。廠商總要先到技術水 平較接近，勞動力素質較好，人均收入水平較高並與本國需求類型相似的國家 或地區建立分公司，就地生產，就地銷售，或向其他國家出口。 第四階段：衰退期(Decline Stage)是指產品進入了淘汰階段。是指產品進入 了淘汰階段。 隨著科技的發展以及消費習慣的改變等原因，產品的銷售量和 利潤持續下降，產品在市場上已經老化，不能適應市場需求，市場上已經有其 它性能更好、價格更低的新產品，足以滿足消費者的需求。此時成本較高的企 業就會由於無利可圖而陸續停止生產，該類產品的生命週期也就陸續結束，以 至最後完全撤出市場。這一階段,產品和技術均已標準化，廠商所擁有的技術 壟斷優勢已消失，競爭主要集中在價格上。生產的相對優勢已轉移到技術水平 低，工資低和勞動密集型經濟模式的地區。在本國市場已經趨於飽和，其他發 達國家產品出口急劇增長的情況下，廠商在發展中國家進行直接投資，轉讓其 標準化技術。根據比較成本的原則，廠商大規模減少或停止在本國生產該產品， 轉而從國外進口該產品。 高科技產業與商品一般有其生命週期，而這個週期在不同的技術水準的國家裡 ，發生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差，正是這一 時差，表現為不同國家在技術上的差距，它反映了同一產品在不同國家市場上 的競爭地位的差異，從而決定了國際貿易和國際投資的變化。為了便於區分， 費農把這些國家依次分成創新國(一般為最發達國家)、一般發達國家、發展中 國家。由於各個經濟體的整體科技發展程度不一，一個國家地區新興的高科技

產業對其他國家地區而言可能已屬成熟或衰退的產業。本文將高科技產業的生 命週期依基礎科學與應用科學成熟度之差距劃分為萌芽期、成長期、成熟期與 衰退期等四個階段(徐作聖，1999a)。 圖 3 高科技產業的生命週期 資料整理：本研究 2.2 競爭策略 2.2.1 競爭的定義 競爭是出於敵對或利害關係。一家廠商在市場上的得，往往來自於其競爭對手 的失。在競爭均衡的體系中，競爭的目的是為 了爭取資源。產業結構和市場需 求將強烈地影響業者之間的競賽規則等定義不勝枚舉。(Henderson，Hill and Jones，Cravens，季延平)

2.2.1 策略的定義 策略是企業經營中重要的方向與指針。許多學者都曾經為「策略」這個名詞下 過註腳。本研究茲將各學者對於「策略」定義彙總。如表所示。 表 3 國內外學者對策略的定義 學者 定義 Chandler（1962） 策略決定企業的基本長期目標及標的及為 完成這些目標所採取的行動與資源之分配。 Glueck(1976) 策略是為了達到組織的基本目標而設計的一套統一 協調的、廣泛性、整合性的計劃。 Haner(1976) 策略是完成一個特定目標的多項步驟方法：這個方 法由一個計劃所控制。這個計劃必須包含 兩個要素： 1.公司中選擇性的組成份子和資源的協調運用 2.完成目標的時間架構。 Boseman(1978) 策略乃是基本目標，是為達成標的，政策之階層系 統。它乃是經計畫之建立，資源之分配運用以試圖 達成目標之要求。 Smith &Walsh(1980) 策略是帶著方案到達企業目標之通路。 Bates &Eldredge(1980) 一個組織在分配它的資源，已完成目標的一種哲學。 許士軍(1980) 策略代表為達成某特定目的所採取的手段，表現為 對重要資源的調配方式。 大前研一(1984) 策略的制度是為了解顧客的需要，並盡力去滿足顧 客的需要；真正的策略是替顧客創造價值，而且是 令其滿意的價值。 Newman &Logen(1985) 企業主要策略為：

