研究背景與動機

根據英國市場研究機構 Future Horizons 的數據顯示，行動電話問世十餘年來一直 呈現高速的成長，截至 2008 年底為止，全球手機總出貨量為 11.8 億支，聯合國的 國際電信聯盟（ITU）「2009 的世界：資通訊的事實與數據」（The World in 2009: ICT facts and figures）研究全球市場的發展情況，顯示行動通訊持續維持強大的成長 力道，2009 年底全球的手機普及率將達 67%，行動電信用戶數達 46 億，全球手機產 值高達 1,931 億美元，此一市場大餅除了原有國際大廠急欲以自有品牌擴張版圖以 外，更有眾多其他代工或白牌業者加入。

台灣廠商以電腦產業代工產業聞名，包括廣達、仁寶、華碩、神達、鴻海等大廠，

而華碩與宏碁更在以自有品牌的筆記型電腦於國際獲得不錯的成績，電腦產業的發 展早期屬於高度垂直整合的模式，台灣企業一向是代工產業中的佼佼者，如廣達電 腦董事長林百里先生曾如此描述廣達電腦：「除了銷售，全部都是我們做的」，顯示 其擅長整合製程並專注於研發擴展，又因電腦產業與手機產業的發展模式類似，部 分原本從事電腦代工或發展自有品牌的台灣廠商並不採取集中(Focus)策略專注於 電腦領域，而紛紛投入手機產業，從手機的規格制訂、設計、零組件製造、組裝、

測試到包裝、行銷一手包辦，如明基、華寶、華冠、大霸，以及近幾年來的廣達、

仁寶、華碩、神達、甚至連鴻海、奇美等 PC 相關大廠都跳進來搶佔手機代工並試圖 推展自有品牌。

台灣企業的垂直整合策略能力與經驗並不遜於南韓三星，但台灣企業所締造的國際 品牌價值，以 2008 年的品牌價值調查結果來看，宏碁與華碩分別為 12 億美元與 13

億美元，卻與南韓三星的 176 億美元相差高達百倍，根據 Interbrand 所公佈的「2008 年台灣國際品牌價值調查」，台灣 20 大品牌的品牌總價值為 91.41 億美元，三星其 單一企業的品牌價值，更是台灣 20 大國際企業品牌價值全部加總的兩倍之多。

表 12008 年台灣國際品牌 TOP20

2008 排名 品牌 公司名 品牌價值 (億美元) 1 TREND MICRO 趨勢科技 13.26

2 ASUS 華碩電腦 13.24

3 ACER 宏碁 12.65

4 HTC 宏達電 12.02

5 MASTER KONG 康師傅 7.93 6 MAXXIS 正新橡膠 3.46 7 D-LINK 友訊科技 3.44 8 ZYXEL 合勤科技 3.34 9 SYNNEX 聯強國際 3.04 10 ADVANTECH 研華科技 2.99 11 GIANT 巨大機械 2.82 12 JOHNSON 喬山健康 2.60 13 TRANSCEND 創見資訊 2.44 14 UNI-PRESIDENT 統一企業 2.00 15 MERIDA 美利達工業 1.85 16 DANZE 成霖企業 1.60 17 GENIUS 昆盈企業 1.14 18 DEPO 帝寶工業 0.63

19 MSI 微星科技 0.50 20 BIOSTAR 映泰科技 0.46 資料來源：經濟部國際貿易局

資策會分析報告指出，2008 年台灣手機產業總出貨量規模達 1.2 億台，產值接近 150 億美元，2009 年台灣手機出貨佔全球比例雖佔 4%，智慧型手機也有 9%的成績，但 全球手機成長率自 2007 年開始已不若過去快速，2007 年前手機市場每年約有兩億 支的成長量，2007 年以後，每年只有約一億支左右的成長數，手機出貨成長數量不 似以往龐大，因此全球手機市場已不如 2007 年前一樣樂觀。全球手機各大廠的發展 模式也有所變化，以代工業務為主的台灣廠商過去多承接國際大廠手機訂單，使得 台灣手機業者在利潤上蒙受了極大的壓力；麥肯錫的全球調查也顯示，2003 全球手 機市場的利潤總和其中諾基亞就佔了 44%，三星占 14%，而代工廠商只佔很小的份額 6%；目前台灣手機代工廠超過 10 家，代工每台手機目前利潤空間約為 2~5 美元，代 工利潤比起自有品牌手機相差甚大，遲早以代工與提供關鍵零組件為主的台灣廠商 會迫於生產成本、規模競爭與低毛利現況，從代工品牌向自有品牌轉型成為台灣手 機代工企業必然的選擇。

