組織重整，二次創業（1987~2008）

1987 年李健熙接任為三星新任會長，並宣布了「二次創業」將三星發展方 向定為 21 世紀超級一流企業，並以「除了妻子女兒，一切都要更換」為口 號，期望徹底改變集團只追求產量而追求品質的惡習，而二次創業的焦點除 了進行積極的業務結構重整與拓展新業務以外，組織成整的改革目標就在三 星電子身上，將三星電子、半導體、通信合併為三星電子，徹底貫徹以質量 為主的經營理念。1980 年代三星致力於電子與重工業，進入國際性的高科 技領域並獲得極為傑出的聲譽。

1. 品質至上，組織瘦身

1990 年代的三星產品在國際間的印象為品質不佳與低價的象徵，高級百 貨公司不願意陳設三星家電產品，三星為了擺脫長期以來低價產品的包 袱，宣布實行「新經營」，「新經營」的核心就在於品質經營，關鍵就在 於設計能力，向豐田汽車學習推出生產線暫停制，一旦產品線上的產品 品質發生問題，立即停止整個生產線檢查問題，直到品質改善以後才開 始生產作業，生產線暫停制大幅提高了三星的產品品質，而三星也鼓勵 管理人員進入現場，將每天只是坐在辦公室內計算金額多少的數字管理 中，改變為必須走到作業現場掌握作業問題的走動管理，並推出為期半 年的品質管理訓練。「新經營」也包含了業務結構、國際人才的培養、

人力的加值訓練計劃與產品生產的多方面革新政策。

1997 年亞洲金融風暴以前，年收入超過 1000 億美元，經營事業從一般 民生消費家電，電視、冰箱、吸塵器、音響，跨足高科技領域的 DRAM、

SRAM、個人電腦到呼叫器，產品十分龐雜缺乏重心與發揮營運綜效，每 月虧損高達 50 億台幣，負債比例超過 200%，當時主要的獲利為半導體 事業，用來彌補其他事業的虧損，然而在 1996 年以後半導體利潤逐步 下降，導致三星的獲利也大幅衰退；三星宣布「經營原則的革新方案」， 三星大刀闊斧改革，將 85000 員工縮減至 54000 人，忍痛裁員三分之一、

脫售不賺錢的事業並致力降低負債，整頓了 34 種事業與 52 項產品，以 及海外的 12 家分公司；1999 年，三星集團子公司的數量從 1997 年的 59 家減至 45 家，貸款總數在兩年內下降 46%，負債率從 1997 年的 336%

下降到 1999 年的 166%，將事業體整合為四大領域：半導體、通訊、數 位媒體、生活家電以「數位科技」貫穿四大領域調整出新架構，凝聚集 團資源讓旗下部門產生綜效。

2. 經營品牌，選擇與集中

三星集團創立初期以發展多角化經營為目標，即使庫存尚未消化，也要

以追求產品數量完成規劃的任務量而生產，如此的經營方式，雖為集團 帶來效益，卻也導致諸多如盲目擴張、力量分散等問題。1997 年金融風 暴以後，三星的經營狀況更為險峻，三星集團意識到原有的經營方式造 成的問題必須改變，以因應快速的市場變化，三星已不能只是追求產量 與產能，而是必須強調高質量的產品，除此之外，也需在產品的差異化 上努力，讓三星的產品引領潮流才能保持領先地位。

三星集團對於集團下的各子公司部門重新進行規劃，採取「選擇與集中」

方式進行調整。「選擇」就是把集團最有競爭力與潛力的產品找出來，

再將這品產品「集中」在一起，發展自有的技術，以創造世界第一的產 品為目標。

三星研發關鍵零組件提供自家產品使用，持續開發液晶顯示器、系統單 晶片（SOC）等新一代關鍵零件，再讓其他產品來使用這些零件，如此 不但降低產品生產成本，也可根據市場反應調整零組件性能形成良性循 環；三星並以日常生活三種網路中心為概念，將產品延伸至三種連網架 構，個人電腦與印表機是辦公室的概念，手機或筆記型電腦是行動的概 念，數位電視或冰箱是家庭的概念，讓三種不同概念的產品都能互相溝 通，比如個人電腦裡的音樂可以傳到手機，手機裡的照片也可以傳到筆 記型電腦，同一種內容或訊息可以跨越不同的產品。1990 年代開始三星 將販售與研發各自為政，改為多項產品以概念化為基礎團體作戰，更加 發揮集團效益，也由類比時代的產品生產，跨入數位自有品牌時代，在 消費者心中大規模的製造印象也轉向高科技的品牌印象。

調整後的三星集團，將經營重心從產品質量上的發展，轉移到了以品牌 經營為主，「新經營」與「數位科技」發展後的十年，三星不僅有多項 產品獲得世界設計大獎，更進入世界 500 大企業，將近 20 幾種產品市 占率位居世界首位，三星品牌價值更於 2003 年高達一百零八億美元，

成為全球品牌價值提升最快的企業，2009 年全球百大品牌由第 21 位耀 升至第 19 位，品牌價值高達 17, 518 百萬美元，並在半導體、LCD、通

信等技術領域居於產業領先者的地位。

3. 組織調整，分權管理

80 年代以前的三星強調集中式管理，李健熙主掌的三星集團開始採分權 式管理，首先縮減李秉 喆時代的集團秘書室的人員，當時的集團秘書室，

猶如三星集團內的錦衣衛般監控集團內的所有活動，將秘書室的決策分 析權分，散至各分社與其他部門，並於幾年後將秘書室變更為「結構調 整本部」。「結構調整本部」與三星經濟研究所共同研究制訂三星集團的 未來戰略。1993 年三星集團對組織進行有史以來最龐大的調整，集團裡 理事一級與分社副社長職務變動人數高達 294 名，大幅替換近六成的部 門主管、調動 1200 名員工的職務，三星集團更以「年齡」與「績效」

為標準，晉升旗下公司四十六位 CEO 中的十二人、撤換另外的十三人。

除了拔擢很多技術部門以及具有國際經驗的人才以外，也對集團的老員 工進行職務再訓練或做其他退休安排。三星集團除了分權式，也強調透 明化的管理制度，為了促進企業的內部溝通，採用了「申聞鼓」的制度，

各層的管理者可以透過 24 小時傳真機的方式向高層表達意見。三星集 團積極於打破舊有管理體制，進行公司的全面改革，努力營造出一種內 部創新的新環境，鼓勵在技術與產品發展上積極進取的工作氣氛。