1.確認特定的服務。 2.選擇一項基本的資源轉換技術。 3.基於企業本身之經濟和社會使命等觀念，以決定 達到期望結果之行動。 4.建立衡量成果之準則和標準。 唐富藏(1988) 策略乃是企業為因應環境變動與競爭情 勢，所釐定的一套彼此協調一致計畫，以指出企業 經營方向並分配資源以達成企業的長期基本目標及 標的之一種藍圖及步驟。 司徒達賢(1995) 策略代表一種重點選擇，企業生存空間，指導功能 性策略之取向及建立長期競爭優勢等。 吳思華(1996) 1.評估並界定企業的生存利基。 2.建立並維持企業不敗的競爭優勢。 3.達成企業目標的系列重大活動。 4.形成內部資源分配過程的指導原則。 Barney(1997) 一種計畫：為應付當前的時勢，非常明白地打算採 取的行動；一種謀略：準備以智慧的方法去勝過敵 人的一種策略活動；一種典範：一種不打算出現， 不超越時空的行動準則；一種定位：企業為敘述它 的競爭環境的途徑；一種前景：企業經營管理者自 我觀察並審視環繞在其周圍環境的要領。 資料整理：本研究 由上述表中得知，學者對策略的不同定義主要有二種，一種是強調策略包含 了 決策、 行動與計畫，注重目標的規劃與行動計劃(如 Chandler，Ansoff，Glueck， McNichols)；另外一種則強調環境的適應，注重實現呈現的決策型式(如 Hofer ＆Schendel，司徒達賢)。

2.2.3 競爭策略的型態

日本著名的策略家大前研一，以「正面競爭」與否以及「產品創新」與否為構 面，將基本競爭策略區隔成四種：1.關鍵成功因素(KSF)策略、2.相對優勢策 略、3.主動攻擊策略、4.策略自由度策略。Treacy & Wiersema(1995)以企業 管理系統、營運流程、組織架構以及組織文化之差異，將競爭策略分為：1. 產品領導導向、2.營運效能導向、3.親密顧客服務導向。

Hope & Hope(1997)進一步以顧客價值觀點分析三種策略類型(產品領導導向、 營運效能領導導向與顧客服務領導導向)。並認為此三種策略類型能夠分別滿 足市場上的消費者：1.產品領導導向策略、2.營運效能領導導向策略、3.顧客 服務領導導向策略。 在策略管理領域中，Michael E. Porter(1980)的競爭策略矩陣可說是最常被 提及的，當一家公司比它的競爭對手，能夠維持長期且更高的獲利能力，表示 這家公司比其他對手具有競爭優勢，此種競爭優勢可能來自於公司的資源 （resources)，擁有專利技術、產品、忠誠客戶或品牌價值，結合公司的能力 （capabilities)，可以迅速且正確的回應消費者需求、有效的行銷方式、或 是開發新產品的能力等等，資源結合能力使公司具備產品品質、效率與客戶忠 誠度的獨特能力，能贏過相同市場中的其他競爭對手。通常成為市場領導者得 公 司 都 必 須 具 備 成 本 優 勢 （ Cost Advantage) 或 是 差 異 化 優 勢 (Differentiation Advantage) ， 當 企 業 的 資 源 (resources) 與 能 力 (cap abilities)相結合時，其結果就是創造價值（Value Creation），公司的成功 與獲利，是因為公司比其他競爭對手更具競爭力。除了以上兩點因素以外， Porter 還強調集中( Focus )的策略，集中策略可以是很多形式，包括只針對 某一買方單位，產品線某一區隔市場，某一地理區域，某一目標市場。採用這 種策略的企業，通常是某一產品，或某一市場的優勢者，而無法擴及整個產業