麥可‧波特 (Michael E. Porter)在其 1998 年出版的『競爭策略』(Competitive Stra- tegy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors) 提出三種競爭策 略，其策略矩陣主要是根據兩個競爭策略的向度(競爭領域與競爭優勢)發展出三種 一般性的競爭策略：1.成本領導、2.差異化、3.集中化。

保持市場優勢的科技大廠，如不是具備其中兩種，便是至少具備其中一種競爭優勢，

更有許多大廠更是採取集中策略(Focus)以獲得領導地位，如諾基亞（Nokia）集中 於手機事業，是全球手機市場歷久不墜的領導者，並因此而涉足於印表機或是其他 資訊電腦產業；索尼(Sony)則致力於消費電子產品，卻不跨足於電子核心元件的製 造；英特爾則只專注於晶片生產，銷售的對象不在於終端消費者；這類型企業所採

取的做法，可能是在為特定客戶服務時，實現了低成本的成效；或是針對顧客的需 求做到了差異化；也有可能是在此一特定客戶範圍內，同時做到了低成本和差異化，

集中策略(Focus)為這些企業帶來優勢，也確保其市場領導者的角色。

而南韓三星集團（Samsung）卻採取與集中策略(Focus)截然不同的方式，三星的策 略一直是充分發揮其豐富產品系列的所有優勢；從 80 年代中期的電視、微波爐和錄 影機等低價家電，到 2003 年的液晶螢幕、電視與手機，三星投入每一種平面顯示技 術：從數位光處理(DLP)和矽基液晶(LCoS)，到電漿(PDP)和液晶(LCD)等各種技術，

不斷的拓展其產品線的寬度，涉足工業性產品、消費性電子產品、家電產品等不同 領域。三星推崇這樣的一種理念：「消費者是很善變的，市場更是反覆無常」。即使 不採取集中（focus）策略，三星相信賭上任何一種技術都可能會贏，因此三星不僅 擁有多條產品線，就市場佔有率上也有十多項產品居於主要地位。

圖 1 三星主要產品市佔率

資料來源"The Samsung Way"BusinessWeek June 2003,pp.56-64

三星是動態隨機存取記憶體（Dynamic Random Access Memory，DRAM）與非揮發性 快閃記憶體（NAND）的第二大領導供應商，僅次於英特爾(Intel)；於電信產業領域，

三星則是最早的 CDMA 手機與薄型液晶面板的供應商，更為僅次於諾基亞（Nokia）

的全球第二大手機供應商；憑藉著低成本與大量生產優勢，三星也長期位居液晶顯 示器（LCD）市佔率第一，2009 年高達 21.9%的市佔率，幾乎為排名第二的 LGE 的兩

倍。三星擁有多項不同領域的產品，包括半導體、家電、顯示器、手機等等，其市 佔率皆為世界第一。

因手機產業的生命週期非常短暫，三星擔心是否會因某款晶片來源延誤或缺貨，而 使其產品設計失敗，在手機產品的開發設計上，三星同時向 Agere、SkyWorks 和博 通(Broadcom)等不同的供應商購買 GSM/GPRS 基頻晶片，不同於競爭對手同一時期只 發展一種主要計畫與技術，三星同時採用三個或更多平行設計計畫，以實現相同的 產品(GSM/GPRS 手機)；三星也在各種 3G 手機中使用了博通(Broadcom)、高通 (Qualcomm)和英飛凌的基頻晶片，三星同時也必須同時動用三個設計團隊來實現同 一款產品。在三星，隨時都會有 70 到 90 項手機計畫同時展開，其中只有 25%最終 可投入量產，而這種資源投入是諾基亞(Nokia)等其他手機大廠所沒有的。

