競爭策略的型態

日本著名的策略家大前研一，以「正面競爭」與否以及「產品創新」與否為構 面，將基本競爭策略區隔成四種：1.關鍵成功因素(KSF)策略、2.相對優勢策 略、3.主動攻擊策略、4.策略自由度策略。Treacy & Wiersema(1995)以企業 管理系統、營運流程、組織架構以及組織文化之差異，將競爭策略分為：1.

產品領導導向、2.營運效能導向、3.親密顧客服務導向。

Hope & Hope(1997)進一步以顧客價值觀點分析三種策略類型(產品領導導向、

營運效能領導導向與顧客服務領導導向)。並認為此三種策略類型能夠分別滿 足市場上的消費者：1.產品領導導向策略、2.營運效能領導導向策略、3.顧客 服務領導導向策略。

在策略管理領域中，Michael E. Porter(1980)的競爭策略矩陣可說是最常被 提及的，當一家公司比它的競爭對手，能夠維持長期且更高的獲利能力，表示 這家公司比其他對手具有競爭優勢，此種競爭優勢可能來自於公司的資源

（resources)，擁有專利技術、產品、忠誠客戶或品牌價值，結合公司的能力

（capabilities)，可以迅速且正確的回應消費者需求、有效的行銷方式、或 是開發新產品的能力等等，資源結合能力使公司具備產品品質、效率與客戶忠 誠度的獨特能力，能贏過相同市場中的其他競爭對手。通常成為市場領導者得 公 司 都 必 須 具 備 成 本 優 勢 （ Cost Advantage) 或 是 差 異 化 優 勢 (Differentiation Advantage) ， 當 企 業 的 資 源 (resources) 與 能 力 (cap abilities)相結合時，其結果就是創造價值（Value Creation），公司的成功 與獲利，是因為公司比其他競爭對手更具競爭力。除了以上兩點因素以外，

Porter 還強調集中( Focus )的策略，集中策略可以是很多形式，包括只針對 某一買方單位，產品線某一區隔市場，某一地理區域，某一目標市場。採用這 種策略的企業，通常是某一產品，或某一市場的優勢者，而無法擴及整個產業

企業將資源集中在特定買家、市場或產品種類，當企業的資源或能力有限時，

尤其是中小型企業，鎖定特定目標來提供服務或產品的集中(Focus)策略，普 遍被認為是增加利益的最好方式，以下就這三種策略列出詳細說明：

1. 成本優勢( Differentiation ):企業必須追求成本最低的策略，以便與其 他企業競爭，例如產品比一般競爭對手更便宜。這是一般人最容易想像到的策 略，就是根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於同業競爭對手的策略。

而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。而規模化的 表現形式，則是「人有我強」。在此所指的「強」，首要的追求就是低廉的價格，

而要達成低價格的先決條件，就是低於同業的產製成本，以科技產業而言，產 品材料的詳細用表(Breakdown of Material List)，硬體與軟體配件的實際用 料及費用成本的管理極為重要，科技產業往往透過集團內的資源互相分享、垂 直整合或是併購，來達到成本的有效降低與控制，「低成本策略」可讓企業於 微利時代立於不敗之地，更是科技產業中極為重要的關鍵獲利指標。

2. 差異化優勢( Overall Cost Leadership )：差異化策略重點在於利用各 種方式，讓消費者感覺到產品與眾不同，進而使得企業產生競爭力，差異化的 表現形式是「人無我有」就是：「利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同」。 採取差異化優勢的企業，尋求產業中具有獨特性，這種獨特性可以來自設計、

品牌形象、技術創新、產品特殊屬性、對顧客的服務、或經銷商網路的建立，

企業將投資經費於這些獨特性的建立，所以可能導致售價提高，但相對的，因 為這些差異化的建立，讓消費者亦體驗到許多產品帶來的附加價值，降低消費 者對價格的敏感度，所以多數消費者都願意為「差異」支付比同業高的代價。

科技產業中有許多採取差異化策略的範例，如蘋果(Ａpple)的麥金塔電腦便是 產品差異化的典型範例，而 PowerBook 產品系列的差異化策略，更在第一年便 締造超逾十億美元的業績。採取差異化策略的企業，產品的成本與價格皆不是 第一考慮要點，首要考量是能否設法做到「標新立異」，這種「標新立異」可 能是獨特的設計和品牌形象，也可能是技術上的獨家創新，或者是客戶高度依

賴的售後服務，甚至包括別具一格的產品外觀。

3. 集中化策略( Focus )：策略是將產品或服務鎖定在某一特殊的利基市場，

這個利基市場可能是以地理、顧客型態或產品線的區隔為定義。一旦選定了市 場區隔，企業可視競爭對手的策略再決定焦點應放在差異化或成本領導上。集 中化策略一般僅針對一小範圍或區域的區隔市場，此為它與成本領導與差異化 策略最大之不同；採用集中化策略的企業，能提供對手所欠缺的產品或服務，

遠離競爭；潛在進入者與替代品較難克服集中化所建立的顧客忠誠度。集中化 能向顧客收取更高的價格。

要成功實施此三種一般性的競爭策略，需要不同的技巧與資源，這三種策略也 包含著不同的組織安排、不同的控制程序與不同的制度，因此企業應配合並發 揮本身的長處，追求競爭者尚未進入的利基。

圖 4 Michael E. Porter 三個基本策略

資料來源：Michael E. Porter ,Competitive Strategy:Techniques for

Analyzing Industries and Competitors,The Free Pres,1980,P.39

由 Michael E. Porter 的競爭策略文獻中，檢視三星電子在高科技產業中的發 展歷程，三星電子在差異化策略 (Differentiation)與全面成本領導策略 (Overall Cost Leade- rship)上有所行動與計畫，但並不採取大多數競爭對 手皆會使用的集中策略(Focus)，而在產品差異化的部分，三星電子一貫採取

高價位、高品質的市場定位，尤其在手機產業中尋求產業中具有獨特性，這種 獨特性可以來自三星的產品設計、品牌形象、技術創新，其手機產品具備特殊 屬性，能吸引特定的族群花費高價購買，因此而獲取比競爭廠商高的利潤，也 反應在成本優勢上(Cost advantage)。