企業將資源集中在特定買家、市場或產品種類，當企業的資源或能力有限時， 尤其是中小型企業，鎖定特定目標來提供服務或產品的集中(Focus)策略，普 遍被認為是增加利益的最好方式，以下就這三種策略列出詳細說明： 1. 成本優勢( Differentiation ):企業必須追求成本最低的策略，以便與其 他企業競爭，例如產品比一般競爭對手更便宜。這是一般人最容易想像到的策 略，就是根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於同業競爭對手的策略。 而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。而規模化的 表現形式，則是「人有我強」。在此所指的「強」，首要的追求就是低廉的價格， 而要達成低價格的先決條件，就是低於同業的產製成本，以科技產業而言，產 品材料的詳細用表(Breakdown of Material List)，硬體與軟體配件的實際用 料及費用成本的管理極為重要，科技產業往往透過集團內的資源互相分享、垂 直整合或是併購，來達到成本的有效降低與控制，「低成本策略」可讓企業於 微利時代立於不敗之地，更是科技產業中極為重要的關鍵獲利指標。

2. 差異化優勢( Overall Cost Leadership )：差異化策略重點在於利用各 種方式，讓消費者感覺到產品與眾不同，進而使得企業產生競爭力，差異化的 表現形式是「人無我有」就是：「利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同」。 採取差異化優勢的企業，尋求產業中具有獨特性，這種獨特性可以來自設計、 品牌形象、技術創新、產品特殊屬性、對顧客的服務、或經銷商網路的建立， 企業將投資經費於這些獨特性的建立，所以可能導致售價提高，但相對的，因 為這些差異化的建立，讓消費者亦體驗到許多產品帶來的附加價值，降低消費 者對價格的敏感度，所以多數消費者都願意為「差異」支付比同業高的代價。 科技產業中有許多採取差異化策略的範例，如蘋果(Ａpple)的麥金塔電腦便是 產品差異化的典型範例，而 PowerBook 產品系列的差異化策略，更在第一年便 締造超逾十億美元的業績。採取差異化策略的企業，產品的成本與價格皆不是 第一考慮要點，首要考量是能否設法做到「標新立異」，這種「標新立異」可 能是獨特的設計和品牌形象，也可能是技術上的獨家創新，或者是客戶高度依

賴的售後服務，甚至包括別具一格的產品外觀。 3. 集中化策略( Focus )：策略是將產品或服務鎖定在某一特殊的利基市場， 這個利基市場可能是以地理、顧客型態或產品線的區隔為定義。一旦選定了市 場區隔，企業可視競爭對手的策略再決定焦點應放在差異化或成本領導上。集 中化策略一般僅針對一小範圍或區域的區隔市場，此為它與成本領導與差異化 策略最大之不同；採用集中化策略的企業，能提供對手所欠缺的產品或服務， 遠離競爭；潛在進入者與替代品較難克服集中化所建立的顧客忠誠度。集中化 能向顧客收取更高的價格。 要成功實施此三種一般性的競爭策略，需要不同的技巧與資源，這三種策略也 包含著不同的組織安排、不同的控制程序與不同的制度，因此企業應配合並發 揮本身的長處，追求競爭者尚未進入的利基。 圖 4 Michael E. Porter 三個基本策略

資料來源：Michael E. Porter ,Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors,The Free Pres,1980,P.39

資料整理：本研究

由 Michael E. Porter 的競爭策略文獻中，檢視三星電子在高科技產業中的發 展歷程，三星電子在差異化策略 (Differentiation)與全面成本領導策略 (Overall Cost Leade- rship)上有所行動與計畫，但並不採取大多數競爭對 手皆會使用的集中策略(Focus)，而在產品差異化的部分，三星電子一貫採取