這也可以解釋為什麼三星堅持採用垂直整合的製造模式，除了投入向外取得專利與 保持多種供應商關係以外，三星集團本身所擁有多種資源策略似乎超出正常範疇，

特別是在其手機產品方面。三星將其手機產品定義為「數位融合平台」，可在其上充 分發揮自有記憶體、顯示器和 LSI 技術的優勢，充分展現其垂直整合的能力與優勢。

國內有許多針對三星的研究報告，提出除了垂直整合策略以外，三星的崛起在於成 功邁向品牌之路；有許多企業也了解，發展品牌是邁向國際與擴大市佔率的重要道 路，如宏碁集團創辦人施振榮先生所堅持品牌經營的微笑曲線。

產業結構與環境與台灣企業相類似的南韓三星電子，初期靠著不斷地模仿與複製他 人經驗成功擺脫代工模式邁向自有品牌發展，並以半導體製造為基礎，進入行動電 話與消費性電子產品，從上游開始至最下游的行銷與銷售、客服，建立一條垂直的 產業體系與產業鏈優勢，成功整合集團資源並快速開拓市場；三星所採取的並非是 波特的集中(Focus)策略，而是一種垂直整合並由核心事業擴展至周邊相關事業的策 略，除此之外，三星於品牌建立的投入，積極施行其策略品牌教育，努力維持產品

競爭力與高級形象自 2000 年起即勇往直追其競爭對手日本 SONY，不到 6 年的時間，

三星的全球品牌價值已經超越 SONY。

三星跟其他國際大廠相較投入手機產業甚晚，在快速變動的手機產業中卻有極為優 異的成績表現；1999 年即以 1880 萬支超越日本 Pasasonic，擠進全球前五大之列，

成為亞洲最大手機廠商，隨後在 2001 年又以 2823 萬支銷售量，擠下 Sony-Ericsson，

2005 年更擠下 Motorola(摩托羅拉)成為全球第二大手機供應商。

華碩於 2003 年推出第一支自有品牌手機，進軍手機市場多年，但華碩的手機產品能 見度卻始終很低;手機目前在華碩品牌中的營收比重約莫只占了三％，2008 年華碩 全球手機出貨量僅約四十萬支；反觀筆記型電腦和主機板部門，2008 年的出貨量是 約一千一百萬台（含 Eee PC）更凸顯出其手機產品的拓展不易；華碩在手機事業部 門歷經多年虧損仍不見起色後，於 2009 年 2 月與 Garmin 策略聯盟推出雙品牌策略 力挽狂瀾；宏碁於 2008 年 3 月更以溢價收購倚天資訊(ETEN)100%股權，試圖以併購 具備智慧型手持裝置開發經驗的廠商，延伸產品觸角至本身不甚熟悉的無線通訊產 業。過去明基也曾以 BenQ 為品牌試圖在手機品牌經營之路放手一搏，卻因西門子併 購案的失敗而獲得昂貴教訓，也讓許多台灣手機製造商在邁向品牌發展之路受到衝 擊，手機產品從產品的制訂、設計零組到包裝、行銷與通路的建立、甚至是最重要 的品牌經營，都是一項長遠的計劃，電腦和手持裝置的行銷邏輯大不相同。消費者

華碩於 2003 年推出第一支自有品牌手機，進軍手機市場多年，但華碩的手機產品能 見度卻始終很低;手機目前在華碩品牌中的營收比重約莫只占了三％，2008 年華碩 全球手機出貨量僅約四十萬支；反觀筆記型電腦和主機板部門，2008 年的出貨量是 約一千一百萬台（含 Eee PC）更凸顯出其手機產品的拓展不易；華碩在手機事業部 門歷經多年虧損仍不見起色後，於 2009 年 2 月與 Garmin 策略聯盟推出雙品牌策略 力挽狂瀾；宏碁於 2008 年 3 月更以溢價收購倚天資訊(ETEN)100%股權，試圖以併購 具備智慧型手持裝置開發經驗的廠商，延伸產品觸角至本身不甚熟悉的無線通訊產 業。過去明基也曾以 BenQ 為品牌試圖在手機品牌經營之路放手一搏，卻因西門子併 購案的失敗而獲得昂貴教訓，也讓許多台灣手機製造商在邁向品牌發展之路受到衝 擊，手機產品從產品的制訂、設計零組到包裝、行銷與通路的建立、甚至是最重要 的品牌經營，都是一項長遠的計劃，電腦和手持裝置的行銷邏輯大不相同。消費者