高價位、高品質的市場定位，尤其在手機產業中尋求產業中具有獨特性，這種 獨特性可以來自三星的產品設計、品牌形象、技術創新，其手機產品具備特殊 屬性，能吸引特定的族群花費高價購買，因此而獲取比競爭廠商高的利潤，也 反應在成本優勢上(Cost advantage)。 2.3 產品創新 高科技產業具有「產品生命週期短 、競爭激烈、、發明與創新、市場不穩定」等特 色，因為產品生命週期短且競爭激烈，產品開發與創新成為企業競爭的焦點，產品 創新是企業經常運用的策略之一，持續的創新可以使得企業保持其競爭力，也能隨 時掌握市場需要提供符合消費者需求或是創造需求的產品，藉由不斷的推陳出新可 以吸引新的消費者及開發新市場，拓展市占率。Leonard & Sensiper (1988) 提出 創新對大部分公司而言是一項維持競爭優勢的原動力。誰能推出創新的產品，誰就 擁有市場生存的優勢。所以企業不只是要能快速推出新產品，還要能夠滿足顧客需 求與對抗競爭者的威脅。 2.3.1 創新的定義 創新的概念最早由 Shumpeter (1942)所提出，認為創新是企業 利用資源來改變生產， 建立一個新的生產函數以滿足市場的需求。其後陸續有學者提出對於創新的相關定 義，包括了 Drucker (1986)對於創新的定義為賦予資源創造財富的新能力，而創新 的目的在於運用新知識提供顧客所需要的產品及服務。Tidd, Bessant and Pavitt (2001)更進一步提出，創新並不僅是要有好的想法，更重要的是將這些想法實際運 用的過程。Tushman and Nadler(1986)所定義的創新為，對於任何事業單位而言創 造出新的產品、製程及服務即為創新。賴士葆、王秉鈞、黃佑安（1997）定義創新 能力為組織在更新知識過程中，表現於個人、團體、產出與結構等因素之總體知識 更新的能力等。創新的定義可能會隨著學者的定義而有不同的解釋，其最主要的核 心在於運用新的知識、技術並且將其商品化或是商業化推廣於市場中。有些學者將 創新分為硬體上的創新，例如產品或是製程，另外有一些學者則是探討軟體方面的

創新，包括了服務、技術或是流程上的創新。 表 4創新的分類 學者 分類 Betz (1993) 將新的產品、製程或服務導入市場，並將創新分成三種，分別為： 1. 產品創新（Product Innovation）：將新型態的技術產品導入市 場。 2. 製成創新（Process Innovation）：新技術、製程導入公司或市 場。 3. 服務創新 （Service Innovation）：將以新技術為基礎的服務 導入市場。 Damanpour (1991) 創新分為技術創新與經營創新，前者的定義為產品服務程序上的改 良或全新的產品，後者是組織結構或是管理上的創新。許財良 （2003）認為在成熟產業中，要使銷售額有所成長， 不僅是要降低 產品的價格，更要能提供非價格因素的產品特質給消費者，如產品 的特殊設計、顧客化與優異的品質。此外，在競爭激烈的時代裡， 企業除了必須能引入創新的產品之外，更要比競爭者更快速引入新 產品。 Tidd, Bessant and Pavitt (2001) 創新是企業將其所提供的產品、服務或是技術加以重新改 良，企業 透過產品、製程與服務的創新獲得競爭優勢且繼續生存及成長。對 於產品創新的定義為：新產品可以讓企業保持、甚至可以提高其市 場佔有率及獲利。製程創新的定義則是企業使用比競爭者更優越或 是競爭者無法模仿做到的方式，維持企業的競爭優勢。將服務創新 定義為：企業提供 更快速、成本更低且高品質的服務來維持競爭優 勢。 資料整理：本研究

產品創新的定義因所研究的觀點不同，而有不同的解釋及定義。Tidd, Bessant and Pavitt (2001) 認為產品創新是新產品可以讓企業保持、甚至可以提高其市場佔有 率及獲利。Rochford and Linda (1991)則是以消費者、企業及市場等不同的觀點來 探討產品創新，若是以消費者觀點來說，能夠提供消費者更好效益的新產品，就是 產品創新。另一個角度以企業觀點所認為的產品創新則是在產品的相關市場、技術 及製造方式上具新穎性即為創新。若是以市場觀點來定義的產品創新則是基於新產 品是否具備既存產品沒有的功能來衡量。司徒達賢、李仁芳、吳思華（1995）將產 品創新的定義為，除了技術突破性的產品創新外，由市場的需求來看，只要產品能 滿足市場上尚未滿足的需要，就可構成一種創新。Levitt (1996)認為，產品創新是 除了開發過去沒有企業做過的產品之外，還包含了某些廠商已經做過，而該廠商尚 未做過的事物。

表 5 產品創新的定義

資料來源：中小企業 CEO 特質、廠商資源、產業環境與產品創新之關係

2.3.2 產品創新關鍵

Klein Schmidt & Cooper(1991)將創新產品區分為三類，分別是： 1. 高度創新的產品：包含新上市的產品及新產品線的產品

2. 中度創新的產品：包含現有產品線增加但不算是創新的產品(市場上已 經有的）以及現有產品線增加的新產品。 3. 低度創新的產品：包含其他各種新產品，如現有的產品改良以及更新以 便重新定位或降低成本。 表 6 產品開發成功因素表： 學者 分類 Aaker（1984） 產品關鍵成功因素是一組資產與技能，能夠提供競爭成功的 基礎， 成功的企業通常在關鍵成功因素的表現強勢，而且每一個關 鍵成功因素都不弱；同時在後續的研究中亦指出，關鍵成功 因素有兩種型態： 1. 策略的必要性：擁有此種關鍵成功因素不一定能夠提供 競爭優勢，因為其他競爭者也可能同時存在相同的關鍵成功 因素，但是缺少此種關鍵成功因素，則一定沒有競爭優勢。 2. 策略的強勢性：就是企業所專精擅長的，且這些資產及 技能優於競爭者，能為企業帶來競爭優勢。 Cooper and Kleins chmidt （1987） 在一個名為 NewProd III 的專案中，分析了 203 個 真實的新產品開發專案及 125 家廠商，試圖發掘導致新產品 開發專案成敗的原因。研究成果中的成功因素歸納如下：1. 產品的優越性：此項因素為最關鍵的成功因素，包含：(1) 產品能帶給客戶獨特的利益(2)物美(3)價廉(4)產品有創新 性(5)在消費者眼中，產品是有特色的。2. 專案定義與前置 （up-front）活動：包含(1)初步的篩選、(2)初步的技術和 市場評估、(3)行銷研究、(4)事業/財務的分析。3. 行銷和 技術的綜效 Crawford 分析了 12 篇有關新產品開發之成功因素的學術文獻，認為

（1994） 新產品開發成功之關鍵因素可分成兩個階段來探討： 1. 準備階段： （1）機會必須與公司的資源與生產技術產生綜效 （2）市場必須正在成長或有成長的可能性 （3）產品開發必須有管理的支援 （4）技術/製造/行銷的互動良好處 （5）必須有產品的擁護者 2. 行動階段 （1）消費者與使用者緊密結合 （2）產品滿足使用者的需求，帶給使用者價值與卓越感 （3）在早期即定義出消費者需求，及所能帶給消費者的價 值感與卓越感 （4）適時進入市場 （5）良好的產品品質 （6）產品與行銷人員的適應性 （7）事後評估與追蹤 Hart（1995） 認為新產品成功的因素簡單地來說就只有兩個，一為新產品 開發的流 程，一為負責執行的人。其已為新產品開發的成功因素下個 簡潔有力的結論。 Nellore & Balachandra (2001) 認為現今的新產品開發計畫巳愈趨複雜，除了技術人員、行 銷人員的參與外尚需零件廠的參與，同時欲使新產品開發成 功，必須掌握客戶的需求與客戶的認知價值 資料整理：本研究 依據各文獻的觀點，產品的創新性與優越性，對於產品的成功與否具有極大的 影響力，而創新性的來源包括能夠帶給客戶獨特的利益與特色，在產品開發的

初期即站在滿足使用者的需求為出發點為起始，早期即定義出消費者的需求， 並且必須搭配企業本身優勢的技術能力，提升產品的品質，並選擇在時機進入 市場，多方面的配合之下方能成就出成功的產品銷售。 三星電子的差異化策略 (Differentiation)除了表現於產品創新的部分，亦表 現於行銷策略上，透過行銷組合策略，三星得以建立其異於同業的品牌形象並 建立顧客忠誠度。以下就行銷組合策略的文獻，探討行銷組合策略的定義與內 涵。 2.1 行銷策略 Richard Bagozzi 提出行銷就是交易，當消費者有需要和慾望，且又出現可以滿足 人類需要的慾望的產品與服務後，只有在消費者決心去使用某些方法，此即交易 的方法，才能滿足消費者的需要和慾望時，行銷財產生，有了交易這個觀念，雙 方感到的價值才受到重視，企業如果能滿足顧客的需求，才有可能做成交易。 Kotler 在 1969 年發表的《Broadening the Concept of Marketing》中認為，行 銷不僅僅是銷售「產品」的一種社會活動，非商業組織可以將行銷的對象由產品 擴展成更廣的概念，例如：服務、想法、組織本身等，更可進一步將所謂的「消 費者」分為客戶、經費贊助者及一般社會大眾等等。Peter Drucker(1973)指出： 「行銷的目的是要充分認識和了解顧客，俾使產品或服務能適合顧客，並自行銷 售他自己」，在 行銷觀念下；企業要生產消費者想要的，而非企業生產所能作的， 是 使 消 費 者 滿 意 並 賺 取利 潤 。 依 據 「 美 國 行 銷 協 會 」（ American Marketing Association）對於「行銷」所下的定義是：「行銷是一種組織功能，以一連串為 創造、傳播與傳遞價值給顧客，並經營顧客關係的過程，其目的在使組織及其利 害關係人獲益。」這個定義不僅只是強調行銷交易的部分，還有創造價值與經營 顧各的長期關係。由此可知企業行銷成功與否，不只在於生產優良產品以滿足消 費者，更肩負提升消費者生活水準的使命。

The odore levitt 曾將銷售觀念與行銷觀念做對照：「銷售著重於賣方的需要，行 銷則著重買方的需要；銷售先有賣方的需要，以將產品轉換成現金，行銷則藉重 產品以及相關的創造，送達及最後消費等事項來滿足顧客的需要。」根據此一定 義，行銷有以下四個主要涵義： 行銷的標的：主要的標的包括：有形的商品（goods）、無形的理念（ideas）與服 務。

行銷活動：主要的活動包括：產品（Product）、定價（Price）、推廣（promotion） 及通路（Place）

行銷的本質：行銷的本質是交換

行銷的目的：滿足個人（一般消費者）及組織（營利與非營利組織）的目標。

Narver 等學者認為要專注潛在顧客的需要，進行主動式行銷導向（proactive marketing orientation），透過徹底調查並學習的流程，研究或想像顧客的需要 進行全面行銷（holistic marketing concept），以全面行銷的方式進行的所有企 業內外部活動，都是以確認行銷方案、流程、活動來與研發、設計互相配合執行， 全面行銷法認為與行銷有關的，包括顧客、員工及其他公司、競爭者和社會都很 重要，行銷人員必須參與並成為不同問題的主角，確認每一個部分的問題都需與 行銷的決策一致。因此，行銷是一種活動，推銷是銷售產品的手段之一，行銷重 視的是消費需求。 圖 5 全面行銷構面

資料來源：Marketing Management An Asia Perspective 2007 資料整理：本研究

行銷學者 Levitt 曾提出「行銷近視病」(Marketing myopia)，更直指出行銷的意 義在於滿足顧客的過程，他認為以市場來定義一個企業遠比以產品或技術來得更 佳，並且一個事業應該是滿足顧客的過程而非產品生產的過程。Levitt 認為，產 品是短暫的，而基本需求與顧客卻是永遠的，行銷的演進應走向行銷導向才不會 被環境所淘汰。因此，消費者的需求為行銷的源頭，而消費者的需求亦不斷轉變， 行銷人員要如何掌握消費者的喜好做不斷的創新與調整是行銷的重點。 行銷策略為企業為了達成公司所追求的目標，所發展的各種行銷方案或計劃，行 銷人員的任務就是設計行銷活動建立整合行銷方案來創造、溝通與傳遞價值給顧 客。行銷策略包含了三種構面：（1）行銷組合（2）目標市場（3）行銷支出水準 等，企業選擇了目標市場、特定的市場區隔，訂定適當的市場定位，接下來擬定 行銷組合策略，決定行銷的支出水準。行銷方案包括所使用的行銷工具組合的各 種決策，以及許多產生價值的活動。而在早期銷售的行為中，並沒有所謂「市場 區隔」、「選擇目標市場」及「市場定位」的概 念。在行銷實務上，市場被「細分 化 4」是目前高科技消費性電子產品的市場現象，在此環境下消費者 不再是「大眾」 而是「分眾」，產品本身的定位就顯得非常地重要。而市場區隔化，即是實施目標 行銷（Target Marketing）與產品定位（Channel Positioning）的基礎，因為同 一市場區隔中的消費者具有高度的同質性，因此行銷人員針對區隔中的消費者做 深入研究及探討，以發現其潛在的需求，並發展出最佳之行銷組合（ Marketing Mix）。

Wendell R. Smith(1956)提出市場區隔（Market Segmentation），市場區隔為將 市場上某方面需求相似的顧客或群體歸類在一起，建立許多「小市場」，使這些小 市場之間存在某些顯著不同的傾向，以便使行銷人員能更有效地滿足不同市場（顧

客）不同的慾望或需要，因而強化行銷組合的市場適應力。Pride & Farell（1988） 指出：「市場區隔的定義乃是以市場需求面的發展為基礎，將市場上的顧客分為幾 個需求類似的群體，每一群體或區隔可採用一種行銷組合來滿足」。Kotler（1994） 認為，現代 行銷策略的核心就是 S-T-P 三部曲；亦即區隔（Segmentation）、目標 （Targeting）及定位（Positioning），根據消費者的欲望與需求， 切割為幾個同 質性較高的群體，其中任兩個群體均有不同的偏好，使得任一群體均可成為特定 行 銷 組 合 所 適 用 的 目 標 市 場 。 目 標 行 銷 包 括 三 個 主 要 步 驟 ： 市 場 區 隔 （Segmentation Market）、目標市場（Targeting market）及產品定位（Positioning Products），統稱之為「S-T-P 模式」。目標顧客分析市場區隔發現可能存在的市場 機會，進而從這市場區隔之中找出可能的「目標顧客」。Kotler 的 STP 模式示意圖， 整理如下： 圖 6STP 模式圖 資料來源：Kotler 資料整理：本研究 行銷活動又稱為行銷組合(Marketing Mix)是公司為求達成其目標市場行銷目的所 使用的一種行銷工具。James Culliton (1912)首先提出行銷組合應該是近似於烹 飪用的食譜，亦即行銷的材料需事先安排配置好以確保食物的美味；Neil Borden 於 1964 年提出行銷組合(Marketing Mix)模型，1949 年他第一次使行銷組合 （Marketing mix）這個詞彙。E. Jerome McCarthy(1960)將這些工具分成四大類， 此為目前廣泛通用的行銷 4Ps，包括產品（Product）、價格（Price）、通路（Place）、 推廣（Promotion）。每一個 P 都代表一組特定的行銷變數，所制定的行銷組合決 策必能影響行銷通路。（一） 產品：包括品質、特徵、式樣、品牌名稱、包裝、

規格、保證等。（二） 通路：包括通路長度、涵蓋區域、位置、實體分配等。（三） 推廣：包括廣告、人員銷售、直效行銷、促銷和公共關係。（四） 價格：包括標 價、折扣、折讓、付款期間、信用條件。如圖所示 E. Jerome McCarthy (1960)。

圖 7 行銷組合的 4Ps

資料來源：(E. Jerome McCarthy 1960) 資料整理：本研究

Booms&Bitner(1981)建議在傳統 4Ps 的基礎上增加三個「服務性的 P」，即：人員 (Personal Sales)、流程(Process)、環境(或是實體環境 Physical evidence)。 人員（Personal Sales)意指與產品或服務相關的人員，都直接或間接地被捲入某 種服務的消費過程中，包括知識作者、白領僱員、管理人員以及部分消費者將額 外的價值，增加到了既有的社會總產品或服務的供給中；流程（Process）指服務 通過一定的程序、機制以及活動得以實現的過程（亦即消費者管理流程），是行銷 策略的一個關鍵要素。環境(或是實體環境 Physical evidence)包括服務供給得以 順利傳送的服務環境，有形商品承載和表達服務的能力，當前消費者的無形消費 體驗，以及向潛在顧客傳遞消費滿足感的能力。Kolter(1988)也提出認為除了 4Ps 以外，行銷人員尚需了解外在環境的變化，亦另需兩個要素：(1)公共關係：公共 關係主要在塑造並維護公司形象，協助公司將 4Ps 拉到目標客戶，使客戶歡迎，

公共關係的對象包括媒體、政府官員、特殊機構等等。(2)權力：權力在於贏得政 府官員與國會議員的支持，以順利進入目標市場，或者建立許多進入障礙，以維 持長久的既得利益。增加此兩項目即為大行銷策略行銷 6P。 本研究主要以 E. Jerome McCarthy(1960)的行銷 4Ps 為主要架構基礎，以下由文 獻中再進一步探討 4Ps 的主要內涵： 2.4.1 產品策略： 產品指可以提供在場上，引起消費者注意、購買、使用或消費，並能買足任 何慾望的東西，包括各種實體物品、無形勞務、特性、場所、組織及理念， Kotler 提出產品有核心產品、有形之產品、擴大之產品三個層次，核心表 示利益或服務，有形之產品代表產品的外觀、包裝、品質等等讓消費者可以 辨識出來的外型與特徵，擴大之產品在於強調產品的安裝、保證、售後服務、 信用等部分。而 Levitt 提出：新的競爭並非在於決定各公司在其公司生產 的部分，而是在於附加的包裝、服務、廣告、客戶諮詢、心裡滿足、便利等 其他顧客認為有價值的地方。在推出行銷策略時，產品本身是基本的考量依 據，首先需思考產品主要是要賣給誰？訴求的消費者是誰？消費者的需求有 哪些又如何被滿足？所生產的產品是否比競爭對手更能滿足消費者，找出消 費者心理與物質層面的需要，透過創新的產品、包裝、功能、感想等等滿足 消費者。為了讓消費者願意花高價購買，企業可以透過改變品質與提升品牌 的方式，提高產品在消費者心目中的價值感。Booz,Allen and Hamilton（1982） 將新產品的定義成六類：(1)新問世的產品：創造一全新市場的產品(2)新產 品線：首次進入現有市場的產品(3)現有產品線所增加的產品：補充公司現 有產品線的新產品(4)現有產品線的改良與更新：性能改良或較大認知價值 與取代現有產品的新產品(5)重新定位：將現有產品導入新市場或市場區隔 (6)成本降低：以較低成本提供相同性能的產品。Crawford(1997)將產品分 為五類，包括(1)世界新產品：新發明的產品(2)新品類：使公司跨入新品類